人力资源管理管理科学研究所课件

写在课程开始之前开篇之言1为什么要学人力资源管理☆树立人力资源的相关观念；☆理解人力资源管理相关的知识、方法、理论体系；☆通过对人力资源各个环节的系统学习，学会如何将知识、方法、经验、思路在解决案例中融为一体，提高知识素质、形成知识资本，进而促进知识能力和职业能力的提升。2

怎么样学好人力资源管理☆

学习态度：认真、积极主动等；☆学习重点：知识点，知识体系，人力资源管理中认识、分析和解决问题的方法等；☆学习方式：课堂学习、课下自学、实践中学习等；☆学习习惯：阅读的习惯、思考总结的习惯等；☆

效率方式：20/80原则、目标管理、计划原则、重点集中战略等。3人力资源管理课程阶段及目标--1人力资源管理课程阶段划分整个人力资源管理课程分两个阶段：第一阶段为人力资源管理概述、工作分析与工作设计和人力资源规划等三章；第二阶段为招聘、绩效考核与管理、薪酬、职前教育与员工培训和职业生涯设计等五章。4人力资源管理课程阶段及目标--2人力资源管理课程总目标借助人力资源管理的课程讲授、课下学习与研究探讨，为学生提高学习水平、知识素质和职业能力创造条件。

5人力资源管理课程阶段及目标--3第一阶段目标：1、帮助学生了解人力资源及其管理的内涵外延、业务体系和知识体系；2、帮助学生了解学习、应用、研究人力资源及其管理的系统思想方法体系。6人力资源管理课程阶段及目标--4第二阶段目标：1、通过对人力资源管理各个环节的课程讲授、课下学习与研究探讨，进一步理解人力资源管理的系统思想方法体系、业务体系和知识体系；2、通过讲解讨论人力资源管理的知识要点、基本原理、经典理论和共性方法，向学生传授深刻、系统理解人力资源管理的知识、原理、理论和方法的技巧。7人力资源管理课程阶段及目标--5中长期可持续发展学习水平知识素质职业能力长期可持续发展知识素质学习水平职业能力短期可持续发展职业能力学习水平知识素质中期可持续发展学习水平职业能力知识素质参考书与参考资料主导教材：

《人力资源管理教程》，张一驰，北京大学出版社辅助教材：

《人力资源管理》，刘桂萍，经济科学出版社

《人力资源管理（第二版）》，陈维政等，高等教育出版社

《人力资源管理——理论·政策·实践》，钱振波，清华大学出版社

《人力资源管理——理论·实务·案例》，郑海航、吴冬梅，经济管理出版社9｝人力资源管理概述工作分析与工作设计人力资源战略规划员工招聘和录用绩效考核和管理薪酬设计和管理员工职前教育和培训员工职业生涯计划本课程讲授内容第一部分：基础部分｝｝第二部分：获得部分第四部分：开发部分第三部分：利用部分｝10第一部分基础部分第一章人力资源管理概述第二章工作分析与设计第三章人力资源战略规划11第一章人力资源管理导论人力资源管理的相关概念人力资源管理的目标和任务人力资源管理的作用和意义人力资源及其管理的系统思想方法体系人力资源管理的地位、环境及其演进影响人力资源管理工作质量的关键因素人力资源管理的原理和理论人力资源管理的相关方法121.1人力资源管理的相关概念人力资源的定义和特性人力资源管理的定义、范畴和特性人力资本的定义和特性人事管理和人力资源管理的比较131.1.1人力资源的定义和特性人力资源

是指能够推动整个国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。人力资源总量=人力资源数量×人力资源平均质量

数量：员工总数质量：有三个衡量指标：文化水平——人均受教育年限；专业技术水平——劳动者的技术等级状况；劳动积极性——劳动态度指标，如对工作的满意程度、工作的努力程度、工作的负责程度、与他人的合作性等。141.1.1人力资源的定义和特性人力资源的特性

——活的资源（主观能动性）——使用过程的时效性——开发过程的持续性——闲置过程的消耗性——可持续发展的战略资源——可以同时表现为投入品和产出品，即具有生产性和消费性两重性——还有可再生性、社会性等151.1.2人力资源管理的定义、范畴和特性人力资源管理定义：

一般来说，人力资源管理是指运用现代的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例（量的管理），同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性（质的管理），使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。就企业而言，人力资源管理可被认为是人事管理的一种较新方式，它把企业中的人视做一种关键资源。人力资源管理为某一组织的人员管理提供支持，它关注的焦点在于建立、维护和发展特定的体系，该体系作用于员工受雇于公司的整个过程，包括招聘、选拔、奖励、评估、培训、解聘等环节。161.1.2人力资源管理的定义、范畴和特性人力资源管理的范畴：

———人与事的匹配；———人的需求与工作报酬的匹配；———人与人的合作与协调；———工作与工作的协调。工作人员要求能力素质报酬需要匹配匹配171.1.2人力资源管理的定义、范畴和特性人力资源管理的特性：

——以人为本的管理

以人为本的管理原则是给予人力资源的能动性提出的，这是因为人是活的生物体，有自己的思维、情感和需求，所以要从了解员工出发，尊重人性，激励人们的内在动力。

——弹性化管理

由于人力资源是异质性资源，人与人之间存在性格、兴趣、能力、知识结构、经验结构、文化背景等方面的差异，所以，对人的管理不能刚性化，要因人而异。

——团队管理

人力资源是社会资源，人是在一个组织环境中生存的。一个人的行为会影响到众多的人，而企业则是需要不同人的共同协作才能有竞争力，所以，最大限度的调动团队的积极性，发挥团队的作用称为人力资源管理的基本原则。181.1.3人力资本的定义和特性人力资本（三个角度定义）

一是从内容上把人力资本定义为劳动者的知识、技能、体力的综合；二是从形式上认为人力资本是人们在教育、职业培训、健康及移民等方面的投资所形成的资本；三是从“人力”和“资本”两个方面来综合定义人力资本，“作为现在和未来产出与收入流的源泉，资本是一个具有价值的存量。人力资本是体现在人身上的技能和生产知识的存量”。191.1.3

人力资本的定义和特性人力资本的特性

——人力资本是生产性资本。即是生产过程中必不可少的生产要素，是一种重要的生产资源。

——人力资本具有稀缺性，是一种稀缺资源。

——人力资本是投资获得的。人力资本形成的主要途径是教育、在职培训、医疗保健等，这些活动都需要投资。——人力资本会损耗和贬值，甚至丧失。由于人所具有的知识、经验和技能可能因为技术进步或者外部条件的改变而降低其生产功能，人的体能也会随着人的生命周期而逐渐降低或消亡。

