全面预算管理与绩效控制课件

全面预算管理与绩效控制幻灯片PPT本PPT课件仅供大家学习使用请学习完及时删除处理谢谢！全面预算管理与绩效控制幻灯片PPT本PPT课件仅供大讲师介绍 杨立国先生现任上海视野知成企业管理咨询总经理，中国注册会计师，国际注册管理咨询师，工程师，工商管理硕士〔MBA〕，实战派财务和管理咨询专家。清华大学、复旦大学、上海交通大学、华中科技大学等高校EMBA班和财务总监班特聘讲师。 杨立国先生曾在中国某大型企业集团历任技术主管、企管处长、副总经理等职，负责过技术、生产、企管、财务等多个领域的工作，熟悉企业的整体运作。 杨立国先生曾担任中国商飞、开滦集团、四川航天、洪都航空、许继电气、金堆城钼业、东贝集团、淄矿集团等多个上市公司和大型企业集团的高级财务参谋，具有丰富的企业管理实战经历。2006年荣获“中国有影响力的500名管理咨询专家〞。 杨立国先生主持参与了山东省国资委、湖南省国资委等地方?全面预算管理指引?的起草和实施辅导工作，并是国家人事部?财务管理咨询?的主要参编者和2005年中国企业管理咨询精品案例?全面预算管理案例?的主要编写者。讲师介绍 杨立国先生现任上海视野知成企业管理咨询总经理，中国全面预算管理与绩效控制课件Ⅰ、什么是全面预算管理Ⅰ、什么是全面预算管理“预算〞，预先算一算，算什么？ u算目标：算企业能到达什么目标，实现什么业绩？1、什么是预算

预算目标 业务预算〔经营预算+资 本预算〕u算实现目标的行动措施：算要实现既定目标，应该如何安排行动方案？u算资源：算要完成行动方案，资源够不够？如果资源不够，能否有其他渠道获得资源，或者是否调整行动方案和目标？ 资金预算“预算〞，预先算一算，算什么？1、什么是预算 业务预算u算实 2、什么是预算管理即如何根据“预算〞，管理企业的经济活动：目标管理方案管理绩效管理资源管理u有目标的管理：根据预算，监控经营目标的实现u有方案的管理：根据预算，控制和分析经营过程u有鼓励的管理：根据预算，考核经营者和管理者u有目的的花钱：根据方案、需要、重要性来花钱u有约束的花钱：保证总体资金平衡，防范资金风险 风险管理 2、什么是预算管理目标管理方案管理绩效管理u有目标的管理：全过程是指企业组织的各项经营管理活动的事前、事中、事后必须纳入到预算管理。全方位是指企业一切经营管理活动必须全部纳入到预算管理。全员参与是指企业领导、子分公司负责人、车间及职能部门负责人、各岗位员工必须均参与预算管理。3、什么是全面预算管理

全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理：全过程是指企业组全方位是指企业全员参与是指企业3、什么是全面目标确定与分解预算考核方案和预算编制 预算执行控制事前事中事后管理改进预算过程监控12345何谓“全过程〞 全面预算管理五大过程目标确定与分解预算考核方案和预算编制事前事后管理改进预算过程产、供、销、研、日常管理等经营性活动

经营预算 对外投资、对内技改 等资本性活动资本预算何谓“全方位〞 所有资金收入和支出 资金预算

财务预算经营、资本、资金活动对企业经营成果、财务状况和现金流的综合影响产、供、销、研、日常管理 对外投资、对内技改何谓“全方位〞 如何理解“全员〞：不只是财务部门的事，也不仅是预算办的事u高层：战略研讨、设定目标、预算批准、过程监控、追加调整、考核鼓励u各业务部门：行动方案、预算编制、预算执行、过程分析、管理改进、提供业绩数据u财务部门〔预算办〕：预算组织、方案预算审核、编制汇总、资金平衡、过程控制、汇总分析u人力资源部门：考核指标设定、组织考核、组织绩效沟通和改进u审计部门：预算执行结果鉴证、预算运行体系监视u……何谓“全员〞如何理解“全员〞：不只是财务部门的事，也不仅是预算办的事u高Ⅱ、为什么要开展全面预算管理Ⅱ、为什么要开展全面预算管理一、众多优秀企业的管理实践行业运用预算的企业所占百分比

98100 96100 97 94 96 83对美国400家大型公司的调查结果商业银行效劳机构人寿保险公司大型生产制造公司批发商与零售商交通运输企业公共事业公司其他 资料来源：杰罗尔德.L.齐默尔曼?决策与控制会计?一、众多优秀企业的管理实践行业运用预算的企业所占百分比 98二、国家有关部门的强力推荐1、2000年10月，国家经贸委在?国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的根本标准〔试行〕?中要求企业建立全面预算管理制度。以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核、严格限制无预算资金支出。2、2001年4月，财政部发布的?企业国有资本与财务管理暂行方法?第四章十七条指出“企业对年度内的资本营运与各项财务活动，应当实行财务预算管理制度。〞3、2002年4月，财政部发布的?关于企业实行财务预算管理的指导意见?中对企业应实行财务预算提出了指导性的意见。二、国家有关部门的强力推荐1、2000年10月，国家经贸委在4、2006年12月4日，财政部颁发了新的?企业财务通那么?〔财政部令第41号〕。第二章的第十一条：企业应当建立财务预算管理制度，以现金流为核心，按照实现企业价值最大化等财务目标的要求，对资金筹集、资产营运、本钱控制、收益分配、重组清算等财务活动，实施全面预算管理。5、2007年6月，中央国资委发布?中央企业财务预算管理暂行方法?。其中第四条：企业应当建立财务预算管理制度，组织开展内部财务预算编制、执行、监视和考核工作，完善财务预算工作体系，推进实施全面预算管理。2021年下发国资发评价〔2021〕167号文?关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知?6、各地国资委〔山东、河北、湖北、湖南、安徽……〕陆续发布?全面预算管理方法?指导国企开展全面预算管理工作。4、2006年12月4日，财政部颁发了新的?企业财务通那么?三、全面预算管理的自身价值u战略目标落地化——战略导向，细化战略u经济活动目标化——目标导向，分解目标u管理方式精细化——数字表达，精细管理u经营过程受控化——过程控制，信息对称u资金控制提前化——资源配置，控制风险u绩效管理依据化——对接绩效，战略落地u本钱费用约束化——本钱目标，费用约束三、全面预算管理的自身价值u战略目标落地化——战略导向，细化企业“伞形〞战略执行控制模型全面预算管理是战略落地的主线，是战略执行控制的重要工具。企业“伞形〞战略执行控制模型全面预算管理是战略落地的主线，是直接收人间接收事建立机制标准制度间接收人间接收事文化与价值观公司治理资本管理战略管控直接收事 开展阶段企业不同的开展阶段需要不同的管理方式和领导方式，对于许多快速长大的企业，需要引入一种“综合管理机制〞，从“人治〞逐步走向“法治〞和“机治〞。 管 理 和 领 导 方式直接收人建立机制间接收人文化与价值观战略管控直接收事企业不同随着企业组织规模的过大，全面预算管理就像一条管理主线，以此牵引各部门和分子公司的工作。从而促使企业战略落地，提升总部管控水平。

