作业成本计算（PPT119P）

成本计算与管理传统成本计算原理作业成本计算与管理成本分类直接材料直接人工制造费用主要成本转换成本成本流动与分类直接材料直接人工制造费用在成品产成品销售产品成本销售及管理管理费用产品成本资产负债表存货销售产品销售收入毛利净利润期间成本直接成本共同成本甲原材料乙原材料丙原材料产品A产品B产品C产品D折旧费判断间接费用的成本区分直接成本以同一设备生产几种产品时,按产品直接判断、跟踪的成本。如：直接材料费共同成本各种产品的全部或一部分共同发生的成本。当以相同的机器生产两种产品时，机器折旧费等属于共同费用。部门部门个别费用部门共同费用物资检验物流业务制造1科2科类型1类型2类型3部门个别费用成本的发生场所和金额很清楚，可以按部门直接汇总的成本。部门共同费用在所有或一部分部门共同发生的成本。间接费用、共同费用必须分别按某种标准分摊成品成本分步成本计算（A产品）分批成本计算（B产品）原材料费间接费用辅助部门费用制造部门费用财务会计（交易数据）直接费用人工费用制造费用直接计入分摊按费用项目计算按部门计算按产品计算成本汇总程序按费用项目计算首先将成本按原材料、人工费用、管理费用的形式分类再辅以按功能的分类、与产品有关的分类，最后分成直接费用和间接费用按部门计算将费用项目算出的成本，再按各发生场所加以汇总。当按部门分别生产产品时，需要按部门分别计算各种产品的成本。为了正确地计算制造成本，需要按成本发生场所，合理地汇总成本，并将它合理地分配给在这里制造的产品，再按照产品生产经过的工序和部门的顺序，依次汇总成本。按产品品计算算按产品品进行行成本本计算算时，，要将将成本本要素素分别别按所所生产产的产产品加加以汇汇总。。这种成成本计计算方方式可可以分分为：：分步成成本计计算分批成成本计计算传统成成本计计算两两步制制程序序第一步步第二步步资源成本库(归集点)工厂或部门成本对象成本、、成本本（库库）归归集点点、成成本对对象作业成本库成本对象电动传送材料处理监督包装材料最后检查组装车间包装车间洗碗机洗衣机传统成成本计计算直接费费用全部按按照不不同的的产品品进行行汇总总；间接费费用只是特特定部部门发发生的的部门门个别别费用用和部部门共共同费费用，，这些费费用将将通过过适当当的分分摊标标准按按一定定比例例分摊摊。传统成本计计算辅助服务部部门为了帮助制制造部门顺顺利地进行行生产而提提供服务时时所发生的的费用将根根据各个部部门受到的的服务量，，分别由各各制造部门门分摊。制造部门汇总的间接接制造费用用将根据直直接作业时时间和机械械运转时间间等分摊标标准，分摊摊到各个产产品身上。。间接制造费费用的分摊摊假定某企业业生产A、B两种产品，，已知直接接材料和直直接人工在在不同产品品上发生的的金额。间接制造费费用必须分分摊到A、B产品上。假定制造部部门汇总的的间接制造造费用为720000元，，应根据直直接作业时时间分摊。。传统成本计计算A产品B产品合计年产量2000件1000件3000件直接材料（元）直接人工（元）间接制造费用（元）300000400000220000280000520000680000720000直接作业时间（小时）400030007000传统成本计计算直接作业时间（小时）分配率（元／小时）分摊额（元）A产品4000411429B产品3000308571合计7000102.857720000传统成本计计算A产品（2000件）B产品（1000件）总额单位总额单位直接材料直接人工间接制造费用300000400000411429150200206220000280000308571220280309制造成本合计1111429556808571809传统成本计计算的局限限性作业成本法法(ABC)的必要性影响企业盈盈利性的市市场力量：：低成本竞争争对手替代品的出出现（创新新）迅猛发展的的科技快速多变的的顾客需求求产品新特色色、多选择择的产品或或服务、产产品质量作业成本法法(ABC)的必要性企业的反应应：采取许多措措施以保持持其竞争优优势结果：成本本结构变化化对策：成本本管理的日日益重视作业成本法法(ABC)的必要性竞争对经理理们提出的的要求：了解产品、、客户、分分销渠道的的盈利性掌握利润和和成本动因因明确影响总总体盈利能能力的作业业或流程满足顾客需需求、快速速反应市场场之措施企业盈利、、成本信息息状况不一致的方方法和不全全面的分析析导致不同同工作小组组对同一产产品或客户户的业绩和和盈利能力力得出完全全不同的结结论：各部门的总总和与企业业总体不相相等不同角度（（如产品、、客户、部部门）得出出的盈利能能力结果，，与在最高高层次进行行加总之后后得出的结结果并不一一致。