施工企业项目经理薪酬管理创新研究分析 人力资源管理专业

施工企业项目经理薪酬管理创新研究摘要薪酬管理是企业人力资源管理的一个重要组成部分。经济的发展，同时也带动了企业薪酬管理体制的完善。以前的计划经济虽然已经解体，但它的后遗症还是牵制了我国经济的腾飞，特别是传统的薪酬管理体制已跟不上经济的发展速度，建立新的薪酬管理模式对我国企业来说已是迫在眉睫，特别是施工企业，存在的问题更为明显。本文结合薪酬管理理论知识，通过实践调查，采取深入施工现场走访、与有关员工进行面谈、调阅历史资料数据等方式，详细了解施工企业的全面情况，如人力资源管理模式、现有的薪酬管理政策和方法及员工对薪酬水平的真实愿望等，并对施工企业所存在的问题列举分析，从而提出相关的创新性方案，来达到解决当前施工企业项目经理薪酬管理所存问题的目的。关键词：施工企业；项目经理；创新方案；薪酬管理

CONSTRUCTIONENTERPRISEMANAGEMENTINNOVATIONPROJECTMANAGERSALARYABSTRACTCompensationmanagementisthemanagementofhumanresourcesisanimportantpart.Economicdevelopment,butalsoledtoimprovedenterprisecompensationmanagementsystem.Althoughtheformerplannedeconomydisintegrated,butitsaftermathistocontainChina'seconomictake-off,especiallythetraditionalsalarymanagementsystemcannotkeepupeconomicgrowthrate,createanewmodelforsalarymanagementisanurgentneedforChina'senterprises,Inparticular,constructioncompanies,theproblemsmoreapparent.Inthispaper,thetheoreticalknowledgeofpayadministration,throughthepracticeofinvestigation,totakefurtherconstructionsitevisits,interviewswithrelevantstaff,accesstohistoricalinformationanddata,etc.tolearnmoreabouttheoverallsituationofconstructionenterprises,suchashumanresourcesmanagement,managementoftheexistingsalarypoliciesandpracticesandpaylevelsofemployeesandotherrealdesire,andconstructionenterprisesoftheproblemslisted,whichputsforwardinnovativesolutionstoachievesettlementofthecurrentmanagementofconstructionenterpriseprojectmanagersalaryquestionthepurposeofexistence.Keywords:Constructionenterprises；ProjectManager；Innovativesolutions；CompensationManagement；

目录1绪论 11.1课题背景及目的 11.2国内外研究状况 11.2.1国内研究现状 11.2.2国外研究现状 31.3论文构成及研究内容 61.4课题研究方法 62薪酬管理概述 82.1薪酬管理的概念及作用 82.2薪酬管理的一般程序 83施工企业项目经理薪酬管理存在的问题 123.1施工企业项目经理薪酬管理的基本现状 123.1.1公司组织结构及业务范围 123.1.2公司人力资源现状 133.1.3公司现有薪酬管理模式 143.1.4公司薪酬管理现状 153.2施工企业项目经理薪酬管理现存问题 153.3施工企业项目经理薪酬管理现存问题原因分析 174施工企业项目经理薪酬管理创新方案研究 194.1建立差异化的评价体系 194.2建立合理的薪酬分配制度 214.3使薪酬战略与企业战略相一致 225结束语 23参考文献 24致谢 251绪论1.1课题背景及目的薪酬制度是企业最基本和最重要的管理制度之一，建立合理有效的薪酬体系，从根本上保证企业人力资源方面的优势，是企业具有核心竞争力的一个重要方面。而目前施工企业，特别是国有施工企业的薪酬管理体系并不是非常科学有效，薪酬管理仍然存在诸多问题。公平是“和谐”薪酬的基调，在项目管理模式下,由于项目经理承担的项目标的大小、工程技术难度、工期松紧导致的完成难度等等方面都存在差异,使得每个项目经理的付出及其给企业创造的价值有所不同。这种差异若不能在薪酬中得到有效反映,则项目管理模式下的薪酬“和谐”就难以实现。