建筑集团年绩效管理体系操作手册

51/51目录第一部分:绩效治理体系总则一、绩效治理目的二、绩效治理原则三、绩效考核机构四、绩效考核分工五、绩效考核内容六、绩效考核标准七、绩效考核范围八、绩效考核周期九、绩效考核面谈十、绩效考核申诉第二部分:绩效治理操作指南流程一：绩效目标打算的制定 流程二：业绩跟踪与反馈辅导 流程三：绩效考核的综合评估 流程四：绩效考评结果的运用第三部分:绩效治理工具表格一、《公司、部门、个人年度绩效考核表》二、《公司、部门、个人月度绩效考核表》第一部分:绩效治理体系总则绩效治理理念绩效治理是为实现企业绩效目标，通过让职员设定目标，上司提供指导与评估，对业绩予以及时评价、反馈的一个持续沟通、改进过程。传统的绩效治理对职员的绩效评价标准要紧来自上司事后的裁判,而不是双方事先协商的承诺;职员改善绩效的动力要紧来自于利益的驱使和对惩处的惧怕;职员把考核当作是“秋后算帐”,把抵制的矛头,直接针对充当警察的治理者。现代企业的绩效治理越来越强调职员是考评的“主体”,而不是“宰体”;治理者是“教练”，不仅仅是职员业绩和能力的“评判者”,更是业绩改善和提高的推动者;治理者的成功不是靠单一的考核工具,更不是靠单个人的业绩，而是靠建立、健全系统的绩效治理体系,靠团队制造的业绩，实现企业的总体绩效目标。绩效治理目的总目的是提高企业绩效和竞争力,提升职员能力和价值,具体而言:1、通过业绩导向实现公司经营目标，使公司、部门与职员个人目标达到高度统一，保证公司总体目标的实现。2、理顺公司各职能部门的职责，明确职员各自岗位的绩效目标,提高工作效率。3、强化治理者的日常治理职能，促使其养成过程监督、充分沟通、正确引导职员行为的工作方法和适应。4、通过对职员的业绩及素养的评价，促使职员养成“自我治理”、“自我约束”的适应，在实现绩效目标的同时,达到提升职职员作能力的目的。5、为奖金分配、职务升降、职员培训等人事治理工作提供依据。绩效考核原则自我考核与上级考核相结合;职责考核与打算考核相结合;定量考核与定性考核相结合;过程考核与结果考核相结合;业绩考核与素养考核相结合;考评结果与分配任用相结合。考核组织机构考评小组:负责组织集团月度、年度绩效考核工作。组长:总裁副组长:人事行政总监评委:运营总监、财务总监、工程总监工作成员：人力资源部经理（负责组织实施集团绩效考评）打算督办、考评专员(提供考评数据、考核服务)；部门(子公司)经理：负责组织本单位职员月度、年终考核。绩效治理职责分工:绩效考核内容A.个人年度绩效目标责任书个人月度打算业绩考评表B．公司、部门年度绩效目标责任书公司、部门月度打算绩效考核表绩效等级标准绩效等级目标等级定性等级定量等级考分等级A挑战值专门中意5分4.6-5分B目标值中意4分4.0-4.5分C门槛值差不多中意3分3.6-3.9分D门外值待提高2分2-3.5分目标等级定义:挑战值:高于原定的目标值;目标值:达到原定的最高值;门槛值:达到原定的最低目标值;门外值:未达到原定的最低目标值。加分标准:1、超出公司、部门(个人)当月(年)度考核制定的最高评价标准;2、超出公司、部门(个人)当月(年)制定的打算之外的重要工作;3、为集团在政府、行业、社会各界赢得荣誉。减分标准:1、给集团造成经济损失和不良后果的;2、在月(年)度考评中有弄虚作假行为,经查属实的。绩效考核范围考核范围包括总部各部门、项目公司、建筑公司全体职员。职员考核分类如下：A类职员：集团副总裁、总监、总裁助理。B类职员：总部各部门负责人(包括部门副经理)、项目公司、建筑公司领导(可自行组织对各部门、部门经理考核)。C类职员：主管以下各级职员。绩效考核周期考核范围/对象时期考核周期结果考核周期公司、部门考核1月1次/12次1年1次A级职员1月1次/12次1年1次B级职员1月1次/12次1年1次C级职员1月1次/12次1年1次绩效考核面谈1.考核结束，考核人应及时向被考核人反馈和讲明考核结果，在3个工作日内进行绩效面谈；2.绩效面谈应做到及时、公正、客观，重点在于关心职员改善绩效,提高团队总体绩效水平；3.绩效面谈应有书面记录，被考核人与考核人须填写完善考核评分表,并在评分表上签字，交至人力资源部归档。绩效考核申诉考核结束后，被考评人若对考评结果有异议，可在人力资源部将考核结果反馈后的3个工作日内填写《考核申诉表》，向人力资源部提出书面申诉。人力资源部对申诉资料进行调查，在将调查结果和处理意见报主管领导审核及总裁审批后,确定维持原评议结果或调整原评议结果第二部分绩效治理操作指南绩效治理是上司与下属围绕实现企业绩效目标，进行持续沟通、提供正式或非正式的跟踪反馈意见，并通过评估、回报，不断提升能力、改善绩效的双赢过程。