某子公司经营计划规划方案管理方案实用制度

某子公司经营计划规划方案管理方案适用制度某子公司经营计划规划方案管理方案适用制度27/27某子公司经营计划规划方案管理方案适用制度某某环洲钢业股份有限公司部下子公司经营计划管理制度本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面赞成,其余任何机构不得私自传阅、引用或复制目录第一章总则.2第二章经营计划管理组织系统.3第三章经营计划编制.4第四章计划指标管理.6第五章经营监控与误差分析.7第六章附则.8附件一：年度经营计划编制流程.9附件二：子公司经营计划模版.10附件三：公司总部主要计划管理睬议汇总表15附件四：公司总部经营分析报告模版18附件五：子公司月度经营统计分析报表24第一章总则第一条为了增强公司经营计划管理，促使公司快速健康发展，特拟定本制度。本制度中的公司总部是指环洲钢业股份公司，子公司是指环洲钢业手下的控（参）股公司。第二条公司经营计划横向区分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向区分为总部职能部门计划、子公司计划和子公司手下部门计划等多个层次。第三条公司成立“上下联合拟定、推动计划”的计划管理系统，依据（计划、履行、监察检查、调整）循环实行管理。

PDCA第四条公司总部全部子公司经营计划管理机构为公司总部财务中心，虚化其余子公司的董事会来实现公司总部的管控。

经过第五条

本制度适用于公司总部及所属子公司。第二章经营计划管理组织系统第六条公司总部经过按期召开经营计划会议，指导公司年度、季度、月度经营计划的编制，对计划进行综合均衡，监察检查计划履行状况，负责计划的调整。第七条月度、年度、季度经营计划会议由公司总部总经理、副总经理、手下子公司总经理、总部各职能中心负责人共同参加构成。第八条公司总部财务中心是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监察实行，组织核查。第九条公司总部各职能中心依据公司年度、季度、月度经营计区分别拟定本部门年度、季度、月度计划并组织实行。第十便条公司依据公司总部年度、季度、月度经营计区分别拟定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实行与核查。子公司手下各部门依据子公司经营计划层层分解落实计划指标。第十一条经营计划会议以季度为单位核查总部职能中心、子公司经营计划完成状况，核查结果与职能中心、子公司的薪酬挂钩。第十二条经营业绩的统计应当正确、实时、全面地反应计划履行状况，各级管理人员必然重视，严禁故弄玄虚。第三章经营计划编制第十三条依据公司发展战略与上年度经营计划的履行状况，财务中心组织编制公司年度经营计划。第十四条公司总部每年10月中旬开始组织编制下一年度经营计划，详尽流程见附件一：第一步：公司总部总经理组织年度经营计划启动会，审查公司战略，经过对历史业绩的回首和将来发展趋向的展望，确立下一年度的主要经营目标；第二步：公司总部各手下单位联合自己状况就本单位下一年度经营计划提出建议；第三步：财务中心依据公司发展战略、今年度经营计划履行状况、各手下单位经营计划建议编制公司下一年度经营计划草案；第四步：经营计划会议对财务中心编制的经营计划草案进行审查、综合均衡和调整增补；第五步：董事会审议确立公司年度经营计划，经营计划的模版见附件二；第六步：公司总部职能中心、各子公司负责逐层分解、落实公司总部确立的本中心或本单位年度计划。第十五条财务中心依据董事会确立的公司年度经营计划指导公司总部职能中心、子公司编制公司总部职能中心、子公司年度经营计划（可参照公司总部经营计划的模版编写）、年度工作计划，经过经营计划和财务估计质询会审议修正通事后组织实行。会议的有关信息见附件三《公司总部主要计划管理睬议汇总表》。第十六条董事会依据公司年度经营计划与总经理就公司年度经营目标签署经营责任书。责任书的签署详见《公司总部经营责任书管理方法》。第十七条公司总部总经理与子公司总经理就年度经营目标签署经营责任书。第十八条财务中心依据年度经营计划与上季度计划完成状况在上季度末编制公司总部季度经营计划。第十九条公司总部子公司、职能中心依据公司总部季度经营计划、本部门年度计划、本部门上季度计划完成状况在上季度末组织编制本部门季度经营计划。公司总部季度经营计划、各部门季度经营计划经过经营计划会议讨论通事后实行。