(精品)房地产工程精细化管理实务-98

房地产工程精细化管理实务2011年2月多项目、跨地域发展对房地产开发企业工程管理的影响••••••••自然和社会环境的不同，导致工程管理难度加大–地方标准、地域习惯做法：北京、上海、重庆的门窗安装要求多业态开发导致专业与全面产生矛盾–住宅与商业的差异、别墅与普通住宅的差异外部资源专业能力下降，导致工程管理难度增加–工序检验批管理与传统的隐蔽工程、分部分项工程验收内部分工细化，项目综合运营管理体系不健全–各负其责往往导致责任无法落实：工程管理要求在合约中没有体现企业快速扩张，导致员工经验、执行力下降–工程技术质量标准与执行力监管标准不统一，缺乏有效的监管手段管理跨度增加，总部与项目之间的管理权责不清–总部工程管理要求与项目一线实际脱节，总部既当裁判员，又当运动员决策信息增加，沟通效率降低–电子化办公不见得一定提高管理效率：一封邮件的旅游历程依靠产品和服务质量创造品牌，导致管理成本上升–某开发商595套房屋，项目工程部总计参与1.86万次检查2目录一．房地产开发工程精细化管理二．工程质量保证体系与重点三．工程计划保证体系与重点四．工程成本保证体系与重点五．工程管理保障的合约配合六．通过减法学习工程精细化管理3一.

房地产开发工程精细化管理••••••工程管理模式分析流程管理与工程管理流程管理核心技能房地产企业组织结构房地产开发决策管理房地产开发绩效考核4房地产开发工程管理模式分析5房地产开发工程管理模式分析6房地产开发工程管理模式分析7房地产开发工程管理模式分析8一.

房地产开发工程精细化管理••••••工程管理模式分析流程管理与工程管理流程管理核心技能房地产企业组织结构房地产开发决策管理房地产开发绩效考核9房地产开发流程与工程管理投资决策及收益跟踪体系降低投资风险项目收益控制投资论证及收益跟踪阶段性成果管理体系降低运营风险项目质量控制投资成果设计成果成本成果工程成果营销成果房实现集团预定收益目标地产开发运营管理体系专业评审决策评审集团例会运营例会总结评估明确管理职责提高决策效率运营决策管理体系进度计划管理体系集团关键节点计划管理地区公司一、二级计划管理个人计划管理计划编制质量提高决策效率目标成本管理体系资金预算管理体系成本控制与预警成本敏感性分析目标成本、动态成本跟踪预算制定滚动资金计划控制防范经营风险

提高资金使用率10房地产开发流程与工程管理营销方案完成、项目前期推广、项目开盘取得土地中标通知单、方案设计任务书发出初设完成施工图施工场地三设计任务书发出、

通一平基础施工图设计开始

开工交房交房后半年方案设计任务完成初设任务书发出向物业移交、项目交付土地投资分析阶段36.《项目后评估》项目负责人7.《项目一二级进度计划》33.《商业移交方案》项目月度计划分析报告3.《项目投资分析模型》计划财务分析8.《项目投资分析报告》16.《方案阶段投资验算》21.《初设阶段投资验算》34.《资产管理方案》项目收益动态跟踪项目发

1.《项目投项目报批报建展资建议书》12.《方案设计成果》9.《方案设计任务书》18.《初步设计成果》13.《景观方案与建筑方案的配合及实施意见》14.《精装方案与建筑方案的配合及实施意见》《施工图设计成果标准要求》10.《景观设计任务书》过程设计变更、二次设计管理及审查、设计现场指导、设计封样2.《项目实施预案》19.《景观方案设计成果》设计后评估研发11.《精装房定位、限价及建设实施方案》《施工图设计审查要点》20.《精装方案设计任务书》17.《初步设计任务书》11房地产开发流程与工程管理营销方案完成、项目前期推广、项目开盘取得土地中标通知单、方案设计任务书发出初设完成施工图

施工场地三设计任务书发出、

通一平基础交房交房后半年方案设计任务完成初设任务书发出向物业移交、项目交付土地投资分析阶段施工图设计开始开工28.《项目营销策划方案》6.《售楼处、样板房选址、定位、修建、开放计划》

15.《方案阶段成初步市场调研及初步营销产品、售价建议29.《售房合同配置标准》

32.《交房方30.《售房合同附图》项目现场广告、路牌、围挡等销售指引23.《项目销售指标》销售后评估营销成本本测算与验算》案》4.《项目定位报告及营销产品建议》31.《价格表及付款方式》27.《招投标、22.《项目目标

计价、采购5.《成本敏感性分析、价值分配及目标成本预设》项目开发成本分析成本后评估项目工程成本动态跟踪成本》方案及合约规划》24.《项目工程管理策划》25.《项目三通一平实施方案》项目工期分析、项目工程风险分析工程后评估工程市政工程分析设计阶段工程配合施工管理26.《施工、监理单位筛选及评估报告》12房地产开发流程与工程管理资金、策划与销售施工准备投资决策规划设计施工（含保修）物业服务后评估工程管理

（常规理解）施工准备阶段和施工阶段是建筑产品的实现阶段，是项目工程管理的主要内容，是房地产开发不可或缺的环节工程管理还涉及投资决策、规划设计、销售、物业服务、后评估等阶段13房地产开发流程与工程管理14房地产开发流程与工程管理15房地产开发项目流程管理的作用•

项目流程管理提高了项目工程管理的效率–

项目流程管理依据项目整体业务运营流程，对项目进程全过程进行目标控制、过程控制，结果控制等方面的管理。避免了传统管理模式下，项目工程部与内部客户逐一协调，或单纯依靠公司高层协调带来的管理效率下降，由工程推动转变为项目整体运营推动。项目工程部得以把工作重心放到一线施工现场的质量、进度等方面的管理（减少了大量的内部协调）•

