企业战略管理提要

企业战略管理提要

一、战略管理的基本涵义与特征

（一）战略管理的基本涵义

广义的战略管理是指运用战略管理思想对整个企业进行管理；狭义的战略管理是指对企业战略的制订、实施和控制进行管理。因此，狭义的战略管理可以分为三大块，即战略分析与制订、战略选择及评价和战略实施及控制。

关于战略管理的涵义，国外管理学界形成了10个流派：（1）设计学派：将战略形成看做一个概念作用的过程；（2）计划学派：将战略形成看做一个正式的过程；（3）定位学派：将战略形成看做一个分析的过程；（4）企业家学派：将战略形成看做一个预测的过程；（5）认识学派：将战略形成看做一个心理的过程；（6）学习学派：将战略形成看做一个应急的过程；（7）权力学派：将战略形成看做一个协商的过程（8）文化学派：将战略形成看做一个集体思维的过程；（9）环境学派：将战略形成看做一个反应的过程；（10）结构学派：将战略形成看做一个变革的过程；其中（1）～（3）为说明型学派；（4）～（9）为实际制定与执行过程学派；（10）为综合型学派。（二）战略管理的基本特征（1）企业战略具有全局性。（2）企业战略具有长远性。（3）企业战略具有指导性。（4）企业战略具有现实性。（5）企业战略具有竞争性。（6）企业战略具有风险性。（7）企业战略具有创新性。（8）企业战略具有相对稳定性。（9）企业战略必须与企业管理模式相适应。（10）企业战略应与战术、策略、方法、手段相适应。战略性思维的内容主要有

以下几点：（1）超前意识。（2）长远意识。（3）全局意识。（4）权变意识。（5）创新意识。（6）人本意识。二、战略分析与制订

I．企业外部环境分析

IA．企业宏观环境分析（一）政治环境因素分析（1）企业所在地区和国家的政局稳定状况。（2）执政党所要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性。（3）政府对企业行为的影响。（4）法律对企业的影响。（5）各种政治利益集团对企业活动产生影响。（二）经济环境因素分析

（1）社会经济结构，主要包括五方面的内容，即产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构，其中最重要的是产业结构。（2）经济发展水平。（3）经济体制。（4）经济政策，包括综合性的全国经济发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策、金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政策等。（5）社会购买力。（6）消费者收入水平和支出模式。（7）消费者储蓄和信贷。（三）社会文化环境因素分析

1．文化传统2．价值观3．社会发展趋向4．消费者心理5．社会各阶层对企业的期望6．人口因素（四）科技环环境因素分析析1．科技环境变变化给企业经经营带来的影影响（1）科学技术的的迅速发展，，使商品从适适销到成熟的的时间距离不不断缩短，大大部分产品的的市场生命周周期有明显缩缩短的趋势。。（2）技术贸易的的比重加大。。（3）劳动密集型型产业面临的的压力将加大大。（4）发展中国家家劳动力费用用低的优势在在国际经济联联系中将被削削弱。（5）流通方式将将向更加现代代化发展。（6）生产的增长长也越来越多多地依赖科技技的进步。（7）对企业的领领导结构及人人员素质提出出更高要求，，甚至全新的的观念等。2．企业的科技技环境因素（1）社会科技水水平；（2）社会科技力力量；（3）国家科技体体制；（4）国家科技政政策；（5）科技立法。。IB．企业微观环境境分析潜在进入者行业内的竞争争者现有行业间的的竞争买方供应方替代品新进入者的威胁胁买方计价还价价的能力供应商讨价还价的能力替代产品或服服务的威胁波特五种竞争争力量均衡图图l.买方对行业内内的影响（1）行业内企业业的产品的差差别化程度。。（2）买方对价格格的敏感程度度。（3）买方拥有行行业内企业成成本结果信息息的程度。（4）买方行业与与供应商行业业的集中程度度。（5）买方的采购购量的大小。。（6）买方的转换换成本。（7）购买者后向向一体化的可可能性。后向向一体化即购买者也开开始从事原材材料的制造和和销售，也就就是说，进入入供应商的经经营领域。2．供方对行业业内企业影响响例如，他们可可以通过提价价来转嫁他们们不断上升的的成本，或降降低所提供商商品或服务的的质量来降低低成本。但要要使这样的变变动长期有效效，供应商应应该比他们的的顾客更具有有讨价还价的的能力。3．替代品威胁胁例如，零售商商店不仅同其其他零售商店店竞争，而且且还同邮购商商店竞争。因因此，管理者者必须密切关关注那些质量量有所改进的的或价格有所所下降的替代代品。放松管管制和科技进进步为一大批批替代品从传传统产品那里里抢夺市场份份额提供了可可乘之机。例例如，金融业业的放松管制制使很多原来来只能由银行行从事的业务务变成可以有有许多非银行行机构来经营营。同样，激激光照版技术术的发展产生生了传统铅印印版本书籍的的替代品。4．新加入者的的威胁行业内企业携携捷足先登之之利可以对入入侵者形成一一定的进入屏屏障，但究竟竟能否阻止新新加入者的入入侵，还要取取决于进入与与退出屏障的的高低。