——人力资本具有功利性。人力资本投资的主要目的是获得收益，人力资本是其所有者获得利益的一种手段。201.1.4

人事管理和人力资源管理的比较人事管理：

20世纪上半叶，以泰勒为代表的科学管理理论和组织行为理论指导下形成了现代人事管理理论的基本框架。这一时期，人事管理的基本含义就是为了完成组织的任务，对组织中涉及人与事的关系进行专门化管理，使人与事达到最佳匹配，同时运用激励措施以提高员工的积极性和主动性。传统人事管理活动包括三大类：一是人员档案管理，如记录并保管员工进出、工资晋升、职务升降、岗位变动及奖惩等情况的资料；二是人员招聘、选派、工资发放等具体工作；三是职务分析、职务编写、拟定绩效考评制度与方法、奖酬制度的设计与管理、指定人事规章制度、职工培训活动的规划与组织等方面的工作。211.1.4人事管理和人力资源管理的比较人事管理与人力资源管理的比较分析：表现方面人事管理人力资源管理管理视角视人力为成本←→视人力为资源机构事务性、实际操作、执行层←→战略性、决策层部门性质非生产、非效益部门←→生产与效益部门管理活动性质被动反应型←→主动开发型管理焦点以事为中心的绩效考核←→强调人与事的统一发展的人力资源开发管理对象员工←→劳资双方管理深度注重管理好现有人员←→更注重开发企业人员的潜在才能管理方案例行的←→变化的、挑战的劳资关系从属的、对立的←→平等的、和谐的221.1.4

人事管理和人力资源管理的比较表现方面人事管理人力资源管理功能不同利用现有人员使用价值为战略服务←→←→←→吸引、开发、利用创造价值本身就是战略工作方法不同行政命令解释、执行政策政策加思想工作←→←→←→协商对话参与政策制定科学加制度规范政策性强←→技术性强

指导思想不同个人服从集体为组织发展牺牲个人留住人才落实党的方针政策工作是责任←→←→←→←→←→个人和集体并重组织和个人共同发展吸引和开发人才倡导个性和自我设计工作是责任又是乐趣工作范围和对象不同人员结构单一、稳定组织结构稳定←→←→复杂、变动变革、创新231.1.4

人事管理和人力资源管理的比较人事管理与人力资源管理比较分析的启示：能够识别出企业人力资源所处的阶段把特征变成指标后成为不同企业人力资源管理阶段演进的识别、测度工具。241.2

人力资源管理的目标和任务人力资源管理的目标人力资源管理的任务251.2.1人力资源管理的目标人力资源管理的广义目标是充分利用组织中的所有资源，使组织的生产率水平达到最高；人力资源管理的狭义目标是帮助各个部门的直线经理更加有效地管理员工，具体而言就是人事部门通过人事政策的制定、解释、忠告和服务来使人的有效技能最大地发挥，利用价值标准、基本信念（社会价值观/群众价值观/个人价值观等）和现实的激励因素（任用情况/信任情况/晋升情况/工资制度/奖励制度/处罚制度/参与程度/福利状况）等发挥员工最大的主观能动性，实现员工和组织的绩效目标。261.2.2人力资源管理的任务建立/保持连贯的人事方针和制度；改善创造理想的组织氛围，鼓励个人的创造性；培养积极向上的组织团队作风，提倡合作精神；创造灵活的组织绩效考核、薪酬管理和培训开发体系，为员工充分发挥潜能提供支持；创建可持续性的企业文化，维护和完善员工队伍。271.3

人力资源管理的作用和意义人力资源管理的作用人力资源管理对组织的意义人力资源管理对人力资源管理人员的意义人力资源管理对一般员工的意义281.3.1人力资源管理的作用从人力资源的获得、利用、开发等方面提高组织绩效水平，保障组织目标的实现，从而提升企业的竞争力；最大限度地发挥人的主观能动性和自身潜力；通过进行有效的人力资源规划制定、人才测评、岗位设计等业务工作，使人尽其才，事得其人，人事相宜，实现能岗匹配；通过进行有效的绩效考核、薪酬激励、培训方案制定等人力资源基本业务工作，使个人与组织能够协同发展。291.3.2人力资源管理的意义人力资源管理对组织的意义有效的人力资源管理有助于实现组织整体战略目标；有效的人力资源管理有助于提高企业整体绩效；有效的人力资源管理有助于增强企业核心竞争力；有效的人力资源管理有助于降低企业成本；有效的人力资源管理有助于改善组织整体结构框架。301.3.2人力资源管理的意义人力资源管理对组织生存和可持续发展意义图示：

经营客户

经营人才

企业可持续发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务企业人力资源开发与管理企业人力资源产品服务的提供员工需求得到满足与个人价值实现员工满意员工生产率与素质企业经营价值链1.3.2人力资源管理的意义

人力资源管理对管理人员的意义进行合理的工作分析和设计，确保人与事的良好匹配；有效率的组织组织招聘活动，从而节省时间、降低成本并且找到合适的人才；建立有效的绩效管理和薪酬管理体系，促使员工积极、努力地工作，提高员工工作满意度，降低员工的流动率；对员工进行充分培训，以提高组织中各个部门和工作团队的效能，使组织的员工都能得到平等、合理的待遇。321.3.3人力资源管理的意义

人力资源管理对一般员工的意义：人力资源管理能够规范并约束员工的工作行为方式；人力资源管理能够提高员工的满意度并产生激励员工的行为动力；人力资源管理能够实现员工的工作目标；人力资源管理能够实现员工的生活目标和个人发展目标；人力资源管理能够提高员工的工作绩效。331.4人力资源及其管理的系统思想方法体系第一维：资源——价值维第二维：功能——目的维第三维：知识——业务环节维第四维：战略——优势维人力资源管理四维系统思想方法体系的树模型341.4.1第一维：资源——价值维资源人资本能力价值价格市场需求稀缺资源：具有多种使用功能能力：资源在实际工作中转化成为能力，具有指向性能力包括智力和体力资本：在实践中被迂回使用的部分形成了可重复使用的资本资源人资本能力价值价格市场需求稀缺351.4.1第一维：资源——价值维个人组织资本资源能力价值价格企业层社会层资源能力资本价值价格361.4.2第二维：功能——目的维识人：“识别”功能，指为实现企业目标而寻找测评满足企业要求的优秀人才。（大前提）选人：“获取”功能，指寻找和开辟人力资源渠道，吸引优秀人才进入企业，为企业甄选出合适的人员并配置到相应的岗位上。（小前提）育人：“开发”功能，指不断培训员工、开发员工潜质，使员工掌握在本企业现在及将来工作所需的知识、能力和技能。（手段）用人：“激励、控制与调整”功能，激励指引导与改变员工的态度、行为，使其在本职工作岗位上人尽其用；控制与调整指通过科学、合理的员工绩效考评与素质评估等工作对员工实施合理、公平的动态管理过程，如晋升、调动、奖惩、离职、解雇等。（关键）留人：“保持、整合”功能，保持指为员工创造一个良好的工作环境，保持员工积极性，使现有员工满意并且安心在本企业工作；整合指为实现组织战略而制定的各种人力资源管理政策在管理实践过程中能够保持一致并批次协调，同时也包括人员配置方面的整合及文化、价值等概念。（保障、协调）371.4.3第三维：知识——业务环节维