集团战略 职能管理产业管理职能管理产业管理职能管理产业管理企业管理的点、线、面随着企业组织规模的过大，全面预算管理就像一条管理主线，以此 全面预算管理顺应和契合了管理的根本职能管理是什么？，管理就是“方案、组织、领导、控制〞，因此一个优秀的管理者应该是一个优秀的：u目标制定者u方案安排者u资源分配者u过程控制者u业绩鼓励者开展全面预算管理有助于训练各级管理者的“管理思维〞，提升管理者的综合素质。不要说你没有时间做方案和预算！磨刀不误砍柴工！全面预算管理顺应和契合了管理的根本职能管理是什么？，管理就是Ⅲ、企业如何搭建全面预算管理体系Ⅲ、企业如何搭建全面预算管理体系总体思路：依据四个导向、构建四大体系、做好五层衔接、实现四工程标战略导向目标导向绩效导向风险导向年度目标体系方案预算体系过程监控体系绩效管理体系战略年度目标方案预算绩效过程监控衔接1衔接2衔接3衔接4薪酬衔接5战略目标落地经营过程受控管理方式精细财务风险降低四个导向四大体系五层衔接四工程标总体思路：依据四个导向、构建四大体系、做好五层衔接、实现四工建立四层预算组织：保障全面预算管理的有序开展建立四层预算组织：保障全面预算管理的有序开展全面预算管理与绩效控制课件Ⅳ、如何确定年度预算目标Ⅳ、如何确定年度预算目标战略年度目标方案预算绩效衔接1衔接2薪酬年度目标体系 u年度目标基于战略规划、市场分析、自身诉求、管理改善要求而定； u公司层年度目标按开展规模、盈利能力、可持续开展、运营管理四类确 定； u年度目标应分解到高层领导和中层部门； u年度目标在年会上传达并以1号文件形式〔经营管理大纲〕发布。 过程监控企业应逐步完善对战略的管理机制：u提炼、总结公司愿景、总体战略定位和战略目标；u进一步明确各业务单元的业务竞争策略；u进一步提出人力资源和财务等的职能支持战略；u在董事会正式通过后向全体员工进展宣贯；u进一步明确近2年的组织模式；u在每年预算开展前，建立战略检讨机制并修正战略，以支持年度全面预算管理开展。战略年度目标方案预算绩效衔接1衔接2薪酬年度目标体系 过程监1、目标确定的“理念转换〞1、目标确定的“理念转换〞2、清晰和明确的战略是年度预算管理的重要根底

公司使命和愿景 公司总体战略 业务竞争战略 职能战略战略分析工具1：宏观环境的PEST分析

战略分析与定位 战略目标与分解 战略检讨与调整 战略执行与落地战略分析工具2：行业环境的五力竞争分析战略分析工具3：利用SWOT分析制定公司战略战略分析工具4：三层面分析进展产业战略布局战略分析工具5：产业组合与投资战略分析2、清晰和明确的战略是年度预算管理的重要根底 公司使命和愿景定义企业使命和长期 目标修订企业使命和长期 目标内部环境分 析提出、评价和选择战 略制定年度经营 规划〔预算〕资源配置度量和评价业 绩战略形成战略实施战略评价定义企修订企内部环境分提出、制定年〔预算〕资源配置度量和战略3、确定哪些目标？——集团顶层年度目标体系u财务类目标与非财务类目标u结果类目标与过程类目标u急功近利目标与着眼长远目标u量化目标与非量化目标3、确定哪些目标？——集团顶层年度目标体系u财务类目标与非财全面预算管理与绩效控制课件第二种思维：改进的平衡年度目标体系——外乡企业实践开展规模类指标盈利能力类指标n衡量集团的成长能力n衡量集团的行业地位n衡量集团的当前盈利能力n为保障生存和未来开展提供现金流可持续开展类指标n衡量集团的可持续开展能力n为未来开展创造盈利能力n衡量企业核心竞争力的重要指标运营管理类指标n衡量集团的管理能力n是前三类指标的根底保障做大做精做久做实做强第二种思维：改进的平衡年度目标体系——外乡企业实践开展规模类例某集团年度目标体系例如〔见案例〕 开展规模类Ø收入Ø销量Ø产能Ø市场占有率Ø行业综合排名 盈利能力类Ø利润总额Ø销售利润率Ø净资产收益率 〔或每股收益〕Ø人均效益 运营管理类Ø本钱管理类 ※单机制造本钱 ※单机综合本钱 ※本钱费用率Ø生产管理类 ※主机利用率 ※产销率Ø质量管理类 ※行业质量排名 ※质量投诉和索赔Ø平安管理类Ø资产管理类 ※库存控制 ※应收账款控制Ø市场管理类 ※销售渠道建立 ※客户构造优化 ※品牌管理 可持续开展类Ø新产品开发 示Ø新产品市场收 入Ø新市场销售收 入Ø战略客户数量 和比例Ø员工能力素质 提升Ø企业文化建立例某集团年度目标体系例如〔见案例〕 开展规模类 盈利能力类 各职能部门∕各分子公司预算管理办公室预算委员会董事会初步测算主要目标〔尤其是财务目标〕召开战略研讨会，确定年度战略、经营、管理、投资的大基调组织年度方案和预算编制年度方案和预算编制年度目标批准年度目标体系形成和分解 形成年度经营管 理大纲4、年度目标〔目标值〕如何测算 自下至向方式为主各职能部门∕各分子公司预算管理办公室预算委员会董事会初步测算各职能部门∕各分子公司预算管理办公室预算委员会董事会根据目标特点相关部门组织测算汇总各部门的目标测算，形成年度目标一览表对经营、管理目标测算值进展初审NOYES召开战略研讨会，讨论经营管理目标、战略调整、投资及重要工作NOYES目标确定按照分解的目标编制年度预算自上至下方式为主组织年度目标的分解对年度目标值进行微调各职能部门∕各分子公司预算管理办公室预算委员会董事会根据目标u经营性质类目标测算——注重外部市场环境分析〔1〕销售类收入类考虑历史增长、市场预测、市场竞争、自身能力等〔2〕本钱费用类考虑历史数据、目标利润、本钱费用构造、本钱费用改善空间等〔3〕利润类〔利润总额、收益率〕考虑历史数据、股东收益、资本市场要求等年度目标如何测算：u经营性质类目标测算——注重外部市场环境分析〔1〕销售类收入u内部管理类目标测算——注重自我管理改善分析〔1〕运营管理类考虑历史数据、管理改善要求、标杆管理等〔2〕可持续开展类考虑历史数据、管理改善要求、标杆管理等u重要管理工作〔非量化的〕考虑各部门的年度重点非量化工作某集团年度目标测算例如u内部管理类目标测算——注重自我管理改善分析〔1〕运营管理类①战略原那么：预算目标是对战略目标的具体化，预算目标确定必须在公司战略指导下进展。②市场原那么：预算目标确实定必须符合市场客观需求，以市场预测为基础。这里所强调的市场包括产品市场、劳务市场和资本市场。市场领导者：更多考虑战略市场追随者：更多考虑预测 ③股东期望原那么〔如国资委的要求〕：公司生存和开展的最终目标是实现股东价值最大化，股东价值增长目标在近期表达为权益利润率或每股净利，一般要求股东回报不得低于行业平均水平。今后股东价值的表达是EVA。④标杆比照原那么：以市场为根底，参考行业标杆企业平均权益利润率水平，在充分挖潜的前提下确定预算目标。⑤自身能力原那么年度目标确定原那么①战略原那么：预算目标是对战略目标的具体化，预算目标确定必须召开年度战略研讨会〔1〕研讨明年的战略调整事宜 Ø明年的宏观经济形势判断 Ø明年的行业市场环境判断 Ø集团3-5年规划目标是否需调整 Ø明年的市场构造是否需调整 Ø明年的产品构造是否需调整 Ø明年的组织构造是否需调整 Ø明年的技改规模和重大工程 Ø明年的对外投资和资本运营思 路 Ø……〔2〕敲定年度目标大盘子〔量化的〕 Ø开展规模类 Ø盈利能力类 Ø可持续开展类 Ø运营管理类 〔3〕提出重要管理工作目标〔非量 化的〕召开年度战略研讨会〔1〕研讨明年的战略调整事宜〔2〕敲定年度5、年度目标如何分解——分解维度u按组织〔各责任部门〕进展分解u按空间〔各市场区域〕进展分解u按时间〔各季月〕进展分解u按产品线进展分解在进展目标分解时，博弈必不可少，两种博弈方式：u行政法：自上之下强行下达u机制法：上下结合〔可尝试联合基数法〕5、年度目标如何分解——分解维度u按组织〔各责任部门〕进展分