进入入屏障主要包包括：（1）行业内企业业的规模经济济性。（2）学习或经验验效应。（3）行业内企业业已经建立起起一些与规模模无关的其他他优势。这些些优势与企业业的规模大小小没有关系，，包括：行业业内企业拥有有专有（或专专利）技术，，已占据最佳佳的地理位置置，已控制了了最佳或主要要的原材料来来源，已形成成了较为丰富富的学习效应应。（4）产品差异。。（5）资金需求。。（6）顾客的转换换成本。（7）进入分销渠渠道的难易程程度。（8）预期的市场场增长率。（9）行业内企业业已受到政府府政策保护。。（10）预想的报复复。（11）退出屏障。。虽然这是一种种普遍的分析析新加入者的的因素清单，，但在不同的的行业，阻碍碍新加入者的的因素也不同同。在啤酒行行业，产品差差异是最大的的进入障碍；；在重工业行行业，最大的的进人障碍是是大量的资金金需求；由于于不能建立广广泛的销售渠渠道，美国的的农产品很难难在日本及其其邻近国家拓拓展市场。在在商业软件行行业，虽然可可以从新加入入者那里得到到更好的产品品，但转换成成本，其中包包括习惯等会会迫使顾客继继续使用原先先的产品。5．行业内企业业的竞争（1）行业内企业业的数量和力力量对比。当当企业数量很很少而规模都都很大时，行行业表面比较较平静，竞争争潜流在深处处涌动，直到到发生引发行行业结构变化化的大地震。。（2）行业内企业业的差别化与与转换成本。。（3）战略赌注。。（4）在许多传统统行业，由于于历史的原因因，沉淀了各各自的行业游游戏规则，企企业只在游戏戏规则的范围围内竞争，很很少越雷池而而动。如巧克克力行业，你你可以改变包包装的大小，，但标价不能能有大的改变变。而在计算算机、信息技技术等新兴行行业，则没有有这么多规矩矩，因此，竞竞争就更激烈烈，位次变动动也更频繁。。（5）行业的分散散与集中程度度。分散行业业竞争较弱，，而集中的行行业则具有较较高强度的竞竞争，尤其是是在由分散向向集中的过渡渡时期。国内内彩电行业的的竞争就是最最好的例子。。（6）投入与退出出壁垒。（二）行业竞竞争力量结构构分析实例——空运产业竞争争结构分析A．替代产品带来来的压力（1）商业联络业业务领域。当当今许多航空空公司将其主主要的市场营营销战略放在在吸引为商业业目的乘坐飞飞机的旅客身身上。商务客客占我国国内内客总数的80%。航空公司在在此领域面临临的替代产品品竞争来自两两方面：一方面是来自自那些提供视视听电话、电电话会议设备备、传真机、、电子邮件这这一类高级电电信器材的供供应商。例如如电话公司现现在已经能够够提供廉价的的全球性通信信手段，并且且在不久的将将来能将纯声声音通信辅之之以形象、场场景通信，经经理人员将会会既节省时间间又降低成本本，还能免受受长途劳顿之之苦。另一方面的竞竞争来自水陆陆运输商。当当然，在2，400公里以上的中中、远程航线线上，水陆运运输对空运构构不成威胁。。但是，就短短程航线而言言，水陆运输输的地位不可可轻视，尤其其是在1，500公里以下的航航线。（2）度假旅游业业务。与商业业联络业务相相比，在度假假旅游业务方方面可以替代代空运的方式式就更多了。。由于度假旅旅游对于世界界上大多数人人来说是一个个奢侈品，因因此，主持这这一市场的航航空公司必须须提醒自己：：本公司正在在与其他的奢奢侈品和服务务供应商竞争争。航空公司司有三件事要要做：一是说说服顾客乘坐坐飞机旅行；；二是想办法法让顾客选择择本公司；三三是诱导顾客客飞向该航空空公司航班所所到之处。（3）航空货运业业务。一般把把航空货运业业务分为五类类：紧急货运运、日常性的的易腐性货运运、日常性的非易易腐性货运、、特快专递和和邮件。在很多市场中中，由于空运运费用较昂贵贵（往往高出出地面运输价价格的十倍）），发货人更更愿意采用轮轮船、火车、、卡车等地面面运输方式托托运货物。B．供应商(供方)的争价能力具备下述六项项特点的供方方集团往往可可以给航空公公司带来较强强大的压力：：（1）当供方产业业由几个公司司支配，且其其集中化程度度比空运业高高时，供应商商在向较为分分散的航空公公司销售产品品时，往往能能在价格、质质量及交货期期上施加相当当的影响；（2）当航空公司司并非供方集集团的主要客客户时，则供供方往往会自自抬身价；（3）当供方产品品成为航空公公司的主要投投入资源时，，由于这种产产品对航空公公司产品的质质量至关重要要，使得供方方在争价时又又多了几块砝砝码；（4）当供方集团团的产品已针针对航空公司司而差别化时时，航空公司司打“供应者者牌”的可能能性就变得非非常小；（5）当供方集团团表现出前向向联合的现实实威胁时，航航空公司在与与供应商争价价时底气明显显不足；（6）当供方集团团在向空运业业销售中不必必与替代产品品竞争时，供供方争价的声声音自然就高高了八度。举例：与国航航有关的供方方1．油料公司在国内市场上上，中国航空空油料总公司司长期以来是是各航空公司司唯一的供应应商。2．飞机制造公公司国航机队规划划的特点就是是以波音系列列为主，共有有各型波音飞飞机44架。机型单一一、先进，对对机组管理、、维修管理和和企业形象等等方面都很有有利。但其弊弊端表现在对对波音公司产产品的争价能能力有限。结结合国航的未未来规划和国国家的统一部部署，在国航航未来的机队队大家庭中将将引入空中客客车A340。