一般的操作流程如下:12月初12月中12月底1月中制定绩效目标公司制定年度经营目标12月初12月中12月底1月中制定绩效目标公司制定年度经营目标部门制定年度绩效目标部门制定年度绩效目标签定目标责任书个人制定年度绩效目标签定目标责任书个人制定年度绩效目标部门周例会月考评会部门协调会跨部门协调部门周例会月考评会部门协调会跨部门协调绩效跟踪反馈检查绩效目标实现进度分析绩效目标偏差缘故分析绩效目标偏差缘故召开公司协调会制定调整目标跟踪打算召开公司协调会制定调整目标跟踪打算12月中12月底12月底12月底底12月中12月底12月底12月底底年终绩效考评撰写年终绩效总结报告评估年度绩效目标结果评估年度绩效目标结果举办述职报告会评议个人职业综合素养举办述职报告会评议个人职业综合素养1月初1月中1月底1月底考评结果运用1月初1月中1月底1月底考评结果运用公布月年考评排名榜评选先进职员、部门确定晋升、晋级人员评选先进职员、部门确定晋升、晋级人员进行总结表彰会进行总结表彰会绩效治理体系的每一个流程都应达到一定的目的，取得相应的成果。每一流程操作过程中，都有相应的工具关心治理者完成时期任务,具体内容如下图所示：流程一:年度绩效目标的制定流程一:年度绩效目标的制定12月初12月中12月底1月中制定绩效目标12月初12月中12月底1月中制定绩效目标公司制定年度绩效目标部门制定年度绩效目标部门制定年度绩效目标签定目标责任书个人制定年度绩效目标签定目标责任书个人制定年度绩效目标第一步:制定集团年度绩效目标一、制定集团年度绩效目标目的:在各部门和个人设定目标之前，应向所有职员清晰地传达集团经营的绩效目标、工作重点、实施策略和所遵循的价值观，使所有职员对集团的经营理念有一个共同的认识、对进展方向有一个共同的目标。这是制定集团年度绩效目标的第一步。因此,集团和子公司各级领导应在各种讲话和辅助性沟通工具中反复强调。二、制定集团绩效目标打算程序:步骤1：高层回忆总结并确定中长期进展战略目标高层在新年绩效目标制定前，应认真回忆总结集团上一年度绩效目标的达成率，确定集团是否将有战略性转型、调整等方面的变化。进而制定或修改企业的中长期进展战略目标(必须是可衡量的，以指导今后年度打算的制定),这是制定集团年度绩效目标的前提条件。步骤2：高层聘请外脑提供咨询服务建立科学决策机制重点是细致分析集团的外部机遇、挑战，以及内部治理的优劣势，高层通常能够或聘请外部顾问兼任公司独立董事,或经常邀请专家针对各个项目召开专业评审会，为制定详细的年度绩效目标提供专业性指导建议,借此逐步建立集团内部的科学决策机制。步骤3：成立打算编制小组编制集团年度绩效目标依照集团进展战略目标和平衡记分卡(详见附件工具)，每年12月1日前，由行政部牵头组织成立下一年度公司工作打算编制小组，分工起草下年度《集团年度绩效目标》;12月1日至15日间，行政部组织各部门负责人与主管领导共同就下年度《集团年度绩效目标》进行讨论修改;12月20日前，工作打算编制小组将《集团年度绩效目标》提交集团领导办公会讨论定稿。步骤4：编制集团实现年度绩效目标的工作打算把定稿的《集团年度绩效目标》下发到各部门、项目公司、子公司,让其依照《集团年度绩效目标》，制定各自的《年度绩效目标》;依照集团审批通过的《年度绩效目标》,制定实现各自绩效目标的工作打算,把各自的工作打算汇总即构成集团年度工作打算。三、制定绩效目标的方法战略目标是企业制定年度绩效目标的前提条件,集团在制定战略目标往常必须对集团内外部的环境作充分的分析，充分体现客户的需求。在进行必要的信息和数据收集的前提下，应采纳讨论会方式来回答下列四类问题：1．集团在以后的一年内，将致力于实现哪些财务指标才能使股东中意？应如何区分他们的轻重缓急？2.集团期望在客戶心中树立如何样的企业形象？客戶最期望公司从那些方面为他们提供增值服务？如何才能留住核心客戶？3.通过如何样的内部运作流程，才能实现财务与客戶目标？集团需要在那些方面作出调整？4.为了实现以上目标，集团需要作哪些学习创新?需要具备哪些战略能力与职员素养？如何衡量我们是否具备了这些能力？四、集团绩效目标成功实施的关键在对财务、客户(市场)、内部流程、学习创新四个维度进行分析的基础上，高层能够将平衡计分卡作为监控、治理公司业绩的晴雨表。集团绩效目标是否能够成功实施，要紧取决于以下关键点：高层决策者参与平衡计分卡的制定集团的目标是否是在充分的分析与讨论下制定的，是否取得决策层较高的共识每个目标是否有明确的负责人,并辅以相应的激励奖惩机制每个目标是否有合理的资源配置每个目标是否有明确的、可实施的行动方案高层是否会对目标的实现进行紧密的跟踪，并对偏离作出及时的调整第二步:制定部门(子公司)绩效目标一、制定部门(子公司)绩效目标目的:当集团年度绩效目标明确后，企业仅仅完成了战略层面的规划。