关键绩效指标课件

第四节关键绩效指标

—KeyPerformanceIndicator第四节关键绩效指标

—KeyPerformanceI1一、建立目标KPI的几种方法一、建立目标KPI的几种方法21、关键策略目标KSO法按"外、内、影响"顺序建立KSO法的KPI按"方法、能力"顺序建立KSO法的KPI怎么实现自己的目标？

实现目标的策略是什么，方针是什么？

按什么方法和思路去工作？

首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？

1、关键策略目标KSO法按"外、内、影响"顺序建立KSO法的32、关键成果领域KRA法按"对象成果"的顺序建立KRA法的KPI按"成果属性"顺序建立KRA法的KPI必须在哪些方面取得成绩？

成果分为哪几个方面？

目标由哪几个结果构成的？

站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？

把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了。2、关键成果领域KRA法按"对象成果"的顺序建立KRA法的4

3、关键成功因素CSF法按"短板"顺序建立KSO法的KPI另一种按"最需要做的是什么？"建立CSF法的KPI什么能够促使我们成功？

影响成功的因素是什么？

我的短板是什么？

我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？

3、关键成功因素CSF法按"短板"顺序建立KSO法的KP5

4、关键业务板块KBA法按工作性质划分，建立KBA法的KPI按工作业务划分，建立KBA法的KPI我现在的工作分哪几部分？

在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？

按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？

业务工作分哪几个板块，主要的是什么？

4、关键业务板块KBA法按工作性质划分，建立KBA法的KP6用KRA、CSF、KBA、KSO进行头脑风暴时，常犯错误：1、不知到有KRA、CSF、KBA、KSO，随便把构成目标的因素罗列在一起；2、没有针对应用的方法提出问题，把思路集中，这些问题即为上面各方法应用中要问的诸如“怎么做”、“做什么”的问题；3、分不清楚KRA、CSF、KBA、KSO之间的差别，原因交叉、问题的范围交叉重叠；4、很容易全部变成用KBA法，即“实现目标，从我们的哪几块业务入手”；5、每个分析对象都有它的特点，适合用KRA的，用CSF；适合用KSO的，用了KBA，关系混乱，思路不清。用KRA、CSF、KBA、KSO进行头脑风暴时，常犯错误：17制订KPI方法的比较方法分析对象和分析过程确定内容适用情况KPI类型多元分析法找主要方面PFKSO-KRA-KBA-CSF循环。怎么做？定下思路和方案；做到什么？把哪些做好，就可成功；要做些什么？抓住最重要的部分，突出重要部分的成果；停顿一下，再思考提问一遍，反复进行。依次初步定下KBA、CSF、KRA、KSO，然后再继续反复修正，最后确定出若干方面各种情况全部适用，尤其适合处理复杂的情况各种类型的KPI关键策略目标KSO资源情况，环境的影响，与目标相关的各个方面，工作思路、工作方法、工作策略、工作行为怎么做？面对复杂的环境，设想各种工作路线工作思路，工作方案，并计划出各个步骤的行动措施（但计划在实施过程中，根据情况可以有变化）适应于各种情况可以不确定、模糊，需创新或重新分析，不受原方法约束环境KPI，资源KPI，结果KPI，过程KPI，行动KPI制订KPI方法的比较方法分析对象和分析过程确定内容适用8关键成功领域KRA目标做得好，“好”可分为几个部分，各是什么？做到什么？哪几个方面做到，就等于达成目标分析结果的几个部分，并考虑达成这几个部分的行动及其路线结果可以明确分成几个部分，并可依此管理结果KPI行动KPI关键成功因素CSF促进达成目标的因素，需要注意和努力的短板要做什么？把“该”做的事做好，就等于成功几个客观和自身影响成功的关键节点或做法，确定关键经营活动有些部分对成功有明显的阻碍，需要加强(运营CSF)努力KPI结果KPI关键业务板块KBA工作组成及其分类，找出最能够体现成绩的部分做哪些？保持基本的业务，做好重点的关键业务最重要的几块业务部分，抓住它们的重点业务明显地可分若干块行动KPI结果KPI制订KPI方法的比较关键成目标做得好，“好”可分析结果的几结果可以明结果KPI关9二、目标、指标和标准1、目标是在一定时期内对组织、部门及个体活动成果的期望，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织、部门及个体活动有效性的标准。2、指标是指从哪些方面对目标进行衡量或考核。3、标准是指在各个指标上分别应该达到什么样的水平。二、目标、指标和标准1、目标2、指标3、标准10