这样样国国航航的的主主要要飞飞机机供供应应商商就就是是两两家家。。3．航航材材公公司司中国国航航空空器器材材总总公公司司隶隶属属于于民民航航总总局局，，全全权权代代表表中中国国各各航航空空公公司司对对外外采采购购飞飞机机，，实实际际上上是是中中间间商商的的角角色色。。4．飞飞机机发发动动机机公公司司目前前世世界界上上飞飞机机发发动动机机制制造造公公司司仍仍保保持持三三足足鼎鼎立立之之势势。。美美国国的的通通用用电电器器公公司司、、普普惠惠公公司司和和英英国国的的罗罗·罗公公司司长长期期以以来来竞竞争争激激烈烈。。5．机机上上供供应应品品制制造造商商机上上供供应应品品包包括括餐餐食食、、纪纪念念品品、、报报刊刊杂杂志志等等物物。。6．劳劳动动力力““组组织织””在国国外外，，航航空空公公司司的的高高技技术术雇雇员员(飞行行员员、、机机务务维维修修员员等等)、普普通通员员工工大大多多数数有有自自己己的的工工会会。。欧欧美美这这一一类类的的工工会会的的力力量量很很强强大大，，例例如如泛泛美美航航空空公公司司的的破破产产与与工工会会的的不不合合作作有有很很大大关关系系。。从从国国内内航航空空公公司司的的长长期期发发展展看看，，人人力力资资源源管管理理方方面面的的主主要要问问题题有有两两个个：：一一是是缺缺乏乏经经营营管管理理人人才才；；二二是是员员工工素素质质跟跟不不上上发发展展要要求求。。7．机机场场航空空公公司司与与机机场场之之间间的的关关系系可可分分为为两两类类：：一一类类是是航航空空公公司司与与驻驻地地所所在在机机场场之之间间的的关关系系，，在在国国内内，，这这类类关关系系大大多多不不理理想想；；另另一一类类是是航航空空公公司司与与其其航航班班经经停停机机场场之之间间的的关关系系，，这这类类关关系系比比较较和和谐谐。。有有些些机机场场和和航航空空公公司司、、管管理理局局是是一一家家，，如如新新疆疆乌乌鲁鲁木木齐齐机机场场、、云云南南昆昆明明机机场场，，往往往往不不让让其其他他国国内内航航空空公公司司飞飞进进去去或或限限制制其其航航班班密密度度。。8．飞飞机机租租赁赁公公司司著名名的的飞飞机机租租赁赁公公司司有有YLFC、GECAS和BAS等。。我我国国航航空空公公司司从从20世纪纪90年代代以以来来大大多多数数已已尝尝到到了了““买买飞飞机机不不如如租租飞飞机机””的的甜甜头头，，但但他他们们应应注注意意到到飞飞机机租租赁赁的的利利弊弊。。C．买方方的的议议价价能能力力1.旅行行代代理理，国内内一一般般称称之之为为代代理理人人。。在在当当今今许许多多国国家家，，70%以上上的的客客票票都都是是通通过过旅旅行行代代理理订订购购的的。。2．旅旅游游经经营营商商由于于很很多多休休闲闲旅旅客客不不只只是是希希望望买买一一张张机机票票，，他他们们还还希希望望得得到到吃吃、、住住、、行行、、玩玩一一条条龙龙服服务务。。这这种种需需求求的的存存在在，，使使旅旅游游经经营营商商应应运运而而生生。。他他们们与与旅旅行行社社、、饭饭店店、、出出租租车车公公司司、、商商店店、、餐餐馆馆等等供供应应商商讨讨价价还还价价，，最最后后得得到到一一揽揽子子服服务务的的最最低低价价格格。。这这种种行行当当在在国国外外方方兴兴未未艾艾，，成成为为航航空空公公司司的的重重要要顾顾客客，，在在国国内内已已崭崭露露头头角角。。3．集集运运商商和和包包销销商商集运运商商与与旅旅游游经经营营商商的的不不同同在在于于，，他他们们只只为为了了获获得得价价格格便便宜宜的的座座位位与与航航空空公公司司讨讨价价还还价价，，并并不不负负责责膳膳宿宿和和中中转转接接送送等等项项目目，，因因为为有有不不少少旅旅客客喜喜欢欢自自行行安安排排时时间间表表和和食食宿宿地地点点。。在在大大多多数数情情况况下下，，欧欧美美的的集集运运商商也也是是包包销销商商，，所所谓谓包包销销是是指指将将其其一一航航班班上上一一段段时时期期内内一一定定百百分分比比的的客客票票包包销销出出去去；；如如果果卖卖不不出出去去，，可可以以在在一一定定提提前前期期内内退退回回航航空空公公司司。。4．有有决决策策权权的的旅旅客客和和货货主主这是是指指点点名名要要某某家家航航空空公公司司的的消消费费者者。。国国航航在在这这类类旅旅客客中中的的优优势势比比较较明明显显，，他他们们出出于于安安全全因因素素往往往往首首选选国国航航航航班班，，将将价价格格因因素素排排在在第第二二位位。。这这一一类类型型的的旅旅客客和和货货主主是是唯唯一一能能将将顾顾客客、消费费者者和和买买方方三三种种身身份份统统一一起起来来的的人人。。5．机机场场、、省省局局、、航航站站在国国内内，，某某些些新新通通航航的的机机场场、、航航站站和和航航班班很很少少的的机机场场、、省省局局、、航航站站，，往往往往有有求求于于航航空空公公司司飞飞往往他他们们那那里里。。为为了了打打消消航航空空公公司司怕怕亏亏损损的的念念头头，，他他们们往往往往与与航航空空公公司司签签订订包包销销协协议议，，保保证证航航班班达达到到航航空空公公司司所所期期望望的的客客座座率率。。6．货运运代理理公司司在欧美美航空空货运运市场场上，，80%以上的的出口口货物物和90%以上的的进口口货物物都是是通过过这个个方式式运输输的。。