人力资源管理相关知识的分类：☆按照人力资源管理业务属性差异分类：

战略业务：人力资源战略、人力资源规划基础业务：岗位分析与岗位评价、人力资源制度、人力资源管理信息系统主体业务：员工招聘、培训开发、绩效考核与管理、薪酬管理其它业务：员工档案管理、人事统计管理、考勤管理、员工劳动保护管理、员工职业生涯管理、雇员心理帮助系统的建设等内容☆按照人力资源管理与人之间关系的功能差异分类：

基础功能的业务：人力资源规划、岗位分析与岗位评价、劳资关系管理获得功能的业务：员工招聘利用功能的业务：绩效考核与管理、薪酬管理开发功能的业务：员工职前教育、培训开发、员工职业生涯规划其它功能的业务：381.4.3第三维：知识——业务环节维人力资源管理知识之间的关系图—1企业战略目标岗位分析绩效指标的形成绩效管理岗位评估薪酬管理人力资源规划人员招聘与选拔培训、开发与职业生涯管理工作属性职责职权标准资格责任大小责任范围复杂程度目标设置过程监控结果评估固定工资浮动工资福利1.4.4第四维：战略——优势维竞争优势以组织为中心的结果以员工为中心的结果人力资源管理实践人力资源规划岗位分析基础工作招聘与选拔绩效管理薪酬管理培训与开发安全与健康人力资源甄选与开发胜任力动机态度生产力价值公司形象差异化的产品或服务成本领先人力资源管理实践支持企业竞争优势的模型（修改后）《人力资源管理：获取竞争优势的工具》——劳伦斯·S·克雷曼1.4.5两维的融合两维的融合—1：功能维和知识维的融合

用人薪酬管理绩效管理育人职前教育培训开发选人招募甄选用工制度动力手段核心

前提起点识人人力资源规划职位分析职位价值评估留人企业文化职业生涯规划员工关系目的1.4.5两维的融合两维的融合—2：战略维和知识维的融合绩效管理（偏差识别、诊断、纠正）企业竞争力和吸引力员工招聘培训开发绩效考核薪酬管理公司绩效部门绩效团队绩效员工绩效产出系统人力资源规划工作分析与设计人力资源战略企业战略投入系统人力资源管理自循环系统相关的人力、物力、财力投入1.4.6人力资源管理四维系统思想方法体系的树模型职业生涯设计资本

能力价值资源价格市场人力资源的获得人力资源的利用招聘与甄选绩效考核与管理职前教育与培训薪酬设计与管理ⅠⅠ′ⅡⅢⅡ′Ⅲ′实践经验理论方法企业自身支撑及形成过程开发人力资源的识别1.4.6人力资源管理四维系统思想方法体系的树模型树模型Ⅰ—Ⅰ′树干切面图人力资源识别人力资源的利用的源资力人获得划规源资力人工作分析与设计人力资源的开发的源资力人开发划规源资力人工作分析与设计人力资源的开发与利用的交界处人力资源的获得人力资源规划人力资源识别工作分析与设计人力资源的获得与利用的交界处树模型Ⅲ—Ⅲ′树干切面图树模型Ⅱ—Ⅱ′树干切面图人力资源识别1.5

人力资源管理的地位、演进及其环境人力资源管理的地位人力资源管理的演进人力资源管理的环境451.5.1

人力资源管理的地位人力资源在一般生产型企业中的地位资金流物质流人力流信息流思想流人力信息战略融资投资分配运用销售采购生产成本价值风险战略管理成本管理财务管理信息管理人力资源管理采购管理生产管理销售管理质量管理技术管理技术质量1.5.1

人力资源管理的地位人力资源在知识型企业中的地位与一般生产企业相反，知识型企业是倒金字塔模式资金流物质流人力流信息流思想流知识型企业管理最注重的是思想，其次是人力资本，第三是信息。1.5.1

人力资源管理的地位人力资源在企业战略及职能管理系统中的地位◆战略管理（S）系统；◆职能竞争管理系统：人力资源管理（H）营销管理（M）财金与资本管理（F）研究与开发管理(R)作业与质量管理（O）产权制度组织与治理结构流程与循环信息系统企业文化公共关系战略网络竞争环境宏观环境FSMHOR1.5.2

人力资源管理的演进人力资源管理的产生与发展的阶段（从管理学的角度划分的阶段）☆

传统管理阶段：人力资源管理思想萌芽阶段☆科学管理阶段：19世纪至20世纪20年代，以“经济人”假设为基础的管理理论，其出发点是经济利益是驱动员工提高提高劳动效率的主要动力，这阶段管理的理论和实践都是以工作为中心，其管理的核心是与生产力相联系的自然技术关系问题，强调标准化的作业方式；管理的目的是尽量降低成本、提高效率，以便增加产品产量，从而提高收益水平；在对人的管理上，要求人绝对地服从组织。☆行为科学阶段：20世纪20年代至70年代，贯彻以人为本的思想，以人力资源为首要资源，高度重视人力资源的开发和利用，提高以人道主义的态度对待工人，通过改善劳动条件，提高劳动者工作生活质量，培训劳动者的生产技能，调动人的积极性，进而提高工作效率。☆现代管理阶段：20世纪70年代以来，人力资源管理逐渐形成了多个著名学派，如管理过程学派、决策理论学派、经验管理学派、系统管理学派、权变理论学派，还包括企业文化理论、战略管理理论、企业留成再造理论、学习型组织理论等。491.5.2

人力资源管理的演进人力资源管理的产生与发展的阶段（从“管人”的角度划分的阶段）劳工管理阶段☆

18世纪后期——20世纪初期☆

企业规模不大，生产力水平较低☆

没有严格的规章制度☆

企业主直觉，师傅带徒弟☆

提高劳动定额，延长劳动时间，降低工资，解雇☆

工人“磨洋工”雇佣管理阶段☆

20世纪初——40年代☆

自由竞争资本主义转向垄断，企业规模大，职工人数多，生产技术和劳动分工复杂☆

劳动力管理系统化、标准化和制度化☆

经验性管理让位于科学管理☆

提高了劳动生产率、工人的工具化501.5.2

人力资源管理的演进人事与劳动管理阶段☆

20世纪40年代——80年代☆劳动人事管理的内容扩大☆激励成为劳动人事管理的重要内容☆劳资关系管理制度化☆不仅蓝领，白领也成为管理的重点☆从对正式组织的管理延伸到对非正式组织的管理人力资源管理阶段☆

20世纪80年代后成为人事管理的主要趋势☆将人作为宝贵的资源来看待☆管理的内容进一步扩大☆有所为，有所不为☆人事部门成为企业竞争优势来源和创造价值的部门511.5.2

人力资源管理的演进从“管人”的角度的人力资源管理各发展阶段的示意图：劳工管理阶段雇佣管理阶段人事与劳动管理阶段人力资源管理阶段521.5.3

人力资源管理的环境人力资源管理的外部环境☆政府政策和法律法规环境：包括劳动合同、劳资关系、工作时间、工资水准、社会保险与福利、劳动安全与卫生等☆劳动力市场环境：包括当地的教育资源、当地的经济发达水平、当地的劳动力市场的发达程度等☆行业竞争者和客户环境人力资源管理的内部环境☆组织的发展战略☆组织文化☆公司的财务状况☆员工素质531.6

