读书笔记：人力资源成为战略性合作伙伴课件

人力资源成为战略性合作伙伴读书笔记第一章：四个相关概念三类工作四种需求将业务需求转化为人员绩效需求和HR举措识别真正的客户概念一：HR的三类工作事务性工作策略性工作战略性工作策略性工作通常将此类工作看做提供解决方案的工作，就是设计和实施HR、OD和培训等部门的解决方案重点是识别并满足工作群体的需要例如：制定多种多样的招聘活动；设计培训项目；部门重组方案的制订；继任者规划过程设计。策略性工作的有趣之处在于实施的过程，它可以通过项目形式或者作为一个战略性建议的一部分来实施，有时需要花费大量时间。战略性工作能将公司业务推向最佳境界的工作重点是能够识别并满足公司机构层面的需要例如：与客户共同制定业务战略和规划；将业务战略和目标转化为人员业绩要求；帮助寻找所有可能提升业绩和对业务产生积极影响的解决方案；为业务计划的实施提供支持。要关注部门、团队和（或）整个企业（是宏观，而不是微观）需求，这才是核心概念二：需求层次或SBP同客户都讨论什么业务需求绩效需求工作环境需求能力需求业务需求业务需求一般有以下三个特点：能够清楚地指明业务运营的重点；可以用量化衡量；是某个整体，例如团队、部门、分支机构甚至整个公司的需求。例如：增加市场份额；提高盈利能力；减少生产浪费；降低运营成本；提高工厂安全性；提高客户满意度。绩效需求与业务需求关联的案例业务需求员工群体绩效需求增加销售收入销售代表销售代表需要将客户按A、B、C类别分组，并对A类客户（这些客户每年与我们公司至少有100万美元或以上收入往来的客户群）设计一个有针对性的突破方案提升客户满意度客服代表客服代表需要问顾客一些开放式问题以了解他们的需求，然后总结所获得的信息，并确保双方已正确理解了对方能力需求员工要有效地开展工作所必需的技能和知识技能和知识是影响绩效的个人内部因素中起决定作用的因素，培训是提升技能和知识的最佳解决方式。如果员工不清楚如何去做一项工作，那就更别提真正去做了。内在能力，如个人的背景经历、所接受的教育和每个人的性格特质。内在能力与我们每个人内在的特质有关。这类能力是很难发展的；如果在一开始就能准确地选择到那些拥有特质的人才，那么工作就会变得更加高效组织外部因素组织外部因素是指那些不受组织内任何人员控制的因素，即使是董事长和董事会也无法控制。这些因素给绩效的达成和业务目标的实现带来很大的障碍。尽管如此，企业还是需要制定相关的战略去确保业务成功。外部因素的例子包括如竞争压力、经济形势以及相关政府规定等。组织内部因素组织内部因素包括五类工作环境需求，当这些因素以积极方式体现出来时，会促进绩效达成；如果缺少某些因素或某些因素起到阻碍作用，则会妨碍绩效达成。值得注意的是，这些因素只要组织内人员想改变，都是可以改变的，所以它们是由组织控制的因素明确的角色与预期辅导与强化激励工作体系和流程信息、人员和辅助工具的可获得性员工需要了解那些与自身工作目标和责任相关的具体角色和职责，也就是说员工需要了解自己与其他服务于同一目标的员工在哪些方面职责不同明确的角色与预期员工在履行工作职责时，为员工提供辅导支持的体系。也就是说该体系不但能够对员工的良好表现予以肯定和认可，而且在必要时还能向员工提供帮助员工发展的反馈辅导与强化可以是有形的或无形的报酬，设立报酬的目的是激励员工按要求完成工作任务。激励与结果之间能够形成正向的平衡关系，激励才有效。如果对完成任务结果没有特殊的激励要求，员工的表现常常不会改变。也就是说，如果要求员工绩效发生变化，却在激励方面没有相应的奖罚措施，员工很容易会维持现状。激励五类工作环境需求之一是人们运作过程中的工作程序和组织体系。