房地产集团计划运营体系建设课件

房地产集团计划运营体系建设的探讨与建议房地产集团企划部二〇〇九年四月二十日房地产集团计划运营体系建设的探讨与建议房地产集团企划部二〇〇1目录一、向龙湖学习——龙湖的计划管理体系介绍二、计划管理体系的分析和总结三、中南地产计划管理体系建设的建议目录一、向龙湖学习——龙湖的计划管理体系介绍向龙湖学习——龙湖的整体运营管理体系本报告集中探讨龙湖的项目进度计划管理体系，并引入阶段性成果的内容向龙湖学习——龙湖的整体运营管理体系本报告集中探讨龙湖的项目向龙湖学习——计划分类编号分级相关阐述1集团关键节点计划集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有17个关键节点2项目一级计划地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义指导性模板3项目二级计划一级计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案

4项目三级计划二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不定义统一模板

向龙湖学习——计划分类编号分级相关阐述1集团关键节点计划集

编号任务名称执行部门编号任务名称执行部门1办理国土使用权证发展部10交房营销部2交地（发展部向工程部交地发展部11交房完成95%营销部3完成方案设计研发部12售楼处、样板房开放营销部4完成初步设计研发部13取得预售许可证营销部5完成施工图设计研发部14开盘营销部6取得施工许可证工程部15完成40%销售营销部7项目开工工程部16完成70%销售营销部8景观施工进场工程部17完成95%销售营销部9竣工备案工程部向龙湖学习——集团管控的17个节点计划编号任务名称执行部门编号任务名称执行部门1办理国土使序号关键节点验收标准时间基准验收部门和人复核人批准人1取得国土使用权证；取得国土使用权证经集团审批最新版《项目整体进度计划》中各关键节点完成时间计财部/部门经理集团财务中心计划管理主管集团总经理2交地发展部完成地上建筑和障碍物拆除及相关手续办理，交给工程部，以达到项目按时进场工程部/项目经理3完成方案设计方案设计阶段性成果公司审批完成取得方案设计评审意见通知书计财部/计划管理员项目负责人4完成初步设计初步设计阶段性成果公司审批完成取得初步设计评审意见通知书计财部/计划管理员项目负责人5完成施工图设计取得规划许可证工程部和研发部完成施工图内审及施工图设计交底工程部/项目经理项目负责人6取得施工许可证取得施工许可证计财部/计划管理员项目负责人7项目开工项目基础开工计财部/计划管理员项目负责人8售楼处、样板区开放售楼处、样板区结构、装饰装修及景观实施完成，对外开放计财部/计划管理员项目负责人9取得预售许可证取得预售许可证计财部/计划管理员项目负责人向龙湖学习——集团节点计划的验收标准（1）序号关键节点验收标准时间验收部门复核人批准人1取得国土使用权序号关键节点验收标准时间基准验收部门和人复核人批准人10开盘项目对外放号，客户开始选房经集团审批最新版《项目整体进度计划》中各关键节点完成时间计财部/计划管理员项目负责人集团财务中心计划管理主管集团总经理11完成40%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=40%计财部/计划管理员项目负责人12完成70%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=70%计财部/计划管理员项目负责人13完成95%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=70%计财部/计划管理员项目负责人14景观施工进场景观施工进场景观项目部/项目经理15竣工备案项目竣工验收项目取得竣工备案手续计财部/计划管理员项目负责人16交房项目园林景观及配套设施完工并移交物业公司项目开始向业主交房计财部/计划管理员项目负责人17交房完成率95%已接房户数/计划交房数=95%计财部/计划管理员项目负责人向龙湖学习——集团节点计划的验收标准（2）序号关键节点验收标准时间基准