本文结合薪酬管理理论知识，通过实践调查，采取深入施工现场走访、与有关员工进行面谈、调阅历史资料数据等方式，详细了解施工企业的全面情况，如人力资源管理模式、现有的薪酬管理政策和方法以及员工对薪酬水平的真实愿望等，并对施工企业所存在的问题列举分析，从而提出相关的创新性方案，来达到解决当前施工企业项目经理薪酬管理所存问题的目的。1.2国内外研究状况1.2.1国内研究现状钱春海（2009）从权变观点探讨员工参与对预算管理绩效的影响,他以权变观点与中介观点相结合合的方法分析了员工参与对预算管理绩效的影响问题,他认为,在不考虑参与一致性的情境下,实际参与程度通过工作满意度或个人工作绩效,间接提高公司经营绩效,而在考虑参与一致性的情境时,不论参与一致性是高还是低,实际参与程度均会通过个人工作绩效间接地影响公司经营绩效,但在参与一致性高的情境下,实际参与程度是通过工作满意度间接影响个人工作绩效;在参与一致性低的情境下,实际参与程度只存在通过工作相对紧张度间接影响个人工作绩效[1]。谢玉华（2009）认为由于对员工参与不同的理解,不同国家对员工参与的研究取向、程度和方法也不一样，在研究数量和方法上,国外对员工参与的研究相对较早且多采用定量与定性相结合的方法,而国内多采用定性研究方法;在研究内容及侧重点上,重点从员工参与形式、参与水平的测量两方面进行了分析比较[2]。他认为中国工业民主和员工参与问题已引起理论界的注意,但研究不够。他得出结论，与制度和组织形式的建立健全相比,中国工业民主和员工参与的功能及运行效果还有距离。中国工业民主和员工参与系统在企业承担沟通协调、实施企业福利、联谊职工的作用,其维护权益的功能不明显，中国工业民主和员工参与任重而道远[3]。李玉刚(2006)进行了员工参与企业战略决策的实证研究，基于107份问卷调查,他对员工参与战略决策的情况进行了初步分析。研究发现,员工参与战略决策的差异主要表现在参与水平上,而在参与方式上没有结构性的差异;员工参与战略决策的水平受到对企业战略形成方式的认知和所处组织层级的影响,而不受其在企业工作年限长短和所属部门类型的影响。他研究的局限性在于调查对象的不精确性，还有调查对象本身的知识水平和参与意识,可能是影响员工参与战略决策的重要因素[4]。孙月琴（2006）通过对员工参与管理的理解,从员工获得特殊的个人体验,员工与组织同舟共济,创造良好的人际关系氛围,增强组织内的沟通与协调4个方面阐述了员工参与管理对提高组织绩效的作用机制,提出了影响员工参与管理效用的因素。最后总结出在实施员工参与管理来提高企业绩效的同时，应考虑到参与管理有时会带来的一些不利方面[5]。刘银国（2007）分析了国有企业员工参与公司治理的理论依据,比较评价了世界各国员工参与公司治理的模式和途径,在此基础上,构建了我国国有企业员工参与公司治理的模式,即职工持股下的员工共决制。并提出，我国需要对现行公司法进一步完善，在法律上明确员工但与公司治理的地位、作用、参与反式及程序等。同时，制定《中国国有企业公司治理指引》，单独设置“员工但与公司治理”章节，规范我国国有企业员工但与公司治理的行为[7]。杨勇（2008）从理论上讨论了具有讨价还价机制的员工参与管理的企业治理模式,建立了一个员工参与公司治理的理论模型,分析了在双寡头情景中,企业所有者与员工就工资和雇佣水平进行讨价还价效率效应。最后得出双方都是管理激励导向的企业获得的联合利润要大于双方都是利润最大化导向的企业获得的联合利润。但在非对称的竞争环境中,即一个是管理激励导向的企业,另一个是利润最大化导向的企业,情况却相反。模型的理论结论得到了广泛的实证检验。但这两种治理模式的行为结果并不显示统计学上的显著差别,至多只能说本文模型的理论结果没有被经验拒绝[8]。汪洪范（2008）讲述了参与式管理的理论基础，作用。参与式管理能影响组织的绩效和员工的工作满意度。着重讲述了在设计员工参与管理的制度中，需要注意的关键性的因素，员工参与管理的形式，并举实例来说明了。企业通过参与式管理,让员工参与组织的决策过程及各级管理工作,让下级和员工与高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织中的重大问题,从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感;同时,参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会,从而给人一种自我实现的成就感[9]。1.2.2国外研究现状企业薪酬管理的发展可以归结为四个阶段：（1）早期工厂制度阶段在前工业革命时期，当时的工人大部分是由长期从事农村耕作的农民转向工厂作坊生产，他们习惯了家庭或农村生活，不习惯接受工厂管理的约束，工作时间随意性大，工厂面临的最大困难在于培养“工业习惯”。在这样的背景下，重商主义经济学派认为：“收入与所提供的劳动之间的关系是负相关的，也就是说，当工资增加时，工人宁可去花掉他们的钱，等钱花光以后，需要更多的钱时再去工作。”因此，在很长一段时间里，雇主们认为，“最饥饿的工人就是最好的工人”。