第二十条财务中心依据公司总部季度经营计划与上月计划完成状况编制公司总部月度经营计划，经月度经营计划会议议讨论通事后实行。第二十一条公司总部子公司、各职能中心依据本部门季度经营计划、上月计划完成状况，参照公司总部月度经营计划组织编制本部门月度计划并组织实行。第二十二条如遇特别状况公司总部年度经营计划可于年中调整一次，调整计划须经公司总部董事会赞成。第四章计划指标管理第二十三条经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示。计划指标是公司在计划期内在生产经营活动方面应当达到的目标和水平。第二十四条计划指标参照同行业水平与公司历史水平来确立。计划指标要拥有激励性，需经过努力才能实现。第二十五条计划指标应当尽量量化、详尽。第二十六条公司计划指标必然进行层层分解，层层落实。分解指标必然和总指标保持均衡、连接，分解指标履行状况在每个月经营计划会议进步行反应。第二十七条公司自上而下成立计划指标管理系统，计划指标实行分级归口管理。公司指标(总指标)由财务中心负责汇总、上报和下达，各子公司有关计划管理部门归口管理。总经理对公司总部指标负责，各级部门负责人对本部门指标负责。第二十八条公司计划指标经董事会确立后，必然严格履行，各归口部门和履行单位不得任意改正。第二十九条确有特别状况需要调整计划指标，必然向财务中心提出申请，并详尽说明原由（包含计划的履行状况），经经营计划会议讨论经过。调整公司年度经营计划指标须报总部董事会赞成。计划指标调整未赞成以前，按原计划履行。第三十条调全年度计划指标应当提早一个季度申请，调整季度计划指标应当提早一个月申请。第三十一条调整某项计划指标时如需同时相应调整其余有关计划指标，应一并申请，以保证计划的均衡、协调。第三十二条调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标核查。第五章经营监控与误差分析第三十三便条公司经营目标设定后，经过按期的经营计划监控实时发现可能存在的误差并采纳相应措施，保证子公司经营计划受控及目标的最后实现。计划监控会议的有关信息见附件三《公司总部主要计划管理睬议汇总表》。第三十四条公司总部的经营计划监控由财务中心牵头组织，并负责追踪、分析、报告公司计划的履行状况，各职能中心及子公司供应数据输入和专业分析。公司总部经营分析报告模版见附件四。第三十五便条公司每个月以书面形式报告一次计划任务的完成状况。特别事项需要缩短报告周期的，由经营计划会议定定。报告的模版见附件五《子公司月度经营统计分析报表》，对经营统计的要求见《公司总部经营统计分析管理方法》。第三十六条经营分析必要以谨慎、有深度的分析为基础，不可以重“数目”轻“质量”，为分析而分析，简单排列数据，并针对出现的误差和问题要提出改良的建议及下一步行动计划，明确有关责任人和时间要求。第三十七条当出现稍微误差，子公司向总部说明发生原由并提出整顿计划，公司总部随时监察检查计划的履行状况，发现问题应实时采纳有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成。第三十八条当经营出现较为严重的误差，责令经营单位总经理述职，限时进行整顿。第三十九条当经营偏离目标特别严重时，责令经营单位总经理述职，公司总部成立专门小组辅助进行整顿。第四十条偏离程度的判断标准，由各分子公司的实质状况和经营计划目标以及整体发展战略的要求确立。第四十一条检查计划履行状况，应当充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划的实质完成数，一律以统计报表数为依据。第四十二条公司总部总经理每季度对公司总部计划履行状况核查一次。财务中心会同人力资源中心供应数据支持。第四十三条总部财务中心每季度对子公司计划履行状况核查一次。第六章附则第四十四条本方法经公司总部董事会赞成后宣告履行，公司总部财务中心负责拟定、改正并解说。此前有关公司总部对控（参）股公司管理的规定，凡与本方法有抗争的，均依据本方法履行。第四十五条本方法未尽事宜，履行国家有关法律、法例和公司总部的有关规定。第四十六条本方法从下发之日起履行。附件一：年度经营计划编制流程各部门总经理召开计划启动会下达计划目标汇总均衡NYN审查N组织N分解计划审查YN①Y审批N下达计划目标注：审批过程经过总经理领导的年度估计质询会进行