项目流程管理提高了项目工程管理的质量：–

项目流程管理通过对业务流程关键节点的阶段性成果标准的规范和管理，保证了公司内部部门与部门之间交接或较差平行作业所需工作成果的质量标准。解决了传统部门职能管理模式下的跨专业平衡（设计工程质量保证、采购工程质量保证、合约工程质量保证等）和跨专业翻译（产品定位的营销语言与规划设计的设计语言），降低项目经营风险，保证了项目工程管理的整体平衡（工程质量、进度管理不只是工程部门的职责）•

项目流程管理提高了项目风险控制能力–

项目流程管理可以对项目运营进程的关键流程、关键节点等进行过程管理，及时发现项目正常运营存在的风险，并进行提前的预警和预控。避免了因为专业不平衡导致项目工程管理风险加大16一.

房地产开发工程精细化管理••••••工程管理模式分析流程管理与工程管理流程管理核心技能房地产企业组织结构房地产开发决策管理房地产开发绩效考核17对于21世纪的企业而言，流程将非常关键，优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来我满意，因为流程为我创造了价值。流程是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。客户愿意付费的就是增值的（哈默）！若干活动输入资源输出结果迈克尔·哈黙18常见的流程缺陷：逐级审批、效率低下工程签证管理流程技术负责项目分管副总承包商监理公司

项目经理办公室预算处工程部总工办问题描述人提出签证需求1【缺乏现场预算员的核价工作】项目经理签证的权限没有界定清楚，1000元的工作也向上签呈，导致周期长，影响工程进度。NN技术审核Y技术、工程量审核2

【活动周期较长】签证流程快的周期要4天，慢的要17天，主要是工程部和预算部审批的周期比较长。预算部审批时间过长是因为各部门提交资料不充分。N现场确认Y1N签呈跟踪处理技术方案再确认Y2【签证反馈不规范】办公室负责签证跟踪，但各部门反馈往往不及时甚至没有反馈。345谈判确认价格N3价格核实YY2【流程活动顺序错误】因时间要求紧，流转周期长造成实际操作中先施工后签证。确认技术价格NY签字下达执行签收下发【未考虑到对成本管理流程的影响】决算时是以签证形式反映此部分成本支出，无法准确反映设计变更时成本影响。实施4验收计入决算519常见的流程缺陷：流程粗旷，可操作性差代理、地产策划部总师室、设计管理部项目发展部设计承包商项目公司主管领导问题描述【流程间接口不明确】在产品定位不明确情况下进行设计，设计工作与产品建议同步开展。1112提供市场分析报告/产品建议提供规划条件、设计条件2提出设计要求【关键控制点缺乏有效审核】设计要求不明确，存在―拍脑袋‖的情况。设计承包商选择提交中期方案及最终方案3

【活动输入未设置明确要求】由于没有明确的产品定位，导致设计要求大纲不细致，在评审设计方案时没有明确的评审标准。3333参与评审参与评审参与评审参与评审形成纪要，反馈意见修改完善提交方案*在方案设计管理阶段同样存在《设计任务书》不够细致的问题，没有明确的评审标准。最终导致工程成本难以控制。*接收方案20流程管理的核心技能12345逆向识别流程图描述关键控制点流程文件不要让流程图/流程文件结集成册后束之高阁21逆向识别：COPISInputOutputSupplierCustomerProcess产品供应的SIPOC图例•供应商（Supplier）：可以是外部或内部。向流程提供关键信息，材料或其他资源的人或群体；供应商投入流程产出顾客顾客生产结构和规格接订单产品的定制模型公司信息系统经理••输入物（Input）：供应商提供的东西；部分供应商外部制造商流程（Process）：使输入物发生改变的一组步骤，每个步骤就可能是一个子流程；产品生产线选择/采购部件拷贝软件最终用户••输出物（Output）：该流程的最终产品；定制部件软件包按订单生产联络和调整顾客（Customer）：接受输出物的人、群体或其他流程。软件公司按订单送货使用说明书22COPIS案例分析：通过流程管理加强横向职能部门间的联系工作流程前提（工作条件）后续（影响）项目论证项目策划设计管理工程管理销售管理客户服务oo可研报告应提出项目的设计总体进度意见o开发指导书应提出项目的设计总体进度意见工程总体进度计划的编制依据o卖场进度计划的编制依据o编制项目设计总体计划CS可研报告应提出项目的目标客户及产品定位意见oo定位策划报告应明确产品定位oo应考虑目标成本实现的影响应考虑对销售收入实现的影响oo应考虑客户满意度的影响oo组织项目设计任务书论证投资指导书应明确项目设计目标成本应考虑对工程目标实施的影响应考虑客户投诉的影响应考虑卖场目标实施的影响oo应考虑目标成本实现的影响oo应考虑对销售收入实现的影响oo应考虑客户满意度的影响oo定位策划报告应明确产品定位oo可研报告应提出项目的目标客户及产品定位意见组织方案设计评审应考虑对工程目标P应考虑卖场目标实施的影响应考虑客户投诉的影响投资指导书应明确项目设计目标成本I实施的影响可研报告应提出项目的目标客户及产品定位意见定位策划报告应明确产品定位应考虑目标成本实现的影响应考虑对销售收入实现的影响oo应考虑客户满意度的影响oooooo组织初步设计评审投资指导书应明确项目设计目标成本应考虑对工程目标实施的影响应考虑卖场目标实施的影响应考虑客户投诉的影响oo应考虑目标成本实现的影响oo应考虑对销售收入实现的影响oo应考虑客户满意度的影响Ooo定位策划报告应明确产品定位组织施工图设计评审应考虑对工程目标实施的影响应考虑卖场目标实施的影响应考虑客户投诉的影响投资指导书应明确项目设计目标成本o应考虑对销售收入实现的影响oo定位策划报告明确提出专项设计意见投资指导书应明确项目专项设计目标成本oo应考虑专项工程目标成本实现的影响应考虑对专项工程目标实施的影响oo应考虑客户满意度的影响组织专项设计评审应考虑客户投诉的影响23APQC流程分类框架（1996年版VS2004年版）运营流程1.0