战略的执行必须依靠各个部门(子公司)的通力合作。因此，各部门(子公司)必须结合集团年度绩效目标对本部门(子公司)的工作要求,制定出能够关心集团实现年度绩效目标的部门(子公司)绩效目标。二、制定部门(子公司)绩效目标程序:步骤1：高层与部门(子公司)经理召开年度绩效目标协调会高层与部门(子公司)经理召开年度绩效目标协调会，向他们沟通、解释集团目标、战略和衡量标准，讨论1)如何将集团目标、经营重点分解;2)如何保证部门(子公司)之间共同对相关目标负责，明确每个目标的行动打算及完成时刻等。3)实施集团战略目标对各个部门(子公司)的阻碍及期望，确定下一个财年的预算。各部门(子公司)开始考虑如何依照集团的绩效目标,制定各自的绩效目标。步骤2：各部门(子公司)编制《年度绩效目标责任书》各部门(子公司)依照《集团年度绩效目标》、在12月25日前，编制《年度绩效目标责任书》，报行政部汇总复核，总裁审批。保证部门(子公司)绩效指标的实现能够得到有力支持。步骤3：召开年度打算工作会议，签定绩效目标责书1月15日前，召开年度打算工作会议，公司高层和各部门(子公司)经理共同讨论、确定公司和各部门年度打算，对每个目标确定负责人。由总裁与子公司、部门经理签署《XX公司年度目标责任书》；《XX部门年度目标责任书》,以此作为集团考核各子公司、部门年度绩效的依据。步骤4：制定实现部门(子公司)绩效目标的部门年度工作打算依照各自审批的《年度目标责任书》,制定具体实施的年度工作打算,报集团决策委员会审批后执行。三、制定部门(子公司)绩效目标的方法在运用平衡计分卡制定完成集团绩效目标后，集团层面的业绩指标往往会由多个部门(子公司)共同承担，因此，明确各自在合作过程中是如何分配职责的至关重要。各负责人与总裁应该通过联席会议的形式充分讨论每个指标的跨部门、跨公司的阻碍。在讨论集团绩效目标分解时,应确定对目标实现承担最要紧责任的主导部门(子公司)，然后确定哪些部门(子公司)将参与、协助目标的实现。多头主导的情况往往是无人负责。行政部应参与该会议,保证集团平衡计分卡指标分解到部门(子公司)的合理性。确保集团平衡计分卡有效分解的一个重要前提条件是总部各个部门明确其职责。维度关键领域关键指标财部/成本部营销/客服部设计/工程部行政人事部财务主导协助协助协助客户协助主导协助协助内部流程协助协助主导协助成长能力协助协助协助主导当集团平衡计分卡中的所有指标分解到各个部门以后，每个部门仍需要进一步分析其它关键的部门业绩目标。一般来讲部门绩效指标的来源有两个部分：1、企业平衡计分卡目标分解后部门承担的目标;2、依照部门关键职责确定的工作重点。四、部门(子公司)绩效目标成功实施的关键部门(子公司)绩效目标是集团绩效目标实现的基础。因此高层必须对其绩效目标的实现情况紧密关注（是否有关注的具体措施）。部门(子公司)绩效目标是否能成功实施要紧取决于以下关键点：集团高层决策者参与平衡计分卡的制定目标是否在各负责人充分参与、分析与讨论下制定的集团目标在各部门(子公司)的分解是否合理高层与每个部门(子公司)负责人之间是否对目标达成共识高层是否给予合理的资源配置是否有相应的激励奖惩机制每个目标是否有明确的、可实施的行动方案高层和各部门(子公司)是否会对目标的实现进行紧密的跟踪，并对偏离作出及时的调整第三步:制定个人绩效目标一、制定个人绩效目标目的:在确定部门绩效目标之后,各部门经理必须依照每一个人的岗位职责,把部门的绩效目标逐一分解、落实到每一个人头上,这既是保证实现部门绩效目标的需要，也是个人通过制造业绩，获得奖励回报、能力提升,求得生存与进展的需要。个人绩效目标通常由以下两部分组成:1．业绩目标：反映岗位职责中最重要、部门目标分解中最关键的部分，通常每年制定5至7个关键绩效目标为宜。业绩目标应具有一定的挑战性，以利于职员的进展。2进展目标：进展目标往往与职员的任职技能、或公司倡导的某种核心胜任能力相关。进展目标的制定能够参考职位讲明书的任职资格、核心素养模型、和技术胜任能力模型。一般以每年确定2至3个目标为宜。它关于公司取得长期经营成功而言至关重要。二、制定个人绩效目标程序:步骤1：召开部门绩效目标打算协调会部门经理在12月初左右组织职员参加部门会议，沟通部门的年度绩效目标和工作重点，检查职员对部门和公司目标的理解程度，关心职员了解来年部门的工作方向。讨论1)如何分解部门关键绩效指标;2)明确跨部门协作中最难界定的责任主体;3)个人如何为实现公司和部门目标献计献策。步骤2：部门经理与下属共同制定职员个人年度绩效目标在12月中旬，直接主管应该与下属职员完成一对一谈话，对下一年度的业绩目标、进展目标及达成业绩/进展目标的评价标准进行达成共识。