由于于国内内货运运代理理业集集中程程度远远远高高于客客运代代理，，航空空公司司的压压价能能力就就很有有限。。7．急件件运输输公司司和捷捷运公公司如今急急件运运输公公司和和捷运运公司司中有有一些些公司司已开开始用用自己己的飞飞机承承运货货物，，变成成了航航空公公司的的直接接竞争争对手手。D．进入者者的威威胁1．国内内航空空运输输市场场的进进入威威胁在20世纪80年代末末90年代初初国内内航空空运输输市场场上，，曾出出现过过“航航空公公司热热”。。近年年来基基本上上没有有批准准成立立新的的航空空公司司，中中国航航空公公司和和天鹅鹅航空空公司司是无无独有有偶的的例外外。航空公公司必必须警警惕以以下两两种进进入者者的威威胁，，一是是在局局部市市场上上某公公司要要加入入进来来，比比如在在北京京一乌乌鲁木木齐航航线上上，北北方航航空公公司虽虽然停停飞了了，但但条件件成熟熟时它它还会会卷土土重来来；二二是国国内某某些航航空公公司可可能采采取兼兼并、、合并并等方方式成成立新新的航航空公公司。。2．国际际航空空运输输市场场上的的进入入威胁胁据统计计，1994年国际际客运运量世世界前前30名的空空运企企业中中，就就有19家直接接飞中中国。。国际际市场场上的的竞争争程度度比国国内市市场更更激烈烈、更更复杂杂，觊觊觎中中国市市场的的外国国航空空公司司为数数不少少，而而它们们之间间多种种形式式的联联合往往往能能越过过国家家间的的双边边或多多边协协定与与国内内航空空公司司展开开直接接或间间接的的竞争争。如如美利利坚航航空公公司(AA，世界第第一大大航空空公司司)并末参参与与与中国国通航航，但但从1995年开始始在北北京设设立办办事处处，可可谓用用心良良苦。。E．产业现现有企企业间间的竞竞争的的特点点1．国内内空运运市场场上的的竞争争要素素安全的的重要要性在在空运运业是是绝对对排在在第一一位的的。除除此以以外，，国内内空运运市场场上的的竞争争要素素分为为两个个级别别。第第一级级别是是影响响力较较大的的四个个因素素：航航班时时刻、、航线线、定定价和和航班班频率率；第第二级级别是是影响响力较较小的的五个个因素素：设设备、、服务务、舒舒适、、忠诚诚和总总体感感觉。。2．国际空运运市场上的的竞争要素素从管制性的的国际空运运市场到放放松管制下下的国际航航空运输市市场，竞争争要素的作作用也有很很大差别。。在前一个个市场上，，政府保持持着强有力力的控制权权，公众利利益被摆在在第一位；；在后一个个市场上，，政府不再再控制或很很少控制航航空公司的的运营，利利润被当成成主要目标标。在国际航空空运输市场场上，竞争争的本质是是政府的专专制的权力力。这种权权力可用来来制定规章章、制定法法律、调整整竞争要素素以利于国国有航空公公司。国际际航空运输输市场上的的竞争要素素共有六项项：运价、、航班频率率、市场准准入、设备备、服务、、广告。F．在航空运输输业中政府府的力量l．行业管理者者对外负责与与其他国家家的谈判，，为本国航航空公司的的生存和发发展争得有有利的环境境和政策;对内负责适适航管理、、基础设施施建设管理理、公平竞竞争管理、、空运安全全管理、服服务质量监监控、航空空公司成立立的审批等等事宜。2．投资者迄今为止，，世界上绝绝大多数的的国际航空空公司都是是国有企业业或国家控控股，政府府对航空运运输业的干干预程度由由此可见一一斑。3．延伸的竞竞争者国内大多数数中小航空空公司的后后台或是国国家有关部部委，或是是某些地方方政府，此此时政府直直接加入了了现有航空空公司之间间的竞争；；当中央和和地方两级级政府联合合出资兴办办机场时，，政府扮演演的是供方方的角色；；当政府通通过宏观调调控政策鼓鼓励发展高高速公路和和铁路时，，它是在扶扶植航空运运输的替代代品；邮政政当局与航航空公司签签订航空邮邮件合同，，有关部委委还通过红红头文件规规定出国公公干者必须须乘坐中国国民航班机机(很多外国政政府规定政政府官员出出国须乘本本国国旗航航空公司的的航班)，此刻政政府充当当的是买买方的角角色；不不少地方方政府一一直保持持着办航航空公司司的高昂昂热情，，他们正正做着培培养航空空运输市市场进入入者的事事情。。。4．军事指指挥者例如在海海湾战争争期间，，美国的的航空公公司就为为美军运运送了大大量的人人员和装装备。II．企业内部部环境分分析IIA．内部环境境的分析析程序第一步，，对企业业经营状状况的主主要方面面进行调调查，找找出影响响企业战战略方向向的方面面，进行行更深入入的分析析。这些些方面被被称之为为内部战战略要素素。第二步，，通过有有关分析析方法，，明确企企业每一一内部战战略要素素的作用用，即这这些要素素到底是是形成企企业经营营优势，，还是形形成企业业劣势，，同时据据此确定定关键战战略要素素。第三步，，根据上上述内部部分析结结果，再再结合企企业外部部环境的的分析结结果，就就能确定定企业的的战略地地位，企企业管理理当局可可以以此此为依据据拟订战战略方案案。确定内部部战略要素战略要素素评价确定内部部关键战略要素素与企业战略地地位可以用职职能法、、价值链法法和资源法确定定企业的内部战战略要素。评价方法法：加乘评比比法、历史业绩绩比较法、成功功财务比率分析析法、产业成功功要素评价矩阵阵法、SWOT分析法依据战略略要素评价结果果，确定企业的的内部关键战略略要素及战略地地位企业内部条件件分析步骤IIB．