他们就尽可能降低工人的工资，让工资稳定在最低水平上，使工作刚刚能够维持生计，争取“让工人尽快把钱花完，然后不得不回到工厂工作。”但是，为了吸引熟练的技术工人，这些雇主又不得不为他们提供稳定的较高水平的工资。于是，雇主们为了在两者之间实现平衡，就采用了各种不同的物质刺激方法。在这个时期，薪酬的支付沿用了家庭制简单的计件付酬办法。在那些劳动密集型的工厂里，工资激励使用得相当广泛，那时的劳动力成本在总成本中占有很大比例，劳动报酬与个人表现紧密相关。（2）科学管理阶段在科学管理时代，“以高工资提高生产力，降低产品单位成本”的思想得到了发展。当时的观点认为，最好的办法就是把劳动报酬与劳动表现联系起来。利润分红能够鼓励工人以更低的成本生产更多的产品，因为他们能分享盈利。但弗雷德里克．W．泰罗（FrederickW．Taylor）不赞同当时正在实行的利润分享计划，认为利润分享计划不能促进个人抱负的实现，因为不管人们作出的贡献大小，所有的人都参与分享利润。1895年，他提出了差别计件工资制度，这个制度包括三部分内容：①通过工时研究进行观察和分析以确定“工资率”，即工资标准；②差别计件工资制；③“把钱给人而不是职位”。泰罗认为，如果采用差别计件工资，一旦工作标准确定下来，差别计件制就能产生两方面的作用：使得达不到标准的工人只能获得很低的工资，同时付给确定达到标准的工人以较高的报酬。在此基础上，甘特发明了“完成任务发给奖金”的制度，来实现泰罗制所无法达到的鼓励工人相互合作的目的。可以看出，这个时期完成了从“低薪”到“高薪”刺激理念的根本转变。当时流行的观点是：如果雇主支付低工资，产量就会下降；但是，如果工人得到了高工资，并且与机器相结合，产量就会提高。（3）行为科学阶段这一阶段主要提出了适度员工心理需求的薪酬制度。人际关系学派的观点认为：工作中的人同生活中其他方面的人没有多大差别。他们喜欢感到自己重要并使自己的工作被人认为重要。他们对自己的工资袋颇感兴趣，但他们更关心的是他们的工资能确切地反映他们所做的不同工作的相对重要性。当时的企业管理者已意识到激励工人的主要因素不是金钱，而是对他们技能的承认。此时怀延．威廉斯提出了工资权益理论。他认为，从工人的角度看，工资是相对的，也就是说，重要的并不在于一个人所得到的绝对工资，而在于他所得到的相对工资。20世纪60年代，埃利奥特．雅克（1961）与约翰．斯泰西．亚当斯等人(1963)的公平理论发展了这种观点，即工资分配的公正是社会比较的结果。他们认为，一个人对薪金的感觉至少基于两种比率：①所得工资相对于他人工资的比率；②其“投入”（即所付出努力、受教育水平、技术水平、培训、经验）相对于“产出”（薪金）的比率。（4）现代薪酬管理阶段传统薪酬管理思想关注的基本点是一般员工的工作效率，支付薪酬是为了降低员工的“偷懒”程度。到了20世纪70年代，美国职工持股运动持续了将近10年时间，“职工可以拥有公司所有权”的思想逐步为许多企业所接受。特别在委托代理理论提出后，经济学和管理学界将这种思路用于解决管理者报酬问题，提出把经理人报酬与企业业绩捆绑在一起，使经理分担部分经营风险，并努力提高企业的经营业绩，从而使委托人（企业所有者）和代理人（企业经理）的目标趋于一致。这样，经理人报酬中与股票价值相联系的长期报酬比重越来越高。20世纪90年代以后，管理界开始关心薪酬如何与新出现的管理变革，柔化、团队管理、流程再造等情况相适应，便得股票期权和职工持股制度推广得更为普遍。现代薪酬管理思想强调的是员工的主动性、协作性和创新性的发挥，认为薪酬并不是简单地对员工贡献的承认和回报，更应该成为公司战略目标和价值观转化的(Thomas.D.Wilson，1999)。大量案例表明，企业开始尝试可变薪酬制度，倾向于按业绩和竞争优势付酬，薪酬的概念已经突破“金钱”与物质的范畴，间接收入（福利）和一些非经济性报酬（心理收入）在薪酬设计中的地位越来越重要。出现这种情况的主要原因在于对员工的需求又有了新的认识。许多员工既重视工资和收益，同时又在意工作环境和发展机会，无论任职的形式如何，都倾向于认为自己是在为自己工作。因此，除了各种形式的收益分享计划外，薪酬制度又有了一些新的变化。①宽带薪酬制度这种薪酬体系将原来报酬各不相同的多个职位进行大致归类，每类的报酬相同，使同一水平工资的人员类别增加，一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇，薪酬浮动幅度加大，激励作用加强，建立一种集体凝聚力，适应组织扁平化造成晋升机会减少的客观现实。②以技能与业绩为基础的薪酬体系20世纪90年代以来，西方企业的技能工资体系和收益分享体系发展迅速。为了适应新的环境，一些公司制定有竞争力的薪酬计划来同其他公司竞争，吸引更多人才，他们开始改变传统以职务或工作价值确定报酬的做法，采用以“投入”（包括知识、技能和能力）为衡量依据的薪酬制度，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。同时，为了更好地激励员工，大量的企业也采用了以业绩为基础的收益分享薪酬体系，如为高级主管提供奖金和股票期权。这种政策的出发点不仅是为了降低成本，而更多的是为了强化员工的归属感和团队意识。