勾画远景和战略2.0

产品/服务的设计和研发3.0

产品/服务的营销和销售4.0

产品/服务交付5.0

客户服务管理管理和支持流程6.0

开发和管理人力资本7.0

信息技术和知识管理8.0

财务管理9.0

资产的获取、建设和管理10.0

环境健康和安全的管理11.0

外部关系管理12.0

对改进和变革进行管理24流程图示例：以输入-活动-输出（IPO）为核心框架竣工保修管理分部分项工作验收流程工作输入（依据）工作过程工作输出分部工程施工完成分项工程质量报验单调试记录；工程调试、汇总自评质量等级核定分项工程质量检验评定表分部工程质量评定汇总表分部工程质量评定表。分部工程质量核定表、分项工程质量评定表、施工试验资料、调试报告。编制分部工程报验资料监理工程师、业主检验25流程图示例：跨职能区带图/泳道图（常见画法）XX建设物资采购流程项目部加工中心投标设计部法务专员物资供应部成本合约部工程副总裁总裁采购需求审批供应商筛选N组织询价审批采购价格YN供应商洽谈审批洽谈结果授权范围内YNY审批洽谈结果草拟采购合同签订采购合同审批法律风险Y收货确认收货确认收货确认汇总收料单加工/制作编制付款凭证收货确认采购资金支出审批流程26流程图可用来了解、分析和归档企业的各项流程，一张流程图显示了将特定输入转化为所需输出结果的一系列步骤简单的流程图符号开始/结束其他流程（流程接口）任务/活动系统/数据库文档/记录决策点流程方向房地产开发工程管理流程27流程图示例：Work

Flow流程图（多与IT系统结合）日本竹中工务店北京前门饭店工地现场安全管理程序进现场规则：作业所长

方针·对新进现场者进行教育·先提设备机具计划·大型设备既有电源设备计划1、月度安全管理计划2、周安全目标等具体的安全管理计划3、安全管理要点基本具体事项每月第一个星期一10：00-11：30个公司代表安全负责人领导会安全卫生委员会年度入月度出周日常广播体操朝礼会更衣●

第1个星期一13：00~13：308：00~8：15更衣安全卫生大会小组碰头作业活完料净清工具检查16：50~17：00安全作业（日常）循环10：00~10：30●

星期三10：00-11：00休息领导会K.Y.T安全巡视安全工程碰头15：30-16：30安全巡视作业作业15：00~15：1012：00~13：00●安全巡视作业休息午休春秋健康检查●●

星期六13：00-13：30电气安全检查一齐清扫●设备月例检查领导会议●第

3

个星期四全国安全月●28绘制流程图时须注意的要点

需要

按实际情况绘制流程

需要

在整个组织内思考流程

需要

与流程牵涉的人员交流

需要

开始前确认流程的起点和结束

需要

高层次的流程图

不能

按照自己的想象绘制流程

不能

把流程图局限在自己的部门

不能

闭门造车，在真空中工作

不能

在确认流程范围前绘制流程

不能

陷入太多的细节29房地产开发业务流程1.0——反映房地产开发各阶段的主要活动如何在各职能单位中的关联和流转项目立项主体开工开盘销售竣工入伙项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程管理阶段客户关系管理阶段拓展销售管理阶段项目拓展流程设计方案设计

扩初设计

施工图设计管理流程

管理流程

管理流程设计变更管理流程卖场或样板房装修流程设计单位选择流程

概念设计管理流程工程施工组织设计和施工方案管理流程施工过程管理流程项目前期准备流程项目报批报建流程工程验收管理流程项目后评估管理流程营销营销供应商选择流程销售价格管理流程售前管理流程销售进程管理流程客户退房管理流程产品定位策划流程客服客户投诉管理流程客户满意度调查流程采购供应商管理流程工程合同管理流程项目招标采购管理流程国家公开招投标推荐单位确定流程成本目标成本动态管理流程合同款支付管理流程合同结算管理流程全面目标成本制定流程工程竣工决算管理流程计划项目计划统筹制订流程年度计划管理流程计划调整管理流程月度计划管理流程关键里程碑根据阶段内主导业务建立的流程30房地产开发业务流程2.0——反映业务线和职能线、职能线和职能线之间的工作秩序和逻辑关系31房地产开发业务流程3.0——项目决策流程，由10级会议体系组成，分别是产品定位决策会、项目立项会、概念方案介绍会、项目决策会、项目经营计划会、规划方案决策会、开盘前期准备会、定价会、入住前准备会和项目分期总结大会32处置流程关键控制点参与部门1）行动相应的控制系统人员配置信息系统支持采购