三级指标基于部门、区域、产品分解，落实到组织相关责任最根底活动由组织落实到个人基于公司规模、盈利、可持续开展、内部运营等四方面的归纳将开展规模、盈利能力、可持续开展、内部运营四类指标进展纵向分解 公司年度顶层 目标体系 相关二级、 中心〔纵向分解〕 基于组织或个人 企业运营数据/企业流程，经历活动等支撑某集团年度目标分解例如 三级指标到组织相关责任最根底活动由组织落实到个人基于公司规全面预算管理与绩效控制课件u年度环境分析u年度战略举措或调整方向u年度经营工作要点u年度管理工作要点u年度投资工作要点6、形成年度经营管理大纲：公司年度各项工作总方向案例：?某公司2021年度经营管理大纲?u年度环境分析u年度战略举措或调整方向6、形成年度经营管理大Ⅴ、如何进展方案和预算编制Ⅴ、如何进展方案和预算编制说明：1、年度方案和预算编制是为了落实年度预算目标，包括公司年度总目标和各部门分解目标；2、年度方案和预算编制平衡完毕后，可能会对已确定和分解的目标进展微调和修正；3、初次开场采取自下自上编制方式时，可能先进展年度计划和预算的编制，然后再确定年度各项预算目标；4、因此，年度绩效考核表应等到年度方案和预算编制平衡完毕后再定稿签字。说明：1、年度方案和预算编制是为了落实年度预算目标，包括公2战略年度目标方案预算绩效 过程监控u以年度目标为导向，以方案为根底、以资金平衡为约束编制预算；u建立年度预算和月度预算两级预算机制；u分为经营预算、资本预算、资金预算和财务预算四类预算，建立二级或三级预算表格；u各部门是预算编制主体，预算办总体组织、财务部门综合平衡、预算委员会决策。衔接2薪酬衔接2衔接3方案预算体系 u明确方案管理的综合牵头部门； u建立年度方案和月度方案两级方案管理机制； u年度方案以年度目标为导向，月度方案以年度方案为导向。战略年度目标方案预算绩效 过程监控衔接2薪酬衔接2衔接3方案从组织层面分：•集团总体方案预算•总部职能中心方案•预算 业务单元〔事业部或子公司〕方案预算•

子公司下属部门计划预算从时间角度分：•年度方案预算•季度方案预算•月度方案预算从内容角度分：一、经营方案•营销方案••生产方案采购方案•研发方案•工程方案二、投资〔资本〕方案•内部投资方案•外部投资方案三、管理方案••••行政人力资源财务……方案和预算的分类从组织层面分：•集团总体方案预算•总部职能中心方案•预算• 全面预算管理与绩效控制课件企业如何把握预算周期：u看生产经营业务稳定性u看市场不确定性u看企业规模大小u看企业预算管理水平企业如何把握预算周期：u看生产经营业务稳定性u看企业预算管理各职能部门∕各分子公司集团财务部预算管理办公室预算委员会∕董预算目标测算事会 预算目标确定预算目标分解方案和预算编预算目标下达制 方案预算审核及 汇总 资金平衡季度预算考核预算执行预算执行分析资金支付控制衔接月度预算

预算方案修正年中预算方案调整 预算汇总分析 预算考核兑现预算方案审批预算调整方案

审批 预算分析会组织预算考核〔1〕年度预算管理流程各职能部门∕各分子公司集团财务部预算管理办公室预算委员会∕董〔2〕月度〔季度〕预算管理流程各职能部门∕各分子公司集团财务部预算管理办公室预算委员会月度〔季度〕方案预算编制方案预算审核及汇总月度资金平衡预算方案修正预算执行预算追加审批资金支付控制衔接月度或周资金方案预算追加申请预算方案审批预算追加〔2〕月度〔季度〕预算管理流程各职能部门∕各分子公司集团财务各职能部门∕各分子公司周方案编制集团财务部周方案审核周方案汇总平衡总裁办公会 周方案批准周方案执行 资金支付控制〔3〕周方案管理流程各职能部门∕各集团财务部总裁办公会周方案执行〔3〕周方案管理2、预算编制内容动能预算机物料预算包装料预算原材料预算生产成本预算销量预算价格预测销售费用预算销售收入预算销售成本预算管理费用预算财务费用预算其他预算生产预算研发预算销售预算费用预算经营预算固定资产预算在建工程预算对外投资预算资本预算

筹资预算资金预算财务预算资产负债表利润表现金流量表产量预算辅助材料预算其他成本预算工资及福利预算采购预算预算准备税金预算业务预算汇总2、预算编制内容动机包原生销量销售费管财其他预算生产预算研发全面预算管理与绩效控制课件经营预算资本预算资金预算反映反映平衡平衡