在12月31日前，让职员依照本《部门年度目标责任书》，编写个人《年度绩效目标责任书》报部门经理审批。步骤3:签定职员年度绩效目标责任书部门经理在审批完职员《年度绩效目标责任书》后,召开部门会议,与每一个职员签定《年度绩效目标责任书》，作为每个职员月度、年度业绩和综合素养考核的要紧依据。并由个人、部门经理、人力资源部各留一份。步骤4:编制实现个人年度绩效目标的年度工作打算依照部门经理审批的个人《年度绩效目标责任书》,制定个人《年度工作打算》,分不交部门经理和个人存档。三、个人绩效目标成功实施的关键职员的绩效目标责任书是直接上级与职员之间关于实现目标的承诺。要使这种承诺对双方具有约束力,达到理想的效果,必须:双方应在责任书签定往常,就目标的评价标准、计算方法、权重等重要指标“事先”达成共识,幸免“事后”评价争议;在执行过程中，假如双方对目标出现严峻分歧，上级应尊重职员的意见,积极为职员完成目标提供各种资源和实际关心,把精力花在解决当前问题上,而不是把精力放在纠缠谁是谁非问题上;在目标完成后,双方应对比年初制定的目标值、评价标准,逐一打分评价,遇有指标不明确的,上级应主动与职员沟通、商协,尽可能达成一致意见。对考评结果,该奖的奖,该罚的罚，以建立考评在职员心目中的权威。四、制定公司、部门、个人绩效目标的方法:A.SMART法绩效目标中制定的每一个目标必须是“聪慧的(SMART)”，都具备以下特点：1.具体性(Specific)：所设定目标必须是具体的工作任务和活动的集合，关于目标完成结果应该有事先的具体预期。如此的目标才能准确向被考评者传递治理层的明确期望，也便于被考评者制定相应行动打算。2.可衡量性(Measurable)：所设定目标必须是可衡量的，而且衡量成本不能太高。要幸免一些目标看起来是可衡量的，但由于衡量成本太高或无法收集相关数据，而造成事实上的不可衡量。因此，可衡量并不是完全量化，有些目标只能通过定性标准来衡量。3.实现性(Achievable)：关于被考评者来讲，目标的可实现程度既要具有一定的挑战性，又要考虑一定的可实现性。过高或过低的目标都不能起到激励及改进绩效的作用。4.相关性(Relevant)：关于职员来讲，其绩效目标必须和公司、部门的绩效目标相联系，必须和本岗位职责相匹配，如此的目标才是组织需要的目标，也只有实现如此的目标才有助于部门目标、公司目标的实现。5.时限性(Time-Based)：为适应企业生存和日常治理的需要，所设定目标的实现必须是有时限性的。只有能设定检查点的目标，才便于考评者检查及评估进度，也便于年度目标依照进度、程度等要求在年中中分解。B．权重分配法:权重的作用是为体现不同目标对公司/团队/个人整体业绩的重要程度，它关心职员确立工作重点。分配权重的差不多原则是：1、权重通常是由公司年度工作重点，岗位职责，以及个人进展重点决定的。2、权重的分配应该保持相对的均衡，即某个目标的权重不应过高或过低，通常来讲，任何一个目标的权重不应超过30%，或低于5%。3假如权重过小，应考虑其被考核的意义，假如权重过大，可能会导致工作重点的失衡。4业务部门的业务指标权重应当加大，非业务指标权重应减少;职能部门的职能指标权重应当加大,非职能指标应适当减少。C、数据收集法:数据平台的设计是在绩效治理体系中确保指标值按时、正确获得的重要步骤，也是促进公司制度化规范治理的关键环节。在建立目标的时候，经理与职员应充分考虑数据的可收集性，收集的渠道，以及收集带来的成本。双方应提出建议的数据收集部门、方式、频率。假如数据收集涉及到其它部门，应充分与相关部门沟通，探讨可操作性。假如数据收集涉及建立新的渠道，则应与相关负责领导探讨建立该渠道的必要性及成本。假如数据的来源可能有专门大的偏差，那么必须考虑其它的替代数据获得方式，或者选择其它的衡量指标。经理与职员提出的数据收集部门、方式、频率的建议，必须获得职能部门的总经理(或指定负责人)的确证。行政、人事部及相关部门(如财务部门、IT部门)也应对数据平台予以确认。4．清单检验法绩效打算制定是否已完成以下内容是否 是否差不多找到能够反映岗位贡献的量化指标? 假如缺乏可量化的指标，是否可找到反映该岗位贡献的质量指标 ？上下级是否对指标有相同的理解？上下级是否已对指标值达成共识? 值达成共识？找到的量化指标是否具有数据采集渠道？可由哪个部门提供？考核方法与得分计算方法是否合理、明确？权重设定是否反映了最重要的指标？该目标的实现是否对公司和部门目标的实现有关心作用？ 目标值是否既具有挑战性，又具有可行性？是否找到了克服困难或障碍的方法？