影响人力资源管理效果的关键因素构成要素直接影响因素间接影响因素541.6.1

构成要素企业内部人力资源的能力素质状况企业内部人力资源管理人员的数量和素质状况人力资源管理整体系统的存在情况和完善状况，各环节系统的运行状况和功能的发挥状况人力资源管理体系的理论、方法和经验基础状况551.6.2

直接影响因素企业战略决策企业领导层的重视程度组织模式、保障体系和财务状况企业及人力资源管理的信息化程度企业的相关规章制度组织文化与组织变革561.6.3

间接影响因素国家关于人力资源管理的相关政策法规状况地区人力资源市场的供求状况企业所处行业的产业特性企业所处的生命周期状况其他竞争对手的人力资源状况571.7

人力资源管理的原理和理论西方有关人力资源管理的理论中国古代和近代有关人力资源管理思想的简介人力资源管理的基本原理581.7.1

西方有关人力资源管理的理论人性假设理论：☆

“经济人”的假设与管理——X理论

人性观：▲天生懒惰、不愿多做工作；▲缺乏进取心，怕负责任，宁愿受人领导；▲以自我为中心而忽视组织目标；▲习惯于抵制变革；▲多数人是愚笨的，无创造力，常有盲从举动；▲只有生理和安全的低级需要，无自尊和自我实现的高级要求；591.7.1

西方有关人力资源管理的理论☆“社会人”（社交人）的假设与管理：人性观▲

人们最重视的是工作中与周围人的友好关系。良好的人际关系是调动职工生产积极性的决定因素；▲

生产效率的高低主要取决于职工的士气，而士气取决于职工在家庭、企业及社会生活中的人际关系中是否协调一致；▲存在某种“非正式群体”，这种无形的组织有其特殊的规范，影响着群体成员的行为；601.7.1

西方有关人力资源管理的理论☆“自我实现人”的假设管理——Y理论人性观：人并无好逸恶劳的天性；人的潜力能够表现和发挥出来，这时人才能获得最大的满足。▲人性勤。使用体力和脑力来进行工作，就像娱乐和休息一样，同样是人的本性。在某些条件下，工作能使人得到满足。▲控制和惩罚不是实现组织目标的惟一方法。人们在执行任务中能够自我指导和自我控制。▲在正常情况下，一般人不仅会接受责任，而且能主动承担责任。▲人对目标是否尽力，依赖于完成目标所得到的报酬。▲大部分人都具有解决组织中问题的想像力和创造力。但在现代企业条件下，一般人的智慧能力只是部分地得到了发挥。611.7.1

西方有关人力资源管理的理论☆“复杂人”的假设与管理——超Y理论（Z理论）

人性观：▲人的需要是多种多样的，随发展条件而变化，每个人的需要不同，需要层次也因人而异。▲人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用并结合为一个统一的整体，形成错综复杂的动机模式。▲动机模式的形成是内部需要和外界环境相互作用的结果。人在组织环境中，工作与生活条件的变化会产生新的需要与新的动机模式。▲一个人在不同单位工作或同一单位的不同部门工作会产生不同的需要。▲由于人们的需要不同，能力各异，对同一管理方式会有不同的反应。因此没有万能不变的管理模式，要求管理人员善于观察职工之间的个别差异，根据具体情况采取灵活多变的管理方式。621.7.1

西方有关人力资源管理的理论7S理论：麦肯锡咨询公司的研究人员经长期研究后发现，任何组织的成功都取决于结构、战略、制度、人员、作风、技能和共同价值观等7个要素，其中前3个位定管理要素，后4个位软管理要素。这7项要素开始的英文字母都是S，故称7S理论631.7.1

西方有关人力资源管理的理论学习型组织理论所谓学习型组织，是指通过培养弥散于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织具有下面几个特征：

☆共同愿景，是组织中所有员工的共同愿望；

☆组织由多个创造性个体组成；

☆团队学习，这是学习型组织的本质特征；

☆自我超越，自己选定进取目标、制定对策、组织实施、检查效果；

☆改变心智模式，改变思考问题的方式、建立起系统思考观念。641.7.2

中国古代有关人力资源管理的思想为政之要，惟在得人；人生而有欲，相持而长；取胜之本，在于士气；刚柔相济，赏罚严明；德才兼备，选贤任能；知人善用，用其所长，用人不疑；率先示范，治身为重；勤于教养，百年树人。651.7.2

中国近代有关人力资源管理的思想人是最宝贵的生产力；任人唯贤，尊重知识，尊重人才；重视教育，提高劳动者素质；正确处理国家、集体、个人之间的利益关系，调动劳动者的积极性；认为选人和用人是管理工作的关键；培养员工“爱厂如家”的观念；用福利待遇激励员工，提高员工工作满意度。661.7.3

人力资源管理的基本原理同素异构原理：同样数量的人，用不同的组织网络连接起来，形成不同的责权结构和协作关系，可以取得完全不同的效果。能级层序原理：具有不同能力的人，应在组织内部的不同职位上，给予不同的权力和责任，实现能力与职位的适应与对应。要素有用原理：在组织中任何要素都是有用的，关键是为他们创造发挥作用的条件。互补增值原理：组织可以通过个体取长补短形成整体优势，达到组织目标。互补包括知识、能力、性格、年龄、关系等互补。动态适应原理：人与事在运动过程中通过调整实现从不适应到适应的演变。激励强化原理：激励就是设法满足职工各种需要的条件，激发职工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。671.7.3

人力资源管理的基本原理公平竞争原理：公平竞争体现的是竞争必须做到有序、适度和良性，对竞争的各方从同样的起点、用同样的规则，公正地进行考核、录用和奖励的竞争。信息催化原理：信息是指作用于人的感官并被大脑所反映的事物的特征和运动变化的状态，是人才成长和发展智力、培养非智力素质的基本条件。主观能动原理：人是有生命的、有思想的、有感情的、有创造力的一种复合体，人的运动是生命运动和思维运动的辨证统一，思维运动有能动作用，它包括对目的、实践、知识和方法的思考与探索。文化凝聚原理：组织的凝聚力包括组织对个人的吸引力/个人对组织的向心力，组织内部个人与个人之间的吸引力或粘结力。组织的目标、道德、精神、风气、哲学、制度、形象这些精神文化条件，是组织凝聚的根本，没有它们职工的社交、尊重、自我实现、超越自我等精神需要难以满足。682022/11/1369第二章工作分析与工作设计工作分析与工作设计的相关概念工作分析与工作设计的作用和意义工作分析与工作设计的中存在的问题和趋向工作分析与工作设计的主要内容和流程影响工作分析和工作设计的关键因素工作分析与工作设计的相关原理和理论工作分析与工作设计的相关方法工作分析与工作设计的案例讨论692022/11/1370工作分析的概念工作设计的概念与工作相关的概念与岗位相关的概念2.1