监控经营预算

监控资本预算以现金流为核心，充分发挥资金预算在全面预算体系中的整合作用

u反映：资金预算是经营预算和资本预算的结果反映

u平衡：资金预算有助于平衡资金，防范资金风险

u控制：资金预算反过来控制经营预算和资本预算

平衡经营预算资本预算资金预算反映反映平衡平衡 监控 监控以现金流做好全面预算编制中的“两同步四平衡〞。两同步：u经营预算与资本预算同步编制u经营预算、资本预算与资金预算同步编制四平衡：u经营预算与资本预算〔内外部投资预算〕之间的平衡u资本预算内部的平衡u经营预算、资本预算分别与资金预算之间的平衡u资金预算内部的平衡。做好全面预算编制中的“两同步四平衡〞。两同步：u经营预算与资全面预算管理与绩效控制课件〔2〕各业务单元〔分子公司〕编制前的准备工作1、对前一年工作做初步总结〔非正式〕u当年各项经营目标的预计完成情况u当年经营管理经历总结u当年经营管理存在的主要问题u问题分析2、方案年度经营环境分析和经营预测〔非正式〕u宏观经济环境和有关政策u行业竞争环境和有关政策u区域经济环境和有关政策u方案年度经营目标的初步预测u重点管理工作想法〔2〕各业务单元〔分子公司〕编制前的准备工作1、对前一年工作3、与集团分管领导和决策层进展战略沟通〔口头〕u主要战略事项沟通•产业定位调整•市场构造调整•产品构造调整•生产能力调整•组织模式调整•主要投资事项u经营思路与目标沟通•主要经营思路和策略沟通•自身初步预测的主要经营目标•决策层期望的主要经营目标u重要管理工作沟通u主要的资源支持4、召集本单位年度经营方案编制会议u正式预测当年各项经营目标完成情况u讨论分析问题u提出主要目标u内部编制分工•一个部门执笔，其他部门提供信息•或分部门编制，再汇总u时间安排3、与集团分管领导和决策层进展战略沟通4、召集本单位年度经营1、对前一年工作做初步总结〔非正式〕u当年各项经营目标的预计完成情况u当年经营管理经历总结u当年经营管理存在的主要问题u问题分析2、调研了解方案年度公司高层和各业务单元对本职能中心的要求u公司战略调整对本部门提出的新要求u公司经营模式变化对本部门提出的新要求u高层领导对本部门管理提升提出的新要求u各业务单元和其他部门提出的资源支持和管理支持要求3、方案和预算管理部门准备好统一的编制模板和表格〔3〕总部各职能中心〔部门〕编制前的准备工作1、对前一年工作做初步总结〔非正式〕u当年经营管理存在的主要〔4〕各部门按照编制标准和时间要求进展编制例如：各业务单元〔分子公司〕年度经营方案书编制模板各职能中心年度经营方案书编制模板集团企业预算编制表格例如中小企业预算编制表格例如〔4〕各部门按照编制标准和时间要求进展编制例如：各业务单元〔全面预算管理与绩效控制课件年度方案和预算编制本卷须知u形成“目标-方案-预算〞的思维逻辑，注意三者之间的衔接；u在认真思考的前提下编写，假设由兼职预算员执笔，部门负责人应先与其进展深入沟通。u各工程标表述符合SMART原那么：具体、可衡量、可到达、相关、时间性；u常规工作要强调关键性和重要性，不是职责的描述；u要高度重视工程类工作和改善性工作；u工程类工作的方案要注意五要素：具体对象、时间节点、任务节点、方法、目标；u对各项工作要善于归类，年度方案分解到季度，尽量到月度；u费用按部门责任、归口管理、专项费用分别列示；u详细的专项方案另附。Ø今年公司层面目标对部门的要求？Ø部门自身提出哪些目标？Ø部门工作亟需提升的短板是什么？案例：?某公司年度方案和预算?年度方案和预算编制本卷须知u形成“目标-方案-预算〞的思维逻5、月度方案和预算编制——本卷须知 1.总体格式：目标—方案—预算； 2.编制前与领导沟通，编后交领导审核； 3.编制月度方案和预算不要忘记年度目标、年度方案和预算 ；年度分解到季度的工作要在该季度的某个月度表达； 4.常规类工作和专项类工作分开列示；5.常规类工作分小类表述，高度重视改善类工作；6.工作描述要清晰实在，杜绝虚话套话；7.完成时间尽量明确到日；8.责任分解到岗位；9.单项的专项方案另附，方案表中注明主要结果和数据。计划方面5、月度方案和预算编制——本卷须知5.常规类工作分小类表述9、区分付现资金支出和非付现的费用支出，专项费 用单独列示；预算方面10、资金支出预算要与月度工作方案对应；11、包干费用控制在年度总额范围之内；12、其他可控费用和归口管理费用也控制在年度预 算范围之内，特殊情况进展追加；13、填制“预算说明〞写清资金用途；14、完成后交领导审核，必要的数据提醒领导〔如 年度费用支出进度〕。 案例：?某公司月度方案和预算?9、区分付现资金支出和非付现的费用支出，专项费预10、资金支全面预算管理与绩效控制课件预算编制方法：u销售预算：市场分析，趋势分析，销售辅助u回款预算：综合回款或单个分析u生产预算：结合销售和库存u采购预算：结合生产耗用和库存u收款预算：综合收款或单个分析u本钱预算：按标准定额或按比例u费用预算〔见下页〕u资本预算：按工程分析，结合工程预算和合同进度u………详见?预算编制技术?预算编制方法：u销售预算：市场分析，趋势分析，销售辅助u采购销售方案和预算例如1、按产品分解2、按区域分解3、按客户分解4、按销售经理分解5、按时间分解销售方案和预算例如1、按产品分解4、按销售经理分解生产方案和预算例如1、根据销售结合库存编制2、满负荷生产，按产能编制3、按产品品种编制4、按季或月进展分解生产方案和预算例如1、根据销售结合库存2、满负荷生产，按产3采购方案和预算例如1、根据生产耗用或销售耗用，结合库存计划编制2、按物资或产品明细编制3、按季/月分解4、数量和金额可分开编制，也可合并编制采购方案和预算例如1、根据生产耗用或销2、按物资或产品明细3全面预算管理与绩效控制课件全面预算管理与绩效控制课件注意“SMARTE〞原那么和“5W2H〞原那么确定目标的“SMARTE〞原那么： —Specific：具体的 —Measurable：可衡量的 —Attainable：可到达的 —Related：相关的 —Time-bonde：具有时限性的 —Encourage：富挑战性的制定方案的“5W2H〞原那么What〔要做什么〕Why〔为什么要做〕When〔何时做〕Where〔何地做〕Who〔谁来做〕How〔如何做〕Howmuch〔需多大代价〕注意“SMARTE〞原那么和“5W2H〞原那么确定目标的“S费用预算编制本卷须知：u该费用为广义上的费用，不是财务用语；u按部门责任、归口管理、专项费用分三类分开列示；u注意费用的性态：固定、变动、工程类，分别采取不同的编制方法〔见下页〕。u预算说明要尽量详细；u有费用标准的按标准预算；u注意归口管理，不要漏算，也不要重复算；u总体费用要控制在目标范围之内；u专项费用要进展评审，要有详细说明，并按节点分配。Ø对固定费用，采用增量预算法或零基预算法，参照历史水平和当期特点进展调整；Ø对变动费用，采用弹性预算法，要搞清以下几点：〔1〕费用随谁而变，即变动的动因，如销量、产量、工时数、次数、人数、里程等；〔2〕本期作业量，即多少销量、产量、工时数、次数、人数、里程等；〔3〕费率，即单位费用Ø工程费用按本期工程方案预算，采用零基预算法确定；费用预算编制本卷须知：u该费用为广义上的费用，不是财务用语；全面预算管理与绩效控制课件全面预算管理与绩效控制课件全面预算管理与绩效控制课件Ⅶ、如何对接绩效和薪酬Ⅶ、如何对接绩效和薪酬战略年度目标方案预算绩效薪酬 过程监控u高层年薪制u绩效薪酬比例分配u薪酬调整u坚持加强绩效面谈、绩效辅导、绩效反响等绩效管理措施。衔接4衔接5绩效管理体系 u绩效是对目标、方案和预算完成情况的综合评价和鼓励保 证； u高层以结果为主要导向，可以年度目标和预算为主实施年 度绩效评价； u中层兼顾结果和过程，可以年度目标、预算和月度方案为 主实施月度绩效评价； u基层以过程、职责和标准为主要导向，主要以岗位评价目 标和月度方案为主实施月度绩效评价； u优化考核指标和绩效数据统计方式；战略年度目标方案预算绩效薪酬 过程监控u坚持加强绩效面谈、绩全面预算管理与绩效控制课件1、建立公司层面、部门层面、员工层面指标库

企业战略公司层面指标部门层面指 标员工层面指标指标库建立

在指标库中挑选量化考核指标，形成KPI根据考核期重点非量化工作考核指标，形成KO设计权重，指标赋值 绩效指标沟通 签订?绩效合同?公司层指标分解其他部门关联诉求 流程和职能推导 部门指标分解流程和职能推导质量本钱数量风险指标提炼技巧 时间1、建立公司层面、部门层面、员工层面指标库 企业战略标部门层2、形成各层级绩效考核表中高层管理者考核表：“KPI+KO+一票否决+典型事例〞基层管理人员：“KWS+KO+一票否决+典型事例〞基层业绩人员〔销售和生产序列〕：“KPI+KWS+一票否决+典型事例〞2、形成各层级绩效考核表中高层管理者考核表：“KPI+KO+全面预算管理与绩效控制课件全面预算管理与绩效控制课件全面预算管理与绩效控制课件绩效考核表核心要素：u绩效指标类型和数量〔注意高、中、基层绩效考核指标差异〕u指标权重u指标定义u目标值与实际值u考评计算方式(具体见后〕u考评周期u数据来源及考评者u双方签字案例：?某公司中高层绩效考核表?案例：?某公司基层绩效考核表?绩效考核表核心要素：u绩效指标类型和数量〔注意高、中、基层绩全面预算管理与绩效控制课件3、绩效结果对接薪酬3、绩效结果对接薪酬全面预算管理与绩效控制课件根本工资+绩效工资+其他员工整体薪酬构造=货币性薪酬+股权/期权+特殊奖励为能力付酬为岗位价值付酬任职要求工作责任 对接员工专业技能开展系统岗位评价工作强度工作条件 为当期业绩付酬岗位工资+技能工资〔开场可不设〕对接绩效管理体系〔KPI考核结果〕为长期/远期业绩付酬根本工资+绩效工资+其他员工整体=货币性薪绩效薪酬比例构造〔例如〕绩效工资根本工资绩效工资根本工资绩效工资根本工资基层员工中层员工高层员工示例绩效薪酬比例构造〔例如〕绩效工资根本工资绩效工资根本工资绩效全面预算管理与绩效控制课件全面预算管理与绩效控制课件全面预算管理与绩效控制课件全面预算管理与绩效控制课件绩效管理中的五个角色：u合作伙伴：人力资源部和各部门领导u运发动：各个业务部门和各岗位，业绩是干出来的。u教练员：人力资源部〔绩效政策指导〕；直线领导〔绩效辅导〕u记录员：各提供数据的职能部门，以及直线领导u裁判员：人力资源部和直线领导，评判考核结果所以，搞好绩效管理不仅仅是人力资源部的事。绩效管理中的五个角色：u合作伙伴：人力资源部和各部门领导u运全面预算管理与绩效控制课件