企业盈利、、成本信息息状况成本和盈利利能力信息息的不全面面或不正确确，导致据据此作出的的战术决策策和战略决决策的不正正确性。解决方案：：ABC可以为多角角度分析提提供更好的的、一致的的管理信息息作业成本计计算原理作业消耗资资源成本对象（产品、客客户、部门门）消耗作业作业成本计计算两步制制程序资源源成本对象(产品/客客户/部门门)成本库(归归集点):作业或作业业中心资源动因作业动因作业成本计计算基本步步骤第一步确确认主要要作业中心第二步将将成本(资源）分配作业中中心第三步将将成本分分配到各种成本对对象资源成本资源成本资源成本作业A作业B作业C产品A产品B产品C步骤1－作作业的确定定采购部门销售上的确确定、订货货、交货期期的确认等等销售部门业务承揽的的处理、顾顾客访问、、估价报告告、收回货货款、投诉诉的处理、、公司内部部营销会议议、报告等等步骤1－识识别作业并并进行作业业分析4类作业单位级作业业(unit-levelactivity)完成单位产产品所发生生的作业批别级作业业(batch-levelactivity):因每批产品品而发生的的作业产品级作业业(product-levelactivity):为支持不同同产品的生生产而发生生的作业设备级作业业(facility-levelactivity)在总体上支支持产品生生产而发生生的作业步骤2－作作业中心的的设置各项作业都都设立相应应的作业中中心，然后后对各自的的间接制造造费用进行行汇总。例如：通过过对设计、、零部件集集散、材料料采购、机机械作业、、组装、检检查、搬运运等各项作作业进行汇汇总，就可可以设立有有效的作业业中心。步骤3－将将资源成本本分配给作作业典型的资源源动因：公用事业----仪仪表表数薪酬作业----雇雇员员人数调整作业----调调整整次数材料整理作作业----材材料移动动次数机器运行作作业----机机器小时时门卫、清洁洁作业----空空间大大小步骤4－确确定作业动动因将与各项作作业的成本本有密切关关系的数量量数据作为为分摊的基基准（成本本动因）。。例如：就零零部件集散散来说，订订购单上的的数量、订订购零部件件种类数等等通常作为为分摊基准准来考虑。。步骤4－将将作业成本本分配给成成本对象典型的作业业动因：采购订单份份数验收单份数数检验报告数数或时数零部件储存存数支付次数直接人工小小时机器小时步骤5－最终产品品的明确化化使用分配基基准将各项项作业的成成本分配到到各产品中中，然后进进行成本计计算。步骤5－将将作业成本本分配给成成本对象典型的成本本对象：产品服务顾客部门业务单位间接制造费费生产现场检查材料采购设计A产品B产品直接材料费费直接人工费费设计次数零部件数检查数组装时间／机械时间间作业中心作业动因作业成本分分配作业成本计计算作业金额作业动因作业量单位作业成本作业成本合计合计ABAB材料采购100000采购次数1064100006000040000检查340000检查项目20000100001000017170000170000机械作业280000作业时间70004000300040160000120000合计720000－－－－－－－－－－390000330000作业成本计计算A产品（2000件）B产品（1000件）总额单位成本总额单位成本直接材料300000150220000220直接人工400000200280000280间接制造费用材料采购检查机械作业600001700001600003085804000017000012000040170120合计1090000545630000830北方高科有有限公司案案例生产和销售售两种打印印机。