绩效管理体系课件

绩效管理1一绩效管理概述二绩效管理过程三绩效考评方法与结果应用21.绩效的含义：员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。对组织而言，绩效是工作任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人而言，绩效是上级和同事对自己工作状态的评价。员工绩效的高低直接影响组织的整体效率和效益。一、绩效的含义42.绩效的特点1）绩效的多因性

员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而要受制于主观和客观多种因素的影响。

P=f(M，A，E)P(performance)——绩效M(motivation)——激励A(ability)——能力E(environment)——环境5工人的绩效，涉及产量指标的完成情况，产品质量，材料消耗率，能耗，出勤情况等，乃至团结、纪律、服从等方面。.部门经理的绩效不仅通过其所在部门的经营指标反映出来，还包含他对部下的指导、监控及他在工作中表现出来的主动性和创造性等。62）绩效的多维性员工的工作绩效只是相对于一个特定时间内工作情况的反映。随着时间的推移，由于激励状态、能力水平以及环境因素的变化，原本效益差的员工可能获得相对的改进、提高，同样，绩效好的员工也可能会退步、变差。理解绩效的特性，可以使管理者在进行绩效评价时，能够以全面、客观、权变的观点来考察员工的工作绩效，有意识地防止片面、主观、僵化。7

3）绩效的动态性Title衡量性功能或决策性功能行为指南性功能促进沟通的功能开发性功能绩效考核是一种控制手段，是人员录用、任职、晋升、淘汰、培训、奖惩、薪酬等人事决策的依据。绩效考核明确工作的标准，为员工调整工作行为提供参考和指南。将绩效考核的结果向员工进行反馈，可以促进上下级之间的沟通，使双方了解彼此的期望，达到有效地加强和保持良好绩效的目的。绩效考核可以确定培训需求，并为开发员工潜力提供依据，也是检验培训与开发工作的手段。92.绩效考核的功能二、绩效考核与绩效管理113.绩效管理绩效管理：指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。绩效管理的目的在于考核员工的工作绩效、开发员工能力与素质、实现公司战略。二、绩效考核与绩效管理过程的完整性侧重点出现的阶段绩效管理

一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺

伴随着管理活动的全过程绩效考核

管理过程中的局部环节和手段

侧重于判断和评估，强调事后的评价

只出现在特定的时期13绩效考核与绩效管理的比较绩效管理的意义有助于提升企业的绩效。有助于保证员工行为和企业目标一致。有助于提高员工的满意度。有助于实现人力资源管理决策的科学合理。有助于组织战略目标的实现。14结论

绩效管理的重要组成部分是绩效考核。成功的绩效管理需要有效的绩效考核来支撑。

有效的绩效考核有利于整个绩效管理活动的开展。15二绩效管理过程16计划准备沟通辅导考核实施绩效管理过程绩效反馈结果运用17绩效管理过程绩效考核项目确定绩效考核内容：绩效考核常用四大要素1）德：社会公德和职业道德。中国公民基本道德规范——“爱国守法、明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献”2）能：胜任现职的能力。能力包括：一般文化知识、专业知识、政策业务水平、语言表达能力、文字表达能力、分析判断能力、组织管理能力、预见反映能力、适应耐久能力、计划开拓能力等。193）勤：反映出员工的工作态度和本岗位上的进取精神。通过四个方面表现：组织纪律性、工作积极性、责任感、出勤率。4）绩：从最终经济效果和社会效果出发评价员工工作贡献的大小、能力强弱和水平高低。业绩已成为绩效考核的重点。业绩涉及三个方面：规定任务的完成情况（包括数量和质量）、创造性和工作效率。20绩效考核项目角度问题店员对一位顾客说：这样的帽子最适合您，买一顶吧。顾客谢绝：不必，我头上这几根头发数都能数出来。店员接着说：可您一戴上这帽子，别人就不会数您的头发了。客户：成交！站在客户角度去说服客户，让他感觉你在帮他解决问题，这种感觉远远好过你想让他买东西。22绩效考核项目绩效指标和绩效标准23指标类型具体指标绩效标准销售额数量销售额比去年同期有所增长销售额比去年同期增长5%-8%销售利润