例示 例Ⅵ、如何进展预算过程控制Ⅵ、如何进展预算过程控制战略年度目标方案预算绩效薪酬 过程监控u建立周调度、月方案、季分析、半年述职、年度规划的“五会〞过程监控机制；u高度重视预算分析和管理改进活动；u建立预算内和预算外的资金控制权限和流程；u各部门和财务部建立预算台账；u建议预算追加和调整机制；u适时开展预算预警和预算审计活动。预算管理的过程监控体系战略年度目标方案预算绩效薪酬 过程监控预算管理的过程监控体系1、明确预算执行控制责任体系u哪个部门管方案？u哪个部门管预算？u哪个部门管考核？u哪个部门管审计？u部门间如何衔接？要不要成立跨部门办公室？u哪个领导统筹？u各责任中心的责任？1、明确预算执行控制责任体系u哪个部门管方案？u部门间如何衔2、建立预算台账，标准预算执行流程(1)建立预算台帐u各责任单位预算台帐u预算办公室预算台帐(2)标准预算执行流程u预算内流程u预算外流程u预算授权2、建立预算台账，标准预算执行流程(1)建立预算台帐u各责任全面预算管理与绩效控制课件4、严格资金支付控制u严格周方案执行付款u月度资金预算控制周方案u资金收支两条线u资金分工程控制、分块控制和集中控制u资金预算与对外支付系统对接u完善各项费用标准4、严格资金支付控制u严格周方案执行付款u月度资金预算控制周5、坚持经营分析与预警管理，强化过程绩效控制u月度或季度预算分析u每月第四周：资金预警u每季第三月：季度目标预警u每年第四季：年度度目标预警5、坚持经营分析与预警管理，强化过程绩效控制u月度或季度预算预算分析目的与作用：u这里的预算分析实质上是经济运行分析u预算分析是管理层监控集团经济管理运行，对年度目标实现进展过程控制的重要手段u预算分析的作用是：提醒差异、剖析原因、管理改进预算分析目的与作用：u这里的预算分析实质上是经济运行分析u预全面预算管理与绩效控制课件预算分析内容——预算分析报告u上期管理改进追踪u本期预算差异提醒u本期预算差异原因剖析u管理改进措施制定某集团预算分析报告模板例如预算分析内容——预算分析报告u上期管理改进追踪u本期预算差异预算分析会议如何召开

议程： 总体运营情况 讨论重点放在：

•目标达成了吗？

•为什么没有达成 目标？

•影响目标达成的 主要因素是什么？

•对下一步运营有 何影响？ 各责任中心运 营情况讨论重点放在： •问题在哪里？ •关键影响因素有 哪些？ •问题可以解决 吗？ •有何改进举措？ 如何保证实施到 位？ 总结与改进重点放在： •主要改进举措 •任务内容 •责任人 •时间节点 •预期效果预算分析会议如何召开 总体运营情况 各责任中心运 总结与改进按营销部门南方130%北方118%重微型事业部

0%液压缸事业部

190%重庆149%成都120%按产品〔按大类〕

产品116.84%

贸易90.48%油站产品

112.59%销售收入

127.2%海外

0%内勤73.67%

配件83.37%重微型油站

0%

液压缸117.36%1Q目标完成率!!补充说明：海外的销售收入，按核算内部方式，实际应为：11.9万元，从Q2开场调帐泵业事业部

94%多层次的绩效监控与分析预警〔例如〕 完成预警严重预警按营销部门南方重微型事业部重庆成都按产品〔按大类〕 产品 贸费用83%技术部

73％片区销售费用135%管理费用

53%供给链费 用 85%市场费用21％研发费用

43%战略补贴费用液压缸事业部

92%重微型事业部

129%内勤部46%市场部

121%

质管部38%运输费(内勤

部)101％各片区总办74％综合管理 部36％1Q目标完成率研发部

0%成都片区

123%南方片区

126%北方片区

121%重庆片区

150%供给部 71％! 售后 效劳 费用 46%内勤部143% ! 海外市场部115%费用83%技术部片区管理供给市场研发战略液压缸事业部内勤部6、建立“五会〞过程监控机制 周调度 月方案 季分析半年述职年度规划每周对产、供、销业务活动进展调度每月底对上月工作进展总结，对下月工作进展方案每季初开展系统的预算分析会，提醒差异、分析原因、管理改进半年完毕，开展中高层领导层层述职会，根据需要实施预算调整每年初召开公司大会，总结上年工作，规划新年目标6、建立“五会〞过程监控机制 周调度每周对产、供、销业务活动定期开会的重要性：u公司标准化运作的重要表现；u各部门加强沟通的重要途径；u以组织形式决策问题，发布信息，具有权威，有助于增强执行力，同时防止非正式组织传播小道消息；u定期开会，同时要开短会、开有目的的会、开解决问题的会，开有效率的会;u开会前做好准备工作。定期开会的重要性：u公司标准化运作的重要表现；u以组织形式决7、追加调整显柔性u周方案超月度追加u周方案执行临时追加u集团总体目标调整u部门目标调整u预算追加包括费用工程追加和费用额度追加，一般在预算节约和预算准备内解决，不影响公司年度目标。预算追加应提出申请，由预算委员会批准。u预算调整包括公司年度目标调整和部门年度目标调整，可能调低也可能调高。预算调整只有在符合既定的条件下才能进展调，一般在年中进展评估后由预算委员会或董事会决策批准。7、追加调整显柔性u周方案超月度追加u周方案执行临时追加u预全面预算管理与绩效控制课件全面预算管理与绩效控制课件 预算调整情形：u集团总体预算目标调整，并导致局部部门〔公司〕的预算目标调整。当出现以下情况时，应当调整集团总体预算目标：Ø国家宏观经济环境和市场环境因素发生变化，对收入实现影响20%以上的；Ø出现地震、自然灾害等不可抗力因素，对收入实现影响20%以上的；Ø战略规划出现调整，对收入实现影响20%以上的；Ø获得大额预算外资源，到达年初净资产总额20％以上的；Ø其他应当调整预算方案的情形。u集团总体预算目标不变，但因某些原因导致部门〔公司〕的预算目标需要调整。当出现以下情况时，应当调整部门〔公司〕预算目标：Ø公司领导新增未做年度预算的管理工作，对部门〔公司〕支出影响10%以上的；Ø新的投资或技改方案，对部门〔公司〕支出影响10%以上的；Ø其他应当调整部门〔公司〕预算目标的情形。示例 预算调整情形：Ø战略规划出现调整，对收入实现影响20%以上各责任中心预算调整申请及理由上半年预算 执行情况