流程二:业绩跟踪与反馈辅导流程二:业绩跟踪与反馈辅导部门周例会月考评会部门协调会跨部门协调部门周例会月考评会部门协调会跨部门协调绩效跟踪反馈检查绩效目标实施进度分析绩效目标偏差缘故分析绩效目标偏差缘故召开公司协调会制定调整目标的打算召开公司协调会制定调整目标的打算一、业绩跟踪与反馈辅导的目的为了确保公司年度绩效目标打算的顺利实施,公司一方面需要通过设立专职打算督办负责全程跟踪检查项目的总体进度,通过由公司领导主持召开各部门协调会及时处理执行过程中发生的各种偏差;另一方面需要通过对部门和个人实施月度绩效考评,对被评估者当期业绩目标完成情况进行数据统计/或打分,通过绩效面谈的辅导反馈和正负激励，确保实现公司年终绩效目标。二、业绩跟综和反馈辅导程序:步骤1:编制部门(子公司)周打算,召开部门(子公司)周例会为了确保月度重要工作打算的顺利完成,各部门(子公司)要建立周例会制度,如工程部门为了准确掌控工程进度,在制定了部门月度打算的基础上,又进一步制定内容更加详细的周工作打算,同时每周召开部门例会,分析、处理打算执行过程中的各种问题,确保月度打算的完成。步骤2:编制部门(子公司)月度打算,召开集团考评会各个部门(子公司)依照年初与集团签订的《年度绩效目标责任书》,每月初制定《月打算进度/实际进度表》报公司总裁审批。次月初，集团考评小组召开考评会,依照各部门(子公司)上月《月打算进度/实际进度表》实际完成率和《部门(子公司)月度考评表》内容进行考评;各部门则依照每个职员每月初制定的《部门月打算进度/实际进度表》和《职员月度考评表》,按照当月实际完成打算的各项指标，给每位职员量化打分,既作为考核职员当月业绩的评价依据,也作为职员年度绩效考核的积存分数。通过这种月度考评形式,及时分析打算执行过程中出现各种偏差的缘故。步骤3:召开跨部门(公司)协调会，及时制定目标调整打算关于考评中发觉的各类无法由单个部门(子公司)独立完成的任务,集团领导要及时主持召开跨部门(子公司)协调会,召集各负责人讨论解决措施,提供相应的资源,制定调整目标的打算,确保公司年度绩效目标打算的顺利完成。三、部门(子公司)月度考核方法(一)、考评程序:1、每月27日,各部门(子公司)经理依照年度绩效目标打算、填写下个月《月打算进度/实际进度表》报主管领导审核,30日前报行政部。2、总裁在每月3日召开的集团考评会上审批各部门(子公司)上报的《月打算进度/实际进度表》后,由打算督办将集团各部门(子公司)《月打算进度/实际进度表》汇总打印成文下发,或挂在公司内部局域网上公布,作为考核各部门(子公司)当月业绩的要紧依据。3．各部门(子公司)在每月30日前，由经理将填写完的《月打算进度/实际进度表》交给打算督办复核打算完成率,将填写的《部门(子公司)月度考评表》交给考核专员复核、填写相关数据、计算得分。4、打算督办在每月3日前,填写上月度各部门(子公司)工作打算完成率得分和打算完成质量加减分(+-1)建议，交主管领导审核、考评小组讨论、审批。5、集团考评小组组长在每月3日,负责主持召开集团考评会议，对各部门(子公司)完成的月度打算和打算完成质量进行考评。(二)、考评职责:1)考评组长职责:主持公司月度、年度考评会；对考评小组有争议的问题行使最终裁决权;对投诉经核实有效的部门的考核分进行调整;对部门(子公司)下月度、下年度工作打算进行审批;签发部门(子公司)、职员月度、年度考绩奖金分配表；签发各部门(子公司)、全体职员绩效考核月度、年度成绩排行榜。2)副组长职责:在组长缺席期间,受组长托付,代行组长职责。3)评委职责:.对分管部门的月度工作进行评议;对各部门(子公司)的加减分事项发表意见;对相关事项提出建议。4)工作成员职责:1.人力资源部经理职责：负责集团月度、年度整个考评体过程的组织协调2.打算督办职责:督查各部门(子公司)月度打算、编写《打算督办月报》;核对各部门(子公司)月度、年度打算完成率、打算完成得分；依照各部门(子公司)月度、年度打算完成质量打加减建议分。3.考评专员职责:按时完成集团月、年度考评会议有关资料的预备、收集;核查、汇总、统计各部门(子公司)月、年度质量考评分数;落实考评会议时刻、人员、场地、事项;做好考评会议记录、完成考评会议纪要;(注:考评组成员拥有表决权,工作人员有建议权,无表决权)。5)职能部门职责1.人力资源部:负责集团绩效治理组织实施;收集、统计部门(子公司)内部协作分;评部门(子公司)治理分；职员月度、年度绩效工资、奖金计算;处理职员考评申诉。2.打算财务部:负责评部门治理费用操纵分；负责职员月度、年度绩效工资、奖金核发。3.成本治理部负责评设计、工程、营销部成本操纵分。(三)、考评会议议程：1.部门(子公司)负责人用5分钟作本月度工作打算总结汇报和下月工作打算；2.打算督办对该部门(子公司)作3分钟打算完成情况和加减分建议讲明；3.