有关关资料如下下：作业及其动动因实际作业传统成本计计算法下工工厂间接成成本分配直接人工小小时分分配配率分分配额($)普通型750001500000豪华型25000500000合计计100000$20/DLH2000000单位间接成成本：普通型：$1500000／／15000＝＝$100豪华型：$500000/5000=$100传统成本计计算制下产产品盈利能能力分析豪华型普普通型单位售价$400$200单位产品成成本直接材料和和人工20080工厂间接成成本100100单位成本300180产品利润$100$20作业成本计计算（1）（（2）（（3）（（4））=(2)/(3)作业动因成成本作作业消消耗作作业分配率率工程作业时时间$12500012500$10调整次数3000003001000机器小时150000015000010包装单数量量75000150005间接成本分分配豪华型打印印机（1）（（2）（（3）（4）＝（（2）／（（3）（5）作业动因分分配率作作业量间间接成本本单单位间间接成本工程作业时时间$105000$50000$10调整次数100020020000040机器小时1050000500000100包装单数量量5500250005间接成本分分配普通型打印印机（1）（（2）（（3）（4）＝（（2）／（（3）（5）作业动因分分配率作作业量间间接成本本单单位间间接成本工程作业时时间$107500$75000$5.00调整次数10001001000006.67机器小时10100000100000066.67包装单数量量51000500003.33ABC制下产品盈盈利能力分分析豪华型普普通通型单位售价$400$200单位成本直接材料和和人工$200$80工厂间接成成本技术$10$5.00调整406.67机器运行10066.67包装51553553.3381.67161.67利润$45$38.33作业成本计计算的实证证结果在传统的产产品/服务务成本制度度下，往往往会高估标标准化、大大批量生产产的产品的的成本，且且往往会高估达5%-15%。相反反地，小批批量、顾客客化产品或或服务的成成本则往往往会被低估估，且低估估达、50%。当ABC充分发挥其其潜能时，，成本计算算可通过分分销渠道、、顾客细分分和／或地地理区域等等进行。以作业为基基础的产品品／服务成成本可包括括分销、销销售、工程程设计以及及一般和管管理成本。。作业成本本计算的的实证结结果组织往往往会惊奇奇地发现现，当考考虑到所所有与开开发、分分销、生生产、营营销和销销售相关关的作业时时，很多多分销渠渠道、顾顾客细分分和地域域划分都都变得无无利可图图了。一个组织织若发现现60%-70%的顾顾客能带带来100%的的报告利利润，那那是一点点儿也不不奇怪的的。资源动因因资源耗费费业务活动动（作业））成本对象象（流程、、产品、客户户)成本动因绩效评价指标流程改进作业动因因ABM成本视角角成本视角角作业分析析成本动因因分析业绩分析析ABM从业务流流程的角角度消除除浪费作作业，达达到消减减成本、、改善经经营状况况的目的的。依据ABM进行经营营革新：：对所有的的活动进进行筛选选，按照顾客客满意度度标准将将所有活活动（作作业）区区分为产产生顾客客价值的的增值作业业非增值作作业。依据ABM进行经营营革新增值作业业促进和强强化其工工作效率率非增值作作业予以撤销销或消除除依据ABM进行经营营革新为降低成成本必须须重视现现场和流流程导向向意识：：产品流程程变革，，缩短产品品开发时时间缩短产品品交货时时间排除多余余浪费、、不合理理和重复复现象，，实现经营营效率化化顾客服务务的渗透透成本的降降低质量的改改善依据ABM进行经营营革新根据ABC编制作业业预算进行业绩绩分析，，据以了了解：无效作业业无效作业业成本改善作业业ABM在业务改改善方面面的作用用把握业务务流程（业务活活动）增值作业业设定行业基准非增值作作业减少或消消除本公司业务改善善ABM在业务改改善方面面的作用用掌握成本本动因分析造成成非增值值作业的的原因了解他同同改善活活动的关关系例如：“获得业业务订单单”作业业的相关关原因：：订单票据据的页数数销售人员员数“发送货货物”作作业的相相关原因因：产品单位位数量距离重量等ABM在业务改改善方面面的作用用确定问题题和成本本降低活活动在把握问问题的基基础上，，通过日日常作业业，降低低成本：：减少浪费费的时间间消除无效效率作业业和重复复性作业业机械化重组和整整合利用外部部资源ABC工作原理理流程／中中心作业动因：处处理件数数服务部门产品客客户户复核编码支票服务储蓄货币市场A分行B分行J.SmithXYZ公司公司信托住房信贷ABC的战略性性作用1.