指标的含义●指标是衡量递进程度的工具

指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具；这个“递进”可以表示为多少、好坏、变化、状况等可以分解说明的概念。

●指标说明了限定范围

指标将被衡量对象形容限定在它所规定的范围内。

●指标可以分解、嵌套

指标可以分解、嵌套，目的是把意思表达的更精确。

●指标有刻度和单位

指标隐含了它的刻度和单位，必须将刻度和单位定义清楚。

●指标使对象具体化

应用指标时，即具体化了指标刻度上的点位，并且隐含了向什么方向递进的极性

指标的含义●指标是衡量递进程度的工具

●指标说明11绩效指标与绩效标准实例绩效指标与绩效标准实例12绩效指标与绩效标准实例（续）绩效指标与绩效标准实例（续）13基本标准与卓越标准基本标准与卓越标准14三、KPI的形式三、KPI的形式15项目定义意义KPI名称KPI的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受到程度的概念。如：达标率、质量等级；让人明白KPI大概的范围与性质。KPI定义KPI的定义就是对KPI的进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产周转率：总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总销售额中的比例。在KPI名称的基础上，对KPI进行更为明确的规定，让人理解KPI的内容。KPI目的描述出为什么要制订该KPI。如：与客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考核，保障与服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。为什么要该指标，不要该指标可以吗？项目定义意义KPIKPI的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡让16KPI计算公式如何计算该KPI，如：总资产周转率＝销售额/[（年初的总资产＋年末总资产）]/2在具体的操作中，如何计算该KPI，确定计算方法，避免产生歧异。KPI指标极性KPI的指标性质是通过KPI的计算公式后，该指标是越高越好，还是越少越好，还是保持在一个范围内最好。如：销售增长率的性质是越高越好。差错率是越少越好。初步说明指标刻度的指向性。KPI计分方法通过公式将KPI计算出来后，如果转换为被考核者的分数。如：销售增长率，30％为100分，20％以下包括20％以下为0分，采用插值法。将KPI转变为被考核者的分数，说明KPI数值达到什么程度，被考核者可以得到什么样的分数。KPI计如何计算该KPI，如：总资产周转在具体的操作中，如何17KPI的信息提供者KPI以事实为基础，所以，KPI需要搜集事实的信息，这些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大质量事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那么，信息提供者应该是品管部。如果没有信息的提供者，KPI就得不到真实的数据，就不可能衡量好坏差异程度。KPI的责任人承担考核指标的人，也就是被考核者，有时，一个指标的承担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。明确谁应该承担该指标，为该指标的结果出色做贡献。KPI的KPI以事实为基础，所以，KPI需如果没有信息的提供18KPI的检查频率KPI的检查频率，也就是该指标所指内容的管理周期。在众多KPI指标中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指标，在不同的公司，不同的行业中，其管理、检查与考核的频率与周期也是不同的。如：大型机械设备的销售，销售额可能要在年度或者半年度进行考核，而对于商业企业来说，可能每天每周都需要检查数据。指标的性质不同，设置检查频率，对于正确的考核与检查非常重要。KPI的计分单位计分单位是指KPI是用什么样的单位来计算分数。如：％，率，次数，等级等。KPI的KPI的检查频率，也就是该指标指标的性质不同，设置K19四、建立KPI的流程和关键技术要点四、建立KPI的流程和20方案细化根据企业规划确保KPI与战略目标一致确定资源需求根据资源配备检验初步目标值调整并拟定目标值绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核确定目标值回顾企业战略目标计算KPI并建立基准绩效值获取有关借鉴信息设想初步的目标值衡量目标值可行性确定初步的目标值检验KPI特性测试：确保单个指标有效性平衡测试：确保指标构成的平衡相互关系测试：避免整个体系中存在相互矛盾的指标草拟KPI确认公司战略目标确认公司关键流程设定合适KPI（一）建立KPI的流程方案细化根据企业规划绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总21草拟KPI—绩效评估指标绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成员了解公司的策略以及其工作与绩效是如何与整体策略相互联系。绩效评估指标流程绩效指标产出绩效指标用于反映流程中各关键作业活动的实际状况，有助于控制流程的运作，预测并防止问题的发生，需要针对公司流程中存在的问题与风险来制定。