正、副组长分不对该部门(子公司)进行2分钟点评；4.部门(子公司)负责人退场；5.考核小组讨论审核考核专员提交的各《部门(子公司)月度考核表》和打算督办提交的加减分建议，讨论各部门(子公司)月度考核得分,如有不同意见可提出修改各部门(子公司)月度考核得分建议；6.当考核小组评分有争议时，采纳少数服从多数的原则，如修改意见未获半数评委通过,则接着维持考核专员核对过的各部门(子公司)月度考核分数;如修改意见获得半数以上评委通过,即可修改各部门(子公司)月度考核分数;如争议双方人数相同时，由组长裁决；7.讨论、通过各部门(子公司)提交的下月《月打算进度/实际进度表》。8、考评会结束后，考核专员统计算出部门(子公司)月度考评得分，在1日内整理出会议纪要报人力资源部经理审核，2日内报总裁审批签发。9、部门(子公司)月度考评分计算公式：部门(子公司)月度得分=工作打算完成率评分×60%+《部门(子公司)月度考核表》得分×40%+(+-1分)10、考评组长审批各部门(子公司)考核分、签署考评意见后，由人力资源部将考核结果反馈至各部门(子公司)负责人，由组长在2个工作日内安排与各部门(子公司)负责人进行绩效面谈，在部门(子公司)负责人填写完反馈意见后，交至人力资源部归档。四、职员月度考核方法A类职员月度考核方法1）依照个人《年度绩效目标责任书》,每月30日前填写下个月《月打算进度/实际进度表》,报总裁审批。2）每月4日前,个人依照《月打算进度/实际进度表》填写上月度打算完成率,依照岗位职责指导书中的月度KPI评分标准,填写《职员月度考评表》数据,计算得分,交考核专员。3)考核专员复核、汇总个人指标完成数据和自评分;4）总裁审批打算完成率和打算完成质量评分,进行打分,并签署考评意见。5）考核计算公式：A类职员月度得分=个人月度业绩考核分×30%+X个分管部门(子公司)月度平均分×70%+(直接上级+-1分)B类职员月度考核方法1）依照《年度绩效目标责任书》,每月30日前填写下个月度《月打算进度/实际进度表》报主管领导审核、总裁审批;2）每月4日前,个人依照《月打算进度/实际进度表》填写上月度打算完成率,依照岗位职责指导书中的月度KPI评分标准,填写《职员月度考评表》数据,计算得分,交考核专员。3)考核专员复核、汇总个人指标完成数据和自评分;4）主管领导审核打算完成率和打算完成质量评分;5）总裁审核评分,签署考评意见；6）考核计算公式：B类职员月度得分=个人月度业绩分×40%+部门月度得分×60%+(直接上级+-1分)C类职员月度考核方法1）依照《年度绩效目标责任书》,在每月30日前填写下个月《月打算进度/实际进度表》报部门经理审批;2）每月4日前,个人依照《月打算进度/实际进度表》填写上月度打算完成率,依照岗位职责指导书中的月度KPI评分标准,填写《职员月度考评表》数据,计算得分；3）部门负责人审核打算完成率和打算完成质量评分,进行打分,签署考评意见；4）考核计算公式：C类职员月度得分=个人月度业绩分×80%+部门月度得分×20%+(直接上级+-1分)五、业绩跟综与反馈辅导成功的关键1：跟踪与反馈要从回忆年度个人工作和进展目标开始个人业绩和进展目标是反馈和指导的的基础，也是绩效评估的标准。在一对一会谈之前和会谈开始时期，主管和职员都要回忆年初制定的绩效目标及打算执行方案。2：分析职员的成绩及目标偏差要展开双向讨论对绩效目标及打算执行方案逐一对比分析，关于职员的成绩，要给予充分的确信和认可；同时，寻求职员表现与目标之间的偏差。关于那些可能阻碍年度绩效目标实现或阻碍其他职员绩效目标实现的偏差，主管要与职员展开双向探讨。3：要善于通过推广经验，提高整个公司的绩效对时期考评中发觉的问题,要紧回答两个问题：“什么缘故？”及“如何改？”关于职员突出的成就，双方应总结能够推广的经验，然后，介绍给团队的其他成员，从而提高他们的绩效。4：找出打算偏差缘故,必须制定绩效改进打算关于偏差，双方要开诚布公地探讨缘故，主管与下属职员需要依照上期绩效完成情况制定下期的绩效改进打算。绩效改进打算中应包括详细的行动打算、完成日期、检查日期和责任人等。绩效改进打算可与下期绩效/工作打算结合同时制订。5：调整目标不应频繁发生绩效改进打算一旦确定，每一个项目都应该包括：“谁？做什么？到何时完成？”然后双方要确定时期性跟踪的时刻表。同时主管要不断地提供反馈与指导。假如外部经营环境发生变化，或公司经营方向发生变化，主管应适当调整职员个人绩效目标。然而，调整目标必须通过认确实分析，并得到上级经理的批准，而且不应频繁发生。时期考评检验单是否主管是否与职员进行了一对一会谈？主管是否充分认可了职员的成就？是否有经验的总结与推广？