工作分析与工作设计的相关概念702022/11/13712.1.1

工作分析的概念工作分析：是指通过对某种岗位工作活动的调查研究和分析，确定组织内部某一岗位的性质、内容、责任、工作方法以及该职务的任职者应该具备必要条件。它主要说明岗位的两个方面，其一是对工作本身作出规定；其二明确对工作承担者的行为和资格进行要求。工作分析的结果是形成一套工作描述和工作规范的文件。工作描述：也称工作说明，是以书面描述的方式来说明工作中需要从事的活动以及工作中所使用的设备和工作条件等信息的文件。工作规范：用来说明承担某项工作的员工所必需具备的特定技能、工作知识、能力及其他个人特征等的最低要求的文件。712.1.2

工作设计的概念工作设计：对于新建的组织，工作设计是利用工作分析提供的信息，设计工作流程、工作方法、工作所需的各种设备、材料及工作环境条件。即对新工作规范的认定与新工作的完整描述。工作再设计：对于已有的组织，工作设计是根据组织发展的需要，重新设计组织结构，界定工作、改进工作方法，改善设备，提高员工的参与程度，从而提高员工的积极性、责任感和满意度。即对已有工作的改进。工作设计是把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来以满足员工和组织的需要的手段，是激励员工努力工作的关键环节。其前提是要了解工作要求、员工的要求和个人能力。722022/11/13732.1.3

与工作相关的概念工作要素：指工作中不能再分解的最小动作单位。工作任务：指员工在某一有限的时间段内为了达到某一特定的目的所进行的一项活动。工作族：又称工作类型，是指两个或两个以上的工作任务或人员特征要求相似的一组工作。职业：指在不同的时间内，不同组织中从事相似的工作活动的一系列工作的总称。732022/11/13742.1.4

与岗位相关的概念职责：指个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务，它可以有一个或多个任务组成。职权：指法律赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。职务：指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。742022/11/13752.1.4

与岗位相关的概念职位：在一个特定的组织中，一个或多个任务落实到一个特定员工身上时出现的工作岗位。职位分类：指将所有的工作岗位（职位），按其业务性质分为若干职组、职系（从横向上讲），然后按责任的大小、工作的难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向讲），对每一职位给予准确的定义和描述，制定职位说明书，以此作为聘用、管理人员的依据。职系：是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等也不同的职位系列。职组：工作性质相近的若干职系总和形成职组。职级：指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格都相似的职位划为同一职级，实行相同的管理、使用与报酬。职等：工作性质不同或主要职务不同，但其难易程度、责任大小、所需资格等条件充分相同的职级的归纳统称职等。752022/11/1376职组：教学系列、研究系列、行政系列岗位相关概念间关系的举例说明

教授副教授讲师助教职系职级研究员副研究员助理研实习研职系职等处长副处长科长科员762022/11/1377职务职责职权任职资格职系职组职级职等与职位/岗位相关的概念职位/岗位工作条件工作待遇772022/11/13782.2

工作分析的作用和意义工作分析的作用工作分析的意义工作分析与人力资源管理各环节的关系工作分析和岗位设计对工作行为和绩效的作用机理782022/11/13792.2.1

工作分析的作用使人力资源业务管理者、经理人和员工对岗位及其工作的性质、内容资格要求等信息的认知度提高。是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件是企业制定合理有效的人力资源需求计划，进行人才预测的重要前提为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础为企业员工的考核、晋升提供了依据为企业建立较为公平合理的工资制度准备了条件是企业设计科学合理的岗位培训规范的前提792022/11/13802.2.2

工作分析的意义

工作分析对组织的意义：确保组织中的所有任务都得到明确安排；为组织设计和结构建设提供基础；促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化；为组织绩效管理提供客观的评价标准；为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。802022/11/13812.2.2

工作分析的意义工作分析对人力资源管理人员的意义：是制定人力资源计划的依据；使岗位评价和报酬达到公平和公正；使招聘活动有明确的目标，提供有效的工作信息；使员工培训和开发有合理的方向；为业绩评价提供客观标准；为职业生涯计划提出方向。获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。812022/11/13822.2.2

工作分析的意义工作分析对一般员工的意义：使员工清晰了工作岗位的职责范围和需要完成的工作任务；对员工尤其是新员工对工作形成了全面的了解，包括工作的目的、任务及需要处理的日常事务和各项工作应达到的结果；为员工在组织内的发展指明了合适的职业发展路径。822022/11/13832.2.3

工作分析与人力资源管理各环节的关系工作分析的结果工作任务考核人员能力素质考核岗位性质分析人员培训内容确定岗位任务岗位职责岗位关系工作说明书岗位劳动强度劳动环境条件劳动资料和对象能力知识基本素质岗位规范工作经历职业道德岗位及其环境条件说明岗位要求人员的资格说明人力资源计划招聘绩效考核薪酬管理培训开发人力资源供给预测岗位说明人员资格测评岗位能级属性人员薪酬结构2.2.4

工作分析和岗位设计对工

作行为和绩效的作用机理

岗位说明书工作要求技能T态度A能力A知识K员工招、测、聘、激、培、开发工作绩效工作行为工作分析岗位设计工作回报员工激励素质Q性格C2022/11/1385工作分析的类型工作分析与工作设计的内容工作分析与工作设计的流程工作分析的系统模型工作分析的结果2.3

工作分析与工作设计的主要内容和流程852022/11/13862.3.1

工作分析的类型工作内涵分析——结果对应为工作说明书

工作内涵分析亦称岗位规格说明，即对该岗位所作的全面说明。主要包括：岗位名称说明：是对本岗位工作任务所作的概括，包括：职务、职称、等级、工作等项目；岗位任务分析：是要调查分析企业中各个岗位的任务性质、内容、实现任务的形式、执行任务的步骤、方法，使用的设备、器具，以及加工影响对象的特点等；岗位职责分析：职责是职务和责任的统一。职责分析不仅包括本岗位任务范围分析，还包括对岗位责任大小、重要程度的分析；岗位关系分析：是要调查分析一个岗位与其它岗位、上下级之间的协作关系、协作内容、协作方式等；岗位劳动强度分析：是对劳动紧张程度、劳动负荷、工时利用率、劳动姿势和工做班制等进行分析；劳动条件和环境分析：是对工作环境的污染性、危险性等因素结合国家相关部门的有关标准进行定性和定量的分析；劳动资料和劳动对象分析：是指对资金资产、机械设备、仪器仪表、工具器皿、原材料等的保管和使用情况进行的分析。2022/11/13872.3.1