显示流程运作的结果、控制资源及监控结果，典型的产出绩效指标包括传统的财务指标。在整个公司内部，对于绩效评估的定义及目标需达成100％的共识草拟KPI—绩效评估指标绩效评估指标应在组织内扮演推动策22草拟KPI—绩效评估矩阵绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并横跨多个层次（组织、流程和人员）的工具。组织流程人员成本品质时间量化经济因素的良好程度量化产品和服务的良好程度量化流程进行的良好程度指标的三个层面绩效评估指标群组草拟KPI—绩效评估矩阵绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指23草拟KPI—绩效指标体系的确定产出指标过程指标从战略入手考虑人力资源管理具体环节，是根据企业发展方向设计绩效管理解决方案的独到之处关键流程战略目标核心竞争因素战略具体化示意图驱动力愿景使命价值观主要绩效指标因素A因素B因素C因素D目标A目标B目标C目标D流程A流程B流程C流程D通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观通过战略目标的实现来树立核心竞争力通过关键流程的优化去推动战略目标的实现通过绩效指标去推动关键流程目标的实现根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素根据核心竞争力来确定战略的具体目标依据战略目标确定关键流程针对每一关键流程制订主要绩效指标战略具体化设计战略具体化实施草拟KPI—绩效指标体系的确定产出指标过程指标从战略入手24检验KPI—绩效指标有效性测试单个绩效指标的有效性测试：可理解 该指标能被简单明了地交流吗？可控制 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？可实施 可采取行动来改进绩效吗？可信 是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来 支持指标？可衡量 该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或 计算公式？可低成本获取 获取数据的成本是否高于其带来的价值？与目标一致 该指标是否能与某个特定战略目标相联系？与整个指标体系一致 该指标是否与组织中上一层或下一层指标相联 系？检验KPI—绩效指标有效性测试单个绩效指标的有效性测试：25关键绩效指标的特性测试样张关键绩效指标的特性测试样张26绩效指标的平衡性测试检验KPI—绩效指标平衡性测试绩效评价必须同时考虑成本是指流程所需资源投入的成本或是最终产品的成本时间是指流程将产品/服务提供给客户的效率有多高质量是指产品/服务满足或超越客户需求及期望的程度绩效指标的平衡性测试检验KPI—绩效指标平衡性测试绩效评27关键绩效指标的平衡性测试样张关键绩效指标的平衡性测试样张28指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象检验KPI—绩效指标的关系测试指标A指标B指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突29关键绩效指标的相关性测试样张关键绩效指标的相关性测试样张30确定目标值—目标值的定义--目标值是企业对未来绩效的期望。通过设置绩效评估指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行目标值应为企业的运作提供方向支持持续完善提供对员工的激励将目标值的设置结果明晰清楚地传达到每一个负责的员工确定目标值—目标值的定义--目标值是企业对未来绩31方案细化－部门绩效评估主要流程组织各部门设置下一年度关键绩效指标目标值财务总部被评估部门人力资源部公司管理层根据参考数据，制定关键绩效指标目标值制定下一年度财务预算为制定目标值提供依据汇总，提交公司管理层审阅启动新一年度部门绩效管理工作组织进行月度、季度等关键绩效指标的计算汇总数据，并提交部门修改目标值的提案审阅部门提出的目标值修改方案，并确认是否修改汇总、计算、制作平衡分数卡提出调整目标值的申请和证明材料提供相关数据和报表，配合绩效评估工作编制报告并提交总裁办公会等根据绩效评估结果分配部门奖金讨论上年年末年初年中年底通过不通过方案细化－部门绩效评估主要流程组织各部门设置下一年度关键绩效32方案细化－部门绩效考评职责分工本部门原始数据汇总填制本部门考核报告提供考核支持文件奖惩制度制定数据复核协助数据复核数据计算平衡分数卡制作资料归档人力资源部稽核审计部其他部门分工部门绩效考评涉及的主要部门人力资源部稽核审计部财务部方案细化－部门绩效考评职责分工本部门原始填制本部门提供考核奖33绩效指标分解流程董事会总经理部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3战略公司目标部门目标岗位目标部门目标检验岗位目标检验公司目标检验结束YYYNNN公司部门岗位HR全过程提供方法和工具支持绩效指标分解流程董事会总经理部部部岗岗岗战略公司目标部门目标34绩效指标流程董事会总经理部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3战略公司目标部门目标岗位目标部门目标检验岗位目标检验公司目标检验结束YYYNNN公司部门岗位人事总务部全过程提供方法和工具支持检验项目包括：SMART检验：目标是否符合SMART原则协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡的两部门或岗位间目标冲突以何种方式调节等资源齐备性检验：所需资源是否具备全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标重要性及紧迫性检验：利用重要性及紧迫性检验矩阵确定目标的优先顺序分清两类目标：根据目前管理水平分清巩固性目标与突破性目标绩效指标流程董事会总经理部部部岗岗岗战略公司目标部门目标岗位351、分解关联，建立指标网络体系