预算管理办公室组织评估

预算调整建议和方案预算委员会讨论 确定调整方案

预算环境及资源评估 预算调整流程1、每年6-7月份，各责任中心进展一次中期评估和调整；2、各责任中心可向预算管理办公室提交预算调整申请；3、预算管理办公室负责组织相关部门对预算调整的必要性和调整方向进展评估和论证，提出预算调整建议方案；4、预算委员会对预算调整建议方案进展审议，确定调整方案，下发执行。 业务方案和行动方案调整各责任中心预算上半年预算 预算管理办 预算调整预算委员会讨论〔1〕预算审计作用：监控预算体系运行，绩效考核兑现前的鉴证。预算审计纳入年度审计方案Ø预算目标的完成情况；Ø预算编制上报时间的及时性；Ø预算编制工作的标准性；Ø预算执行的严肃性：财务部是否按预算付款是否按相应的权限审批付款；预算追加是否执行相应的程序；预算追加的频次是否过多；预算调整工作是否合理合规。Ø预算分析工作的质量及效果等。〔2〕预算审计内容：在确定绩效结果并兑现薪酬前，应实施预算审计工作8、开展预算审计工作〔1〕预算审计作用：监控预算体系运行，绩效考核兑现前的鉴证。9、将本钱控制融入预算管理之中总的原那么：Ø重视本钱定额和费用标准建立；Ø可控的本钱和费用纳入预算考核；Ø严格预算外资金支付控制；Ø对日常费用进展总额控制，对工程费用进展单项控制Ø费用归口管理Ø在目标本钱导向下，实施全面本钱管理9、将本钱控制融入预算管理之中总的原那么：Ø重视本钱定额和费全面本钱控制n设计环节本钱控制n工艺环节本钱控制n生产环节本钱控制n销售环节本钱控制n质量本钱控制n人力资源本钱控制n投资环节本钱控制n日常管理环节本钱控制n资金和税收本钱控制n战略本钱研究控制1、制定标准〔材料定额、动能定额、费用标准等〕2、预算控制〔总额控制、单项控制〕3、构造优化〔价值链构造、产品结构、客户构造、供给商构造、组织构造等〕4、技术考量〔研发技术、工艺技术、信息技术等〕5、规模效应〔标准化、规模化、集中化〕6、流程效率〔流程优化、时间管理、资产效率、管理效率、员工能力〕7、内部控制〔授权批准、分析、稽核审计等〕8、机制保证〔责任机制、奖惩机制、竞争机制〕全面本钱控制n设计环节本钱控制1、制定标准〔材料定额、动能定全面预算管理与绩效控制课件全面预算管理

事前控制统一内部控制

过程控制强化检查考核与 审计监视 事后控制

血液系统资金集中管理神经系统

统一财务 信息平台集团企业财务管控方式

指挥系统

财务负责人 委派制全面预算管理统一内部控制强化检查考核与 血液系统神经系统集团例如：预算如何融入业务的内部过程11、对单体企业，预算控制应与内部控制结合起来

常用的内部控制方式：••••••••职责别离授权批准记录报告〔会计系统〕计算机信息系统预算管理资产保全内部审计分析与业绩评价例如：预算如何融入业务的内部过程11、对单体企业，预算控制应中国内控框架：2021年6月28日2021年4月26日中国内控框架：2021年6月28日2021年4月26日Ⅷ、成功推行全面预算管理的关键要素Ⅷ、成功推行全面预算管理的关键要素一、正视预算环境，合理选择预算模式二、明确预算主题，逐步发挥预算功能三、牢记战略导向，促使目标落地四、塑造预算文化，全员参与预算五、健全预算体系，保障预算有效实施六、完善预算根底，提高预算准确性和有效性七、借助预算信息化，提高预算管理的效率八、坚决信念，强力推行，经受时间的炼狱一、正视预算环境，合理选择预算模式五、健全预算体系，保障预算全面预算管理与绩效控制幻灯片PPT本PPT课件仅供大家学习使用请学习完及时删除处理谢谢！全面预算管理与绩效控制幻灯片PPT本PPT课件仅供大讲师介绍 杨立国先生现任上海视野知成企业管理咨询总经理，中国注册会计师，国际注册管理咨询师，工程师，工商管理硕士〔MBA〕，实战派财务和管理咨询专家。清华大学、复旦大学、上海交通大学、华中科技大学等高校EMBA班和财务总监班特聘讲师。 杨立国先生曾在中国某大型企业集团历任技术主管、企管处长、副总经理等职，负责过技术、生产、企管、财务等多个领域的工作，熟悉企业的整体运作。 杨立国先生曾担任中国商飞、开滦集团、四川航天、洪都航空、许继电气、金堆城钼业、东贝集团、淄矿集团等多个上市公司和大型企业集团的高级财务参谋，具有丰富的企业管理实战经历。2006年荣获“中国有影响力的500名管理咨询专家〞。 杨立国先生主持参与了山东省国资委、湖南省国资委等地方?全面预算管理指引?的起草和实施辅导工作，并是国家人事部?财务管理咨询?的主要参编者和2005年中国企业管理咨询精品案例?全面预算管理案例?的主要编写者。讲师介绍 杨立国先生现任上海视野知成企业管理咨询总经理，中国全面预算管理与绩效控制课件Ⅰ、什么是全面预算管理Ⅰ、什么是全面预算管理“预算〞，预先算一算，算什么？ u算目标：算企业能到达什么目标，实现什么业绩？1、什么是预算

预算目标 业务预算〔经营预算+资 本预算〕u算实现目标的行动措施：算要实现既定目标，应该如何安排行动方案？u算资源：算要完成行动方案，资源够不够？如果资源不够，能否有其他渠道获得资源，或者是否调整行动方案和目标？ 资金预算“预算〞，预先算一算，算什么？1、什么是预算 业务预算u算实 2、什么是预算管理即如何根据“预算〞，管理企业的经济活动：目标管理方案管理绩效管理资源管理u有目标的管理：根据预算，监控经营目标的实现u有方案的管理：根据预算，控制和分析经营过程u有鼓励的管理：根据预算，考核经营者和管理者u有目的的花钱：根据方案、需要、重要性来花钱u有约束的花钱：保证总体资金平衡，防范资金风险 风险管理 2、什么是预算管理目标管理方案管理绩效管理u有目标的管理：全过程是指企业组织的各项经营管理活动的事前、事中、事后必须纳入到预算管理。全方位是指企业一切经营管理活动必须全部纳入到预算管理。全员参与是指企业领导、子分公司负责人、车间及职能部门负责人、各岗位员工必须均参与预算管理。3、什么是全面预算管理

全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理：全过程是指企业组全方位是指企业全员参与是指企业3、什么是全面目标确定与分解预算考核方案和预算编制 预算执行控制事前事中事后管理改进预算过程监控12345何谓“全过程〞 全面预算管理五大过程目标确定与分解预算考核方案和预算编制事前事后管理改进预算过程产、供、销、研、日常管理等经营性活动

经营预算 对外投资、对内技改 等资本性活动资本预算何谓“全方位〞 所有资金收入和支出 资金预算

财务预算经营、资本、资金活动对企业经营成果、财务状况和现金流的综合影响产、供、销、研、日常管理 对外投资、对内技改何谓“全方位〞 如何理解“全员〞：不只是财务部门的事，也不仅是预算办的事u高层：战略研讨、设定目标、预算批准、过程监控、追加调整、考核鼓励u各业务部门：行动方案、预算编制、预算执行、过程分析、管理改进、提供业绩数据u财务部门〔预算办〕：预算组织、方案预算审核、编制汇总、资金平衡、过程控制、汇总分析u人力资源部门：考核指标设定、组织考核、组织绩效沟通和改进u审计部门：预算执行结果鉴证、预算运行体系监视u……何谓“全员〞如何理解“全员〞：不只是财务部门的事，也不仅是预算办的事u高Ⅱ、为什么要开展全面预算管理Ⅱ、为什么要开展全面预算管理一、众多优秀企业的管理实践行业运用预算的企业所占百分比