③泛化的薪酬政策JohnE.Tropman(1990)提出定制性和多样性整体薪酬计划。他提出应该把基本工资、附加工资、福利工资、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量和个人因素等统一起来，作为整体薪酬体系来考虑。而且，这种方法必须有以“业绩为主”的薪酬理念作为基础，在投资和奖励之间实现合理平衡，以满足员工对非现金薪酬成分的要求。1.3论文构成及研究内容本文研究的主要内容为：第一部分为绪论，主要描述课题研究的背景与目的、国内外研究现状，论文的构成和研究内容以及课题研究方法。第二部分写项目经理薪酬管理的基本理论，包括定义、重要作用以及薪酬管理的一般程序。第三部分针对当期国内施工企业的基本情况，重点对一家建筑施工企业采取深入施工现场走访、与有关员工进行面谈，了解施工企业所存在的问题，并对问题产生的原因进行分析。第四部分对所分析的问题提出创新性解决方案。第五部分得出结论，对本文作出归纳与总结，阐述本课题仍存在的问题并提出进一步开展研究的见解和建议。本文拟从国内外薪酬管理的理论研究出发，结合对施工企业的调查，根据对项目经理访谈的结果总结施工企业项目经理薪酬管理存在的问题，探索施工企业项目经理薪酬管理存在的问题的原因，最后结合施工企业的实际找出适合企业自身发展的项目经理薪酬管理方法。1.4课题研究方法（1）文献评估搜集尽可能多的文献资料，对目前学术界对这一领域的研究有个大体的认识，提升本文研究的理论深度。（2）归纳演绎根据所查文献等归纳出施工企业发展中项目经理薪酬管理的一些理论要点，然后对国内外项目经理薪酬管理现状以及发展趋势做演绎分析。（3）实践调查本文研究施工企业的薪酬管理问题。因此，必须详细了解施工企业的全面情况，如人力资源管理模式、现有的薪酬管理政策和方法及员工对薪酬水平的真实愿望等。实践调查采取深入施工现场走访、与有关员工进行面谈、调阅历史资料数据等方式，同时还深入研究了当地劳动力市场的需求状况，掌握了研究企业所在行业各类型人才的市场行情，调查的目的旨在了解本文研究企业的整体薪酬水平、薪酬管理现状及员工的薪酬满意度等方面的真实情况。

2薪酬管理概述2.1薪酬管理的概念及作用薪酬（Compensation）：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。狭义的薪酬管理指薪酬管理系统或制度的操作实施以及薪酬分配的具体计划、筹算、组织、沟通、评价等实际管理与控制工作。广义薪酬管理指人力资源管理的一项重要职能，涉及薪酬、奖金、津贴、股权、福利等经济性报酬分配的各方面，包括组织薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式、特殊群体薪酬等多种决策的实施内容。并且不断拟订薪酬计划和预算，制定管理政策、控制成本，加强与员工沟通，做出有效评价的薪酬分配的持续而系统的管理过程。平常所讲多指广义薪酬管理.薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容，也是企业人力资源战略的关键要之一。薪酬管理必须以企业战略为出发点，结合企业发展周期或者时段，以“激励”作为特征引导，塑造员工行为，在一定的薪酬预算范围内，做到吸引、激励和保留企业关键人才，从根本上保证企业人力资源的竞争优势，并将之转变为市场竞争优势。2.2薪酬管理的一般程序薪酬管理的要点在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”。建立这样一套薪酬体系，是企业人力资源管理的当务之急。要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：1、岗位评估岗位评估内容：进行薪酬调查，对所调查的职位进行岗位评估。内容包括每一职位的名称、职位设置的目的、职位职责、任职者基本素质要求等。目前国内的职位体系比较混乱，在进行薪酬调查时一定要注意所调查职位的职位描述，而且应将调查所获得结果所提供的职位描述与公司相应的职位进行比较，只有当两者的重叠度大于70%时，才能根据所调查职位的结果来确定公司相应职位的薪酬水平。岗位评估原则：岗位评估是岗位而不是岗位中的员工，要让员工积极地参与到岗位评估中去，让他们对岗位评估的结果产生认可，同时岗位评估的结果应公开。岗位评估方法：常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类法、排序法、评分法和因素比较法。其中分类法、排序法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。2、薪酬调查薪资调查含义：薪资调查就是通过各种正常的手段获取相关企业各职务的工资水平及相关信息。对薪资调查的结果进行统计分析，就会成为企业的薪资管理决策的有效依据。企业什么时候需要进行薪资调查：大多数公司做这项工作的时候就是因为人才流失严重，而且大多数反馈的信息就是薪酬水平较低，薪酬改革不得不做了，但到底调到什么水平呢，市场行情是个什么水平呢，这就是我们做薪酬调查的起因。