数量年销售额年销售额20-25万税前利润百分比年销售利润18%-22%

新产品设计

质量创新性独特性耐用性至少有3种产品与竞争对手不同客户反映产品与众不同产品使用的时间足够长数量提出有价值的新创意的数量创意的数量20-30个考核标准等级的设定考核等级就是对考核项目按一定考核方法划分为A、B、C、D、E；或5、4、3、2、1等级。优秀（A）〉95、一等；良好（B）95-85、二等；合格（C）85-75、三等；较差（D）75-65、四等；很差（E）〈65、五等。252.绩效考核周期确定绩效考核周期的因素：职位的性质指标的性质标准的性质

26考核标准等级的设定绩效考核的种类----绩效考核按照内容进行分类1）面向素质技能的考核:主要用于评价员工的个性、特征、能力、性格、态度、创造性等。它着眼于“这个人怎么样?”忽视工作的最终结果的考评，较难操作，但在对相关人员的招聘及管理人员的考评中常用。27293）面向工作结果的考核它着眼于“干出了什么”。其考评的重点在于产出和结果，而不关心行为和过程。这种考评的标准易制定，易操作。如目标管理考核法。这种考评比较适合具体生产的蓝领操作工人、推销员等。这种考评最大的问题是不能提供有助于员工提高绩效的明确信息，易导致“短期行为”，对员工长期发展不利。

考核标准等级的设定其他传统绩效考核分类按考核的时间分为定期常规考核和不定期特别考核。按考核的对象分为生产工人考核、工程技术人员考核、管理人员考核、领导干部考核等。按考核的用途可分为例行考核、晋升与免职考核、升级考核、奖惩考核、调职考核、职称考核、培训考核等。按考核的主体不同可分为上级考核、同级考核、下级考核、客户考核、自我考核等。30阶段二：沟通辅导阶段绩效沟通的目的绩效沟通的内容绩效沟通的方式辅导与咨询收集绩效信息31阶段三：考核实施阶段绩效考核主体绩效考核方法绩效考核中的误区32绩效考核主体选择直接上级同事或同级下属员工本人服务的客户企业计算机系统外界考绩专家或顾问33三绩效考评方法与考评结果应用35基本考核方法成对比较法交替排列法强制分布法行为锚评价法360度考核法平衡计分卡36工作指标法37

方法适用范围工作小组的平均产量当所有员工从事相同或大致相同的工作时特别挑选的员工的绩效

当所有的员工从事基本相同的过做，而采用小组平均法麻烦且费时时时间研究职位设计重复性任务时工作样本

员工从事各种非周期性的工作，并且没有固定的模式或周期时专家意见除以上所描述的方法外，没有更直接的方法可采用时37工作指标法（workstandardsapproach)最常用于生产工人。工作指标法反映一名普通员工的平均产出，并试图明确每天应有的产出。建立工作指标常用的方法强制分布法3838指假设员工的绩效呈正态分布，需要评价者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正态分布的有限数量的类型中。使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被评价者分别分布到每一个工作绩效等级上。在实际操作中，这种评价工具的使用方法通常是这样的：将准备评价的每一位员工的姓名分别写在一张小卡片上根据每一种评价要素对员工进行评价根据评价结果将这些代表员工的小卡片放到相应的工作绩效等级上去。