提提供真实实的成本本数据从作业层层次收集集成本信信息，按按因果关关系进行行成本分分配，保保证了成成本信息息的真实实性间接制造造费用管管理可视视化解决了从从产品、、客户、、组织机机构等多多角度核核算成本本的一致致性问题题ABC的战略性性作用2.优优化业务务流程和和成本结结构产品耗费费作业，，作业耗耗费资源源控制成本本的关键键在于：：业务流程程的优化化作业的持持续改善善－－ABMABC的战略性性作用3.有有效支持持市场定定位决策策企业市场场定位应应解决的的问题：：应开发和和推广何何种产品品？产品应确确定什么么样的价价格？产品应该该卖给谁谁才能盈盈利？何种分销销渠道向向客户销销售产品品？用ABC信息进行行盈利能能力分析析作业成本本计算的的应用战略成本本管理产品成本本计算客户的盈盈利能力力经营成本本管理战略规划资源管理绩效管理理作业管理成本降低作业预算盈利能力力分析ABC如何进行绩效评价如何进行定价哪些产品需要促销哪些客户有盈利利用哪些分销渠道那些产品需要促销？分析产品和劳务的利润贡献和其相关性的影响

那类客户有利可图，为什么？识别客户或不同客户类型的真实成本/盈利水平如何定价？识别产品和劳务的真实成本和盈利水平如何考评绩效？识别成本性态的责任（责任成本）选用那些分销渠道？分析备选分配渠道的成本和绩效赢得竞争优势顾客盈利利能力分分析不管所处处行业如如何不同同，通过过顾客盈盈利能力力分析，，我们可可以发现现企业之之间的许许多共同同点。许多公司司通过顾顾客盈利利能力分分析后惊惊讶地发发现，在在它们所所服务的的顾客中中，不能能为企业业提供利利润的顾顾客比例例是如此此之大。。一般说说来，超超过30％的顾顾客是不不能为企企业创造造任何价价值的，，这不是是特殊情情况，而而是规律律。顾客盈利利能力分分析企业的利利润和损损失在顾顾客中分分布的巨巨大不平平衡性，，已经成成为影响响企业生生存和发发展的战战略问题题。企业业解决这这类问题题的方法法是采用用以丰补补欠的策策略，用用可盈利利顾客创创造的利利润来弥弥补不盈盈利顾客客的损失失，以便便维持顾顾客的忠忠诚度比比例。这这种策略略一个致致命的缺缺陷是它它很容易易受到竞竞争对式式的攻击击，他们们会努力力吸引那那些最具具盈利性性的顾客客，如果果企业的的盈利顾顾客比例例只有30％，，那么，，危险是是显而易易见的。。顾客盈利能力力分析管理理论总是是拿出帕累托托定律来说明明这个问题。。按照这个定定律，20％％的顾客创造造了公司80％的利润。。这显然是不不正确的。20％的顾客客也许会带来来公司80％％的销售量，，但利用利润润指标来衡量量，情况可能能就截然不同同了。因为销销售量不一定定带来利润，，而且这种利利润在不同的的顾客之间的的分布也是极极其不平衡的的。资料来源：ThisillustrationwasdevelopedbyKajStorbacka,CRMCustomerRelationshipManagement,Ltd.顾客盈利能力力分析顾客盈利能力力分析能够对对现有的顾客客重新进行分分类，可以更更有效地指导导企业的营销销和服务工作作的开展。企业应当关注注那些为企业业利润贡献大大的顾客群体体。20％的优质质客户带来80％的利润润顾客盈利能力力分析根据KajStorbacka对商业企业的的调查，满意意顾客中有相相当大一部分分是不能为企企业带来利润润的，这些顾顾客的交易量量通常是很小小的，尽管并并不总是这样样。更深入的的考察会发现现，即使交易易量很大的顾顾客也并不都都是盈利的顾顾客。因此，顾客可可以分为这样样几类：少量购买并满满意的不盈利利顾客、大量购买的不不盈利顾客、、少量购买的盈盈利顾客、大量购买的盈盈利顾客。对这些顾客的的管理显然需需要不同的策策略、不同的的方法。顾客盈利能力力分析企业A购买量大量中等量少量－0＋＋顾客关系盈利利能力ⅤⅥⅢⅣⅠⅡ顾客盈利能力力分析企业B购买量大量中等量少量－0＋＋顾客关系盈利利能力ⅤⅥⅥⅢⅣⅣⅠⅡⅡ顾客盈利能力力分析如果企业不了了解不同顾客客或顾客群对对企业利润的的贡献，就没没有办法采取取恰当的策略略。例如，对那些些不盈利的少少量顾客应当当提供一种不不同的而且费费用相对低廉廉的服务系统统。如企业鼓励那那些零散的顾顾客充分利用用网上企业或或者在家里利利用计算机来来付款，而对对大量购买但但不盈利的顾顾客则采用另另外的策略。。