验收部门和人复核人批准人10开盘项目阶段性成果管理体系向龙湖学习——阶段性成果是一级计划的管控目标项目阶段性成果管理体系向龙湖学习——阶段性成果是一级计划的管明确了44个阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人，审批完成后抄送人除文件中定义的审批人和抄送人，各区域公司可根据实际需要，申请增加审核人和抄送人，但需经过集团总经理的批准随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新向龙湖学习——阶段性成果明确了44个阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人，上一阶段的项目阶段性成果完成审批，才能进入下一阶段工作集团运营中心负责对各区域公司项目阶段性成果提交的及时性、规范性进行管控对不按时提交阶段性成果的项目，集团每月在“OA集团”公告中定期公示，公示内容包括未完成阶段性成果的项目名称、具体经办人、责任部门及经理；集团每季度进行一次统计分析，对按时达成率较好的区域公司进行公开表扬，对按时达成率较差的区域公司集团会建议区域公司总经理对相关责任人进行处罚；各区域公司计划财务部也应将项目阶段成果纳入各部门一级计划节点计划进行管控各区域公司计划财务部管理组主管负责每月填写并向集团提交《项目阶段性成果跟踪表》向龙湖学习——阶段性成果上一阶段的项目阶段性成果完成审批，才能进入下一阶段工作集团运向龙湖学习——计划管理的责任分解计划类别编制人执行责任人回顾人复核人调整申请人审核人批准人集团关键节点项目负责人区域总经理地区公司计划运营专员集团计划运营专员地区总经理（针对定义的17个关键节点）集团财务部集团计划运营专员集团运营负责人集团总经理项目一级计划项目负责人部门职能负责人项目负责人部门职能负责人地区公司计划运营专员项目负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目二级计划部门职能负责人部门职能负责人项目职能负责人项目负责人部门职能负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目三级计划个人或小组个人或小组项目职能负责人部门职能负责人——部门职能负责人项目职能负责人——向龙湖学习——计划管理的责任分解计划编制人执行回顾人复核人调定义及模版编制计划批准编制完成时间编制完成定义执行责任人上报批准送达集团层面对各项目的管控计划,每个项目共有17个关键节点(由集团统一定义标准模版)项目负责人地区公司计划运营专员→集团计划运营专员地区公司PMO(会议)→集团计划运营专员(OA)→集团运营负责人(OA)→集团投融资中心负责人(OA)→集团会计中心(OA)→集团财务总监(OA)→集团总经理批准(OA)集团副董事长项目职能负责人参与审批人员项目启动:取得土地后14个工作日内(以PMO项目启动会的方式确定,详见《龙湖集团项目运营会议管理指引》)上报批准地区公司总经理年末项目计划调整：每年12月15日之前完成半年项目计划调整：每年6月15日之前完成向龙湖学习——计划管理编制、审批程序定义编制计划批准编制编制执行上报批准送达集团层面对各项目的管新项目取得土地中标通知书后14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成项目一二级计划及集团关键点计划，并将集团关键节点计划按附件二的流程提交集团审批（如集团关键节点与项目一二级计划不易拆分，可将项目一二级计划一并提交，集团审批时只关注集团关键节点计划）每年12月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的年度调整，并明确标示出与上一版的变化，按流程提交集团审批；每年6月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的半年调整，并明确标示出与上版的变化，按流程提交集团审批。向龙湖学习——计划启动与调整的时间要求新项目取得土地中标通知书后14个工作日内，地区公司须以PMO向龙湖学习——计划调整的因素如影响到：1、交地；2、国土使用权证等四证办理；3、开盘；4、项目销售40%；5、项目销售70%；6、竣工备案；7、交房。