N附件二：子公司经营计划模版一、公司内部环境分析经营绩效与潜力分析（1）经营绩效分析经营绩效一般以利润性和成长性两个项目进行分析。A、利润性分析在公司经营中，能否获得利益的分析是全部分析的基础，即所谓的利润性分析。详尽而言，就是掌握公司的利润构造，掌握其利益源泉与成本构造的特色，对投下资本的利润力进行评估。B、成长性分析最少以三年时期或五年时期公司的变化来察看其成长。公司成长的指标通常都采纳销售额、总资本、固定财产、营业利润以及从业人数等为指标。需要注意的是，公司成长不不过规模的扩大，自有资本的增添，还必然增强实质经营能力的提升。（2）经营潜力分析公司的经营潜力可从销售力、技术力、生产力和文化力四个方面加以判断。A、销售力：可从营销政策的适应性和推动状况、顾客构造、营销部门的组织活力、市场开辟能力以及营销管理能力等方面加以察看。B、技术力：技术力可从公司的技术资源和开发能力（开发领域和人材）两方面加以分析。C、生产力：公司生产力可从生产系统、产品竞争力、制造质量和生产计划性等方面加以分析。D、文化力：公司文化力可从公司经营决议的知识化、公司运作的创新化、职工行为的规范化等方面察看。财务分析财务分析的目的是综合判断公司经营的利害，并可简单概括为“公司能否顺利成长？”、“公司利润性如何？”、“公司经营能否隆重、安全？”等，重视从整体上掌握经营全局。分析工具上可以采纳财务“五力”指标雷达图和杜邦分析系统进行整体性财务分析。管理分析公司管理现状的分析可从以下方面进行张开：（1）管理制度：公司管理的制度平台能否建构，其履行效率和适用性分析。（2）经营计划性分析：公司经营计划的拟定、张开、实行与完成状况的分析与检讨。（3）功能模块分析：对生产、质量、成本、交期、服务等功能分别检讨。（4）部门建设分析检讨：对生产、营销、人力资源、研发、财务、企划等部门的效率、管理水平和管控能力的分析与检讨。（5）信息系统的分析：数据化管理程度，以及信息系统能否合适公司业务发展等方面进行检讨。（6）组织分析：从组织构造的适应性、组织适应性等方面检讨。公司内部环境分析的总结公司内部环境分析固然是立足公司自己的内部分析，但在挖掘公司强弱势因素的时候，还要重视同主要竞争敌手及同业状况进行比较。一般来讲，公司内部强弱势总结不易太多，找出重点优势和改良点即可。二、外面环境分析行业发展状况：行业销售规模（数目、价钱）、增添率，细分市场（公司产品）销售规模、增添率，产品技术的改良、工艺技术的改良。客户的状况：客户数目的变化，客户的发展状况，客户需求的变化，客户最关注的产品性能、服务方面。供应商状况：主要原资料供应商数目的变化，供应商的发展状况，供应成本方面的变化、原资料性能质量方面的变化、付款条件的变化。竞争者状况：主要竞争者市场份额的变化，竞争者研究开发方向和进展，竞争者的产能规模，销售价钱，销售条件的变化，竞争者的基本策略。暗藏的市场进入者代替品的威迫机会与威迫：以上方面对公司而言的机会和威迫三、计划的假定前提计划是面对不可以知的将来而拟定的，所以在进行决议时，必然见面对一些不可以控制的要素，而这些不可以控制的要素却和规划的将来息息有关，所以，必然先做一些假定，即设定计划的前提。基本上，当一些重要要素和决议有关，而这些重要要素的改动，不是公司所能控制的时，就必然做一些假定及说明计划是在什么前提下进行的。由于计划自己除指引资源的投入外，还拥有控制的功能，若计划有明确的假定及前提，此后的状况若与假定发生超出必然幅度的差别时，便能快速评估及修正计划。一般常有的假定，比方：1、通货膨胀率不超出4%2、人民币对美元的汇率保持在