（二）建立KPI体系的关键技术要点从总目标开始，先确定构成总目标的一级KPI，再从一级KPI分解到二级KPI，再分解到三级，这样一级一级的分解，构成了一个KPI体系；在这个体系内，下一级是上一级的组成部分，对上一级产生支持，上一级由下一级构成，需要下一级的支持，这样它们形成了一个指标的网络体系。1、分解关联，建立指标网络体系（二）建立KPI体系的关键技36关键绩效指标课件372、保证关键，是各种可能的优选

从指标的特性我们可以看到，一个指标的内容表述可以有很多很多种。任何一个总目标，也都可以有无穷多的分解方法，向哪条路分解是对的？任何对象，如果你愿意去找它的形容限定词，可以有无数个，但哪个是最需要的？这个“对的”、“需要的”本身就有非常多的判断标准，要想有答案，我们必须找到一种科学的，符合逻辑的方法。

KPI技术给了一套最佳分解和建立指标的方法，保证找到的KPI是最优的，是最“关键”的指标。2、保证关键，是各种可能的优选从指标的特383、指引方向，是九九归一的聚焦

KPI是个指标体系，每一个KPI不但有它具“极性”方向的指引，而且众多KPI都是朝着总目标的方向，形成了九九归一的指标网络，就向参天大树归于一个树干埋入大地。因为KPI的建立过程就是从总目标分解进行的，一级级的分解建立起指标体系，每一个指标指向上一个指标，最底层的指标都通过这种链接方式通向总目标，聚焦于总目标的发散的网。

3、指引方向，是九九归一的聚焦KPI是个指394、当作目标，刻度点都可是目标

实际上，目标是所期望实现的一个状况，换句话说，就是希望达到的一个点位。达到没有？是多了还是少了，这里就有个程度概念，目标是个标准，用它来检查是否达到了这个标准。

目标=期望实现的标准=KPI刻度上的点位

KPI这个衡量的尺子，是衡量未实现的状况或未来某一点的状况，那么这个尺子上的点一旦固定下来，这个点就成为一个目标。

总目标分解的KPI，每一个KPI上都有希望达到的目标，都可以据此制订目标。

4、当作目标，刻度点都可是目标实际上，目标405、质化量化，分段定性也是量化

既然KPI是表达递进程度的，人们总是希望它能够绝对量化，这样清晰明确。实际上量化也是有程度的，因此只要用KPI能够把对象衡量表达得清楚，就可以称量化了。

用“无车无房、有车无房、无车有房、有车有房”表示“生活物质”状况，用这四段能够表达清楚，就行。在企业KPI体系中常有“工作进度”这样一个指标，如果用几种进度的状况能够表示，这种分段定性也是一种量化。