卓越优秀良好合格不合格5%30%50%10%5%39强制分布法等级比例卓越5%优秀30%良好50%合格10%不合格5%40强制分布法强制分布法的优缺点优点有利于管理控制，特别是在引入员工淘汰机制的公司中，它能明确筛选出淘汰对象，由于员工担心因多次落入绩效最低区间而遭解雇，因而具有强制激励和鞭策功能缺点如果一个部门员工的确都十分优秀，如果强制进行正态分布划分等级，则可能带来多方面的弊端。4141行为锚定等级评价法以具体描述的特定工作行为是否被体现为基础来确定员工绩效水平的绩效考评方法。步骤：主管与有关员工确定的相关维度。主管与有关员工为每个工作维度编写出尽可能多的行为锚定。主管与工作承担者对所采用的分值及每一分值的锚定叙述分类达成一致意见。42维度课堂培训教学技能优秀7内部培训师清晰、正确、简明、生动地回答学员的问题8内部培训师清楚、正确地回答学员的问题9当试图强调某一点时，内部培训师使用实例中等4内部培训师用清楚、能使人明白的方式授课3内部培训师基本能够让学员明白所教内容2讲课时内部培训师表现出许多令人厌烦的习惯极差1内部培训师在班上对学员进行不合理的批评42行为锚评价法客户服务能力（考核岗位---呼叫中心接线员）行为等级得分（1—6）经常对客户进行回访，提供额外的服务6分当遇到复杂、难解决的问题，能耐心提供服务5分当遇到情绪很激动的客户，能保持理智、冷静4分接待客户投诉时态度亲和，有礼貌3分工作繁忙时，经常忽略等待中的客户2分在客户接待中，习惯推卸责任1分43比较法这是一种相对标准的度量方法。它综合各量度的内容，然后将员工以优劣次序排列。这种方法的好处是操作简单，而且评估者因为必须作出优劣决定，故此不会把全部员工评为优等或中等，但这种方法不能显示出员工与员工之间的差距。比较法有以下几种：4444成对比较法ABC汇总排序A＋＋２１B－＋０２C－－－２３45交替排列法考评要素员工姓名工作态度－－－上下班的出勤情况A、B、C、D、E、F、G、H1、评价等级最高的员工C5、B2、A6、F3、G4、H7、D8、评价等级最低的员工E

备注将评价等级最高的员工列在第一行的位置上，将评价最低的员工列在第8行的位置上，将次好的员工排在第2行的位置上，将次差的员工排在第7行的位置上，依次类推下去。46量表法是指先设定一个标准，再比较个别员工是否达到这个标准。这个方法是将员工的表现与一个预定的标准比较，不是与其他员工比较，故不受其他员工的表现影响。特征评核表特征评核表是常用的量度方法。企业一般会采用划一的评核表，评核表内容不因工作而异，评估项目为员工应有的特征，包括勤奋、聪明、反应敏捷等。这种方法，是考核中采用最普遍的方法，是由考核者根据量表，对员工每一个考核项目的表现作出评价和记分。行为评核表行为定向（锚定）评核表行为定向评核表的内容须视工作的种类而定，所量度的项目是客观并可观察的行为。行为定向评核表有两部分组成，第一部分是所有与工作有关的行为类别，第二部分是在个别行为类别下，列明一些可观察的行为状况，考评者要从当中选取最能形容员工行为状况的句子。4747绩效考评指标定量指标——经过研究和分析、实现确定的客观评价标准。优点是不易存在偏见性的错误，缺点是很少能完全反映出个人对组织的全部贡献工作的质量工作的数量工作的安全性成本时效性 定性指标——通过这种定性指标，可以了解员工在工作过程中的所有付出，即使在员工没有生产出实际产品的情况下，此方法也能使用。 4848360度考核49自我评估上级评估客户评估专家评估被评估者同事评估其他下级评估360度考核示意图50360度绩效考评360度绩效考评反馈的内容由上级，下级，同事，本人，客户，专家及其他与被考评者有工作来往的人共同对被考评者进行全面绩效考评。处于不同角度的人对被考评者某一特定方面的绩效认识最为深刻，因此共同评价容易得到全方位的深度绩效考评结果，并对被考评者绩效改进有巨大的指导促进作用51不同考评主体评价的重点考评主体评价的侧重点上级侧重于战略执行，业务流程控制与执行力，关注关键绩效事件下级管理能力，支持员工发展能力，决策能力等自己较全面真实的了解自己的竞争优势和不足同事团队协作能力，团队精神，工作流程监控客户服务质量专家全面专业的角度审视绩效52实施360度绩效考评的前期工作审视企业内部文化，只有在积极改进，追求进步，坦诚，责任意识强的企业文化下，360度绩效考评才能发挥作用确定有考评价值的考评对象，考虑到360度绩效考评的高成本，其考评的对象应该是组织中价值比较大的员工和如果获得绩效改善后对组织价值提升较大的员工。53360度绩效考评问卷设计突出企业的战略目标，明确考核的目的内容和项目设计上要注意客观，结构化，标准化，避免主观引导，尽量量化评价标准问卷设计时要考虑到如何进行绩效反馈并确定改进措施问卷设计步骤1，选择考评主体选择参与评价的考评主体，如上级，同事，下级等2，确定评价角度不同考评主体分别考评其认识最透彻的方面3，整合调查问题根据确定的评价角度设计出需要考评的不同方面的绩效指标4，确定量化关系使用利克特量表将绩效指标等级量化5，预调查并修正小范围预调查并修正发现的问题6，确定问卷54问卷设计注意要点进行考评