这些体系和流程既可以使工作变得简单有效，又可以使其变得困难低效。“让一个好的员工和一个差的系统斗，系统八成会赢。”(Rummler,Brache,1995,)工作体系和流程是指员工对工作环境的需求，随着对员工自主工作期望的提高，员工实际上并不需要每天的指导，所以这类需求就显得尤为重要。没有准确和及时的信息和完成任务所必需的工具，人们怎么能有效地工作呢？信息、人员和辅助工具的可获得性五类工作环境需求之二概念三：将业务需求转化为人员绩效要求或“我该问什么样的问题”应当是什么这类问题能够识别出业务需求和绩效需求的理想状况。业务需求的理想状况可以用量化的形式表现出来；绩效需求的理想状况可以通过对理想行为进行定义表现出来现状是什么这类问题关注的是事物的当前状况。业务现状指的是用数量形式描述的当前的业务结果绩效现状指的是具体员工群体的当前行为原因是什么这类问题关注的是员工没有表现出应有绩效的根本原因这类问题也可以帮助找出一旦在开始实施新的做法时，可能影响未来绩效的因素。这类问题都是针对工作环境需求和能力需求中的具体内容提出来的。提出应当是什么和现状是什么问题可以帮助我们将业务需求转化为绩效需求。提出原因是什么问题可以透过问题的表面去挖掘其原因，而这些原因则进一步引出相应的解决方案概念四：找准要合作的客户或“我该与谁合作”我们把“客户”定义为这样的一些人：对实现业务结果负有责任的人;那些有权力推动事情发生的人，包括对某一项目所需的必要资源支持;能够对那些绩效需要提升的员工直接产生影响的人。长期型客户和项目型客户长期型客户大多拥有我们之前所述的必要的地位和影响力项目型客户则一般对某一具体项目负责。这些客户的权力和地位都不足以保持长期的合作关系，但他们在项目中的角色和作用非同一般总结有四个概念对SBP工作有指导意义：三类工作：事务性的、策略性的和战略性的。SBP的工作所包含的事务性工作应相对很少，而所包含的策略性工作应当是为战略性举措服务的，绝大部分的时间则应被用来考虑战略性机遇和计划上。四种需求：业务需求、绩效需求、工作环境需求和能力需求。SBP要为公司增加价值，就必须选对客户，并帮助他们将这四种需求结合起来。问“对”问题能够帮助你将业务需求转化为绩效需求。SBP应判断谁是长期型客户，从而与之获得联系、建立信誉和信任。测试2问题：我们地区的经理技术能力很强，但我想要提高他们的人际能力。他们在与团队沟通以及管理团队方面的表现并不尽如人意。答案：PN和CN/S。原因：经理们“在与团队沟通以及管理团队方面的表现并不尽如人意。”描述了一个绩效需要。这是一个十分模糊的需要，但通过向客户提问能使它变得更加具体。而“提高他们的人际能力”的需求显然是一个能力解决方案。测试3问题：我们计划明年提高公司的销售收入。我们必须确保有相应的人才招聘和保留方案，使每个人都能以最佳表现去完成我们的目标。答案：BN、PN和WN/S。原因：陈述一开始就指明要“提高公司的销售收入”，紧接着提出了一个解决方案：“我们必须确保要有相应的人才招聘和保留方案。”这是一个工作环境解决方案（工作系统和流程）。而最后的陈述中提到的“使每个人都能以最佳表现去完成我们的目标”则是一个模糊的绩效需求。第二章：SBP模型建立合作关系识别合作机会实施合作项目影响业务战略和方向建立联系建立可靠性建立信任重构需求主动讨论确认方向一致评估项目寻找根本原因确定实施方案参与业务战略和规划将HR战略规划和举措与业务规划连结与客户建立合作伙伴关系三个重要的因素对于成功合作至关重要：建立联系首先，确定哪些人是业务需求和绩效需求的责任者；其次，获得和这些人“见面”的机会建立可靠性提升能力：可靠性是在客户相信你有能力完成任务之上建立起来的。