是否发觉了偏离目标的现象？假如有偏离目标的现象，是否共同制定了切实可行的行动方案？对调整后的目标打算是否有跟踪措施？流程三:年终绩效和素养考评流程三:年终绩效和素养考评12月中12月底12月底12月底底12月中12月底12月底12月底底年终绩效考评撰写年终绩效总结报告评估年度绩效目标结果评议个人职业综合素养评估年度绩效目标结果评议个人职业综合素养举办述职报告会举办述职报告会一、实行绩效考评的目的绩效考评是绩效治理中最受职员关注的一个环节，它既不针对人性“善”,也不针对人性“恶”,只针对人性“懒”。通过对职员业绩实现情况和综合素养进行定量或定性评价,一般都能对职员作出比较公正、客观的评价,假如将业绩与年度奖金、工资晋升、进展机会以及专门福利打算挂钩，就会使本来懒得不想干活的职员变得想多干活;使本来勤快的职员变得更想抢着多干活;使本来想多干活的人,变得想干好每一件活;一句话,使绝大多数职员从过去“要我干活”变为“我要干活”!。职员年度考核分由业绩分+素养分两部分组成,年度业绩分由本人12个月考评平均分构成,素养分依照参与评议本人岗位素养的职员集体打分结果计算。集团考核小组在每年初,组织实施全员上一年度年终综合考核。二、年终绩效考评的程序步骤1:撰写年终绩效总结报告每年12月中旬,集团发出《关于××年年终绩效评估工作总结安排的通知》,对集团年终考评的时刻、人员、内容等事项作出统一安排,要求各部门(子公司)依照年初与集团签订的《年度绩效目标责任书》和部门与职员签订的《职员年度绩效目标责任书》内容,组织部门职员进行部门(子公司)、个人年终工作总结,由部门(子公司)负责人撰写部门(子公司)年度总结报告,上报人力资源部,每个人撰写《个人年终绩效评估报告》交部门负责人。步骤2:评估年度绩效目标结果12月下旬开始,集团召开部门(子公司)年终考评会,对比每个部门(子公司)年初与集团签订的《年度绩效目标责任书》中的各项指标,结合各自十二个月的考评结果,进行综合评估。每个部门(子公司)负责人也按照年初与每个职员签订的《职员年度绩效目标责任书》中的各项指标,结合个人12个月的考评结果,进行综合评估。步骤3:评议个人职业综合素养在完成个人年终工作总结和全年业绩评估之后,按照集团统一安排,总裁、总监、子公司总经理、部门负责人分不向全体职员作个人《述职报告》,然后,全体职员对总裁、总监“领导素养”进行360度评议,并进行全员民主信任投票;对子公司总经理、部门负责人“治理素养”进行360度评议。职员则在部门考评会上作完个人《述职报告》后,由上级和同事对他的“职业素养”进行评议打分。三、部门(子公司)年度绩效考核方法部门(子公司)年度考核方法1、在第12个月度考核结束的3个工作日内，考核专员收集各部门(子公司)年度目标评分的相关数据，填写部门(子公司)年度目标责任书考核表的完成情况和计算得分,并依照全年考评结果,提出部门(子公司)年度加减(+-1)分的建议,报考评小组审批。2、在考核表数据收集完的3个工作日内，考核组长主持召开集团年终考评会议，对部门(子公司)年度目标责任书评分。3、考评会议议程1）部门(子公司)负责人作10分钟年度工作总结汇报；2）总经理、主管领导分不点评3分钟；3)考评专员作2分钟各部门(子公司)年度考核加减分讲明4）部门(子公司)负责人退场；5）考评小组讨论审核考核专员提交的《年度目标责任书考核评分表》和各部门(子公司)年度考核加减分讲明，如有不同意见可提出修改各部门(子公司)年度考核得分建议；6）.当考评小组评分有争议时，采纳少数服从多数的原则，如修改意见未获半数评委通过,则接着维持考核专员核对过的各部门(子公司)年度考核分数;如修改意见获得半数以上评委通过,即可修改各部门(子公司)年度考核分数;如争议双方人数相同时，由组长裁决；7)考核专员在会后1个工作日内统计算出各部门(子公司)的年度考评得分,3个工作日内报主管领导审核,5个工作日内由总经理审批签发。4、部门(子公司)年度考核分数计算考核评分计算公式：部门(子公司)年度得分=12个月度考核平均分×40%+年度目标责任书完成得分×60%+(+-1分)；四、职员年度绩效考核方法A类职员考核考核方法1）本人依照年初与总经理签定的《年度绩效目标责任书》完成情况,撰写《个人年终绩效评估报告》,交总经理审核。2)向全体职员在集团年终考评会上作述职报告(30分钟)。3)同意全体职员360度《A级职员领导素养评议表》打分和民主信任投票。