工作分析的类型工作外延分析——结果对应为岗位规范

工作外延分析亦称员工规格要求分析，是指对岗位人员素质要求的分析，主要包括：知识水平分析：主要包括文化程度、专业知识、政策法规知识、管理知识、外语水平、相关知识等六方面的基本知识；能力要求分析：包括理解判断能力、组织协调能力、决策能力、开拓能力、社会活动能力、语言文字能力、业务实施能力、其它方面的特殊能力等八种基本能力要求；基本素质要求分析：包括智力、语言能力、数字能力、空间理解能力、形状视觉能力、书面材料知觉能力、运动协调能力、手指灵巧、眼手足协调能力、颜色分辨能力等；工作经历要求分析职业道德水平分析87定性工作分析方法工作实践法观察法访谈法问卷法典型事例法工作日志法定量工作分析方法职位分析问卷法管理岗位描述问卷方法功能性工作分析方法科学管理方法人际关系方法工作特征模型方法高绩效工作体系辅助工作设计方法工作分析的输入阶段工作分析的准备阶段工作分析的调查和分析阶段工作分析结果输出阶段工作设计阶段科学管理理论一般管理理论权责对等理论分工明晰理论行政管理体系理论人际关系理论能岗匹配原理激励－保健因素理论企业契约理论泰勒科学管理理论梅奥人际关系理论激励-保健因素理论科学管理与人际关系理论相结合学习型组织理论明确工作分析相关主体的需求和类型

获得管理层的核准、取得员工的认同；确认工作分析目的、对象；制定工作分析的计划确定及配置工作分析方法、调查工具、人员和条件收集工作特征的信息和数据工作分析过程纠偏工作说明书或工作规范、实施说明书或规范的建议、关键岗位重点问题分析报告工作扩大化、工作轮换、工作丰富化；高绩效工作体系；缩短工作周、弹性工作制、工作分享、现代信息技术2.3.2工作分析与工作设计的内容阶段内容理论方法阶段划分工作分析与工作设计的内容工作分析输入阶段

明确工作分析的相关主体需求明确工作分析的目的、信息类型、数据形式、人员和具备的条件制定工作分析的计划和部署确定工作分析的工具和方法工作分析准备阶段由工作分析专家、岗位在职员工、上级主管组成工作小组确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性利用现有文件和资料，对工作的主要任务、主要责任、工作流程进行分析总结把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度找出原有工作说明书中存在的不清楚、模棱两可的问题或对新岗位工作说明书提出拟解决的问题工作分析调查和分析阶段编制各种调查问卷和调查提纲到工作场地进行现场观察，观察工作流程，记录关键事件，调查工作必需的工具与设备，考察工作的物理环境和社会环境对主管人员、在职人员广泛进行问卷调查，并与主管人员、典型员工进行面谈，收集有关工作的特征以及需要的各种信息，征求改进意见仔细审核、整理获得的各种信息创造性地分析发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素工作分析结果输出阶段根据工作分析搜集的信息制定工作说明书或工作规范制定说明书或规范的建议和意见形成关于岗位重点问题的分析报告对工作分析过程和结果进行总结评估，为今后的总作提供经验和信息基础工作设计阶段工作扩大化、工作轮换、工作丰富化；高绩效工作体系；辅助工作设计：缩短工作周、弹性工作制、工作分享、现代信息技术2022/11/1390

工作分析结果输出阶段工作分析综合阶段工作分析调查阶段

工作分析准备阶段工作分析输入阶段获得管理的核准取得员工的认同确认工作分析目的建立工作小组选择有代表性、典型性的工作（职位），以保证分析结果的质量确定工作分析项目和工作调查的方法制定工作分析规范选择工作分析人员选择有代表性、典型性的工作（职位），以保证分析结果的质量确定工作分析项目和工作调查的方法制定工作分析规范选择工作分析人员准备工作调查工具准备工作调查方法收集有关工作的牲，以及所需的各种信息数据收集任职人员必需的特征信息数据同时对各种工作特征和任职人员特征的发生频率作出排列或等级评估工作调查要点审核收到的各种工作信息分析、发现有关工作和任职人的关键成分归纳、总结出工作分析的必要材料将工作分析结果，以文件的形式表达出来，形成工作说明书公司中固定的经常性的职位均应有工作说明书按照统一的规格和要求进行编制2.3.3工作分析与工作设计的流程902022/11/13912.3.4

工作分析的系统模型参与者工作信息工作说明书人力资源管理职能工作分析报告外部专家员工管理者客户合作伙伴定性方法：文献研究、问卷、访谈等定量方法：PAQ、FJA等综合分析方法收集信息方法工作目的任务职责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力…………工作概要职责任务组织图表知识、技能与胜任能力要求、行为标准等组织管理的模板与问题战略传递组织设计流程设计工作设计人力资源规划招聘选拔人力资源配置培训开发绩效考核职位评价薪酬管理职业生涯管理……………工作说明书工作规范定义是企业重要的人事文件之一。它是对企业各类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作应用实例、工作环境和条件，以及本岗位人员资格条件等所作的统一要求并形成书面记录。亦称岗位标准，是对企业中各个岗位有关的工作事项所作的统一规定。主要包括：岗位的名称、编号；本岗位主要工作范围和职责；本岗位的工作目的和职责、权限；本岗位与其他岗位的关系；本岗位人员所应具备的资格、条件；考核项目和标准；其他应补充规定的事项。编制目的工作说明书是以“事”为中心，对岗位进行全面、系统、深入地说明，为岗位评价、岗位分类，以及企业劳动人事管理提供依据。岗位规范是在岗位描述的基础上，解决“什么样的人员才能胜任本岗位工作”的问题，为企业职工招收、培训、考核、选拔、任用提供标准。内容涉及范围工作说明书的内容十分广泛，既包括对岗位各事项性质、特征等方面的说明，又包括对担任该岗位工作的人员要求的说明。岗位规范的内容比较简单，主要涉及人员的任职资格条件等方面的内容。具体形式工作说明书一般不受标准化原则制约，形式多样化，内容繁简程度不一，企业可视具体情况，根据实际需要而编制。岗位规范是由有关部门同意审定、颁布的标准，它是按照标准化的原则制定的。工作说明书与工作规范的区别2.3.5工作分析与工作设计的结果922022/11/1393工作说明书的简介—1工作说明书的重要性工作说明书用途工作说明书的基本构成工作说明书的格式阐明在公司内谁应该负责什么工作有助于在职者了解该职位的责任帮助管理阶层分析并改进公司的组织结构作为职位评价、薪资调查以及建立薪资结构的基础人力规划人员招聘及甄选人员任用及配置薪资调查薪资结构员工培训及发展职业规划工作评价职位分类绩效评估目标管理计划工作流程分析组织研究职位基本资料主要目的工作描述工作环境任职资格完整型工作说明书标准型工作说明书932022/11/1394工作说明书的简介—2工作说明书—标准型职称部门工作地点描述人直属主管填写日期工作编号核准人签名主要目的主要职责1、2、3、4、56、7、8、任职资格1、年龄2、性别3、语言4、教育/培训5、经验6、技能2022/11/1395工作说明书的简介—3工作说明书－完整型工作名称工作代码部门直属上级编制直属下级工资标准分析日期分析人工作说明（逐项说明工作任务）工作摘要任职资格1、年龄区间2、性别3、教育背景所需最低学历__________________专业_______说明______________4、培训培训科目_______培训时限_______证书_______5、经验6、技能7、个性8、体能9、职位关系可升迁职位_______待升迁职位_______可轮换职位_______1、工作环境2、工作场所3、工作时间4、工作用具5、环境状况6、危险性2022/11/13962.4