因为进行薪酬调查是一个不小的项目，从涉及的人员和占用的时间都是一笔不小的投入，从实践看，建议只在调薪的时候、企业结构重组、遇到待定的问题时才考虑薪酬调查工作。薪资调查应掌握的原则:一是在被调查企业不知情的情况下获取薪资信息。由于薪资管理政策及数据在许多企业属于企业的商业机密，不愿意让其他企业了解，以在进行薪资调查时要有企业人力资源部门通过某种关系与对方对应部门或总经理直接联系，利用某种特殊关系获取真实信息；二是调查的资料要准确。由于很多企业对薪资情况守口如瓶，所以有些信息很可能是道听途说得来的，这样肯定不全面，准确率也低；三是调查资料要随时更新。随着市场经济的发展和人力资源市场的完善，企业的薪资情况经常变化，要调查及时更新的资料才有参考价值。薪资调查的渠道：一是企业之间的相互调查。薪资调查的对象，最好是选与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘源。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性；二是委托专业机构进行调查。薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查；三是从公开的信息中了解。3、薪酬定位在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。同产品定位相似的是，在薪酬定位上企业可以选择领先策略和跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才，往往是那些财大气粗的后起之秀最容易采用高薪策略，他们多处在企业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。因此，薪酬定位必须充分考虑公司的实际情况和薪酬影响力。4、薪酬结构设计许多公司在确定人员工资时，一般都要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。职位工资由职位等级确定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一个数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此技能工资有差异。所以同一等级内的任职者，基本工资未必相同，这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖励、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股票期权等。薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。5、薪酬的实施和修正在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前大多数企业财务或计划部门在做此测算，为准确起见，最好有人力资源部做此测算。人力资源部需要建立好工资账务，并设计一套比较好的测算方法。在制定和实施薪酬体系过程中，即时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一，从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司薪酬制度思想。为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整作了规定。依照上述原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，效果也一定不会好。

3施工企业项目经理薪酬管理存在的问题3.1施工企业项目经理薪酬管理的基本现状由于国内施工企业较多，公司内部结构也不尽相同，很难做到统一研究分析，本文将重点选取一家建筑施工企业，通过深入施工现场走访、与有关员工进行面谈,对其内部薪酬结构和薪酬水平进行了解，从而来做出代表性分析。XX建筑工程公司成立于1952年，是XX省成立最早的省属国营建筑施工企业，其前身为XX省人民政府建筑工程局建筑公司。在党的十一届三中全会以前，国家对大部分基本建设项目实行严格的计划管理，建设资金来源基本上是国家财政拨款，没有工程招投标制，施工单位由国家以行政命令形式指定，只求“大干快上”。在这种大环境下，该公司一直以“半军事化管理”的方式，完成了国家下达的各项基本建设任务。党的十一届三中全会以后，国家对基本建设程序实施了重大的改革，包括基本建设资金“拨改贷”、减少指令性计划等等一系列改革措施，使得XX省建筑工程公司的工程任务由国家直接下达转变为自己找市场、找任务，从而完成了企业建立以来的第一次重大变革，公司从此设立了经营、合同管理、预结算等一些面向市场的经营管理部门，由于当时国家基本建设任务繁重、同时建筑施工单位较少，XX省建筑工程公司一度成为XX省建设市场的“龙头老大”，公司规模、实力不断增强，几乎包揽了全省所有的大型工程。