4）本人依照相应数据和评分标准填写《个人年度绩效目标考核表》得分；5）考核专员依照相关资料数据复核各项得分；6）报总经理审核各项得分；7）考核计算公式：A类职员领导素养评议分=总经理×50%+平级×30%十部门(子公司)负责人×20%A类职员年度综合得分=12个月度个人考核平均分×20%+年度目标责任书完成情况评分×60%+领导素养评议分×20%+(+-1分)；B类职员考核方法1）依照年初与总经理签定的《年度绩效目标责任书》完成情况,撰写《个人年终绩效评估报告》,交总经理审核。2)向全体职员在集团年终考评会上作述职报告(20分钟)。3)同意全体职员360度《B级职员治理素养评议表》打分。4）本人依照相应数据和评分标准填写《个人年度绩效目标考核表》得分；5）考核专员依照相关数据，复核各项得分；6）报总经理审核各项得分；7）考核计算公式：B类职员治理素养评议分=集团领导×50%+平级×20%十下级×30%B类职员年度得分=12个月度个人考核平均分×25%+《年度绩效目标考核表》×60%+B类治理素养评分×15%+(+-2分)C类职员考核考核方法1）依照年初与部门经理签定的《年度绩效目标责任书》完成情况,撰写《个人年终绩效评估报告》,交部门负责人审核。2)在部门年终考评会上作述职报告(10分钟)。3）进行《C级职员职业素养评议表》180度考评;4)本人依照相应数据和评分标准填写《个人年度绩效目标考核表》得分；6）部门负责人审核各项评分；7）考核计算公式：C类职员职业素养评议分=部门经理(上级领导)×60%+同事×40%C类职员年度得分=12个月度个人考核平均分×30%+《年度绩效目标考核表》×60%+个人职业素养得分×10%+(+-1分)五、绩效考核成功的关键因素1．保证绩效考核的公正性、准确性绩效考核最终会落实到计算得分。依照绩效目标建立时确定的数据收集方式，数据应在规定的时刻生成。人力资源部在评估流程开始时协调相关部门，关心部门经理获得统计数据。经理人员应对统计结果进行审核，确保数据的准确性。2。确保绩效面谈的质量在绩效治理的各个时期,上下级之间的“沟通”始终处于中心位置,并贯穿整个绩效治理流程的始终。在业绩考评期间,职员和经理要召开一对一会议评估职员的每个目标实现情况。假如年初合理地制定了目标，同时经理和下属在整个绩效循环当中不断地进行了反馈与辅导以及年中评估，那么双方对结果不应该有意外的感受。预备——绩效面谈同职员确定会谈时刻和地点，选择一处不受干扰的地点进行会谈之前，请职员填写绩效规划和评估表，进行自我评估批阅绩效规划和评估表中职员的目标以及他职员对自己实现这些目标的情况总结从其它人那儿收集反馈意见在绩效评估表上提出评语为职员预备一份此评估的复印件与人力资源部探讨如何与绩效不行的职员进行会谈预备有关职员的优势和需改进之方面的建议进行——绩效面谈问候职员，并让他/她放松通过使用您练习过的倾听技巧来鼓舞职员参与对话总结职员的总体绩效,询问职员对评估的总体反应认真讨论绩效规划和评估表的每个部分关于得到不令人中意的绩效评估的职员表示在任何时候与其讨论绩效,向其提供反馈意见和指导。不要讨论评分和薪酬，只需提到这些是另外进行的程序结束——绩效面谈充分确信职员的成绩发觉职员的优点在总结职职员作中,善意地指出需要改进的地点讨论下一年的规划，探讨个人规划中接下去应采取的步骤假如职员同意评估结果，请完成评估并签名，同时请职员也在评估表上签名假如职员不同意评估结果，请职员也在评估表上签名确认其已知悉评估结果并已与主管进行沟通，同时在评估表中注明自己的意见，人力资源部将对此类意见进行跟踪处理，并确定可最好地调解分歧的方案。绩效面谈主管自我检验单评估者应确保是否是否与职员进行了一对一会谈？会谈中是否进行了有效的双向沟通？是否倾听了职员的观点？是否充分认可了职员的成就？是否发觉了阻碍绩效的各种因素？是否讨论出解决这些绩效问题的初步方案？是否与职员就行为能力作出评估，并确定了下一年度进展方向和领域？是否作出了最后的评分？通过一对一绩效面谈，职员是否提高了作好工作的动力？流程四:考评结果的运用流程四:考评结果的运用考评结果运用1月初1月中1月底考评结果运用1月初1月中1月底1月底公布月年考评排名榜评选先进职员、部门确定晋升、晋级人员评选先进职员、部门确定晋升、晋级人员进行总结表彰会进行总结表彰会一、绩效考评结果运用的目的绩效结果的运用包括依照职员业绩表现而获得的绩效工资、奖金、晋升、培训等等奖励，它既是整个绩效治理系统的终点,又是开始新一轮绩效治理的起点。绩效考核到底有没有作用?究竟能起多大作用?最后的关键,就看考评结果能不能同工资、奖金、晋升、培训挂起钩来?以及挂钩的程度到底有多大?工资、奖金、晋升、培训奖励的核心内容是回报职员对公司作出的贡献，但其最终目的是通过奖励来更为有效地向职员明确传达:“什么样的行为是公司所鼓舞和提倡的，什么样的行为是公司所反对和禁止的，”使职员对公司的业绩更为关注，对制定自己下一年度具有挑战性的绩效目标更有信心、更有闯劲!