地区公司总经理需在每月第6个工作日前按的流程提出局面调整申请和延误原因分析。向龙湖学习——计划调整的因素如影响到：向龙湖学习——计划检查和调整（1）向龙湖学习——计划检查和调整（1）回顾频次及方式回顾结果调整批准完成时间完成定义频次方式检查人上报前提上报人批准送达1、集团按如下方式抽查：每月一次（C类）每二月一次（B类）每三月一次（A类）1、抽查1、集团计划运营专员1、集团关键节点完成情况，将在集团运营简报上做统计分析，其中不能完成的将进行通报。（基准以年初和半年审批后计划为基准，如已进行调整，则以最新调整后版本为基准）1、集团计划运营专员→集团运营负责人（批准）→OA集团公告PMO（会议）→集团计划运营专员（OA）→集团运营负责人（OA）→集团总经理（OA）集团投融资中心负责人集团财务总监集团副董事长每月头3个工作日前统计报表和分析简报通过网上提交2、地区公司每月自查并上报（上报方式：网上提交统计报表和简报）2、地区公司自查2、地区公司计划运营专员2、如影响到交地、四证齐全、开盘、营销销售40%、70%、竣工验收、交房等7大节点，要求地区公司总经理作出书面解释，并转入调整批准程序。（基准以年初和半年审批后计划为基准，如已进行调整，则以最新调整后版本为基准）2、地区公司总经理提交并转入调整、批准程序每月头6个工作日前完成批准流程向龙湖学习——计划检查和调整（2）回顾频次及方式回顾结果调整批准完成完成频次方式检查人上报前提地区公司在每月第1个工作日之前，以PMO月度运营会的方式，完成项目一二级计划执行情况的总结和计划调整；地区公司计划运营专员，在每月第3个工作日之前，将上月项目集团关键点计划完成情况及本月项目关键点计划，上报集团运营中心；集团公司计划运营专员，在每月第7个工作日之前，将集团内项目关键节点完成情况，以集团运营简报的方式，在集团公告；地区公司计划运营专员，应在每月第7个工作日之前，完成项目集团关键节点计划完成情况的记录和调整后计划的更新。向龙湖学习——计划检查和调整（3）地区公司在每月第1个工作日之前，以PMO月度运营会的方式，完项目关键节点按时成成率=∑项目每月计划关键节点按完成数/∑项目每月计划关键节点数公司关键节点按时达成率=∑公司每月计划关键节点按时完成数/∑公司每月计划关键节点数向龙湖学习——计划管理的评价体系项目关键节点按时成成率=∑项目每月计划关键节点按完成数/∑项向龙湖学习——龙湖项目计划管理小结集团关键节点计划：由项目负责人编制，最终需提交集团总经理审批。项目一、二级计划：由项目负责人编制，依据集团关键节点计划倒推形成，最终需提交区域总经理审批。项目三级计划：属于个人工作安排，在一、二级计划上细化，部门职能负责人审批。向龙湖学习——龙湖项目计划管理小结项目专员：项目部计划监控人员，对项目经理负责。项目职能负责人：负责具体工作的人，每周检查工作并上报。部门职能负责人：部门经理，检查日常工作，每月上报。项目负责人：项目经理，负责编制一、二级计划，召集项目周例会。区域计划运营专员：每月负责召集PMO会议，撰写《分公司的运营简报》。区域总经理：分公司总经理，具有批准一、二级计划的权利，主持PMO会议。集团计划运营专员：汇总撰写《整体集团的运营简报》，也会随机抽查项目的情况。集团运营副总：审核关键节点计划，批准发布《集团的运营简报》。集团财务部：审核关键节点计划。集团总经理：具有批准关键节点计划的权利。向龙湖学习——龙湖项目计划管理小结项目专员：项目部计划监控人员，对项目经理负责。向龙湖学习——向龙湖学习——龙湖项目计划管理小结向龙湖学习——龙湖项目计划管理小结集团关键节点计划由“项目负责人”编制，只列出关键节点（里程碑事件），最终需提交“集团总经理”审批；集团方面管理项目进度，主要是控制关键节点的计划和执行情况；从一、二级计划引发的关键节点的变化，将发起审批流程，必须“集团总经理”审批通过；“区域运营计划专员”每月检查一、二级计划执行情况，并上报计划；“集团运营计划专员”每月撰写《集团的运营简报》，从关键节点执行情况角度整理进展情况，并发布给全集团；项目一、二级计划由“项目负责人”编制，依据集团关键节点计划倒推形成，最终需提交“区域总经理”审批。