了解业务：客户乐于与那些对公司的商业模式和影响组织的外部因素很了解的HR专业人士合作。建立信任言行一致遵守道德行为准则以组织最大利益为重，同时关注员工的个人利益重构需求去识别战略性合作机会那些与业务目标或业务战略很少相连的独立存在的项目，其取得的结果总是低于客户预期。因此你作为SBP，需要战略性的思考和行动，需要整合业务需求、绩效需求和人力资源举措，改变这种现象。你可以通过对独立存在的项目重构需求实现上述改变。重构需求是指将客户关注点和讨论重点从原来以解决方案为重心转移到以了解期望结果为重心的过程，这包括对需求的了解过程，和就这些需求相关的业务需求和绩效需求进行提问的过程。重构需求的重要性在于：(1)保证所提供的解决方案能够获得客户所期望的结果；(2)找出目前不知道、但必须要得到的信息。重构需求能够将HR资源配置到作用最大的地方。主动讨论地去识别战略性合作机会主动向客户提出就业务需求及相关的绩效需求进行讨论。这种讨论的目的有两个：(1)深化你对业务的理解；(2)寻找为客户业务需求提供支持的机会主动讨论需求要问对问题：不仅仅了解业务目标、衡量方法和面临的挑战，还应包括了解实现目标的关键员工群体是哪些人，以及为达到目标必须采取的行动有哪些等实施战略性合作项目确认项目目标和预期结果，以保证你和客户在同一方向上在项目前期对项目进行评估，通过评估确定哪类员工群体投入应当多一些、做得更好些或做得和以往不同，才能更好地实现客户期望的业务目标还有些时候，客户已经知道员工需要做什么，但需要你帮助找出影响某一绩效的问题根源。在你确定了问题根源之后，你就可以就解决方案跟客户进行讨论，确定最后的实施方案影响业务战略和方向在业务战略和规划制定过程中发挥作用首先是一个生意人，其次才是一个HR职业工作者将人力资源的战略规划和举措与业务规划紧密结合在HR部门外，对公司管理者产生影响；在HR部门内，对HR领导产生影响第三章：确定客户并建立联系同长期型客户建立联系与项目型客户取得联系与客户建立联系的准备程度因素同长期型客户建立联系同长期型客户建立联系需要分三步进行第一，在业务单元要识别出哪些人是长期型客户的人，然后你要采取行动，尽可能要使他们注意到你。第二，让自己和部门成员为支持战略型项目和举措提前做好准备。集中精力做好以下三项工作。了解业务部门的具体业务随着对业务了解的逐渐深入，可以提一些有启发性的问题，重塑你的自身角色。只要是来自客户的要求，就要做出反应。无论多小的请求，都要用专业的态度去对待。第三，牢牢抓住参与重要项目的机会。识别长期型客户研读组织机构图，识别出哪些人是真正掌权并且对业绩负责的人对该业务单元的业务仔细进行了解在该业务单元，重要决策是如何做出的？采用的是集体决策方式还是协商一致的决策方式？还是更多采用单方面决策方式？战略方向和目标的决策过程中都有谁参与了？该业务单元最近采取了哪些有助于组织成功的举措？在决策过程中和执行该过程中谁是关键人物？有谁在战略决策中拥有否决权？建立联系可能采取的行动主动向客户约定时间，讨论客户的业务目标和面临的挑战收集期刊和产业杂志上对客户业务有重要影响的相关文章，寄给客户。别忘了附上你为什么觉得这篇文章中阐述的问题对客户的业务会有重要影响主动向客户提出你想进一步了解其业务的愿望，并询问客户如何能够增加相应的业务知识。最重要的是让客户成为你的教练主动要求加入那些对于客户很重要和受到普遍关注的项目与团队在与客户及他人开会时，问一些能够启发大家思考和讨论的问题运用你与其他经理现有的关系，让他们帮助你与客户建立联系把你的“成功”进行宣传推广，请你的客户把你介绍给其同仁将长期型客户合作关系由策略型转向战略型转变可能的行动可能的行动举例关注来自公司其他部门可能对客户所在部门产生影响的相关信息，将这些信息反馈给客户，同时提出你愿意就信息可能产生的影响与客户进行探讨“我告诉他，我从运营部听到与我们销售部业务有关的信息，我想和他讨论一下这些信息对我们部门的含义。”