5、质化量化，分段定性也是量化既然KPI是411、有事业的峰峦上，有汗水的溪流飞淌；在智慧的珍珠里，有勤奋的心血闪光。2、人们走过的每一个足迹，都是自己生命的留言；留给今天翻过的日历，留给未来永久的历史。3、人生是一座可以采掘开拓的金矿，但总是因为人们的勤奋程度不同，给予人们的回报也不相同。4、理想之风扯满人生的帆；奋斗之杆举起理想之旗。5、人应该学会走自己的路，但更应该掌握手中的罗盘。6、不能因为人生的道路坎坷，就使自己的身躯变得弯曲；不能因为生活的历程漫长，就使求索的脚步迟缓。7、人生的意义在理想的光辉中闪烁；生命的价值在创造的生活中闪现。8、只有走完平凡的路程，才能达到伟大的目标。9、奋斗目标是人生的精神支柱。10、共同的事业，共同的斗争，可以使人们产生忍受一切的力量。——奥斯特洛夫斯基11、属于每个人的道路，都在每个人的足下；属于每个人的历史，都在每个人的身后。12、终于有一天，海水和泪都是甜的。13、有志者自有千方百计，无志者只有千难万难。14、贫不足羞，可羞是贫而无志。——吕坤15、人，只要有一种信念，有所追求，什么艰苦都能忍受，什么环境也都能适应。——丁玲16、人生的途程是遥远的，只要双脚不息地前行，道路就会向远方延伸。17、理想是人生的坚实支柱，如果失去了生活的理想，精神也就会随之而瘫痪。18、目标不是都能达到的，但它可以作为瞄准点。28、我学习了一生，现在我还在学习，而将来，只要我还有精力，我还要学习下去。——别林斯基

29、任何时候我也不会满足，越是读书，就越是深刻的感到不满足，越是感到自己的知识贫乏。——马克思

30、外国语是人生斗争的一种武器。——马克思

31、学习这件事不在乎有没有人教你，最重要的是在于你自己有没有觉悟和恒心。——法布尔

32、笔落惊风雨,诗成泣鬼神。——杜甫

33、别裁伪体亲风雅,转益多师是汝师。——杜甫28、我学习了一生，现在我还在学习，而将来，只要我还有精力，我还要学习下去。——别林斯基

29、任何时候我也不会满足，越是读书，就越是深刻的感到不满足，越是感到自己的知识贫乏。——马克思

30、外国语是人生斗争的一种武器。——马克思

31、学习这件事不在乎有没有人教你，最重要的是在于你自己有没有觉悟和恒心。——法布尔

32、笔落惊风雨,诗成泣鬼神。——杜甫

33、别裁伪体亲风雅,转益多师是汝师。——杜甫1、有事业的峰峦上，有汗水的溪流飞淌；在智慧的珍珠里，有勤奋42第四节关键绩效指标

—KeyPerformanceIndicator第四节关键绩效指标

—KeyPerformanceI43一、建立目标KPI的几种方法一、建立目标KPI的几种方法441、关键策略目标KSO法按"外、内、影响"顺序建立KSO法的KPI按"方法、能力"顺序建立KSO法的KPI怎么实现自己的目标？

实现目标的策略是什么，方针是什么？

按什么方法和思路去工作？

首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？

1、关键策略目标KSO法按"外、内、影响"顺序建立KSO法的452、关键成果领域KRA法按"对象成果"的顺序建立KRA法的KPI按"成果属性"顺序建立KRA法的KPI必须在哪些方面取得成绩？

成果分为哪几个方面？

目标由哪几个结果构成的？

站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？

把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了。2、关键成果领域KRA法按"对象成果"的顺序建立KRA法的46