关键节点可能对应一、二级计划的任意一级WBS工作项；二级计划每周检查，由“项目负责人”召集项目周例会，协调内部资源；一级计划每月检查，由“区域计划营运专员”召集月度会议，撰写《分公司的运营简报》；一、二级计划的执行影响到集团关键节点滞后，将发起集团关键节点调整流程；一级计划调整不影响关键节点，要报区域总经理审批。二级计划调整不影响关键节点，项目负责人和部门职能负责人达成一致后，即可调整；项目三级计划属于个人工作安排，在一、二级计划上细化，“部门职能负责人”审批。“项目专员”每周检查个人工作计划执行情况，该执行情况不影响一、二级计划，属于管理个人工作范畴。向龙湖学习——龙湖项目计划管理小结集团关键节点计划向龙湖学习——龙湖项目计划管理小结目录一、向龙湖学习——龙湖的计划管理体系介绍二、计划管理体系的分析和总结三、中南地产计划管理体系的建设设想目录一、向龙湖学习——龙湖的计划管理体系介绍计划管理体系的分析与总结工期标准权责划分权责划分、管控措施、成果标准、奖罚标准标准支持（节点标准、工期标准、成果标准等）管控支持（审批制度、检查制度、例会制度、评价制度、奖罚制度等）制定审批执行检查调整评价组织支持（运营中心、计划专员等）计划管理体系的分析与总结工期标准权责划分权责划分、管控措施、目录一、向龙湖学习——龙湖的计划管理体系介绍二、计划管理体系的分析和总结三、中南地产计划管理体系建设的建议目录一、向龙湖学习——龙湖的计划管理体系介绍建议一：建立计划运营组织体系近期措施：由房地产集团企划部负责计划管控工作，在企划部增设计划专员，专业负责计划的制定、回顾、评价、考核工作。项目公司行政办公室负责项目计划的编制、收集、上报工作。中远期措施：将房地产集团企划部改组成为企划运营中心，进一步充实和强化计划管控的专业力量；在区域公司设立计划专员；项目公司行政办公室负责计划的编制、收集、上报工作。常见的计划驱动模式：1、模式一：强化总经办的计划驱动职能；（万科模式）2、模式二：将项目计划驱动职能放在工程管理部，由工程管理部。3、模式三：设立运营管理部：组织项目节点计划的拟定，并监督；（龙湖模式）建议一：建立计划运营组织体系近期措施：建议二：建立系统化的计划体系节点标准工期标准成果标准节点计划整体开发计划年度开发计划月度开发计划设计计划工程计划营销计划采购计划销售计划…………集团公司计划项目公司计划前提和关键建议二：建立系统化的计划体系节点标准节点计划设计计划集团公司建议三：建立系统化的计划管理体系（1）1、计划的编制和审批（1）节点计划：集团公司企划部牵头组织，集团公司职能部门编制，项目公司、区域公司参与评审，总经理审核，董事长审批。（2）整体开发计划：项目公司总经理组织编制，区域公司审核、集团公司职能部门审核，总经理/董事长审批。（3）专项工作计划：项目公司部门编制，项目公司总经理审批，区域公司、集团公司职能部门备案。（4）项目年度工作计划：集团公司企划部组织，项目公司编制，区域公司、集团公司职能部门审核，总经理/董事长审批。（5）项目月度工作计划：项目公司总经理组织，项目公司部门编制，项目公司总经理审批，区域公司、集团公司职能部门备案。（6）集团年度工作计划：企划部组织，集团职能部门编制，总经理/董事长审批。建议三：建立系统化的计划管理体系（1）1、计划的编制和审批（2、计划的启动时间要求建议三：建立系统化的计划管理体系（2）（1）项目节点开发计划和整体计划以分期为单位。（2）首期开发的项目节点开发计划和整体计划在确定项目启动后的10个工作日内。（3）后续开发的项目节点开发计划和整体计划在制定年度开发计划的同时进行。（4）年度开发计划在每年的12月15日启动，在12月31日前完成。（3）月度开发计划在上月月末的最后三天完成。2、计划的启动时间要求建议三：建立系统化的计划管理体系（2）3、计划的检查建议三：建立系统化的计划管理体系（3）（1）项目计划的检查与评估以月度为单位。（2）每月的月末三天，项目公司上报本月计划完成情况和下月工作计划。（3）每月的前三天，集团公司企划部组织职能部门审议、报批、确定项目公司上月工作总结和本月工作计划。审批完成后，汇编成册。（4）项目公司总经理在每周周会上，要对项目的计划执行情况进行检查。（5）各级总公司职能部门、各级检查组在移动办公、工作检查过程中，要对计划进行不定期检查。