企发

营运财务IT•••••RI2人行动1行动2行动3行动4•••CRCC5人IRC8人3人CR行动5行动6业务流程的权限分配1）R

–

Responsible（负责/执行）；C

–

Cooperation（参与/合作）；I

–

Information（备案/告知）；Audit（审核/审批）33对于房地产集团而言，信息管控至关重要•

标杆企业的信息管理–

来自各条业务职能线总计19份月报上报集团总部•

举例：资金管理–

《资金周报》–

《现金流量日报表》–

《月度资金计划》–

《集团借款、担保及地价支付简表》–

《项目销售、按揭、逾期、代垫款、应收回款情况表》•

举例：02项目销售月报34案例研讨：流程关键控制点管理——七对眼睛的产品定位方法•

我们的目标客户是谁？•

目标客户需要什么产品？35七对眼睛第一轮流程（项目决策前）框架计划经营◎测算•销售开发计划•工程◎•项目发展◎经营◎粗算设计◎分析七对眼睛第一轮成本◎分析总经理◎战略市场◎客户36第一对眼睛：…；第七对眼睛：…。37七对眼睛第二轮流程（项目获取后）公司运营计划经营测算•销售开发计划•工程•项目发展工程财务七对眼睛第二轮成本市场设计本轮随着设计的深化，对市场、成本、工程、项目发展等提出更细致的要求。38案例研讨：房地产企业的流程大同小异，为什么绩效会相差很大•

关键在于流程的精细化和可操作性39优化前的设计变更管理流程设计变更管理流程项目公司质量监理投资监理总师室告知分管经理问题描述1

【设计变更论证缺失】设计变收到设计变更信息更缺乏有总师室参与的在技术上的论证12【设计变更信息记录不合理】设计变更采用经济签证单进行处理，不能对设计变更进行分类统计，给后续设计变更和成本控制分析带来一定难度；同时，经济签证的单据不能提供质量监理和投资监理的意见设计变更商议25万以内NY3变更单交总师室备案【设计变更审批不合理】设计3

变更审批最高到分管经理，而参与，负责最终签字确认组织商议部分重大的设计变更可能需要总经理的批示工程签证管理流程40优化后的设计变更管理流程设计变更管理流程投资监理项目预算员项目公司总师室房产开发部市场营销部公司高层支持性文件收集现场提出的设计变更请求项目公司权限内•

首先将设计变更进行详细分类，分成六大设计变更类型；然后从金额和类型两个维度划分项目公司和总部的设计变更处理权限YN收集设计变更请求制定变更方案组织可行性论证参与论证参与论证•

对于项目公司权限外的设计变更，统一要求总师室组织房产开发部、市场营销部（参与相关的设计变更）及公司高层进行设计变更的技术论证审批流程终止N联系设计单位，绘制草图•

设计了设计变更申请及论证单，对设计变更论证进行过程记录Y项目预算员审核并填开设计变更审批单成本测算项目公司总经理审批•

对于设计变更的审批，对不同层级分别设置相应的权限，对设计变更进行控制的同时兼顾效率Y5万以下N审核N权限审批•

设计了设计变更的审批单，将公司签证与设计变更的审批区分开来YY联系设计单位出图工程签证管理流程41规范的流程应包括操作简便、直观的流程图和各环节的工作要求，包括质量与时间要求序号报批报建事项资料来源部门所需资料资料提交时机使用部门规划方明步骤说明负责人输出设计部综合计划部项目部完成投资计划立项综合计划部10个工作日、根据合同组织货源

1.1依据合同材料设备进场前，必须与项

项目经理书设计部设备材料验收流程材料供应商目部、监理事先沟通，明确要求；总监、单体召集会议前

3个工作

综合计划部项目部设计部1.2会同监理进行交底，明确资料、报验、日施工单位监理单位项目部招投标采购部合同转交程序、规范等要求；蓝图两指标办理审批需

15个工

综合计划部设计部根据合同组织货源供货现场（1）作日项目部参与合同交底组织合同交底2.1

对进场的材料设备，组织材料供应

总监商、施工单位、监理单位、及建设单位进行验收；下车库办理各项审批前须征询各部门意见综合计划部项目部、坡道、

设计部收3.1根据合同及国家规范进行验收；4.1根据国家规范进行验收；监理工程师施工单位施工报验资料尺寸,放大样

7

个工作日;日照分析审核

15

个工作日验收组织验收综合计划部项目部乙方自购（4）（2）,与周设计部设计部、剖及图纸、部资料及实物验收各步骤时间要求5.1根据国家规范、合同进行验收工作步骤说明（3）流程图图在建个工图部设计部6.1根据国家规范见证取样；7.1根据国家规范检测；机械设见证取样提供（6）告批复意7.2

检测报告应及时反馈至监理、项目

监理综合计划部项目部部、施工单位；完成规划许可证前（A4）设计部检测备案评价N检测结果15个工作日（7）（9）7.3

检测报告原件份数应满足资料归档营销管理部要求综合计划部Y冲抵需

30个工作日交费需

15个工作日综合计划部8.1对报验资料、验收资料、检测资料及

施工单位资料财务部投入使用相关资料及时完整归档，以保证验收；员监理单位资料员工程部3个工作日3个工作日综合计划部项目部工程部存档存档（8）（8）9.1对供货商进行评价的结论；总监42以及实用的、流程化的操作表单设计变更表单案例43和精细的操作指导•

