房地产公司项目后评估管理办法模版

xx集团项目后评估操作指引（xx版）定义项目后评估指房地产项目的开发、销售工作基本结束,在项目交付后对项目实施全过程进行回顾、分析，从而总结项目开发的经验、教训的过程目的1.1客观、全面地评价项目开发情况；总结经验、教训，实现持续改进；1.2规范集团各地区项目后评估工作的实施动作，确保后评估工作的客观性、全面性、应用性；适用范围3.1适用于各地区地产公司开发的所有销售型物业项目,以交付组团为单位进行评估；3.2集团主要检查范围：首期首组团、集团星级风险项目，其他组团抽检（详见表1）；3.3地区公司自检范围：首期首组团、集团星级风险项目、每个运营分期末组团，其他组团抽检；表1：地区、集团对项目组团后评估检查的责任分工及检查范围表：项目后评估首期首组团★风险项目运营分期末组团★★风险项目★★★风险项目责任人项目总监项目总监项目总监项目总监地区检查负责运营部运营部运营部运营部地区检查参与人总经理、运营运营/客服/研发/造采/营销/工程/财务/物业职能负责人总经理、运营/客服/研发/造采/营销/工程/财务/物业职能负责人总经理、运营运营/客服/研发/造采/营销/工程/财务/物业职能负责人总经理、运营运营/客服/研发/造采/营销/工程/财务/物业职能负责人地区公司检查范围全部检查全部检查全部检查全部检查集团抽查召集中心运营中心运营中心运营中心运营中心集团抽查参与人运营、工程、客服、品牌及营销、研发、成本、物业、景观的片区负责人运营、工程、客服、品牌及营销、研发、成本、物业、景观的片区负责人运营、工程、客服、品牌及营销、研发、成本、物业、景观的中心负责人运营、工程、品牌及营销、研发、成本、物业的部门负责人集团参加检查范围全部检查抽查全部检查全部检查工作职责地区公司运营部：项目总监为项目后评估第一责任人，负责组织项目团队完成后评估报告的编制及后评估会议的召开；其他职能部门：负责职能内部评估工作的组织、领导及评审工作，原则上先职能复盘再进行项目复盘；负责参与并指导、协助项目职能经理编制后评估报告的相关内容，对成果文件中与职能相关的内容进行复核；若职能在项目开发过程中人员变动较大，则该职能的项目后评估工作由公司对应职能负责组织完成集团运营中心：指导各区域公司完成项目后评估工作，并按照停止点检查原则参加项目后评估成果的检查，以及对项目后评估成果质量的抽查，并将优秀的项目后评估经验在集团内推广；具体评估流程如下图:编制原则及依据：原则：客观公正：依据已发生的真实数据，通过内外部的对标，对项目操作过程中的关键过程进行分析,形成清晰明确的结论，并由此反思前期的不足，并形成后续工作的指导动作、思路结论前置：每个评估版块必须形成核心结论，并将结论前置，后续评估内容要与核心结论呼应重点突出：项目后评估时需突出重点，不能只是数据罗列、事件描述，要以项目成功为出发点，以点带面，突出逻辑关系，前后要呼应建设应用：项目后评估要形成建设性的建议及可应用的成果，并能够输出给集团相关部门及项目公司，达到持续改进的目的。编制依据项目启动会相关决策文件及成果项目停止点相关成果项目实施过程中各职能相关决策文件及评价结果外部调研及对标成果管理制度编制时间及后评估时点项目总监在项目完成交付后需组织项目团队进行项目后评估资料的编制工作，项目后评估以交付组团为单位进行编制项目后评估会议需在项目交付后3个月内召开；后评估会议的组织及成果的反馈项目后评估会议由项目总监负责召集并组织召开，地区公司PMO成员及项目团队成员需全部参加，集团运营中心根据检查范围的要求参会地区PMO成员需对项目后评估的成果进行评审，评审结果需在OA上公告项目总监需根据后评估会议的评审结论完善成果文件并在全景计划系统提交奖惩制度依据《xx集团项目全景计划管理办法》，对擅自不进行项目后评估的项目给予★★★通报批评；对于集团参与的项目后评估，由集团专家组会后进行评价，评价得分≥4.5分为优秀，4-4.5分为良好、3-4分为合格、≦3为不合格，评价为优秀的给予★~★★★通报表扬，评价为不合格的，给予★~★★★通报批评并重新组织项目后评估；具体评分规则详见«项目后评估打分表»由地区公司自行组织的项目后评估需在OA中对检查结果进行公告，在全景计划该停止点完成后15天以内完成，未按时完成的给予★★★通报批评；集团运营中心不定期对地区公司自行组织的项目后评估成果进行抽查，抽查结果不符合要求或质量较差的，给予★~★★★通报批评；集团参与的项目后评估，需当场形成会议纪要。