3、关键成功因素CSF法按"短板"顺序建立KSO法的KPI另一种按"最需要做的是什么？"建立CSF法的KPI什么能够促使我们成功？

影响成功的因素是什么？

我的短板是什么？

我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？

3、关键成功因素CSF法按"短板"顺序建立KSO法的KP47

4、关键业务板块KBA法按工作性质划分，建立KBA法的KPI按工作业务划分，建立KBA法的KPI我现在的工作分哪几部分？

在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？

按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？

业务工作分哪几个板块，主要的是什么？

4、关键业务板块KBA法按工作性质划分，建立KBA法的KP48用KRA、CSF、KBA、KSO进行头脑风暴时，常犯错误：1、不知到有KRA、CSF、KBA、KSO，随便把构成目标的因素罗列在一起；2、没有针对应用的方法提出问题，把思路集中，这些问题即为上面各方法应用中要问的诸如“怎么做”、“做什么”的问题；3、分不清楚KRA、CSF、KBA、KSO之间的差别，原因交叉、问题的范围交叉重叠；4、很容易全部变成用KBA法，即“实现目标，从我们的哪几块业务入手”；5、每个分析对象都有它的特点，适合用KRA的，用CSF；适合用KSO的，用了KBA，关系混乱，思路不清。用KRA、CSF、KBA、KSO进行头脑风暴时，常犯错误：149制订KPI方法的比较方法分析对象和分析过程确定内容适用情况KPI类型多元分析法找主要方面PFKSO-KRA-KBA-CSF循环。怎么做？定下思路和方案；做到什么？把哪些做好，就可成功；要做些什么？抓住最重要的部分，突出重要部分的成果；停顿一下，再思考提问一遍，反复进行。依次初步定下KBA、CSF、KRA、KSO，然后再继续反复修正，最后确定出若干方面各种情况全部适用，尤其适合处理复杂的情况各种类型的KPI关键策略目标KSO资源情况，环境的影响，与目标相关的各个方面，工作思路、工作方法、工作策略、工作行为怎么做？面对复杂的环境，设想各种工作路线工作思路，工作方案，并计划出各个步骤的行动措施（但计划在实施过程中，根据情况可以有变化）适应于各种情况可以不确定、模糊，需创新或重新分析，不受原方法约束环境KPI，资源KPI，结果KPI，过程KPI，行动KPI制订KPI方法的比较方法分析对象和分析过程确定内容适用50关键成功领域KRA目标做得好，“好”可分为几个部分，各是什么？做到什么？哪几个方面做到，就等于达成目标分析结果的几个部分，并考虑达成这几个部分的行动及其路线结果可以明确分成几个部分，并可依此管理结果KPI行动KPI关键成功因素CSF促进达成目标的因素，需要注意和努力的短板要做什么？把“该”做的事做好，就等于成功几个客观和自身影响成功的关键节点或做法，确定关键经营活动有些部分对成功有明显的阻碍，需要加强(运营CSF)努力KPI结果KPI关键业务板块KBA工作组成及其分类，找出最能够体现成绩的部分做哪些？保持基本的业务，做好重点的关键业务最重要的几块业务部分，抓住它们的重点业务明显地可分若干块行动KPI结果KPI制订KPI方法的比较关键成目标做得好，“好”可分析结果的几结果可以明结果KPI关51二、目标、指标和标准1、目标是在一定时期内对组织、部门及个体活动成果的期望，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织、部门及个体活动有效性的标准。2、指标是指从哪些方面对目标进行衡量或考核。3、标准是指在各个指标上分别应该达到什么样的水平。二、目标、指标和标准1、目标2、指标3、标准52

指标的含义●指标是衡量递进程度的工具

指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具；这个“递进”可以表示为多少、好坏、变化、状况等可以分解说明的概念。