考评执行注意要点

选择合适的调查时机或时间段

在考评前让考评的执行者放松心情

尽量节约考评者的时间

使用互联网

尽量确保匿名性

尽量减少开放性问题以保持结构化55360度绩效考评的价值优点缺点全方位，多角度评价成本高，时间跨度长实施匿名考核，评价客观中肯易用行为评价代替绩效评价对不同考核者赋予不同权重，可以体现出企业最为重视的方面受组织文化制约大，很多企业无法实行多角度的深度反馈有利于员工绩效改进和职业发展可能产生近因效应多人多层面考核，误差相对较小操作不当时可能会影响组织内部士气基于胜任特征56我国企业现状与360度绩效考评的可行性信息化建设不足，360度绩效考评执行成本高中国市场缺乏规范竞争，企业自我改进和自我管理的意识不足官本位思想导致上层不愿意下级对自己进行评价明哲保身思想严重，不愿坦诚交流

如何应对这些问题根据企业性质及企业文化决定是否进行360度考核，一般来说，高速发展型企业，产出导向企业和文化不健全的企业难以执行360度绩效考评根据实际需要确定考核要素，合理选择考评者，切忌生搬硬套选用合适的考核方法，对于不需要使用复杂考核技术的岗位，使用简单考核技术即可对不同的考核者使用不同的考核周期创建适合进行360度绩效考评的外部环境，网络化，信息化，并营造合作，互助的工作氛围57

我国企业现状平衡计分卡58平衡计分卡的产生和发展平衡计分卡依靠传统的财务指标已不能向企业高层提供切实可靠的信息企业的自身发展与社会发展相对应面临全球性的竞争无形资产的价值日益受到重视59平衡计分卡的产生背景平衡计分卡的产生和发展第一代BSC从财务指标和非财务指标来衡量绩效，提出四个绩效评估的角度第二代BSC要求根据战略指标来确定一系列指标体系中的关键指标第三代BSC提出“目标陈述”的概念，作为选择战略目标，选择测量指标和目标设置的出发点60平衡计分卡的发展平衡计分卡的基本内容

财务指标

内部作业流程学习与发展顾客（市场）战略我们怎样满足企业所有者我们必须擅长什么顾客怎样看待我们我们是否能够继续提高并创造价值平衡计分卡的基本结构61平衡计分卡指标体系设计思路企业级绩效指标部门级绩效指标岗位绩效指标企业战略产出62绩效指标的分解平衡计分卡指标体系设计思路财务指标：我们怎样满足企业的所有者顾客指标：顾客如何看待我们内部运作指标：我们必须擅长什么学习和成长指标：我们能否继续提高并创造价值平衡计分卡的指标体系63平衡计分卡的实施步骤与操作要点

3.

2.

4.

5.

1.明确公司的使命、愿景和战略进行基于战略的业务规划在公司、部门和个人层面建立反馈机制进行战略目标沟通建立浮动薪酬的绩效激励系统64实施平衡计分卡的实施步骤平衡计分卡的实施步骤与操作要点1最重要的一条即高层管理人员的决心、支持和推动。平衡计分卡系统是一个战略管理系统，不只是一个人力资源项目。.2设定与企业目标相链接的合适的战略目标、指标、行动计划和任务。3跨部门团队合作，一个有效的IT系统以减少行政性事务4人力资源管理部门需要提升到战略高度，成为企业高层管理人的合作伙伴平衡计分卡的操作要点65平衡计分卡的理论和实践意义123