内部环境的分分析内容（一）财务状状况1．一般的财务务指标包括销销售利润率、、资产利润率率、资本利润润率、每股平平均收益、流流动比率、酸酸性测试比率率(速动比率)、存货周转率率、资本结构构等。2．利润来源的的分布如何？？有无提高投投资收益率的的规划？3．有无筹措短短期资金和长长期资金的能能力？渠道如如何?4．财务主管人人员是否为将将来设计出资资产负债表和和损益表?5．是否具备一一个严密的现现金管理系统统?6．财务人员是是否具有税务务计划方面的的知识?7．是否建立起起了有效的成成本控制系统统？8．是否有一个个高效和适宜宜的成本核算算系统?（二）产品线线及竞争地位位1．在本企业的的产品或服务务中，其优势势和劣势是什什么?是设计问题、、质量问题、、成本问题还还是交货问题题？2．企业是否具具有使其获得得竞争优势的的某些专利?这些专利何时时到期?3．本企业的产产品或服务目目前拥有多大大的市场占有有率?这个市场占有有率的稳定程程度如何?这个市场占有有率是集中于于少量的顾客客还是分散的的?市场占有率的的变化趋势如如何？4．本企业的产产品或服务是是否容易受到到经济周期变变化的影响?5．各种不同的的产品线在市市场营销、工工程技术和生生产制造等方方面有多大的的协同性?6．现在的和潜潜在的顾客怎怎样评价本企企业的产品或或服务?7．市场研究人人员、研究与与开发人员和和推销人员是是否在为新产产品的开发而而有效地工作作?（三）生产设设备状况1．生产设备的的数量是否充充足？构成怎怎样？自动化化程度如何？？有无过剩的的能力和扩充充的可能?效率如何？2．所有生产设设施(包括厂房面积积等)是否很有效率率？是否充足足？有无扩充充的余地？（四）市场营营销能力1．本企业的市市场营销人员员是否充足？？素质如何？？能否开展有有效的营销工工作？2．本企业采用用了什么样的的销售渠道？？是否有效?3．本企业一贯贯采取的定价价策略是什么么?4．本企业收集集市场信息的的能力如何？？是否对顾客客的需求有充充分的了解?5．是否具备开开拓新市场的的能力？6．本企业的促促销及广告活活动是否有效效？有无极大大的想象力和和创新性?7．本企业是否否能为顾客提提供各种售前前和售后服务务?（五）研究与与开发能力1．各类研究与与开发人员的的数量、构成成、知识结构构如何?2．研究与开发发人员的研究究能力如何？？是否已经开开发出重要的的新产品?3．研究试验设设备的数量、、构成及装备备程度如何?4．研究经费是是否充足？是是否占销售额额很大的比例例？是否能够够满足不断变变化中的市场场需要?5．研究与开发发的组织管理理能力如何?（六）管理人人员的数量及及素质1．最高层管理理人员是由什什么人或群体体构成的？他他们的知识结结构、年龄结结构如何?2．最高管理层层的管理风格格是什么?呈现出什么样样的管理模式式(专制的还是参参与的)?3．最高管理层层中占统治地地位的价值体体系是什么?4．在涉及完成成计划、降低低成本和提高高质量等实施施和控制方面面，中层管理理人员和作业业层管理人员员的数量及素素质如何?（七）职工的的数量及素质质1．职工的数量量是否充足?2．职工的技能能和熟练程度度怎样？这些些技能是否能充分满足当当前和未来的的需要？3．职工的工作作态度如何？？出勤率怎样样?以及职工的激励水平平如何?4．本企业的工工资政策是否否合适?5．企业有无一一个职工遴选选、培训及晋晋升系统?（八）组织结结构1．现有的组织织结构是什么么类型?2．是否有一个个正式的组织织结构图？3．组织结构中中的责权关系系是否明确？？4．现有的组织织结构在实现现企业目标的的工作中是否有效地合合作并且是高高效率的？5．每个组织结结构的计划和和控制工作是是充分还是过分繁冗的的?（九）过去的的目标和战略略1．企业过去几几年中的主要要目标是什么么？这些目标标是否都已达达到?这些目标是否否适合企业自自身?2．企业已采用用了哪些战略略？这些战略略是否取得了了成功?三、战略选择择及评价（一）稳定定发展战略顾名思义，稳稳定发展战略略不是不发展展不增长，而而是稳定地、、非快速地发发展。一个稳稳定的发展战战略具有如下下一些特征：：1．公司(企业)满足于它过去去的效益，继继续寻求与过过去相同或相相似的战略目目标。2．期望取得的的成就每年按按大体相同的的百分数来增增长。3．公司司继续续以基基本相相同的的产品品或服服务来来满足足它的的顾客客。一些公公司之之所以以采用用稳定定发展展战略略是有有多种种原因因的，，其中中一些些原因因如下下：1．管理理层可可能不不希望望承担担较大大幅度度地改改变现现行战战略所所带来来的风风险。。因为为当改改革需需要新新的技技能时时，它它会对对使用用以前前所学学技能能的人人员形形成威威胁。。此外外，成成功企企业的的管理理者通通常认认为，，过去去行之之有效效的战战略将将来仍仍会有有效，，因此此无需需改变变现行行战略略。2．战略略的改改变需需要资资源配配置的的改变变。已已经建建立起起来的的公司司要改改变资资源配配置模模式是是很困困难的的，通通常需需要很很长时时间。。3．发展展太快快可能能导致致公司司的经经营规规模超超出其其管理理资源源，进进而很很快发发生低低效率率的情情况。。4．