●指标说明了限定范围

指标将被衡量对象形容限定在它所规定的范围内。

●指标可以分解、嵌套

指标可以分解、嵌套，目的是把意思表达的更精确。

●指标有刻度和单位

指标隐含了它的刻度和单位，必须将刻度和单位定义清楚。

●指标使对象具体化

应用指标时，即具体化了指标刻度上的点位，并且隐含了向什么方向递进的极性

指标的含义●指标是衡量递进程度的工具

●指标说明53绩效指标与绩效标准实例绩效指标与绩效标准实例54绩效指标与绩效标准实例（续）绩效指标与绩效标准实例（续）55基本标准与卓越标准基本标准与卓越标准56三、KPI的形式三、KPI的形式57项目定义意义KPI名称KPI的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受到程度的概念。如：达标率、质量等级；让人明白KPI大概的范围与性质。KPI定义KPI的定义就是对KPI的进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产周转率：总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总销售额中的比例。在KPI名称的基础上，对KPI进行更为明确的规定，让人理解KPI的内容。KPI目的描述出为什么要制订该KPI。如：与客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考核，保障与服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。为什么要该指标，不要该指标可以吗？项目定义意义KPIKPI的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡让58KPI计算公式如何计算该KPI，如：总资产周转率＝销售额/[（年初的总资产＋年末总资产）]/2在具体的操作中，如何计算该KPI，确定计算方法，避免产生歧异。KPI指标极性KPI的指标性质是通过KPI的计算公式后，该指标是越高越好，还是越少越好，还是保持在一个范围内最好。如：销售增长率的性质是越高越好。差错率是越少越好。初步说明指标刻度的指向性。KPI计分方法通过公式将KPI计算出来后，如果转换为被考核者的分数。如：销售增长率，30％为100分，20％以下包括20％以下为0分，采用插值法。将KPI转变为被考核者的分数，说明KPI数值达到什么程度，被考核者可以得到什么样的分数。KPI计如何计算该KPI，如：总资产周转在具体的操作中，如何59KPI的信息提供者KPI以事实为基础，所以，KPI需要搜集事实的信息，这些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大质量事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那么，信息提供者应该是品管部。如果没有信息的提供者，KPI就得不到真实的数据，就不可能衡量好坏差异程度。KPI的责任人承担考核指标的人，也就是被考核者，有时，一个指标的承担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。明确谁应该承担该指标，为该指标的结果出色做贡献。KPI的KPI以事实为基础，所以，KPI需如果没有信息的提供60KPI的检查频率KPI的检查频率，也就是该指标所指内容的管理周期。在众多KPI指标中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指标，在不同的公司，不同的行业中，其管理、检查与考核的频率与周期也是不同的。如：大型机械设备的销售，销售额可能要在年度或者半年度进行考核，而对于商业企业来说，可能每天每周都需要检查数据。指标的性质不同，设置检查频率，对于正确的考核与检查非常重要。KPI的计分单位计分单位是指KPI是用什么样的单位来计算分数。如：％，率，次数，等级等。KPI的KPI的检查频率，也就是该指标指标的性质不同，设置K61四、建立KPI的流程和关键技术要点四、建立KPI的流程和62方案细化根据企业规划确保KPI与战略目标一致确定资源需求根据资源配备检验初步目标值调整并拟定目标值绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核确定目标值回顾企业战略目标计算KPI并建立基准绩效值获取有关借鉴信息设想初步的目标值衡量目标值可行性确定初步的目标值检验KPI特性测试：确保单个指标有效性平衡测试：确保指标构成的平衡相互关系测试：避免整个体系中存在相互矛盾的指标草拟KPI确认公司战略目标确认公司关键流程设定合适KPI（一）建立KPI的流程方案细化根据企业规划绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总63草拟KPI—绩效评估指标绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成员了解公司的策略以及其工作与绩效是如何与整体策略相互联系。绩效评估指标流程绩效指标产出绩效指标用于反映流程中各关键作业活动的实际状况，有助于控制流程的运作，预测并防止问题的发生，需要针对公司流程中存在的问题与风险来制定。