纪要中明确需项目团队反馈集团的事项及反馈时间。未能按时反馈的，每项给予★通报批评；项目后评估的内容参照附件1及后评估模板执行生效日期此文件自签批之日起正式生效集团运营部2015年12月附件1项目后评估内容指引【项目后评估运营综述】概括描述本项目的基本情况，相关数据以最终实际完成情况为准。包括本项目物业类型、占地面积、容积率、建筑面积、公建面积、车位数量以及运营节奏等项目成功标尺的达成情况对比分析，特别是项目毛利率、净利率、净利润、IRR等重要指标的完成情况，通过比较（与投委会及启动会成果、集团或区域内行业其他同类型项目）分析，评价是否达到预期的经济效益目标从投资、定位、研发、报建、计划、营销、成本、工程等各个方面给出高度概括的评价结论，提炼和总结出本项目发展过程中值得借鉴和推广的经验，同时总结本项目及开发过程中有待改进的方面以利于今后的项目发展。经验和教训部分应在后文中进行具体描述，要做到前后内容的相互对应和支持。在提炼本项目经验、教训的基础上，浓缩出对未来项目开发的建议，此建议应与项目开发过程中的经验、教训相对应。【项目营销管理】对项目定位与最终实际结果进行对比分析，主要包括客户定位、业态选型、价格定位、户型配比、销售排期、提升价格或速度的配套或其他核心竞争要素的最终实现度，以及各维度结果与定位存在差距的原因进行系统分析总结为保证定位系统的实现，对项目竞争策略的最终实现程度进行对比，主要包括项目竞争策略的制定与最终实施的结果、原因进行全面对比分析项目住宅、商业、车位等可售物业的成交面积、成交额、成交率情况以及销售难点及原因分析项目所在区域和城市的宏观经济形势以及行业变化趋势的对比分析，以及由此给项目销售带来的影响对项目整个营销过程的策划、推广、开盘、销售节奏、价格管控等营销策略、动作进行分析总结在品牌建设上，通过对最初预期与实际市场反映的对比分析，总结项目开发为公司品牌建设所发挥的作用及对公司无形资产的影响【项目设计管理】回顾定位，分析项目设计前期产品策划确定的设计理念、产品实现与项目定位、销售情况间的差异；描述产品配置标准的实现情况以及与定位适配的回顾项目过程中出现的设计相关重要案例总结与回顾。包括图纸质量、设计标准、设计进度、专业交圈、设计变更等方面的问题及经验。从项目重要案例、总图、建筑、景观、精装、机电、结构等多专业角度总结问题，提出改进建议，形成经验沉淀。总结本项目实施过程中设计管理流程、节点控制、时间计划、设计协调、团队管理等经验与教训。设计实施过程中各阶段、各子项设计成果质量控制情况和经验教训，包括管理经验的总结、技术指标和限额设计回顾等方面。总结各阶段设计管理工作与其它相关部门协调配合情况及经验。【项目工程管理】主要对项目实施过程的实际情况与启动会存在差异的内容进行回顾，并分析总结原因。施工组织推演必须进行专题总结的部分：砌体及二次结构大面积施工插入点是否按工程《进度管理办法》中要求插入的，分析原因和影响因素；对地库施工时，施工场地转换到车库顶板的过程和节点进行总结分析。项目全景计划、工程进度预警计划执行结果总结，主要对project计划里滞后情况最严重的全景计划工程节点进行分析回顾，总结原因，下一个项目如何在计划管理方面做得更好项目工程质量管理得失的总结，分析交房之日起至后评估时项目的缺陷指标客户投诉数据，一是户均渗漏量；二是户均报事量；三是维修整改及时完成率，其中应包含系统性质量问题的原因分析，更好的解决方案；项目工程部对洽商、签证的统计，白条统计及成因，后续改进措施。分供方管理、配合的分析总结团队及组织建设的总结分析【项目成本管理】项目各阶段目标成本执行情况总结项目主要成本指标及含量分析项目招投标、重大合约事宜、合约争议、纠纷、合约变更审定、甲供材管理、工程预结算等的经验总结项目成本优化案例总结不可预见事件的实际发生情况和采用的应变措施，总结风险控制的经验，为今后项目开发的风险控制工作提供参考【项目客服管理】运营停止点中的客服风控业务的得失总结，如预见到与防控到的风险、未预见与未防控到的风险与结果、原因与得失分析，上升到管理层面规避与改进的措施建议等准业主阶段与磨一的忠诚度数据分析、管控得失总结，客户保养与关系维系的经验总结。如准业主阶段的业主回访、准二阶段增加业主粘性管理业主对产品和服务预期的针对性的活动、磨合期交付指标回顾与提升举措等营销、研发、工程与物业对应职能的缺陷反馈及倒逼改进，如样板点评中的客户端改进、渗漏或板裂缝等涉及多户的质量瑕疵