请求旁听客户的员工会议，以更深入地了解业务内涵。在会议中，通过问一些能够有启发性的问题扩展大家的思路在遇到危机时为客户提供指导“民意调查结果让我的客户很苦恼，于是我就减少差距提出了可能的建议。”在讨论中，将话题集中在要达成的业务结果上，而不是关注在执行层面的策略上。要帮助客户改变“只关注解决方案”的毛病就你目前参与的项目或业务情形提出有帮助的建议“在那个再设计项目中，我提出，因为我曾在另一个地区做过类似的项目，因此可以协助进行工作流程分析。与客户建立联系的准备程度因素企业文化对协作与个人负责价值的认同对完成项目的信息及接触相关人员的难易程度决策的包容性SBP的直接领导的影响直接领导对战略性角色的认知程度直接领导是否能提高SBP的可见性公司处于困境建立联系过程中的障碍障碍可能的应对方案HR部门中有人认为业务经理才是“客户”就谁是长期合作伙伴、谁负责建立长久的合作关系议题在HR管理层和这个员工之间展开讨论。一般来说，HR部门中只能有一个人能够和客户保持持久合作的关系一个应当是长期型客户的经理不愿给你提供建立联系的机会主动参加各种演示、项目和任务团队，在为该经理提供帮助的同时让他注意到你客户不把你看成战略性合作伙伴主动约见客户并与之讨论关于团队目标和你作为SBP的职能与你共事的经理只是个“联络人”，而不是项目中真正的客户了解项目最终要经谁批准和通过谁获取资源。如果涉及另一个经理，那就请求你的“联络人”帮忙与这个真正的客户建立联系从传统意义上讲，HR的工作主要是以行政事务为主，给企业带来的战略性和资源分配的价值不大树立价值，改变现状主动和HR领导就HR的使命进行探讨给HR领导提供有关HR角色变革的信息建议：和你的领导一起参加有关就HR角色进行讨论的会议影响与客户建立联系的因素量表因素强烈不同意不同意有点不同意有点同意同意强烈同意我们公司的文化1.鼓励战略和目标要透明1234562.推崇通过协作实现目标的方式1234563.个人应对结果负责1234564.鼓励员工获得有关业务单元目标、战略和结果的信息123456我们公司的重要领导和经理5.我能在需要讨论业务问题和目标时接触他们1234566.鼓励业务单元内外员工就战略目标和举措提出想法和建议123456我的上司1.看重HR的战略角色1234562.努力将人员行为表现和业务目标紧密结合起来1234563.给我提供许多接触高层的机会1234564.在处理新问题和复杂问题的方面给我辅导1234565.对我处理事情的方法提出有帮助的反馈123456第四章：建立可靠性与信任建立可靠性可靠性是指他人对你提供业务支持工作的能力是否有信心信任是指他人相信你能够公正和可信地完成工作SBP作为整合者的角色SBP需要两大领域的能力：深入了解业务的能力掌握HR的技术，流程与解决方案的能力用于支持业务需求的HR技术、流程和解决方案业务需求和组织战略SBP协调两个领域的联系SBP需要知道并了解的业务信息有关你所服务的公司的知识有关公司所处的行业的知识有关你所服务的公司的知识类别描述公司的运营模式销售收入和销售利润是如何产生的？公司是如何为客户提供价值的公司运营衡量体系即衡量公司是否健康发展的体系，包括目标和结果。衡量体系中最常用的指标包括：收入、资产回报、毛利率、市场份额、客户满意度、销售成本和生产成本等公司的财务报表包括资产、负债和所有者权益公司战略计划和举措支持公司目标与要求的战略性计划与重要举措,最为关键的是要