二十世纪八十年代后期，国家开始压缩基本建设规模，乡镇建筑企业大量涌现，争夺市场份额，再加上XX省建筑工程公司本身体制上的原因，公司效益逐年下降，技术人员流失严重，生产经营一度陷入低谷。近年来，XX省建筑工程公司随着国家对国有企业改革的不断深化，内部管理体制不断变革，企业生产经营走上了平稳发展的道路。3.1.1公司组织结构及业务范围公司目前实行两级管理体制，一级为公司总部机关，二级为各分公司。总部机关设七部一室，下辖12个分公司、两个专业公司及一个直属项目经理部。公司业务范围主要包含以下５类：（1）承包各类工业与民用建设项目的建筑施工；（2）承担各类市政公用工程的施工；（3）承担高速公路路基、一级标准以下公路和桥梁工程的施工；（4）承担各类工业建设项目的设备、路线、管道、电器、仪表及其整体生产装置、非标准钢构件的制作、安装；（5）承担各类建筑的室内、外装饰工程。3.1.2公司人力资源现状XX省建筑工程公司现有员工3612人，其中各类管理人员、专业技术人员718人，公司员工主要来源于各大中院校、技工学校的毕业生，少量通过公开招聘引进。人员结构构成如表3-1所示：表3-1XX省建筑工程公司人员结构表人数（人）比例（%）按专业构成分类操作层工人289480.12项目经理852.4技术人员47913.26财务人员280.8行政管理人员1263.5按技术水平分类高级职称561.6中级职称2877.9初级职称1363.8按文化程度分类本科及本科以上2847.9大专45612.62高中、中专、技校106729.54初中及初中以下180549.97按年龄层次分类50岁以上2356.540-49岁86523.9530-39岁187651.9429岁以下636636从表中可以看出，由于公司成立时间较长，员工年龄趋向老化，30岁以下的员工仅占员工总人数的17.61%，这部分员工主要为近年来分配的大中院校、技工学校学生，是目前公司生产一线的主力军；员工总体文化水平较低，初中及及初中以下文化水平的员工占到公司员工总数的49.97%。3.1.3公司现有薪酬管理模式XX省建筑工程公司的内部分配模式从改革开放以来，大体可分为三个发展阶段：恢复阶段，1978-1984年重新确立了按劳分配原则，恢复了计件工资加奖金的分配制度；包干阶段，1985-1992年执行国家批准的建筑行业《百元产值工资含量包干办法》,这种新的工效挂钩方式对当时公司的生产经营产生了积极有效的作用；总量控制阶段，1993年以后随着社会养老保险的改革以及《劳动法》的贯彻执行，国家取消了对企业的奖励审批制度，废除了等级工资制，XX省建筑工程公司实行了岗位技能工资制度。现行的岗位技能工资制，是根据国家要求在废除等级工资制后，以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素评价为基础，以岗位工资、技能工资为主要内容建立起的工资制度。具体分为岗位工资、技能工资、津贴、效益工资、工龄工资五个工资单元，其中：岗位工资标准分为二十四档，最低档为176元，最高档为495元，最高档与最低档之比为2.8：1，绝对差额319元，每档之间的平均级差11.25元；技能工资是从原有等级工资套改来，从起始级205元至最高级528元分为十八个等级。各工资单元在工资总额中的构成比例如表3-2所示。表3-2岗位技能工资各工资单元比例结构表工资单元在工资总额中所占比例（%）岗位工资16.2技能工资29.51津贴18.78效益工资34.31工龄工资公司薪酬管理现状XX省建筑工程公司属国有全资企业，一直以来人力资源管理特别是薪酬管理严格执行国家有关规定，由原公司劳动人事处负责管理。近年来，根据国家劳动和社会保障部《关于进一步深化企业内部分配制度改革指导意见的通知》精神，新设立的公司人力资源部对企业内部分配制度进行了几次局部改革试点，摸索了一些经验，但根本性的适应企业经营机制的内部薪酬管理体制尚未形成。3.2施工企业项目经理薪酬管理现存问题本文通过对XX省建筑工程有限公司项目经理进行访谈，从中了解到了该公司项目薪酬管理现存在的一些问题，本文经过整理概括，总结为以下六点，以作分析：（1）薪酬缺乏竞争性薪酬是企业对它的员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、知识、技能、经验和创造的相应回报。薪酬的一个最基本原则就是对内具有公平性、对外具有竞争性。从内部公平性来看，薪酬结构的设置还没有摆脱计划经济的薪酬模式，基本上还是岗位技能工资制度。项目经营者的薪酬与项目普通职工的平均收入差距远远低于国内其它同行标准(一般在3倍左右，而国内其它同行一般在5倍左右)。核心员工、关键员工与普通员工的薪酬差距较小(基本没什么差距)，激励作用很小。项目作业的工作场所一般都在离城镇较远的地方，工期紧，经常存在节假日加班情况。由于生活环境条件差，可自由支配的时间少等原因，使得职工的相对可支配收入显得更少。（2）没有充分考虑项目环境的差别，对项目完成前后的薪酬衔接考虑不充分施工项目管理的一个大特点就是工作环境差别大(包括自然环境、人文环境和项目本身)。有的项目在城镇，无论物业生活条件或者精神生活条件，相对来说较好，有的项目在偏远的山区，交通不便利，甚至不通水，不通电，条件极其不好。所以劳动环境差别相当大。