不同行业的平衡计分卡考核维度存在差异

平衡计分卡开发人员在开发指标的过程中存在争议将目标转变成为可以计量的业绩指标对管理者提出了挑战企业推行平衡计分卡遇到的问题66关键绩效指标67小故事广州某服装厂因为业务发展迅速，在工厂大门口贴出了“招聘优秀车工50名”的招聘公告，结果有500个人前来应聘，但来的人有的年龄50多岁、有的只有18岁，几乎都没有车工经验，所以基本不合格。于是人事部门对招聘公告进行了修改，发出了“招聘熟练车工、女性、年龄20-35岁、1年以上车工经验、2级以上车工证”的招聘要求，结果2天后虽然只有40人来应聘，但其中不合格的只有5名，很快就解决了招聘员工的问题，请问前后两则招聘公告为何产生了不同的效果68关键绩效指标（KPI)关键绩效指标（KPI)KPI(KeyPerformanceIndicators)的定义:KPI考核法：它是通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标，并以此为基础进行绩效考核的一种模式。6970建立关键绩效指标对企业的意义可以把企业目标、部门目标、个人目标很好的统一企业在执行战略过程中能抓住重点，将主要资源配置在实现企业战略的关键方面，不断强化和提升企业的竞争力使不同职能的部门和员工相互合作，共同为实现企业战略而努力建立企业的激励和约束机制，为企业的价值评价和分配提供客观的依据关键绩效指标（KPI)关键绩效指针的特征定量化及标准化关键绩效指标建立的要点计划性、系统性及流程性建立关键绩效指标体系的原则体现企业战略注重工作质量可操作性71关键绩效指标（KPI)建立KPI的流程建立企业级KPI建立部门级KPI建立职位KPI确立权重与评分标准对关键绩效指标进行审核72企业部门职位企业KPI具体因素部门KPI具体因素职位KPI具体因素细分细分转化转化73建立KPI的流程营销总监销售经理销售代表销售额500万元措施：重点推广A类新产品A类新产品销售额达到300万元措施：1、华东区营业额A2、提高客户满意度BA类新产品销售额达到50万元措施：1、开发新客户C2、华东区销售额D3、回款率E细分细分转化转化74建立KPI的流程招聘完成率员工离职率招聘成本控制工资差错率培训满意率75建立KPI的流程销售目标达成率销售利润达成率货款回收率坏帐发生率76建立KPI的流程例：以销售人员在销售过程中发生客户投诉为例进行绩效考核，发生客户投诉在销售过程中是比较严重的过错，假如此项配分为10分：1、发生第一次投诉扣2分2、发生第二次投诉扣3分3、发生第三次投诉扣5分4、当配分全部扣光后，再发生投诉不再扣分77建立KPI的流程目标管理法78

目标管理法(MBO)MBO(managementByobjective)的定义：它是管理者与每位员工一起确定特定的可检测的目标，并定期检查这些目标完成情况的一种绩效考评方法。目标管理法的特性：目标达成上的协商性目标实施过程中的自我控制结果导向的绩效考核79问题一个人经过一个工地，看到三个砖匠。他走到第一个砖匠面前问他：“你在做什么？”砖匠回答说：“我在谋生”。然后他问第二个砖匠同样的问题，第二砖匠回答说：“我在砌砖”。他同样问了地三个砖匠，第三个砖匠回答说：“我在建一座教堂”。80目标管理法(MBO)以下目标可以衡量吗1、以后我要认真学习2、我会按时完成销售计划3、我将要提升客户满意度？81目标管理法(MBO)评价目标履行优劣的标准成果质量时间82目标管理法(MBO)目标管理流程

确定目标分解目标、制定考核标准目标的检查与评价结果应用83企业长期战略企业经营计划部门目标部门目标部门目标员工个人工作计划员工绩效目标84目标管理流程

目标的设定（SMART)S(Specific):针对性的M(Measurable):可衡量的A(Attainable):可达到的R(Realistic):可以观察的T(Time-bound):有时间限制的85目标管理流程

员工的角色思考自己的目标、工作能力与价值观比较目前职位与理想职位的差距确立个人职业目标将个人职业目标书面化寻求直接上级的支持与反馈管理者的角色了解员工的职业目标根据员工的职业目标评估员工的能力与潜力使员工与组织目标一致提供可行的辅导意见86目标管理流程