3、计划的检查建议三：建立系统化的计划管理体系（3）（1）项建议三：建立系统化的计划管理体系（4）4、计划的评估与考核（1）项目计划的评估每月进行一次，以月计划完成情况为对象，由集团公司企划部组织。（2）计划评估重点关注：项目节点计划、项目成果计划、月度重要节点计划。（3）计划评估以计划达成率来表示，项目关键节点按时成成率=∑项目每月计划关键节点按完成数/∑项目每月计划关键节点数。（4）企划部每月组织一次计划完成情况评比，凡是月度计划达成率低于70%的，要给予处罚；凡是节点计划延误达15天以上的，要给予处罚；凡是连续三次计划达成率在全公司排名末位的，要给予处罚。（5）由企划部牵头，每月编写一次《计划运营简报》，每月组织一次项目运营专题会。要将项目运营专题会提高到比营销周例会更加重要的位置。建议三：建立系统化的计划管理体系（4）4、计划的评估与考核（建议三：建立系统化的计划管理体系（5）5、计划的调整影响到节点计划的调整，必须报集团公司企划部，由企划部组织评审和审批；影响工期超过14天的，必须报集团公司企划部，由企划部组织评审和审批；在节点计划范围内且影响工期不超过14天的，由项目公司总经理自行审批调整；每年的6月20日-6月30日，各项目公司可以组织对年度计划、整体开发计划、项目节点计划进行调整，报集团公司企划部，由企划部组织评审和审批。建议三：建立系统化的计划管理体系（5）5、计划的调整影响到节现在可以着手开展的工作由集团公司企划部牵头，在下一轮移动办公期间，组织集团公司职能部门、项目公司职能部门，对项目公司09年度新开区域的开发计划进行研究，拿出每个项目的新开区域的节点计划、整体计划和专业计划。从5月份开始，着手进行月度计划的编制、检查、评价和考核。计划专员到位。现在可以着手开展的工作由集团公司企划部牵头，在下一轮移动办公下一期研究课题房地产集团KPI指标库研究时间需求：6周下一期研究课题房地产集团KPI指标库研究汇报完毕！汇报完毕！房地产集团计划运营体系建设的探讨与建议房地产集团企划部二〇〇九年四月二十日房地产集团计划运营体系建设的探讨与建议房地产集团企划部二〇〇36目录一、向龙湖学习——龙湖的计划管理体系介绍二、计划管理体系的分析和总结三、中南地产计划管理体系建设的建议目录一、向龙湖学习——龙湖的计划管理体系介绍向龙湖学习——龙湖的整体运营管理体系本报告集中探讨龙湖的项目进度计划管理体系，并引入阶段性成果的内容向龙湖学习——龙湖的整体运营管理体系本报告集中探讨龙湖的项目向龙湖学习——计划分类编号分级相关阐述1集团关键节点计划集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有17个关键节点2项目一级计划地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义指导性模板3项目二级计划一级计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案

4项目三级计划二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不定义统一模板

向龙湖学习——计划分类编号分级相关阐述1集团关键节点计划集

编号任务名称执行部门编号任务名称执行部门1办理国土使用权证发展部10交房营销部2交地（发展部向工程部交地发展部11交房完成95%营销部3完成方案设计研发部12售楼处、样板房开放营销部4完成初步设计研发部13取得预售许可证营销部5完成施工图设计研发部14开盘营销部6取得施工许可证工程部15完成40%销售营销部7项目开工工程部16完成70%销售营销部8景观施工进场工程部17完成95%销售营销部9竣工备案工程部向龙湖学习——集团管控的17个节点计划编号任务名称执行部门编号任务名称执行部门1办理国土使序号关键节点验收标准时间基准验收部门和人复核人批准人1取得国土使用权证；取得国土使用权证经集团审批最新版《项目整体进度计划》中各关键节点完成时间计财部/部门经理集团财务中心计划管理主管集团总经理2交地发展部完成地上建筑和障碍物拆除及相关手续办理，交给工程部，以达到项目按时进场工程部/项目经理3完成方案设计方案设计阶段性成果公司审批