06施工图设计指导书44实施流程管理的挑战可能存在的风险或问题难度系数可能的解决方案•

领导层向全体员工做动员，表明流程管理势在必行•

流程知识的培训•

观念不到位•

介绍先进企业流程管理的成功经验，增加员工信心•

成立以总经理为首的流程推行小组•

对流程实施进行定期的检查•

流程执行与绩效考核挂钩•

流程执行不严、监控不到位，导致流程虚设•

流程实施后大量数据无法及时处理，效率低下•

短期：通过招聘外部人员以提升效率•

长期：配备必要的IT系统•

流程培训•

流程试运行•

流程考试•

对流程认识不足•

进行业务能力和流程的培训•

内部转岗•

人员素质不能满足实施流程管理的要求•

外部招聘•

人员数量不能满足实施流程管理的要求•

外部招聘•

流程设计不合理或内外部环境变化，导致流程执行有难度或不能执行•

流程持续改进难度大无难度45选择需要改进的关键流程高高I集中精力于此IIIII不用先考虑保持目前绩效最后再说重要性改进的成本III

不重要IV

重要性很低III

先不考虑IV最先进行改进低低低高低对客户的重要性流程对客户的重要性矩阵图高绩效绩效表现与重要性矩阵图46流程管理是一项长期的、系统的、复杂的管理工程，其精髓就在于将更好的工作构想制度化

，因此还需要开展如下工作••建立起流程的维护机制：–

持续改进流程，保证符合公司发展的需要–

明确流程修改的权限、方式，保证流程的严肃性指定公司的流程管理部门：–

以便组织进行定期的流程评审，找到流程持续改进的机会–

对流程的执行情况进行监督，保证流程的有效执行–

按规定进行流程的修订、分发、回收等确定各部门的流程维护人员：•–

以便收集和发现本部门流程改进的机会–

具体负责本部门流程文件的修订47在流程优化方案完成后，应该设计速效实施方案••速效方案是指可以以较小的成本、资源和较低的风险，在短期（一般为3个月）里实施完，从而使企业获益的方案。必要实施项目指为了未来实施业务流程优化，客户可能需要较长时间和精力但必须尽快配合实施的项目，但不包括需要在资金和业务架构上进行大量投资和变革的项目。高速效方案必要实施项目快速胜利项通常应最先被实施。这类方案具有高商业价值且容易执行，他们能够在低成本下产生高的商业收益。必要实施项是经营中非常重要的,

但是实施难度较大。他们的优先级通常由其重要性决定。商业价值再议项目低垂果实低垂果实很容易实施，但是具有的商业影响较小。资金应被用于最有效的地方。这类方案的商业重要性不大，并且执行困难。低难易执行难易度48可以参考标准的流程优化管理咨询框架理顺流程化推进过程123管理流程培训业务调研以教方法、带队伍为目的的贯穿全程的知识转移4567流程体系总体结构优化关键流程描述关键流程优化建立流程体系关键流程界定流程清单：识别和收集业务流程，对流程的内容、范围进行初步界定进一步明晰流程边界，确定流程之间的关系，对单个流程进行删除、合并、新建，确定流程体系总体结构在树立流程体系总体结构基础上，综合企业战略、业务模式和关键问题，选择关键流程对关键流程进行现状描述和分析，在描述过程中具体分析并识别改进的机会通过访谈、调研明晰企业战略和业务模式，组织结构、IT现状，了解业务现状及存在的主要问题全面分析业务逻辑和管理需求，对关键流程进行优化设计或改进分类分级：按照企业模型对流程分类分级8流程管理体系建立建立流程责任矩阵和流程管理制度，保证流程持续改进49一.

房地产开发工程精细化管理••••••工程管理模式分析流程管理与工程管理流程管理核心技能房地产企业组织结构房地产开发决策管理房地产开发绩效考核50房地产开发工程管理组织架构分析职能管理型矩阵式管理型项目管理型开发设计工程销售项目公司或项目部类

型开发设计工程销售开发设计销售开发设计工程销售项目部•

项目部或工程部只是负责施工现场的管理部门•

项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体•

项目公司成为开发工作的全权负责主体职责分工•

对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意•

对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升•

职能部门内部各司其责，实现业务流程环节的流转优点缺点•

对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积•

员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训•

项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展•

项目数量少，特定区域经营•

项目数量较多，专业化能力要求较高，需要人才共享•

跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理实施条件•

客户定位专一，项目实施环境不确定性低•

客户较稳定，但不确定性较高的项目环境•

前期的客户定位非常准确•

公司高层介入项目协调工作•

更强调项目产品对客户需求满足程度•

公司有专业技能提升要求51案例研讨：万科集团的组织构架（集团-区域公司-城市公司-事业部）董事会集团公司组织构架集团公司业务单位（3+X）战略与投资管理部流程与信息管理部万创工程采购与成本管理部直属城市分公司董事会办公室监事会办公室建筑研究中心总裁办公室财务管理部人力资源部品牌管理部设计管理中心上海区域深圳区域北京区域11个部门，6个二级部门。主要控制区域的投资、资金、销售额和利润工程管理部采购管理部成本管理部武汉分公司重庆分公司成都分公司西安分公司风险管理部客户关系部审计部目前万科集团已进入30个城市，173个项目。2009年销售663.6万平方米,销售金额634.2亿元，销售净利润53.3亿元。深圳、佛山、广州、珠海、中山、厦门、东莞、福州、海南、北海、上海、宁波、杭州、无锡、苏州、南昌、合肥、南京、镇江、北京、沈阳、天津、大连、长春、青岛、长沙、武汉、西安、重庆、成都。52案例研讨：万科集团的组织构架（集团-区域公司-城市公司-事业部）区域公司组织构架上海区域公司投资及运管理部综合管理部产品管理部品质管理部上海公司宁波公司杭州公司苏南公司南京公司镇江公司南昌公司合肥公司业务单位和利润中心（8个公司，9个城市）苏州无锡控制各公司的投资、运营、产品品质、销售额、利润及资源共享；同时充当消防队员角色上海区域2009年实现销售面积XXX万平方米，销售金额XXX亿元53案例研讨：万科集团的组织构架（集团-区域公司-城市公司-事业部）城市公司组织构架10个后台支持部门及2个公司上海公司业务单位和利润中心总经理办公室工客户关系中心营销管理中心柏轩装修公司嘉明绿化公司保人力资源部财务管理部项目发展部设计管理部采购管理部成本管理部浦东事业部闵行事业部西北事业部滨江事业部程管理中心障性住宅事业部上海公司共21个项目：上海公司2009年实现销售面积XXX万平方米，销售金额XXX亿元浦东事业部5个项目：闵行事业部4个项目：西北事业部4个项目：滨江事业部4个项目：保障性住宅事业部4个目。54案例研讨：万科集团的组织构架（集团-区域公司-城市公司-事业部）事业部组织构架浦东事业部总经理项目及利润中心前期副总经理济阳路项目经理五街坊项目经理新里程项目经理地杰项目经理深蓝项目经理设计经理成本经理采购经理营销经理财务经理浦东事业部2009年销售XXX平方米，签约金额XXX万元事业部的工作人员由以下二部分组成：•事业编制人员（事业部等人员。•各专业条线人员（PM