8.20—

元之间3、原辅料价钱保持昨年同样水平4、行业当前没有发生价钱战的条件5、新厂将在明年六月份增添50%的产量四、公司经营计划公司主要经营指标的目标（销售收入、经营利润、净利、现金等），竞争策略，重点成功要素，面对的主要风险，拟采纳的重要措施。销售计划目标的分解（分别按产品、地域、客户、时间分解），实现目标的措施（广告、销售政策、经销商、网上销售等）及进度安排，资源需求（人员、培训、估计）。年度技术研究开发重点，新产品开发计划，现有产品技术改良目标与措施，新技术如何引进，成熟技术如何转移出去，如何增援有关部门，打算增添哪些新设施，与哪些单位技术合作，人员、培训、估计等进度安排。生产线如何安排，设施要不要更新，能否要扩厂，新厂如何设计，能否要外国设厂，生产自动化的程度与重生产技术的研究，竞争者以何种生产策略致胜，外包、内制程度，内外包策略，如何指导协作厂，产能如何配合，工艺如何改良，如何对付多品种、小批量，工程师、技工如何训练，如何招募，库存如何降低，如何降低成本，生产如何组织，如何提升生产力，估计状况如何。质量：如何降低犯错率，质量如何改良，一次交检合格率要达到什么水平，如何控制外协件质量，质量系统建设的推动等。采买：网上采买，自制、外购的程度，种类，价钱改动，数目折扣，付款折扣，如何合时交货，安全库存量多少，如何电脑管理，原料如何标准化、明确化，仓储管理如何自动化，如何降低资料成本，能否有代替品，如何节俭资料运输成本，如何节俭资料积蓄空间，如何掌握货源，能否找寻长久性合作伙伴，采买人员如何规范，训练，采买部门的组织，估计，竞争者的采买策略。财务：资本筹备、资本构造、资本应用、盈利分派、风险闪避、公司价值管理、现金流量如何管理；会计表达、税务规划、汇率管理等原则如何；应收、对付账款的条件；如何使会计资料更能成为有效管理的工具；财务部门的人员、培训、估计；如何配合公司的成长需要。成本管理：如何控制成本；如何圆满成本核算；如何拟定生产产品所发生的直接资料、人工、及制造开销，销售所发生的销售费，职能部门为管剪发生的管理开销三项开销指标。投资计划：新建投资；在建投资；固定财产更新；技术改造；零星固定财产；设施投资；其余投资支出（包含项目型投资等）。人力资源：公司人力资源政策和人事管理制度的拟定状况与履行，干部管理能力、专业技术的开发和职工培训的计划，干部和技术人员梯队建设，部门之间、上下级之间、与外面有关机构的交流，职工满意度的改良，薪资、奖金、福利、酬劳分派，开发、培训等开销估计。安全管理：安全管理系统的健全状况，火灾事故，重要治安案件，千人负伤率，重伤以上事故，特种作业人员持证率，重要交通事故，安全合格班组达标率等都要达到什么样的安全目标。行政：管理规章、表格、流程的改正增补计划；机密文件的办理；企业文化、提案制度、内部交流渠道的成立；法律事件的办理；OA规划；本部门的组织、发展、估计；如何增强知识产权的保护。五、主要风险及防备措施影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防备措施：风陡峭素影响领域可能发生的概除去/减低影责任部门/责率响的措施任人附件三：公司总部主要计划管理睬议汇总表会议会议内容参会人员召开时间会议目的名称1、总经理介绍公司整体总经理、副总12月中，对公司以及各子财务目标希望；经理、公司总1-2天公司/职能中心年度2、财务中心负责人介绍部总部各中心的年度经营计划经营公司总部整体财务目标并总经理、各子和财务估计进行计划向各单位初步分解；公司负责人质询，提出改正与财3、各子公司/职能中心呈（手下单位预建议，保证各子务预报各自经营计划和财务预算与经营计划公司/职能中心算质算，接受与会人员质询；有关人员可以经营目标的确实询会4、明确各子公司/职能中在本单位质询可行，保证公司心需要改正的重点实时间时参加）整体目标的实表。现。