影响工作分析与工作设计的关键因素影响工作分析与工作设计的构成要素影响工作分析与工作设计的直接因素影响工作分析与工作设计的间接因素962022/11/13972.4.1

影响工作分析与工作设计的构成要素岗位任务分析与设计结果的一体化程度岗位职责、关系分析和岗位设计结果的明确性和指向性程度岗位劳动强度中劳动紧张程度、劳动负荷、工时利用率、劳动姿势等指标的定性、定量分析的科学性和实用性程度；劳动条件、环境和劳动资料、对象分析的全面性和定量化程度对岗位要求的人员应具备的知识、能力、素质、工作经历、职业道德等信息的认知程度工作分析和工作设计方法的科学性和适用性、相关方法的了解程度等工作分析与工作设计评价标准选择的科学性和适用性工作分析与工作设计人员的数量和能力素质状况972022/11/13982.4.2

影响工作分析与工作设计的直接因素工作分析与设计的组织方式（自己、合作、外聘）工作分析与设计的组织重视程度和资金投入状况工作分析与设计在组织人力资源管理工作中的地位和角色工作分析与设计中所需组织内设备、基础环境条件、组织结构、企业文化等信息提供的充分性、准确性和完备性组织环境、技术、组织战略、组织人力资源队伍等的变化982022/11/13992.4.3

影响工作分析与工作设计的间接因素工作分析与工作设计中所需的产业发展状况、人力资源市场的供求状况等信息提供的充分性、准确性和完备性行业中可借鉴的与工作分析和工作设计相关的理论、方法和经验等客户需求的变化、市场环境的变化99工作分析与工作设计的原理工作分析与工作设计的相关理论2.5

工作分析与工作设计的原理和理论1002022/11/131012022/11/13绩效管理（绩效偏差识别、诊断、纠正）企业竞争力和吸引力员工招聘培训开发绩效考核薪酬管理公司绩效部门绩效团队绩效员工绩效产出系统人力资源规划工作分析与工作设计人力资源战略企业战略投入系统人力资源管理自循环系统相关的人力、物力、财力2.5.1工作分析与工作设计的原理2.5.2

工作分析与工作设计的相关理论泰勒科学管理理论法约尔一般管理理论梅奥人际关系理论韦伯行政管理体系理论权责对等原则分工明晰原则能岗匹配原理赫兹伯格激励－保健因素理论企业契约理论科学管理与人际关系理论相结合学习型组织理论102阶段划分相关理论理论的内容工作分析输入阶段权责对等原则（法约尔）是指在进行组织设计时，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成职责所必需的管理权限。职权和职责必需协调一致。韦伯行政组织体系理论明确的分工：是指把组织内的工作分解，每个职位的权力和责任都应有明确的规定，人员按职业专业化进行分工。人员任用：根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全按照职务的要求来任用员工。工作分析准备阶段分工明晰理论（泰勒、法约尔、韦伯都强调分工）是指组织中的各个层次、各个部门、每个人对自己所承担的工作的职权、职责有明确的认识。工作分析调查和分析阶段能岗匹配原理能岗匹配是人与岗位的合理匹配，是把合适的人放在合适的岗位上，相应的岗位找到相应的人。能岗匹配以人与人之间的协调匹配、岗位与岗位之间的协调匹配和人的需求与报酬之间的协调匹配为前提条件，以提高组织生产率、员工工作生活质量和员工工作满意度为目的。2.5.2

工作分析与工作设计的相关理论工作分析结果输出阶段企业契约理论按照契约理论，企业实质上是由一系列的契约所组成的，一般可以将企业契约分为完全契约和非完全契约。前者是指签约各方都能完全预见契约期内可能发生的各种情况，因而在契约中已经包含了各方在未来预期的事件中所有的权利和义务。后者是指由于人的有限理性和信息的非完全性，企业的各种契约不可能包括未来的各种事件及其概率，因而是不完全的。泰勒的科学管理理论为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。第一流的工人是指该工人的能力最适合做这项工作，同时该工人愿意做这项工作。健全的人事管理的基本原则是使工人的能力同工作相配合，管理当局的责任在于为雇员找到合适的工作，教会他们科学的工作方法，激励他尽最大的努力来工作。法约尔一般管理理论责权对等原则：在行使职权时，必须承担相应的责任。梅奥人际关系理论员工是“社会人”，企业中存在着非正式组织，新的领导能力在于提高工人的满意度。赫兹伯格激励－保健因素理论影响人们工作积极性的因素可以分为保健和激励两大类，保健因素和激励因素不可相互替代，各自发挥作用。工作设计阶段泰勒科学管理理论梅奥人际关系理论激励-保健因素理论学习型组织理论学习型组织理论——五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。其他理论内容同上。2.5.2

工作分析与工作设计的相关理论2022/11/131052.6

工作分析与工作设计的相关方法工作分析的相关方法工作设计的相关方法1052.6.1

工作分析的相关方法方法名称功用关键要点优点局限实践法适用于短期内可以掌握的工作掌握工作要求的第一手资料工作分析人员亲身参与能掌握一手资料可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求不适用于需要进行大量训练才能胜任或有危害的工作观察法适用于分析在一段时间，工作内容、工作程序、对工作人员要求不会发生明显变化的职务是搜集非语言行为资料的初步方法能观察自然环境或工作场中工人做什么及如何做等常用的观察方法：流程图法、运动研究法、工作样本分析法分析人员首先决定研究目的，制定观察提纲决定拟观察的观察对象组获取观察许可注意观察中的细节信息做好现场观察记录写出一份陈述研究结果的报告在搜集非语言行为资料方面明显优于问卷调查法，通过直接观察工作所获得的资料比通过工人自己描述更能深入和全面了解职务信息要求观察者有足够实际操作经验不适用于工作循环周期长的工作不能得到有关任职者资格要求的信息2.6.1

工作分析的相关方法方法名称功用关键要点优点局限

访谈法（目前在国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效的工作分析方法）适用于各层各类职位的工作分析要求是中高层管理职位进行深度工作分析效果最好的方法访谈者需要培训事前沟通技术配合沟通技巧信息确认非结构化访谈方法可以根据实际情况灵活收集职位信息结构化访谈方法信息收集全面非结构化访谈方法在收集信息的完备性方面存在缺陷结构化访谈方法不利于任职者的发散思维

问卷法适用于需要对很多工作者进行调查的情况决定问卷的结构化程度，即哪些是结构化问题，哪些是开放式问题问卷可以由承担工作的人员完成，也可由分析人员来填写通过问卷来收集信息，不必亲临现场观察，节省人力、物力一般比其他方法费用低、速度快可在工作之余填写，不影响工作时间调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，费用比较高在问卷使用前，应该进行测试，以了解员工理解问题的状况由于独立填写问卷，所以被调查者可能不配合，影响质量2.6.1