，各事业部工作量的大小，根据业条线的具体工作，并协调事业部与本专业部门的对接、沟通与配合，受本专业部门与事业部的双重领导与考核。55案例研讨：万科集团的组织构架（集团-区域公司-城市公司-事业部）事业部：将具有一定相似土地属性（区位、品类或其他）的多个项目整合为一个管理单位，通过组织配置和授权，使其具备较一般项目部更广的经营管理职责和更高的决策权限，称之为事业部，核心特点如下：事业部对所辖营管理、品质控事业部借助设资源整合来完成实行事业部制事业部运作的需事业部对所辖事业部对所辖管理信息，如设人事权和财务权关职能部门的管运部按营的有56案例研讨：万科集团的组织构架（集团-区域公司-城市公司-事业部）事业部组织结构事业部与工相关事业组人员助事业部总经理为：事业部总经部行政助理（外门向事业部派出业部副总经理协部直属工作人员套工程师、事业工作流程57案例研讨：XX地产集团的组织构架（集团-区域公司-项目部）总经理副总副总副总副总运营及投资发展部客户及公司品牌部人力资源部财务部工程商务运营管理中心战略及运营中心公共及行政中心风险及审计中心信息管理中心投资发展中心成资金管理中心各区域公司总经理投融资中心产品中心技术质量中心营销中心客户中心物业中心本控制中心地区PMO各区域公司研发

工程

商运

投资

营销

客户

物业设计

管理

管理

发展

管理

管理

管理成本

计财管理

管理人资行政各项目部58案例研讨：XX地产集团的组织构架（集团-区域公司-项目部）地区总经理副总经理副总经理副总经理PMO经理设计管理部成本管理部财务管理部项目拓展部市场营销部行政人力部工程管理部项目工程部设计工程师成本工程师质量工程师采水电工程师土建工程师购工程师项目一59案例研讨：XX地产集团的组织构架（集团-区域公司-项目部）•XX地产的项目组织架构，属于在平衡矩阵的基础上进行改进的强矩阵项目管理管理模式。避免了传统强矩阵项目管理模式中项目经理授权过大带来的风险。也避免了在平衡矩阵项目管理模式下，容易出现职能部门之间的技术或管理矛盾影响项目整体运营，对项目进程、关键节点及阶段性成果标准进行管控。同时也强化了总部对地区公司风险控制的管理60一.

房地产开发工程精细化管理••••••工程管理模式分析流程管理与工程管理流程管理核心技能房地产企业组织结构房地产开发决策管理房地产开发绩效考核61案例研讨：XX地产垂直决策管理体系总部、地区公司、项目工程部管理职责的划分：技术管质量管理进度管理成本管理采购管理集团工程技术质量中心理技术管理质量管理进度管理成本管理采购管理地区公司工程管理部项目工程部技术管理质量管理进度管理成本管理采购管理62案例研讨：万科事业部制决策体系——10级会议制度自主拿地开发流程63案例研讨：万科事业部制决策体系——10级会议制度10个决策点需要特别关注64案例研讨：万科事业部制决策体系——10级会议制度事业部制下的项目决策流程，由10级会议体系组成，分别是产品定位决策会、项目立项会、概念方案介绍会、项目决策会、项目经营计划会、规划方案决策会、开盘前期准备会、定价会、入住前准备会和项目分期总结大会。65案例研讨：万科事业部制决策体系——10级会议制度10级会议与项目开发计划相对应，是项目开发节点的里程碑标志，反映了项目是否按计划进行，同时也可以通过会议检查项目是否按计划进行。66事业部负责制初步解决了冲突型管理架构的问题：不同的专业和部门对一个问题的处理总有不同意见，大家不断重复着无休止的争论而找不到共识，决策效率极其低下要多要好！销售经理多快好省？天方夜谈！！！设计经理要快！总经理要省！工程经理成本经理67事业部负责制初步解决了非系统型管理架构的弊病：不同的专业和部门按照“铁路警察，各管一段”的方式操作项目，但没有人对项目进行系统和整体管理，出了问题，没人负责样板间！设计变更！销售经理设计经理到底谁来负责？总经理图纸错了！又超了！工程经理成本经理68一.