组织会议准备资料会后事项备注部门主持财务总经1、财务中心下达按改正重点和规经营计划中心理公司整体财务目准时间表进行修和估算制标；（提早4-5周）改，财务中心跟订过程中2、财务中心下达踪进度，总经理包含启动的会议议程及规审查，由董事会会、中间的则，资料要求；（提最后审批。各样交流前3周）会议等3、各子公司/职能中心经营计划和财务估计。（提早1周）1、财务中心负责人介绍总经理、副总季度会议对前一季度各单财务总经1、财务中心在每1、财务中心负上一季度经营计划与估计经理、公司总四、七、十位计划完成状况中心理月初完成季度计划责人总结、下达完成状况，总结分析差距；部总部各中心月中旬进行核查，实时完成状况表；会议结果、会议公司2、对各子公司的计划和总经理1天发现和解决经营2、财务中心在会责成解决事项总部估计完成状况进行报告，揭年度会议中暗藏的问题。前1周对本季度计和负责人；季度/示问题，责成解决；一月下旬划完成状况做差距2、财务中心跟年度3、总结会议完成的需要1-2天分析并找出主要疑踪以上事项的业绩解决的问题，明确改良目点；完成状况，实时监控/标。3、各单位提早3向有关部门通核查天作出对自己的计报；会划完成状况的差距3、人力资源部分析和解决的拟用统计、记录核查措施。结果。讨论确立季度经营计划。同上每季度末确立下一季度经同上同上1、财务中心提早各单位落实实行季度营计划1周下达公司季度经营经营计划；计划2、各单位提早3会议天提交本单位计划。月度讨论拟定月度经营计划总经理、副总每个月尾确立月度经营计同上同上财务中心提早3天确立经营计划，经营经理、财务中划提交月度经营计划各单位落实计计划心、财务中心划。会议负责人专题会议

讨论公司经营中碰到的问题

公司总部总经理、副总经理、财务中心、财务中心负责人、有关部门负责人出席

不按期

总经理

总经理注：1、本表只列举公司重要的计划管理睬议，未包含平时经营过程中的交流协调会议；2、3、6、9月度计划会可以与季度计划会集并；3、子公司参照公司总部计划管理睬议的要求作出相应安排。附件四：公司总部经营分析报告模版序言经营计划分析是公司总部实现年度经营计划、贯彻落实公司核心价值，进而最后实现公司战略目标的重要手段。经营目标设定后，按期的经营计划分析有益于实时发现可能存在的误差并采纳相应措施，保证公司经营业绩受控及目标的最后实现。公司总部的绩效监控由财务中心牵头组织，各职能中心及子公司供应数据输入和专业分析。经营分析必要以谨慎、有深度的分析为基础，并针对出现问题提出改良建议及下一步行动计划，明确有关责任人和时间要求。本报告主要供应给公司领导层决议分析用。对于填写经营分析报告的整体要求经营分析报告是服务于总部经营目标监控目的，联合公司实质经营状况进行。所以分析报告不可以重“数目”轻“质量”，为分析而分析，简单排列数据、中心/子公司完成的工作任务，对经营状况的分析和问题的解决方案才是分析报告关注的重点。财务中心需要增强对各中心/子公司分析报告的理解和研究，增强与各部门/子公司的交流并联合有关建议得出综合结论。经营分析报告中应增强对影响公司运作的重点问题概括及解决方案建议的提出。分析报告必然形成明确结论，分析与建议措施之间必然具备关系性。问题的解决方案不是就每一个问题孤立地谈改良措施或方案，而应综合各中心/子公司的分析和建议形成整体解决方案建议，供公司领导层决策参照。经营分析报告的内容前后必然口径一致、具备逻辑性。第一部分

公司总部经营业绩分析一、公司总部主要指标完成状况1、利润（财务中心负责填写）

(单位：万元

)计划值

实质完成值

与计划值误差

昨年同期

与昨年同比增添率

占年度计划比重指标名称

当期

累计

年度

当期

累计

当期

累计

当期

累计

当期

累计

累计3、管理开销（由财务中心负责填写）单位：万元序号项目估计计划完成实质完成实质误差率率率123456784、其余指标(由有关部门供应)指标名称单位计划值实质完成值与计划值误差昨年