98100 96100 97 94 96 83对美国400家大型公司的调查结果商业银行效劳机构人寿保险公司大型生产制造公司批发商与零售商交通运输企业公共事业公司其他 资料来源：杰罗尔德.L.齐默尔曼?决策与控制会计?一、众多优秀企业的管理实践行业运用预算的企业所占百分比 98二、国家有关部门的强力推荐1、2000年10月，国家经贸委在?国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的根本标准〔试行〕?中要求企业建立全面预算管理制度。以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核、严格限制无预算资金支出。2、2001年4月，财政部发布的?企业国有资本与财务管理暂行方法?第四章十七条指出“企业对年度内的资本营运与各项财务活动，应当实行财务预算管理制度。〞3、2002年4月，财政部发布的?关于企业实行财务预算管理的指导意见?中对企业应实行财务预算提出了指导性的意见。二、国家有关部门的强力推荐1、2000年10月，国家经贸委在4、2006年12月4日，财政部颁发了新的?企业财务通那么?〔财政部令第41号〕。第二章的第十一条：企业应当建立财务预算管理制度，以现金流为核心，按照实现企业价值最大化等财务目标的要求，对资金筹集、资产营运、本钱控制、收益分配、重组清算等财务活动，实施全面预算管理。5、2007年6月，中央国资委发布?中央企业财务预算管理暂行方法?。其中第四条：企业应当建立财务预算管理制度，组织开展内部财务预算编制、执行、监视和考核工作，完善财务预算工作体系，推进实施全面预算管理。2021年下发国资发评价〔2021〕167号文?关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知?6、各地国资委〔山东、河北、湖北、湖南、安徽……〕陆续发布?全面预算管理方法?指导国企开展全面预算管理工作。4、2006年12月4日，财政部颁发了新的?企业财务通那么?三、全面预算管理的自身价值u战略目标落地化——战略导向，细化战略u经济活动目标化——目标导向，分解目标u管理方式精细化——数字表达，精细管理u经营过程受控化——过程控制，信息对称u资金控制提前化——资源配置，控制风险u绩效管理依据化——对接绩效，战略落地u本钱费用约束化——本钱目标，费用约束三、全面预算管理的自身价值u战略目标落地化——战略导向，细化企业“伞形〞战略执行控制模型全面预算管理是战略落地的主线，是战略执行控制的重要工具。企业“伞形〞战略执行控制模型全面预算管理是战略落地的主线，是直接收人间接收事建立机制标准制度间接收人间接收事文化与价值观公司治理资本管理战略管控直接收事 开展阶段企业不同的开展阶段需要不同的管理方式和领导方式，对于许多快速长大的企业，需要引入一种“综合管理机制〞，从“人治〞逐步走向“法治〞和“机治〞。 管 理 和 领 导 方式直接收人建立机制间接收人文化与价值观战略管控直接收事企业不同随着企业组织规模的过大，全面预算管理就像一条管理主线，以此牵引各部门和分子公司的工作。从而促使企业战略落地，提升总部管控水平。

集团战略 职能管理产业管理职能管理产业管理职能管理产业管理企业管理的点、线、面随着企业组织规模的过大，全面预算管理就像一条管理主线，以此 全面预算管理顺应和契合了管理的根本职能管理是什么？，管理就是“方案、组织、领导、控制〞，因此一个优秀的管理者应该是一个优秀的：u目标制定者u方案安排者u资源分配者u过程控制者u业绩鼓励者开展全面预算管理有助于训练各级管理者的“管理思维〞，提升管理者的综合素质。不要说你没有时间做方案和预算！磨刀不误砍柴工！全面预算管理顺应和契合了管理的根本职能管理是什么？，管理就是Ⅲ、企业如何搭建全面预算管理体系Ⅲ、企业如何搭建全面预算管理体系总体思路：依据四个导向、构建四大体系、做好五层衔接、实现四工程标战略导向目标导向绩效导向风险导向年度目标体系方案预算体系过程监控体系绩效管理体系战略年度目标方案预算绩效过程监控衔接1衔接2衔接3衔接4薪酬衔接5战略目标落地经营过程受控管理方式精细财务风险降低四个导向四大体系五层衔接四工程标总体思路：依据四个导向、构建四大体系、做好五层衔接、实现四工建立四层预算组织：保障全面预算管理的有序开展建立四层预算组织：保障全面预算管理的有序开展全面预算管理与绩效控制课件Ⅳ、如何确定年度预算目标Ⅳ、如何确定年度预算目标战略年度目标方案预算绩效衔接1衔接2薪酬年度目标体系 u年度目标基于战略规划、市场分析、自身诉求、管理改善要求而定； u公司层年度目标按开展规模、盈利能力、可持续开展、运营管理四类确 定； u年度目标应分解到高层领导和中层部门； u年度目标在年会上传达并以1号文件形式〔经营管理大纲〕发布。 过程监控企业应逐步完善对战略的管理机制：u提炼、总结公司愿景、总体战略定位和战略目标；u进一步明确各业务单元的业务竞争策略；u进一步提出人力资源和财务等的职能支持战略；u在董事会正式通过后向全体员工进展宣贯；u进一步明确近2年的组织模式；u在每年预算开展前，建立战略检讨机制并修正战略，以支持年度全面预算管理开展。战略年度目标方案预算绩效衔接1衔接2薪酬年度目标体系 过程监1、目标确定的“理念转换〞1、目标确定的“理念转换〞2、清晰和明确的战略是年度预算管理的重要根底