公司司的力力量可可能跟跟不上上或不不了解解可能能影响响其产产品和和市场场的变变化。。稳定发发展战战略的的优点点是能能够保保持战战略的的连续续性，，不会会由于于战略略的突突然改改变而而引起起公司司在资资源分分配、、组织织机构构、管管理技技能等等方面面的变变动，，保持持公司司的平平稳发发展。。但稳稳定发发展战战略也也有一一些缺缺点，，主要要是：：第一一，由由于公公司只只求稳稳定的的发展展，可可能会会丧失失外部部环境境提供供的一一些可可以快快速发发展的的机会会。如如果竞竞争对对手利利用这这些机机会能能加速速发展展的话话，则则企业业处于于非常常不利利的竞竞争地地位。。第二二，采采用稳稳定发发展战战略可可能会会导致致管理理者墨墨守陈陈规、、因循循守旧旧、不不求变变革的的懒惰惰行为为。（二））发展展战战略略发展展战战略略亦亦称称增增长长战战略略。。采采用用发发展展战战略略的的公公司司表表现现出出如如下下特特征征：：（1）公公司司不不一一定定比比整整个个经经济济发发展展得得更更快快，，但但确确实实要要较较产产品品销销售售的的市市场场发发展展得得要要快快。。（2）公公司司试试图图延延缓缓甚甚至至消消除除其其行行业业中中价价格格竞竞争争的的危危险险。。（3）公公司司定定期期地地开开发发新新产产品品、、新新市市场场、、新新工工艺艺及及老老产产品品的的新新用用途途。。（4）公公司司总总是是获获得得高高于于行行业业平平均均水水平平的的利利润润率率。。（5）公公司司不不是是去去适适应应外外界界的的变变化化，，它它们们试试图图通通过过创创新新和和创创造造以以前前未未存存在在的的新新的的需需求求，，来来使使外外界界适适应应它它们们自自己己。。1．集集中中生生产产单单一一产产品品或或服服务务的的战指以以快快于于过过去去的的增增长长速速度度来来增增加加销销售售额额、、利利润润额额或或市市场场占占有有率率。。执执行行这这一一战战略略的的可可能能性性是是由由于于：：（1）在在相相关关市市场场内内缺缺少少一一条条完完整整的的生生产产线线(产品品线线缺缺口口)。（2）在在有有关关市市场场内内或或通通向向有有关关市市场场的的销销售售渠渠道道上上，，缺缺乏乏实实体体分分配配系系统统或或实实体体分分配配系系统统不不完完善善(分配配缺缺口口)。（3）市市场场未未充充分分地地被被利利用用(利用用缺缺口口)。（4）竞竞争争对对手手的的销销售售量量(竞争争缺缺口口)。为了了填填补补这这些些缺缺口口，，企企业业可可以以采采取取如如下下一一些些措措施施和和手手段段：：（1（2）在现有产品线内开发新产品。（3）扩大实体分配及销售范围，向国内外新地域扩张。（4）在一个地域内扩充分配及销售网点。（5）在现有的销售网点内，扩充货架，改善地点和产品的陈列方式。（6）通过广告、促销和特殊的定价方法来鼓励未曾使用者使用企业的产品，鼓励很少使用者更经常地使用本企业的产品。（7）通过定价策略、产品差别化和广告手段，向竞争对手的市场渗透。采取取集集2．同同心心多多样样化化战战略略同心心多多样样化化战战略略是是指指公公司司增增加加或或生生产产与与现现有有产产采用这种发展战略，公司既可保持它的经营业务在生产技术上的统一性，同时又能将经营风险分散到多种产品上去。许多成功的企业通常都采取同心多样化战略。3．纵纵向向一一体体纵向一体体化战略略是企业业在两个个可能的的方向上上扩展现现有经营营业务的的一种发发展战略略，它包包括前向向一体化化战略和和后向一一体化战战略。前前向一体体化战略略是企业业自行对对本公司司产品做做进一步步深加工工，或对对资源进进行综合合利用，，或公司司建立自自己的销销售组织织来销售售本公司司的产品品或服务务的战略略。如钢钢铁企业业自己轧轧制各种种型材，，并将型型材制成成各种不不同的最最终产品品即是前前向一体体化战略略。后向向一体化化战略则则是企业业自己供供应生产产现有产产品或服服务所需需要的全全部或部部分原材材料或半半成品，，如钢铁铁公司自自己拥有有矿山和和炼焦设设施;纺织厂自自己纺纱纱、洗纱纱等。纵向一体体化战略略的优点点：（1）后向一一体化战战略可使使企业能能对所用用原材料料的成本本、可获获得性以以及质量量等具有有更大的的控制权权。（2）如果一一个企业业的原材材料供应应商能获获得较大大利润时时，通过过后向一一体化企企业可将将成本转转化为利利润。（3）前向一一体化战战略可使使企业能能够控制制销售和和分配渠渠道，这这有助于于消除库库存积压压和生产产下降的的局面。。（4）当企业业产品或或服务的的经销商商具有很很大毛利利时，通通过前向向一体化化战略企企业可增增加自己己的利润润。（5）采用纵纵向一体体化战略略，通过过建立全全国性的的市场营营销组织织机构以以及建造造大型的的生产厂厂而从规规模经济济中获益益。因为为规模经经济会导导致较低低的总成成本，从从而增加加了利润润。（6）一些企企业采用用前向或或后向一一体化战战略来扩扩大它们们在其一一特定市市场或行行业中的的规模和和势力，，从而达达到某种种程度的的垄断控控制。纵向一体体化战略略的风险险：（1）由于纵纵向一体体化使企企业规模模变大，，要想脱脱离这些些行业就就非常困困难。此此外，由由于规模模大，要要使企业业的效益益有明显显的改善善，就需需要大量量投资于于新的经经营业务务。