顾客盈利能力力分析需要注意的是是，从企业财财务报表或报报告中获取这这些资料是相相当困难的，，因为财务会会计系统是按按产品了设计计的，而不是是按顾客来设设计的。因此此，需要对会会计数据进行行单独分析－－－顾客盈利利能力分析。。顾客盈利能力力分析--确定合适适的产品和客客户组合传统战略：“向所有客户户提供所有产产品”已经不再奏效效面临的问题：：潜在客户和产产品数量的增增加，企业资资源有限顾客盈利能力力分析关键性对策：：发现盈利市场场或产品组合合结合企业自身身竞争优势选择决定为谁谁服务以及如如何提供服务务。必须确定合适的产品和服务务组合，在合适的市场提供给给合适的客户群体顾客盈利能力力分析高市场份额并并注意味着高高利润关键不是你拥拥有大量的顾顾客，而是拥拥有合适的顾顾客，并留住住这些顾客要想从你的顾顾客关系管理理投资中获取取回报，首先先要搞清楚你你公司的利润润地带在哪里里金钱无法买到到顾客的忠诚诚顾客盈利能力力分析设某公司生产产销售甲产品品，其顾客分分为大顾客群群、中顾客群群、小顾客群群三类，向他他们销售产品品的数量、金金额等指标如如下表所示：：顾客盈利能力力分析根据ABC信息，可得出出各顾客群的的盈利能力如如下：销售收入％经经营营利润％大顾客群38.167.3中顾客群22.732.8小顾客群39.2(0.1)顾客盈利能力力分析顾客盈利能力力分析顾客盈利能力力分析顾客盈利能力力分析顾客盈利能力力分析困难：支持产品管理理和客户盈利利能力的分析析信息是相互互矛盾的，客客户盈利和产产品盈利不能能同时实现。。对策：采用一套综合合信息解决方方案，同时满满足产品和客客户两个视角角的要求。这一解决方案案应该涵盖客客户所使用的的所有产品系系列和服务。。顾客盈利能力力分析产品管理过程程产品的整体概概念设计、营营销、培训、、监督、定价价、交付（包包括包装、上上市、分销、、监督）。顾客盈利能力力分析客户盈利能力力过程定位并定义客客户群、制定定财务目标和和期望、招揽揽客户、产品品和服务的捆捆绑、达成交交易（包括客客户定价、客客户初始转换换、培训、完完成合同所需需的其他工作作）、监控。。顾客盈利能力力分析产品管理系统统将从垂直的方方向或单纯从从交付系统收收集信息客户视角对各个垂直产产品和系统产产品信息进行行合并。建立在产品视视角基础上的的客户盈利能能力视角能够够全面地反映映企业总体经经营和生产情情况。顾客盈利能力力分析按帐户或产品代码划分的收入、平均余额及作业量作业定义、作业分析、及其与与产品的联系,单位成本表按产品、帐户和客户的收入、平均余额和作业量帐户与客户相互联系并按客户分类的客户静态数据按责任划分的成本数据，以及当成本金额较大时按产品和客户划分的例外数据由于计算机无法自动生成或因咨询业务而无法从系统中获取的数据，采用人工收集作业成本法，按产品和客户进行比较分析和报告。（包括部门内及跨部门）顾客盈利能力力分析顾客类型细分分全面成本管理理1.本公司司的业务流程程和作业2.这些业业务流程和作作业的成本有多大大？3.为什么么成本会很高高？－审查非增值值业务流程和和作业4.如何改改进业务流程程和作业－改进机会、、成本削减5.我们的的工作情况如如何？－绩效评价分析深度业务流程分析作业成本计算流程价值分析流程改进／成本削减绩效评价全面成本管理理全面成本管理理机构不能管理理成本本身，，而是要管理理导致成本发发生的内在流流程和作业传统成本管理理和成本削减减方法：降低成本预算算在部门层次考考核实际费用用按比例进行成成本削减裁员等全面成本管理理传统成本管理理的结果：并未删除产生生成本的动因因－－作业成本会恢复到到原有水平除非工作量会会真正减少，否则，成本本削减行为只只能是导致更更少的人来完完成同样的工工作，最终仍仍会带来企业业成本的不自自觉上升。全面成本管理理削减作业，成成本自然就会会减少Peter··F·Drucker：“唯一真正有效效的成本削减减途径就是同同时减少作业业。一个应注注意的细节是是，要尽量删删去那些无效效的成本，但但不能轻意去去做那些不该该做的事”。业务流程分析析应该将企业视视为相互关联联的业务流程程网。每一个业务流流程是一系列列相关作业的的集合，而且且由多个部门门共同承担整整个流程的责责任。业务流程和作作业在企业中中水平流动。。