另外，对项目本身来说，项目工程量有大有小，工期有长有短，对项目作业者，尤其是经营者来说，完成一个项目所付出的努力是很不同的。施工项目一般在开工的前后期工作任务小，而在中期工作任务大。所以项目薪酬的设置应考虑工作本身的阶段性特点。固有的薪酬结构对项目完成前后的薪酬衔接考虑不充分，一旦薪酬标准定下，从项目开始到结束都是这一个标准，降低了薪酬的激励作用。（3）部分岗位工资水平与市场价位脱节目前该公司项目薪酬结构在工资水平方面，表现出“一高一低”的现象：即低级职位是领先型。一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位。而中高级职位是落后型。关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。（4）项目经营者和专业技术人员的薪酬起不到激励作用项目经理在项目施工过程中的地位是不可替代的，项目经理个人综合素质的高低、决策能力的大小、约束和激励机制是否有效，将直接决定项目的质量、安全、进度及成本的大小、好坏，甚至影响到整个企业的信誉和效益。不能把经营者等同于一般的员工或管理者。按照薪酬理论责权对等的原则，应对项目经理实行有别于其他人员的薪酬制度，体现出薪酬的激励性。但我们从前面企业对项目的薪酬分配方案中可以看出，项目经理的薪酬设计并没有完全与项目经理的贡献大小和所应承担的风险对应，这主要体现在项目经理的年薪总额太低，只有普通员工的2．5—3．5倍，显然与项目经理的贡献不成比例。虽然，公司对项目经理的工资设置依据了项目的大小来制定标准，但是工资标准制定的来源是在控制工资总量的前提下，这只是体现出了一种控制功能而非激励功能。（5）分配方式仍然比较单一，收入差距过小，不能完全反映个人能力岗薪工资制的分配方式重点突出岗位劳动要素的作用，而在对项目人员不同性质岗位的薪酬设置时，对于操作岗、管理岗、专业人员采取了基本统一的薪酬设计模式。结构基本相同，形式单一。公司的工资曲线是趋于平滑的，关键岗位和普通岗位、优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它是引起关键劳动岗位、优秀员工不满和没有积极性的原因之一。(6)薪酬设计及运作中缺乏沟通，导致结果公平与程序性公平问题并存公司对项目薪酬制度的制定或薪酬制度的改革措施主要依据其上级的薪酬分配政策，除效益工资外，项目部自主制定的权限相当有限，大多数只是被动执行而已。而对于效益工资的分配政策的出台更多的是单位领导和薪酬管理部门的事，而普通员工包括基层管理者只能被动地接受既定的方案，没有发言权，也不能对薪酬政策有任何实质性的影响，造成了基层员工对于企业薪酬制度的不了解、不理解。3.3施工企业项目经理薪酬管理现存问题原因分析(1)没有建立起真正意义上的现代企业制度薪酬制度作为整个企业管理制度中的一环，它既是企业制度的一个组成部分，同时也不可避免的受到企业其它制度的影响。要建立起科学合理的现代企业薪酬管理制度，要求企业管理制度在各个方面都具有科学性和先进性。就该公司来说，还没有建立起完整的现代企业管理制度。(2)人力资源管理理念不够先进公司同其他许多企业一样，虽然在理论上认识到“人”的重要性，但在实际管理过程中并不真正重视。在薪酬设计方面，更多的是沿用了计划经济体制下的工资设置理念，既把薪酬简单的看成一种劳动所得和保障因素，没有意识到薪酬可以作为一种激励因素。尤其是没有把企业的重要人才，如一线的高层管理人员和专业技术人员当作资本来看待。具体体现在薪酬的设计存在着“平衡”的思想，各个岗位薪酬设置的高低也缺乏真正的论证，更没有职工的参与。许多员工，尤其是对企业薪酬分配起决定性作用的人员对薪酬的理解仍然停留在按劳取酬，不能够理解和接受重要岗位管理人员和专业技术人员的薪酬能根据实际作用的大小提高到合理的水平，这给薪酬改革带来了巨大的阻力，有些很好的方案制定了也不能很好实施。这样的结果使一些贡献比较大的员工、核心员工失去了积极性。另外，该公司的薪酬管理整体上仍然是“粗放”管理，已经不适合竞争越来越激烈的建筑市场，应该根据具体情况，引进一些现代薪酬的管理理念和方法。(3)没有建立一套完整的项目薪酬分配体系一个工程项目一般需设各种岗位十多个，每个岗位的劳动强度，复杂性及责任大小各有不同，而该企业对这些项目普通员工岗位的工资界定只是泛泛的一个标准，比如高于70元/天等等，而没有真正的对这些不同的岗位进行评估而作出比较切合实际，且能起到激励作用的工资标准。造成很大一部分劳动强度大，责任重的岗位无人问津，而一些简单的工作岗位却人满为患。当然，要对这些岗位设计出科学合理的薪酬分配体系并且用于实践是有很大挑战性的系统工程。只有通过不断的研究和探索才能使薪酬制度逐渐趋于合理。(4)忽视项目本身的环境差别对薪酬的影响公司每年完成的施工产值都在28个亿左右，大大小小的项目部一般在200个左右，这些项目部又分布在祖国的大江南北，各个项目的自然环境千差万别。有的在繁华的市区，有的就在崇山峻岭之间，有的甚至在偏远地区之中。环境的不同，造成同一种工作岗位完成同样的工作所付出的劳动也有所不同。所以，项目岗位工资的设置也应该考虑环境因素的差别。(5)重视薪酬的显性成本，不重视隐性成本企业，尤其是大部分的项目管理者在薪酬的发放中没有从人力资本投资角度看待薪酬问题，而仍然延续了过去的低成本战略：认为员工拿的工资高了，就是加大了成本。原因一方面可能是企业负担比较重造成。企业是成立在50年代初的老国有企业，有大批的离退休人员需要养。另一方面可能是单纯的重视薪酬的显性成本的结果。这从表面上看起来企业薪酬所带来的成本是比较低的，但如果把薪酬作为一种可以产生收益的投资来看，则这种投资存在着水平低、结构不合理、不能很好的调动员工的积极性的弊端。