（2）由于公公司纵向向规模的的发展，，不仅需需要较多多的投资资，而且且要求公公司掌握握多方面面的技术术，从而而带来管管理上的的复杂化化。（3）由于前前向、后后向产品品的相互互关联和和相互牵牵制，不不利于新新技术和和新产品品的开发发。（4）可能产产生生产产过程中中各个阶阶段的生生产能力力不平衡衡问题。。因为各各个生产产阶段的的最经济济的生产产批量或或生产能能力可能能大不相相同，从从而导致致有些阶阶段能力力不足而而有些阶阶段能力力过剩。。4．复合合多样样化战战略复合多多样化化战略略是指指公司司增加加与现现有的的产品品或服服务、、技术术或市市场都都没有有直接接或间间接联联系的的大不不相同同的新新产品品或服服务。。复合多多样化化战略略的优优点表表现在在：（1）公司司可向向几个个不同同的市市场提提供产产品或或服务务，以以分散散经营营风险险，追追求收收益的的稳定定性。。（2）当多多个部部门(行业)单位在在一个个公司司内经经营时时，它它们可可充分分利用用公司司在管管理、、市场场营销销、生生产设设备、、研究究与开开发等等方面面的资资源，，产生生协同同效应应，从从协同同中获获益。。（3）可对对公司司内的的各个个经营营单位位进行行平衡衡。在在某些些经营营单位位处于于发展展或暂暂时困困难之之时，，公司司可从从其它它经营营单位位获得得财力力上的的支持持。（4）公司司向具具有更更优经经济特特征的的行业业转移移，以以改善善公司司的整整体盈盈利能能力和和灵活活性。。但是，，公司司在选选择复复合多多样化化战略略时，，要谨谨慎从从事，，切记记不要要为多多样化化而多多样化化。复复合多多样化化战略略最主主要的的弱点点是带带来企企业规规模的的膨胀胀，以以及由由此带带来管管理上上的复复杂化化。如如果公公司管管理者者对新新扩充充的管管理业业务一一点也也不熟熟悉的的话，，则后后果更更糟。。另外外，实实施复复合多多样化化战略略需要要大量量的投投资，，因此此，要要求公公司具具备较较强的的资金金筹措措能力力。（三））防御御战略略1．抽资资转向向战略略指减少少公司司在某某一特特定领领域内内的投投资。。在下列列情况况下，，公司司可采采取抽抽资转转向战战略：：（1）企业业的某某些领领域正正处于于稳定定或日日益衰衰退的的市场场中。。（2）企业业某领领域的的市场场占有有率小小，且且扩大大市场场占有有率的的费用用又太太高;或者市市场占占有率率虽然然很高高，但但要维维持，，会花花费愈愈来愈愈多的的费用用。（3）企业业的某某一领领域不不能带带来满满意的的利润润，甚甚至还还带来来亏损损。（4）如减减少投投资，，销售售额下下降的的幅度度不会会太大大。（5）公司司如减减少该该领域域的投投资，，则能能更好好地利利用闲闲散资资源。。（6）企业业的某某领域域不是是公司司经营营中的的主要要部分分。2．调整整战略略调整战战略的的目的的是企企图扭扭转公公司财财务状状况欠欠佳的的局面面，提提高运运营效效率，，使公公司能能渡过过危机机，希希望情情况将将发生生变化化，那那时再再采用用新的的战略略。在实施施调整整战略略时，，可采采取下下面的的一些些措施施和行行动：：（1）更换换高层层和较较低层层的管管理人人员；；（2）削减减资本本支出出；（3）实行行决策策集中中化以以控制制成本本；（4）减少少新人人员的的录用用；（5）减少少广告告和促促销支支出；；（6）一般般性的的削减减支出出，包包括解解雇一一些人人员；；（7）强调调成本本控制制和预预算；；（8）出卖卖一些些资产产；（9）加强强库存存控制制；（10）催收收应收收帐款款。3．放弃弃战略略当抽资资转向向战略略或调调整战战略失失效时时，通通常采采用放放弃战战略。。所谓谓放弃弃战略略是指指卖掉掉公司司的一一个主主要部部门，，它可可能是是一个个战略略经营营单位位，一一条生生产线线，或或者一一个事事业部部。阻止公公司采采取这这一战战略的的障碍碍来自自三个个方面面：第一是是结构构上的的障碍碍。一一项业业务的的技术术以及及固定定资产产和流流动资资产的的特点点阻止止放弃弃。第二是是内部部依存存关系系上的的障碍碍。第三是是管理理方面面的障障碍。。包括括：放放弃对对管理理者的的荣耀耀是一一种打打击;放弃在在外界界看来来是失失败的的象征征；放放弃威威胁管管理人人员的的前途途；放放弃与与社会会目标标相冲冲突等等；对对管理理人员员的激激励体体制与与放弃弃某一一业务务背道道而驰驰。4．清算算战略略这种战战略是是通过过拍卖卖资产产或停停止全全部经经营业业务来来结束束公司司的存存在。。对任任何公公司的的管理理者来来说，，清算算是最最无吸吸引力力的战战略，，只有有当其其它所所有的的战略略全部部失灵灵后才才加以以采用用。然然而，，及早早地进进行清清算较较之追追求无无法挽挽回的的事业业对企企业来来说可可能是是较适适宜的的战略略。格鲁克(W·Glueck)对《幸福》杂志登载的的358家公司在45年中所做战战略选择进进行过研究究，发现各各公司采用用的各种战战略的频率率如下：发展战略54.4%组合战略28.7%稳定发展战战略9.2%防御战略7.5%四、战略实实施及控制制I．导致战略规规划及实施施失败的常常见错误1．对竞争环环境判断失失误。2．不合时宜宜的假设前前提。3．被日渐侵侵蚀的竞争争优势。4．