工作分析的相关方法方法名称功用关键要点优点局限

工作日志法作为原始工作信息收集方法，为其他工作分析方法提供信息支持又称活动日志、工作活动记录等是一种来源于任职者的单向信息获取方式使用时注意与填写着的沟通和指导设计结构化程度较高的填写表格当缺乏工作文献时，使用日志法的优势更明显易造成信息的缺失、理解误差等系统性或操作性误差所获信息性当庞杂，后期整理工作量较大

典型事例法适用于需要对很多工作者进行调查的情况导致事件发生的原因和背景员工特别有效或是多余的行为关键行为的后果员工自己能否支配或控制上述后果直接描述工作者在工作中的具体活动，既能获得有关工作的静态信息，又可揭示工作的动态性质搜集典型事例并进行分类需要花费大量时间很难对通常的工作行为形成总体概念，而这又是工作分析的目的2.6.1

工作分析的相关方法方法名称功用关键要点优点局限

职位分析问卷法（ＰＡＱ）开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，运用统计推理的方法进行职位间的评价，以确定相对报酬。采用清单的方式来确认工作要素，并运用5分制来确定或评估工作过程所涉及的内容。可借助计算机程序处理所涉及的数据。可同时考虑员工和工作两个变量因素，适用面广。结构化、适用性强繁琐、费事，易导致工作抽象化。

管理职位描述调查法（ＭＰＤＱ）管理人员自己评分利用清单进行工作分析，采用6分标准对每个项目进行评分。适用不同管理层，为正确评估管理工作提供依据。灵活性差、耗时、低效。

职能工作分析法（FJA）通过资料、人与事来反映每一种工作的职能，假定每一种工作的功能都反映在它与资料、人与事三要素的关系上。针对工作、员工和组织间关系的一种综合的工作分析法。对工作内容描述透彻，对培训的绩效评估很有效。由于分析详细，因而撰写费时费力。方法名称功用关键要点优点局限传统的科学管理方法实现工作的简单化和标准化，使所有员工都能构达到预先确定的生产水平时间－动作研究

工作简单化工作安全、简单、可靠，最小化员工工作中的精神需要过于强调严密的监督和僵硬的标准重点是关心工作任务，很少考虑工人的社会需要和个人需要工作简单乏味、工人缺乏成就感、离职率和缺勤率高、怠工和工作质量下降人际关系方法增加管理的成分增加工作对员工的吸引力强盗工作对承担者心理的影响工作扩大化工作轮换注重了工作对员工心理的影响注重了员工对工作的成就感、满足感和内在报酬的需要仅仅水平的增加了工作内容，对员工的影响效果有限工作特征模型方法强调员工与工作之间心理上的相互作用垂直地增加了工作内容员工责任和权力同步增加工作丰富化工作特征模型认识到员工的社会需要的重要性可以提高员工的动力、满意度和生产率成本和事故率比较高，控制必须依赖管理人员技术上对工作设计的指导意义不大2.6.2

工作设计的相关方法方法名称功用关键要点优点局限高绩效工作体系强调工作社会学和最优技术安排的重要性适合于扁平化和网络化的组织结构技能多元化建立自我支持的工作小组建立自我管理的工作小组重视员工自我管理和工作小组的运用辅助工作设计方法改变了员工工作时间的严格规定在实际工作中促进了生产率的提高缩短工作周缺勤率和迟到率下降，有助于经济上的节约工作的交易成本下降，工作的满足感提高工作日延长使工人感到疲劳并可能导致危险员工在工作日的晚间活动受影响弹性工作制员工可以自己掌握工作时间，为实现个人要求和组织要求的一致创造了条件降低了缺勤率和离职率，提高了工作绩效使员工得到利益工作时间的延长增加了企业的公共事业费要求企业有更加复杂的管理监督系统来确保员工工作时间总量符合规定2.6.2

工作设计的相关方法参考文献陈维政，余凯成，程文文.人力资源管理[M].北京：高等教育出版社，2006刘桂萍.人力资源管理[M].北京：经济科学出版社，2006孟昭宇，李海舰，董一心.中外企业人力资源管理案例精选[M].北京：经济管理出版社，2003杨宝宏，杜红平.管理学原理[M].北京：科学出版社，2006张一驰.人力资源管理教程[M].北京：北京大学出版社，1999郑海航，吴冬梅.人力资源管理：理论·实务·案例[M].北京：经济管理出版社，2006钱振波等.人力资源管理：理论·政策·实践[M].北京：清华大学出版社，2004112第三章人力资源规划人力资源规划的相关概念人力资源规划的作用和意义人力资源规划的主要内容和流程影响人力资源规划的关键因素人力资源规划的相关原理和理论人力资源规划的相关方法1133.1

人力资源规划的概念人力资源规划的概念人力资源规划的特性与规划相关的概念人力资源规划与组织规划的关系1143.1.1

人力资源规划的概念人力资源规划：人力资源规划是一项系统战略工程，是以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部环境条件为基础，以预测组织对人员的内外供需为切入点，对组织人力资源的更新、开发、使用和激励制定目标和相关的政策措施的管理过程。其目的是确保组织在恰当的时间和恰当的岗位上能获得必需的人力资源，从而促使组织目标和员工个人职业期望的实现。人力资源规划的制定对人力资源管理活动产生持续和重要影响：它与企业战略和目标、任务、计划的制定紧密相连；规定招聘和挑选人才的目的、要求和原则；是人员的培训和发展、供求余缺、员工报酬和福利等进行实施和调整的依据。因此，人力资源规划处于人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步整个人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。1153.1.2

人力资源规划的特性战略性。人力资源规划直接与组织整体战略目标相联系，是组织战略在人力资源管理活动中的具体化。前瞻性。人力资源供需预测的过程就是对组织未来人力资源环境的预测。目标性。人力资源规划的实质就是组织为实现战略目标而制定的一种人力资源策略。1163.1.3

与人力资源规划相关的概念（1）战略、规划与计划的概念战略：人力资源战略是公司经营发展战略的组成部分。包括公司层战略、业务层战略、职能层战略和业务层战略。规划：是人力资源战略的分解和具体化。包括人力资源战略规划、人力资源总体规划和人力资源业务规划。计划：是人力资源规划的具体执行。包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、培训开发计划、工资激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等。1173.1.3

与人力资源规划相关的概念（2）战略、规划与计划的联系人力资源战略策略战略重点实施途径战略部署战略目标战略需求环境条件战略方案战略模式人力资源规划政策措施规划重点规划部署计划规划目标规划依据规划基础规划原则规划方案规划模式人力资源计划条件措施计划重点计划部署资源配置计划目标计划依据计划基础计划原则计划方案计划模式依据约束贯彻限制依据约束贯彻限制比较因素战略规划计划时间性3-5年1-2年1年以内指导性