目标树（一）公司目标B部门A部门C部门a职位b职位c职位a职位b职位a职位b职位87目标树（二）公司目标争取行业排名前三企划部市场部人事部大客户专员销售员销售助理媒体投放平面设计人事经理招聘专员薪资专员88设定个人工作目标8990问题：以下那些是符合SMART标准的工作目标，哪些是工作标准，哪些既不是SMART目标也不是工作标准？1、及时完成公司经理布置的工作，不拖延时间。2、保证全年工厂不发生重大安全事故。3、为配合夏季新品上市，在3月底前，媒介部通过大量的市场调研后完成并向上级提交3个某品牌夏季服饰新品在中国地区进行媒体宣传的新方案。4、零件流水线上的残次品率不得超过产品总数的3%5、、销售部负责在上海、北京、广州三个大城市进行销售渠道建设，尽快把产品打进这三个地区市场。6、来电时应当在电话声响3声后立即接听。7、在3月30日前把车床的保养费用在原来的基础上减少10%，一次性的维修费用不超过5000元，并把保养和维修记录以书面形式提供财务部门审核。思考

例：某人力资源招聘专员的季度工作目标（1月---3月）在1月底前，与各部门负责人沟通，进行工作分析，完成重要岗位的职位说明书编制工作，以书面形式提交人力资源经理审核。在2月15日前，整理和汇总各部门空缺岗位，完成所有岗位新一年的招聘计划，以书面形式提交人力资源经理审核，并在招聘网站进行发布。在2月16日至3月30日，开展重要岗位员工的招聘活动，安排人员面试与复试，对合格人员进行薪资洽谈，确保在3月30日前80%的重要岗位员工到岗。912014年第一季度公司上市新产品A人事部1、与各部门沟通，在1月底前完成各部门的人员招聘计划。2、在2月底前，通过各种渠道，招聘到相关人员，配合新产品上市。

企划部1、在1月底前，完成新产品A宣传推广计划。2、在2月底前确保在各主流媒体投放广告达500小时，并控制成本不超过50万元市场部1、在1月底前完成新产品A的销售计划。2、在2月底前按照销售计划实施所有销售工作，并根据进行情况及时修正92目标协议书主要工作目标（100%）目标成果要求（质量、数量时限要求目标确认员工签字：时间：部门负责人签字：时间：93阶段四：绩效反馈阶段反馈面谈的准备工作面谈的实施绩效反馈应注意的问题绩效反馈结果的衡量94辅导与反馈95辅导就是帮助员工认识到

我想吃鱼！我得自己钓鱼！！我要学习如何钓鱼！！！我自己钓鱼！！！！9697辅导与反馈的方式：一、面对面交流二、部门绩效会议三、电子邮件或电话上级指引：一、鼓励员工发表意见，提出在完成设定目标时遇到的困难二、确定员工是否清楚了解自己的工作目标，确定目标与行动步骤是否一致三、衡量员工设定的目标与行动是否有需要完善或调整的地方四、为员工在完成设定目标的过程中遇到的困难提供资源与帮助五、检验员工的阶段性成果，并给予激励辅导类型：一、具体指示二、方向指引三、鼓励辅导步骤一、观察与反馈二、寻找问题与原因三、教导分析四、改善计划98

绩效反馈结论不良绩效描述原因分析(知识、技能、态度）学习需要(改进绩效所必须的知识、技能、能力、态度）工作发展的期望行动计划（从人力资源工作的角度出发）99绩效评价的偏差100小故事

某公司的市场部经理对部门员工的考核有自己一套独特的评价标准，并不完全以业绩衡量，该部门有一位员工甲是清华大学的硕士生，学历高、英语流利，但业绩一般；有一名员工乙工作表现一向不错，业绩也很好，但在考核前几天与市场部经理因为一点小事发生过争吵；还有一名员工丙刚进入公司前几个月表现优异，业绩一度为全部门第一，但后期业绩不断下滑，表现平平。当考核结果公布后出现了甲与丙的考核结果为优秀，乙的考核结果为不合格的情况，请问为何会出现这样的考核结果？101晕轮效应近期误差首因效应对比效应绩效考核中的误区绩效考核中的误区及管理宽大化倾向10