4施工企业项目经理薪酬管理创新方案研究通过调阅历史资料数据和相关论文资料，结合上文对公司现状的分析，对施工企业项目经理薪酬管理提出一些改进方案，来解决当前施工企业存在的一些问题。4.1建立差异化的评价体系在矩阵组织结构下，由于施工企业员工实际的岗位是随着项目的变化而不断变化的，因此，解决问题的关键就在于做好对员工岗位与薪酬的动态管理。必须找到一种简便、易操作，又能在一定程度上区分出不同项目组岗位价值差异的方法，才能从根本上解决这个难题。

在这里，本文引入动态薪酬中的和谐因子——“岗位价值调节系数”，是我们为矩阵式组织架构量身打造的薪酬动态管理解决方案。其具体步骤如下：第一，归纳提炼出不同项目部的共性职责要求，生成标准版的职位说明书。这份说明书可能无法完全适应于任何一个项目部的具体岗位，但它却是所有项目部同一岗位的共性描述，代表了一个所谓的“标准岗位”。第二，对“标准岗位”进行岗位价值评估，得到其职位等级以及基于此等级的薪酬水平。第三，也是最关键的一步，设计“项目评价体系”，得到项目调节系数。对项目部的所有岗位价值制定总体岗位价值调节系数。以体现项目部的差异性。譬如，假设在一家工程建设公司，通过和公司总经理、生产副总、总工程师、工程部长、项目经理等人员进行研讨，确定了工程项目评价要素，以反映各个项目的差异，并将其体现在薪酬水平的设计上，其中：项目等级系数=(标的／定额标准×权重1+工期×权重2+技术难度系数×权重3+外部协调难度系数×权重4+……)×项目管理模式差异系数具体项目评价要素的定义及权重见表4-1。表4-1项目评价要素的定义及其权重对于以上各要素，本文分别设计细化的单项分级标准，以做出更加准确的评价。例如，技术难度，本文根据项目所属专业以及技术上的创新性、难易度来确定。其中：技术难度系数=专业差异系数×技术创新系数具体专业差异系数、技术创新系数见表4-2、表4-3。表4-2专业差异系数表4-3专业创新系数第四，不同项目部内同一类别的岗位，由于项目本身或者业主要求的侧重不同，其重要性也会有所不同。为体现差异。从简便操作的角度，可由公司和项目部领导班子共同确认岗位调节系数(如：范围可定在1．0～1．3)，对项目特定岗位的价值进行调节。第五，将得到的各个调节系数乘以相应的“标准岗位”的薪酬水平，就得到实际可应用的某一岗位的个性化动态薪酬。4.2建立合理的薪酬分配制度第一，以职位分析和职位价值评估作为薪酬分配制度的基础。施工企业应根据业务发展需要，在调整组织结构的基础上明确工作岗位，并对岗位进行工作分析，对岗位的工作内容、工作职责、工作量等进行清晰的描述。在此基础上，采用先进的岗位评估方法确定各个岗位的价值，并建立起岗位与薪酬之间的内在联系，有效避免薪酬管理的“拍脑袋”行为，增强薪酬的说服力，提高员工的公平感。第二，建立差异化的薪酬分配体系。施工企业是劳动密集型产业，产出的提高基本上依靠各种资源的投入。目前，施工企业基本处于微利经营状态，大型施工企业靠大规模的业务量支撑效益，而小企业则千方百计压缩成本。企业在今后相当长的一段时间内仍将维持外延式的发展模式，行业利润率低的状况将长期存在。面对这样的情况，施工业要提高薪酬水平，留住关键人才，只能建立差异化的薪酬分配体系。推行以岗位绩效工资制、薪点工资制为基础，经营者年薪制、项目经理期薪制、作业人员计件定额工资制并存的分配制度。理清层次，分出重点，确保关键岗位、骨干人员的薪酬水平具有较强的竞争性。第三，将薪酬管理与绩效管理紧密结合。单纯的高薪并不能起到有效的激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬，才能够充分调动员工的积极性。在薪酬结构上，我们应充分重视绩效薪酬的作用，通过绩效薪酬建立起与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。这样不仅能充分调动员工的工作积极性，而且明确了薪酬的激励导向功能，有利于员工与企业的共同发展。同时，企业员工结构的变化，知识型员工的不断增加，也迫使管理者要不断地了解员工对个人价值的需求，不断地通过绩效薪酬充分肯定员工的个人贡献与价值。第四，设计积极有效的员工福利制度。福利政策的设定不仅应与企业整体战略相一致，而且一定要注意到不同员工的偏好和需求，要针对不同的群体设定不同的福利项目。正如“福利比薪酬更有效”的说法，设计一套积极有效的员工福利制度可以起到较好的激励作用，能够有效帮助企业留住高素质的人才，为企业创造强大的竞争优势。4.3使薪酬战略与企业战略相一致施工企业要向管理型、技术型企业发展，就要对