房地产开发工程精细化管理••••••工程管理模式分析流程管理与工程管理流程管理核心技能房地产企业组织结构房地产开发决策管理房地产开发绩效考核69总部对地区公司工程管理的考核体系设计常见的检查形式缺点总部定期或不定期对项目工程部所管理的

•受建造过程影响，检查对关键的质量过程无法得到有效控制。实体工程质量进行检查，根据检查分项要求进行评分•工程质量管理的基础是施工单位、监理单位的质保体系管理水平，单纯的实体检查无法检验项目工程部的质量管理能力。•工程质量缺陷分类检查重点不明确，挑“毛病”很容易总部参与项目工程部组织的关键验收（如

•工程质量管理是依靠质量预防、过程控制、结果检验等方式实现的，结构验收、门窗验收等）或分户验收，根

单纯的结果检验，一旦出现问题，不是造成工程返工，就是造成默据验收结果进行评分认质量缺陷总部受人员配备、管理半径等诸多限制，不可能参与每个项目的关键验收总部定期或不定期检查项目工程部对施工

•总部缺乏对项目工程部管理施工单位、监理单位质保体系管理能力单位、监理单位工程质保体系的管理质量，

评价的管理考评工具。单纯依靠技术方案、施工交底、传统检验批通过实体质量检查进行对照，按检查分项

记录表格等内业检查无法解决执行力落实情况要求进行评分•总部面临多项目检查容易受人情评价因素影响公正性总部设定项目工程部管理施工单位、监理

•需要总部对工程质保体系管理工具、工程质量过程的责任控制管理单位质保体系管理能力评价的考核工具，

工具等进行全面的设计方可进行第三方检验费用设计关键工序质量控制的质量责任记录，委托第三方检查项目工程管理质量，并通过实体质量检查进行对照，安考核工具进行评分70总部对地区公司工程管理的考核体系设计工程管理质保体系考核检查的重点•基础管理检查：通过对内业资料的审查，检查项目工程部工程质保体系管理要求，检查项目工程部对施工单位、监理单位工程质保体系管理的能力。•实体工程检查：通过对现场实体工程的审查，通过实体质量检测对照，检查项目工程部关键质量控制和质保体系实际管理效果。工程管理质保体系基础管理部分的检查重点•设计交底•施工节点及细部交底•技术标准交底•施工工艺交底•施工组织与配合交底工程管理质保体系基础管理部分的检查重点•工序质量控制点、停止点交底•施工样板交底•施工单位、监理单位关键工序检验批过程责任记录表（非标）•项目工程部关键工序检验批复检责任记录表（非标）•工序交接检、关键验收责任记录表（非标）工程管理质保体系实体对照部分的检查重点•工程防渗漏质量控制•工程防开裂质量控制•空间尺寸偏差质量控制•门窗、设备成品保护质量控制•精装修观感质量控制•园林景观工程细部质量控制71案例研讨：万科事业部制的绩效考核绩效考核KPI考核，强制排名（20%优秀、30%良好、40%合格、10%待改进）与奖金挂钩（1.8、1.4、1.0、0.6），员工保留申述权。个人奖金与销售结果、岗位系数和绩效考核奖金总额确定：销售额，利润，占用资源回报率考核对应关系及周期事业部总经理，由公司总经理考核，考核周期为半年，考核方式为述职；事业部副总经理，由事业部总经理考核，考核周期为半年，考核方式为考核面谈。各专业事业经理，受事业部和专业部门双重考核，考核周期为季度；运营管理经理、报批报建工程师、配套工程师、行政助理由事业部副总经理考核，考核周期为季度；项目工程经理/项目工程师、安装工程师由工程事业经理考核，考核周期为季度；项目设计经理由设计事业经理考核，考核周期为季度；项目营销经理由营销事业经理考核，考核周期为季度；72案例研讨：万科事业部制的绩效考核K2效率排名，IT工具内网中月度部门、个人效率排名及流程终止排名公示73目录一．房地产开发工程精细化管理二．工程质量保证体系与重点三．工程计划保证体系与重点四．工程成本保证体系与重点五．工程管理保障的合约配合六．通过减法学习工程精细化管理74二.

工程质量保证体系与重点•••••••••工程质量管理理念工程管理策划与研发工序、检验批质量管理工程质量细节管理设计工程质量保障标准化、系列化对工程质量的保障工程管理规划供方质保体系的输出与管理工程分户验收管理75工程质量管理水平四级“完美”三级“预防”二级一级“检验”

“质量保证”特点：通过工程检验保证质量特点:改进工程质量管理过程特点:

开发设计、工艺能力和生产管理能力特点:

以最终客户为服务目标和超一流产品缺乏质量意识和专业知识与供应一体化质量文化一线人员积极介入方法：低效率／错误的使用质量保证方法方法：SPC、评估、质量圈等工具方法：设计评估、质量问题模式分析评估方法：质量功能调配、与客户供方一起进行设计评估质量管理的提高76目录一．房地产开发工程精细化管理二．工程质量保证体系与重点三．工程计划保证体系与重点四．工程成本保证体系与重点五．工程管理保障的合约配合六．通过减法学习工程精细化管理77房地产开发工程计划管理容易出现的问题•

工程赶工是房地产项目工程管理的常态•

项目制定了详细的开发计划，但是，几乎永远得不到落实•

计划编制都强调自身困难，给自己留足空间•

总是忽略或遗漏的工作内容•

计划编制各自为政，不同专业计划之间相互矛盾，无法实施•

将施工企业的计划，作为施工现场的总控制计划•

缺乏计划管理方法•

谁影响自身计划不清楚，自己影响谁也不清楚•

团队之间的计划信息管理不对称78三.

工程计划保证体系与重点••••项目计划管理的概念与框架项目计划制定的流程工程计划管理与施工计划管理集团型地产企业三年计划管理体系79目录一．房地产开发工程精细化管理二．工程质量保证体系与重点三．工程计划保证体系与重点四．工程成本保证体系与重点五．工程管理保障的合约配合六．通过减法学习工程精细化管理80成本管理流程体系目标成本体系动态成本控制体系施工和营销阶段后评估体系后评估阶段前期阶段设计阶段成本信息系统项目单方造价数据分部工程单方造价数据分部工程分项单方造价数据产品定位策划前期成本测算目标成本策划责任成本策划材料设备采购工程招标采购成本概算成本预算合同签订合同履行评签证销售结算估分析供应商管理系统成本责任和考核体系81四.