显示流程运作的结果、控制资源及监控结果，典型的产出绩效指标包括传统的财务指标。在整个公司内部，对于绩效评估的定义及目标需达成100％的共识草拟KPI—绩效评估指标绩效评估指标应在组织内扮演推动策64草拟KPI—绩效评估矩阵绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并横跨多个层次（组织、流程和人员）的工具。组织流程人员成本品质时间量化经济因素的良好程度量化产品和服务的良好程度量化流程进行的良好程度指标的三个层面绩效评估指标群组草拟KPI—绩效评估矩阵绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指65草拟KPI—绩效指标体系的确定产出指标过程指标从战略入手考虑人力资源管理具体环节，是根据企业发展方向设计绩效管理解决方案的独到之处关键流程战略目标核心竞争因素战略具体化示意图驱动力愿景使命价值观主要绩效指标因素A因素B因素C因素D目标A目标B目标C目标D流程A流程B流程C流程D通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观通过战略目标的实现来树立核心竞争力通过关键流程的优化去推动战略目标的实现通过绩效指标去推动关键流程目标的实现根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素根据核心竞争力来确定战略的具体目标依据战略目标确定关键流程针对每一关键流程制订主要绩效指标战略具体化设计战略具体化实施草拟KPI—绩效指标体系的确定产出指标过程指标从战略入手66检验KPI—绩效指标有效性测试单个绩效指标的有效性测试：可理解 该指标能被简单明了地交流吗？可控制 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？可实施 可采取行动来改进绩效吗？可信 是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来 支持指标？可衡量 该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或 计算公式？可低成本获取 获取数据的成本是否高于其带来的价值？与目标一致 该指标是否能与某个特定战略目标相联系？与整个指标体系一致 该指标是否与组织中上一层或下一层指标相联 系？检验KPI—绩效指标有效性测试单个绩效指标的有效性测试：67关键绩效指标的特性测试样张关键绩效指标的特性测试样张68绩效指标的平衡性测试检验KPI—绩效指标平衡性测试绩效评价必须同时考虑成本是指流程所需资源投入的成本或是最终产品的成本时间是指流程将产品/服务提供给客户的效率有多高质量是指产品/服务满足或超越客户需求及期望的程度绩效指标的平衡性测试检验KPI—绩效指标平衡性测试绩效评69关键绩效指标的平衡性测试样张关键绩效指标的平衡性测试样张70指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象检验KPI—绩效指标的关系测试指标A指标B指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突71关键绩效指标的相关性测试样张关键绩效指标的相关性测试样张72确定目标值—目标值的定义--目标值是企业对未来绩效的期望。通过设置绩效评估指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行目标值应为企业的运作提供方向支持持续完善提供对员工的激励将目标值的设置结果明晰清楚地传达到每一个负责的员工确定目标值—目标值的定义--目标值是企业对未来绩73方案细化－部门绩效评估主要流程组织各部门设置下一年度关键绩效指标目标值财务总部被评估部门人力资源部公司管理层根据参考数据，制定关键绩效指标目标值制定下一年度财务预算为制定目标值提供依据汇总，提交公司管理层审阅启动新一年度部门绩效管理工作组织进行月度、季度等关键绩效指标的计算汇总数据，并提交部门修改目标值的提案审阅部门提出的目标值修改方案，并确认是否修改汇总、计算、制作平衡分数卡提出调整目标值的申请和证明材料提供相关数据和报表，配合绩效评估工作编制报告并提交总裁办公会等根据绩效评估结果分配部门奖金讨论上年年末年初年中年底通过不通过方案细化－部门绩效评估主要流程组织各部门设置下一年度关键绩效74方案细化－部门绩效考评职责分工本部门原始数据汇总填制本部门考核报告提供考核支持文件奖惩制度制定数据复核协助数据复核数据计算平衡分数卡制作资料归档人力资源部稽核审计部其他部门分工部门绩效考评涉及的主要部门人力资源部稽核审计部财务部方案细化－部门绩效考评职责分工本部门原始填制本部门提供考核奖75绩效指标分解流程董事会总经理部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3战略公司目标部门目标岗位目标部门目标检验岗位目标检验公司目标检验结束YYYNNN公司部门岗位HR全过程提供方法和工具支持绩效指标分解流程董事会总经理部部部岗岗岗战略公司目标部门目标76绩效指标流程董事会总经理部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3战略公司目标部门目标岗位目标部门目标检验岗位目标检验公司目标检验结束YYYNNN公司部门岗位人事总务部全过程提供方法和工具支持检验项目包括：SMART检验：目标是否符合SMART原则协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡的两部门或岗位间目标冲突以何种方式调节等资源齐备性检验：所需资源是否具备全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标重要性及紧迫性检验：利用重要性及紧迫性检验矩阵确定目标的优先顺序分清两类目标：根据目前管理水平分清巩固性目标与突破性目标绩效指标流程董事会总经理部部部岗岗岗战略公司目标部门目标岗位771、分解关联，建立指标网络体系

（二）建立KPI体系的关键技术要点从总目标开始，先确定构成总目标的一级KPI，再从一级KPI分解到二级KPI，再分解到三级，这样一级一级的分解，构成了一个KPI体系；在这个体系内，下一级是上一级的组成部分，对上一级产生支持，上一级由下一级构成，需要下一级的支持，这样它们形成了一个指标的网络体系。1、分解关联，建立指标网络体系（二）建立KPI体系的关键技78关键绩效指标课件792、保证关键，是各种可能的优选

从指标的特性我们可以看到，一个指标的内容表述可以有很多很多种。任何一个总目标，也都可以有无穷多的分解方法，向哪条路分解是对的？任何对象，如果你愿意去找它的形容限定词，可以有无数个，但哪个是最需要的？这个“对的”、“需要的”本身就有非常多的判断标准，要想有答案，我们必须找到一种科学的，符合逻辑的方法。

KPI技术给了一套最佳分解和建立指标的方法，保证找到的KPI是最优的，是最“关键”的指标。2、保证关键，是各种可能的优选从指标的特803、指引方向，是九九归一的聚焦

KPI是个指标体系，每一个KPI