一个部门从从事多个不同同流程相关的的作业；而单单个流程要由由企业中的多多个部门来实实施。业务流程分析析流程分析能使使企业围绕管管理目标和客客户需要中心心安排任务，，而不必改变变组织。外部客户：购买产品或服服务，要求高质、廉廉价、快速服服务内部客户：利用上有单位位的输出作为为自己的输入入，自己的输输出将为下有有单位的输入入，要求保质、保保量、保时间间。业务流程分析析全面成本管理理的关注点：：确定客户需要要满足客户需要要的必备工作作完成工作的成成本节约方法法不关注：组织结构和部部门业务流程分析析的步骤确定相关作业业确定并论证对对其他领域的的输入要求估计完成作业业所需时间确定作业动因因和作业使用用者确定每项作业业对顾客需要要的价值确定根本原因因找到引起成本本或作业发生生的原因。流程动因：不兼容的系统统多余的流程（（如多余的数数据录入）设计粗糙的数数据收集工具具（很差的表格格）妨碍工作流程程的工作领域域控制不足或过过度控制等流程价值分析析定义从客户的角度度出发考核每每项作业和任任务，并按是是否满足增值值或非增值标标准进行归类类。增值作业实际增值作业业：为了满足足客户需要经营增值作业业：本身并不能增增值，但是经经营活动所必必需的流程价值分析析非增值作业实现期望产出出并不需要进进行的作业客户认为不重重要、不愿意意支付其费用用的作业例如：存储、、返工等根据流程价值值分析的信息息，就可进行行成本削减、、流程改善等等。全面成本管理理的细分能力力1号流程这些流程ABC和作业成本有多大1号作业2号作业3号作作业为什么流流程价成本很高值值分析析根本原因分析如何改进改改进机会客户服务咨询接到咨询调查－客户帐户－产品政策－支付选择答复咨询令人迷惑的帐户报表多种支付方式重新设计表格限制选择方式增值和非增值值成本分析ABC传统方法增增值作作业非非增值作业总总计计工资119211设备2112场地租赁费43.50.54应计利息1－－11日常管理费3213总计计2115.55.521控制流程中的的非增值因素素增值----流程的客户户愿意为这个个活动付钱流程----增值链但流程中对输输出不直接产产生价值的活活动究竟占多多大比例?----思考的企业比比例不高国际研究结果果:流程中增增值活动时间间占全流程周周期的比例通通常不到5%,大量的资资源和时间浪浪费在非增值值活动（作业业）上.流程中非增值值作业作业与作业之之间缓慢传递递和等待,造造成时间上的的延误;过多的检查、、评审点，导导致流程整体体效率的下降降；不能第一次执执行正确导致致的返工，造造成时间上的的延误和成本本增加；复杂的客户界界面，或太多多的客户接触触点，导致沟沟通上的障碍碍，造成顾客客的不便、时时间上的延误误和顾客满意意度的下降控制流程中非非增值作业的的方法消除或压缩等等待和传递时时间优化检查、评评审点减少返工优化客户接触触点消除或压缩等等待和传递时时间将串行活动变变成并行活动动在产品开发流流程中导入并并行工程思想想，市场、采采购、生产、、财务、售后后服务等职能能部门及早介介入，可以加加快产品上市市时间。消除或压缩等等待和传递时时间合并内部的界界面（环节））流程中如果涉涉及得角色太太多，就意味味着转手的环环节太多，容容易造成延误误，沟通障碍碍而易出错。。IBM信贷业务流程程从客户提出出信贷申请到到返回信贷结结果要经过公公司内部5个个环节处理，，流程周期要要1－2周，，而流程实际际操作性时间间不到1.5个小时，大大多数时间浪浪费在公文旅旅行上，后来来将5个角色色合并为2个个角色，结果果等待和传递递的时间就大大为降低，流流程的周期缩缩短为4个小小时。将专业性相近近的作业整合合到一个角色色去执行，可可以提高留成成的整体效率率，降低人工工成本。消除或压缩等等待和传递时时间调整各环节的的地理位置，，压缩传递时时间压缩每个环节节的时间，规规定时间期限限优化检查、评评审点本来目的为了及时发现现偏差并加以以纠正，以减减少损失。实际执行效果果销售流程中合合同评审环节节太多，丧失失商机物料采购流程程中层层审批批，导致采购购周期太长产品开发流程程中审批点效效率太低等等等领导审批成了了行政干预，，领导签字的的实际作用：：体现权力和和导致流程周周期缓慢优化检查、评评审点实际执行效果果克莱斯勒公司司的办公用品品审批流程流程中控制点点过多，降低低控制功效某高科技公司司物料报