公司使命和愿景 公司总体战略 业务竞争战略 职能战略战略分析工具1：宏观环境的PEST分析

战略分析与定位 战略目标与分解 战略检讨与调整 战略执行与落地战略分析工具2：行业环境的五力竞争分析战略分析工具3：利用SWOT分析制定公司战略战略分析工具4：三层面分析进展产业战略布局战略分析工具5：产业组合与投资战略分析2、清晰和明确的战略是年度预算管理的重要根底 公司使命和愿景定义企业使命和长期 目标修订企业使命和长期 目标内部环境分 析提出、评价和选择战 略制定年度经营 规划〔预算〕资源配置度量和评价业 绩战略形成战略实施战略评价定义企修订企内部环境分提出、制定年〔预算〕资源配置度量和战略3、确定哪些目标？——集团顶层年度目标体系u财务类目标与非财务类目标u结果类目标与过程类目标u急功近利目标与着眼长远目标u量化目标与非量化目标3、确定哪些目标？——集团顶层年度目标体系u财务类目标与非财全面预算管理与绩效控制课件第二种思维：改进的平衡年度目标体系——外乡企业实践开展规模类指标盈利能力类指标n衡量集团的成长能力n衡量集团的行业地位n衡量集团的当前盈利能力n为保障生存和未来开展提供现金流可持续开展类指标n衡量集团的可持续开展能力n为未来开展创造盈利能力n衡量企业核心竞争力的重要指标运营管理类指标n衡量集团的管理能力n是前三类指标的根底保障做大做精做久做实做强第二种思维：改进的平衡年度目标体系——外乡企业实践开展规模类例某集团年度目标体系例如〔见案例〕 开展规模类Ø收入Ø销量Ø产能Ø市场占有率Ø行业综合排名 盈利能力类Ø利润总额Ø销售利润率Ø净资产收益率 〔或每股收益〕Ø人均效益 运营管理类Ø本钱管理类 ※单机制造本钱 ※单机综合本钱 ※本钱费用率Ø生产管理类 ※主机利用率 ※产销率Ø质量管理类 ※行业质量排名 ※质量投诉和索赔Ø平安管理类Ø资产管理类 ※库存控制 ※应收账款控制Ø市场管理类 ※销售渠道建立 ※客户构造优化 ※品牌管理 可持续开展类Ø新产品开发 示Ø新产品市场收 入Ø新市场销售收 入Ø战略客户数量 和比例Ø员工能力素质 提升Ø企业文化建立例某集团年度目标体系例如〔见案例〕 开展规模类 盈利能力类 各职能部门∕各分子公司预算管理办公室预算委员会董事会初步测算主要目标〔尤其是财务目标〕召开战略研讨会，确定年度战略、经营、管理、投资的大基调组织年度方案和预算编制年度方案和预算编制年度目标批准年度目标体系形成和分解 形成年度经营管 理大纲4、年度目标〔目标值〕如何测算 自下至向方式为主各职能部门∕各分子公司预算管理办公室预算委员会董事会初步测算各职能部门∕各分子公司预算管理办公室预算委员会董事会根据目标特点相关部门组织测算汇总各部门的目标测算，形成年度目标一览表对经营、管理目标测算值进展初审NOYES召开战略研讨会，讨论经营管理目标、战略调整、投资及重要工作NOYES目标确定按照分解的目标编制年度预算自上至下方式为主组织年度目标的分解对年度目标值进行微调各职能部门∕各分子公司预算管理办公室预算委员会董事会根据目标u经营性质类目标测算——注重外部市场环境分析〔1〕销售类收入类考虑历史增长、市场预测、市场竞争、自身能力等〔2〕本钱费用类考虑历史数据、目标利润、本钱费用构造、本钱费用改善空间等〔3〕利润类〔利润总额、收益率〕考虑历史数据、股东收益、资本市场要求等年度目标如何测算：u经营性质类目标测算——注重外部市场环境分析〔1〕销售类收入u内部管理类目标测算——注重自我管理改善分析〔1〕运营管理类考虑历史数据、管理改善要求、标杆管理等〔2〕可持续开展类考虑历史数据、管理改善要求、标杆管理等u重要管理工作〔非量化的〕考虑各部门的年度重点非量化工作某集团年度目标测算例如u内部管理类目标测算——注重自我管理改善分析〔1〕运营管理类①战略原那么：预算目标是对战略目标的具体化，预算目标确定必须在公司战略指导下进展。②市场原那么：预算目标确实定必须符合市场客观需求，以市场预测为基础。这里所强调的市场包括产品市场、劳务市场和资本市场。市场领导者：更多考虑战略市场追随者：更多考虑预测 ③股东期望原那么〔如国资委的要求〕：公司生存和开展的最终目标是实现股东价值最大化，股东价值增长目标在近期表达为权益利润率或每股净利，一般要求股东回报不得低于行业平均水平。今后股东价值的表达是EVA。④标杆比照原那么：以市场为根底，参考行业标杆企业平均权益利润率水平，在充分挖潜的前提下确定预算目标。⑤自身能力原那么年度目标确定原那么①战略原那么：预算目标是对战略目标的具体化，预算目标确定必须召开年度战略研讨会〔1〕研讨明年的战略调整事宜 Ø明年的宏观经济形势判断 Ø明年的行业市场环境判断 Ø集团3-5年规划目标是否需调整 Ø明年的市场构造是否需调整 Ø明年的产品构造是否需调整 Ø明年的组织构造是否需调整 Ø明年的技改规模和重大工程 Ø明年的对外投资和资本运营思 路 Ø……〔2〕敲定年度目标大盘子〔量化的〕 Ø开展规模类 Ø盈利能力类 Ø可持续开展类 Ø运营管理类 〔3〕提出重要管理工作目标〔非量 化的〕召开年度战略研讨会〔1〕研讨明年的战略调整事宜〔2〕敲定年度5、年度目标如何分解——分解维度u按组织〔各责任部门〕进展分解u按空间〔各市场区域〕进展分解u按时间〔各季月〕进展分解u按产品线进展分解在进展目标分解时，博弈必不可少，两种博弈方式：u行政法：自上之下强行下达u机制法：上下结合〔可尝试联合基数法〕5、年度目标如何分解——分解维度u按组织〔各责任部门〕进展分

三级指标基于部门、区域、产品分解，落实到组织相关责任最根底活动由组织落实到个人基于公司规模、盈利、可持续开展、内部运营等四方面的归纳将开展规模、盈利能力、可持续开展、内部运营四类指标进展纵向分解 公司年度顶层 目标体系 相关二级、 中心〔纵向分解〕 基于组织或个人 企业运营数据/企业流程，经历活动等支撑某集团年度目标分解例如 三级指标到组织相关责任最根底活动由组织落实到个人基于公司规全面预算管理与绩效控制课件u年度环境分析u年度战略举措或调整方向u年度经营工作要点u年度管理工作要点u年度投资工作要点6、形成年度经营管理大纲：公司年度各项工作总方向案例：?某公司2021年度经营管理大纲?u年度环境分析u年度战略举措或调整方向6、形成年度经营管理大Ⅴ、如何进展方案和预算编制Ⅴ、如何进展方案和预算编制说明：1、年度方案和预算编制是为了落实年度预算目标，包括公司年度总目标和各部门分解目标；2、年度方案和预算编制平衡完毕后，可能会对已确定和分解的目标进展微调和修正；3、初次开场采取自下自上编制方式时，可能先进展年度计划和预算的编制，然后再确定年度各项预算目标；4、因此，年度绩效考核表应等到年度方案和预算编制平衡完毕后再定稿签字。说明：1、年度方案和预算编制是为了落实年度预算目标，包括公2战略年度目标方案预算绩效 过程监控u以年度目标为导向，以方案为根底、以资金平衡为约束编制预算；u建立年度预算和月度预算两级预算机制；u分为经营预算、资本预算、资金预算和财务预算四类预算，建立二级或三级预算表格；u各部门是预算编制主体，预算办总体组织、财务部门综合平衡、预算委员会决策。衔接2薪酬衔接2衔接3方案预算体系 u明确方案管理的综合牵头部门； u建立年度方案和月度方案两级方案管理机制； u年度方案以年度目标为导向，月度方案以年度方案为导向。战略年度目标方案预算绩效 过程监控衔接2薪酬衔接2衔接3方案从组织层面分：•集团总体方案预算•总部职能中心方案•预算 业务单元〔事业部或子公司〕方案预算•

子公司下属部门计划预算从时间角度分：•年度方案预算•季度方案预算•月度方案预算从内容角度分：一、经营方案•营销方案••生产方案采购方案•研发方案•工程方案二、投资〔资本〕方案•内部投资方案•外部投资方案三、管理方案••••行政人力资源财务……方案和预算的分类从组织层面分：•集团总体方案预算•总部职能中心方案•预算• 全面预算管理与绩效控制课件企业如何把握预算周期：u看生产经营业务稳定性u看市场不确定性u看企业规模大小u看企业预算管理水平企业如何把握预算周期：u看生产经营业务稳定性u看企业预算管理各职能部门∕各分子公司集团财务部预算管理办公室预算委员会∕董预算目标测算事会 预算目标确定预算目标分解方案和预算编预算目标下达制 方案预算审核及 汇总 资金平衡季度预算考核预算执行预算执行分析资金支付控制衔接月度预算

预算方案修正年中预算方案调整 预算汇总分析 预算考核兑现预算方案审批预算调整方案

审批 预算分析会组织预算考核〔1〕年度预算管理流程各职能部门∕各分子公司集团财务部预算管理办公室预算委员会∕董〔2〕月度〔季度〕预算管理流程各职能部门∕各分子公司集团财务部预算管理办公室预算委员会月度〔季度〕方案预算编制方案预算审核及汇总月度资金平衡预算方案修正预算执行预算追加审批资金支付控制衔接月度或周资金方案预算追加申请预算方案审批预算追加〔2〕月度〔季度〕预算管理流程各职能部门∕各分子公司集团财务各职能部门∕各分子公司周方案编制集团财务部周方案审核周方案汇总平衡总裁办公会 周方案批准周方案执行 资金支付控制〔3〕周方案管理流程各职能部门∕各集团财务部总裁办公会周方案执行〔3〕周方案管理2、预算编制内容动能预算机物料预算包装料预算原材料预算生产成本预算销量预算价格预测销售费用预算