工程成本保证体系与重点•••••目标成本管理动态成本控制责任成本管理设计变更管理集中采购管理82目录一．房地产开发工程精细化管理二．工程质量保证体系与重点三．工程计划保证体系与重点四．工程成本保证体系与重点五．工程管理保障的合约配合六．通过减法学习工程精细化管理83五.

工程管理保障的合约配合•••合约工程质量保障合约进度管理保障合约成本控制保障84目录一．房地产开发工程精细化管理二．工程质量保证体系与重点三．工程计划保证体系与重点四．工程成本保证体系与重点五．工程管理保障的合约配合六．通过减法学习工程精细化管理85六.

通过减法学习工程精细化管理•••合约工程质量保障合约进度管理保障合约成本控制保障86公司简介慧朴管理概况中国建筑、地产企业精细化管理与精益运营解决方案提供商主要业务勘察设计立足建筑、地产行业，为行业的价值增值提供工程情报、培训课程、管理咨询、信息化、服务外包等产品及服务。Investigation

&Design公司愿景致力于研究、发现、推动和实现建筑、地产行业的价值增值，成为最受行业欢迎的合作伙伴。建筑施工Construction公司使命履行管理实践，促进科技应用；助推客户发展，成就精彩人生。公司价值观精益运营，推广最佳实践，满足客户需求尊爱伙伴，激发团队潜能，实现财富理想积极奉献，勇担社会责任，创建美好生活房地产Real

Estate88慧朴管理业务管理培训、管理咨询、管理软件••业务定位：中国建筑、地产企业精细化管理与精益运营解决方案提供商管理培训–

提供战略规划、集团管控、精益运营、项目管理、绩效管理、流程管理、精细化管理、人力资源、工程总承包EPC、海外工程、精益建造等专题企业内训及研讨会。–

与清华大学职业经理训练中心、西安交通大学EDP、上海久隆企业管理咨询有限公司、美国精益建造协会（LCI）等国内外教育、培训、研究机构联合开展MBA课程班、学位课程班、国际考察等项目。••管理咨询管理软件–

以“项目精益建造”、“企业精益运营”为核心理念及工具，开发出适合中国建筑、地产企业的最佳管理实践，为建筑、地产企业进行发展战略规划、集团管控、组织优化、市场营销、流程优化、项目管理、精益建造、人力资源管理、绩效与薪酬、最佳实践、IT规划等变革管理需求提供增值的管理咨询服务。–

通过集成及自主开发信息系统软件将精细化管理及精益运营等先进管理理念及方法固化下来，有效解决绩效与人才管理、项目管理、流程管理、知识管理、市场营销与客户管理的诸多难题，有效实现咨询成果落地。89管理咨询业绩部分服务案例•••••中铁A局“十二五”战略规划管理咨询，2010年中铁B局深圳地铁5305项目精益建造管理最佳实践，2010年中铁B局城通公司《职业项目经理与有效项目管理》培训，2009年中铁C集团组织结构优化管理咨询，2008年中铁A局集团组织管控优化管理咨询，2007年•••中铁D集团发展规划管理咨询，2010年中铁D集团组织结构优化管理咨询，2009年中铁D集团人力资源专项规划管理咨询，2009年••中建F局基础设施部中高层绩效管理信息系统开发，2010年中建F局基础设施部项目流程管理信息系统规划，2010年••中水集团基础设施项目实施指导手册管理咨询，2009年中水集团G事业部综合项目管理信息系统开发，2009年••中国华西集团上海公司组织结构优化及流程管理咨询，2008年中化四建企业发展战略规划咨询，2008年90管理咨询业绩部分服务案例••汇通路桥集团绩效考核与薪酬激励管理咨询，2011年汇通路桥集团三年发展规划与集团管控咨询，2010年••宏厦装饰项目管理体系优化/绩效体系/利润分享计划咨询，2009年巨匠建设集团治理结构/战略规划/组织设计/人资体系构建咨询，2009年••山西建工集团DS建筑工程公司流程管理咨询，2009年山西建工集团AZ公司组织结构优化咨询，2008年•内蒙古亿利资源集团金威建设集团战略规划与品牌规划咨询，2007年91管理咨询业绩部分服务案例••••••SX省电力勘测设计院标准化良好行为企业认证，2011年SX省电力勘测设计院卓越绩效管理模式优化管理咨询，2010年SH电力公司工程余废料管理咨询，2009年SH电力公司市南公司保电管理咨询，2009年SX省电力勘测设计院薪酬及绩效体系优化管理咨询，2009年SX省电力勘测设计院组织结构优化管理咨询，2008年•北京燕山玉龙石化工程有限公司组织优化及薪酬绩效管理咨询，2009年••复地集团商用物业地产项目开发流程优化管理咨询，2010年复地集团组织管控与流程优化管理咨询，2006年••••万科集团上海公司商业地产项目规划管理咨询，2009年香江国际中国房地产有限公司人力资源管理咨询，2009年江苏亚东建设发展集团公司流程管理整体提升管理咨询，2009年远鸿地产组织管控与流程优化管理咨询，2007年92精益理论研究营造法式网营建行业资讯、共筑互联平台网站概要：网络版《营造法式》域名为。利用网络优势，横向整合建筑、地产相关产业资源，提供行业知识库、企业管理最佳实践、项目管理最佳实践等资讯服务。