盲目扩张张自损价值值。5．受制于组组织结构。。6．失控。公司失控通通常有两个个起因：一一是公司盲盲目追求某某些武断而而固执的目目标；二是是公司战略略控制体系系失衡，无无法在公司司文化、激激励系统和和行为规范范三者之间间形成均衡衡。7．领导失效效。II．战略实施成成功五要素素始终如一的的顾客取向向持续的改善善管理中的成成功要素执行的坚决决性理念和价值值员工的整体体性战略成功五五要素（一）始终终如一的顾顾客取向①专业化。②集中精力。。③高质量。④制造一次性性效果，避避免可替换换性。⑤快速适应。。⑥国际化。⑦制造可见的的能力。（二）持续续的改善①小步前进——积少成多。。②在工作小组组中寻找问问题答案。。③系统地使用用创造性的的想法。④学习热爱错错误。⑤学习遗忘。。⑥让全体员工工进行市场场研究。（三）员工的的整体性①网络化组织织。②取消等级制制度，制造造扁平结构构。③树立个人责责任心。④集体领导。。⑤制造信息纽纽带。⑥倾听/赞扬/认可。⑦拿出些时间间给员工。。⑧开拓成功的的领域——制定个人发发展计划。。⑨系统地施行行与效益挂挂钩的奖金金。⑩通过更好的的培训形成成竞争优势势。（四）理念和和价值①企业理念：：企业的力力量源泉。。②企业文化：：运作比写写下来更重重要。③框架：企业业的游戏规规则。④接受反面意意见，制造造紧张气氛氛。⑤强硬的决定定也要做一一一不要犹犹豫。⑥问题的等级级结构方案案。⑦计划就是用用来改动的的。⑧以灵活性作作为企业的的根本法一一一高速市市场营销。（五）执行的的坚决性①共同制定目目标。②目标是成功功的前提。。③目标表述。。④可操作化。。⑤让员工参与与目标表述述。⑥目标视觉化化。⑦想象力的力力量。⑧实现目标——通向目标的的道路。III．战略控制的的类型及过过程（一）战略略控制的类类型l．回避控制问问题（1）高效自动动化（2）管理集中中化（3）风险共担担指企业可以以将内部的的一些风险险与企业外外的一些组组织共同分分担，例如如与保险公公司签订协协议等。这这样，企业业就可以不不必担心某某些职工的的工作会严严重的影响响企业的利利益，从而而形成对企企业的控制制威胁。（4）转移或放放弃某些经经营活动2．具体活动动的控制（1）行为限制制这种方式可可以通过两两种途径来来实现:一是利用物物质性的器器械或设施施来限制员员工的行为为；另一是是利用行政政管理上的的限制，员员工必须按按照各自的的职责进行行工作。（2）工作责任任制（3）事前审查查这种审查主主要是指职职工工作完完成前所作作的审查，，可以纠正正潜在的有有害行为，，达到有效效的控制。。3．绩效控制制这种控制形形式以企业业的绩效为为中心，通通过绩效责责任制来达达到有效的的控制。绩绩效控制系系统一般要要求确定预预期的绩效效的范围；；根据绩效效范围衡量量效益;根据效益对对那些实现现绩效的人人员给以奖奖励，对没没有完成绩绩效的人给给以惩罚。。4．人人员员控控制制（1）实实施施职职工工训训练练计计划划，，改改善善工工作作分分配配，，提提高高关关键键岗岗位位上上的的人人员员的的能能力力；；（2）改改进进上上下下级级的的沟沟通通，，使使企企业业职职工工更更清清楚楚地地知知道道与与理理解解自自己己的的作作用用，，将将自自己己的的工工作作与与企企业业中中其其他他群群体体的的工工作作很很好好地地加加以以协协调调；；（3）建立具有内内在凝聚力的的目标和高效效协作的工作作团队，促成成同事间的互互相控制。（二）战略控控制过程企业战略目标标效益标准衡量实际效益益评价实际效益益纠正措施和权权变计划反馈战略控制过程程图五、福特汽车车公司的战战略选择实践践及经验（一）通过集集中生产单一一产品的早早期发展战战略在早期，福特特公司的发展展是通过不断断改进它的单单一产品——轿车。在1908年制造的T型轿车比以前前所有的车型型有相当大的的改进。在它它生产的第一一年，就销售售了10000多辆。1927年，T型轿车开始将将市场丢给了了它的竞争对对手。福特公公司又推出了了A型轿车，该型型车流行了几几种车体款式式和富于变化化的颜色。当当A型轿车开始失失去市场、输输给它的竞争争对手的时候候，在1932年，福特汽车车公司又推出出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercurt型车成为福特特汽车公司发发展中档汽车车市场的突破破口。福特汽车公司司也通过扩大大地区范围进进行发展。在在1904年，它进入加加拿大市场的的举动就证明明了这一点。。也是在它的的发展早期，，福特公司采采用了同心多多样化战略，，在1917年，开始生产产卡车和拖拉拉机，并且在在1922年，收购了林林肯汽车公司司。（二）纵向一一体化战略福特汽车公司司的多样化生生产集团是后后向一体化战战略的杰出实实例。下面介介绍福特公司司在这一集团团中几个部门门的作用。1．塑料生产部部门——供应福特公司司百分之三十十的塑料需求求量和百分之之五十的乙烯烯需求量。2．福特玻璃生生产部门——供给福特北美美公司的轿车车和卡车所需需的全部玻璃璃，同时也向向其它汽车制制造商供应玻玻璃。这个部部门也是建筑筑业、特种玻玻璃、制镜业业和汽车售后后市场的主要要供应商。3．电工和燃油油处理部门一一一为福特汽汽车供应点火火器、交流发发电机、小型型电机、燃油油输送