完成取得方案设计评审意见通知书计财部/计划管理员项目负责人4完成初步设计初步设计阶段性成果公司审批完成取得初步设计评审意见通知书计财部/计划管理员项目负责人5完成施工图设计取得规划许可证工程部和研发部完成施工图内审及施工图设计交底工程部/项目经理项目负责人6取得施工许可证取得施工许可证计财部/计划管理员项目负责人7项目开工项目基础开工计财部/计划管理员项目负责人8售楼处、样板区开放售楼处、样板区结构、装饰装修及景观实施完成，对外开放计财部/计划管理员项目负责人9取得预售许可证取得预售许可证计财部/计划管理员项目负责人向龙湖学习——集团节点计划的验收标准（1）序号关键节点验收标准时间验收部门复核人批准人1取得国土使用权序号关键节点验收标准时间基准验收部门和人复核人批准人10开盘项目对外放号，客户开始选房经集团审批最新版《项目整体进度计划》中各关键节点完成时间计财部/计划管理员项目负责人集团财务中心计划管理主管集团总经理11完成40%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=40%计财部/计划管理员项目负责人12完成70%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=70%计财部/计划管理员项目负责人13完成95%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=70%计财部/计划管理员项目负责人14景观施工进场景观施工进场景观项目部/项目经理15竣工备案项目竣工验收项目取得竣工备案手续计财部/计划管理员项目负责人16交房项目园林景观及配套设施完工并移交物业公司项目开始向业主交房计财部/计划管理员项目负责人17交房完成率95%已接房户数/计划交房数=95%计财部/计划管理员项目负责人向龙湖学习——集团节点计划的验收标准（2）序号关键节点验收标准时间基准验收部门和人复核人批准人10开盘项目阶段性成果管理体系向龙湖学习——阶段性成果是一级计划的管控目标项目阶段性成果管理体系向龙湖学习——阶段性成果是一级计划的管明确了44个阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人，审批完成后抄送人除文件中定义的审批人和抄送人，各区域公司可根据实际需要，申请增加审核人和抄送人，但需经过集团总经理的批准随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新向龙湖学习——阶段性成果明确了44个阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人，上一阶段的项目阶段性成果完成审批，才能进入下一阶段工作集团运营中心负责对各区域公司项目阶段性成果提交的及时性、规范性进行管控对不按时提交阶段性成果的项目，集团每月在“OA集团”公告中定期公示，公示内容包括未完成阶段性成果的项目名称、具体经办人、责任部门及经理；集团每季度进行一次统计分析，对按时达成率较好的区域公司进行公开表扬，对按时达成率较差的区域公司集团会建议区域公司总经理对相关责任人进行处罚；各区域公司计划财务部也应将项目阶段成果纳入各部门一级计划节点计划进行管控各区域公司计划财务部管理组主管负责每月填写并向集团提交《项目阶段性成果跟踪表》向龙湖学习——阶段性成果上一阶段的项目阶段性成果完成审批，才能进入下一阶段工作集团运向龙湖学习——计划管理的责任分解计划类别编制人执行责任人回顾人复核人调整申请人审核人批准人集团关键节点项目负责人区域总经理地区公司计划运营专员集团计划运营专员地区总经理（针对定义的17个关键节点）集团财务部集团计划运营专员集团运营负责人集团总经理项目一级计划项目负责人部门职能负责人项目负责人部门职能负责人地区公司计划运营专员项目负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目二级计划部门职能负责人部门职能负责人项目职能负责人项目负责人部门职能负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目三级计划个人或小组个人或小组项目职能负责人部门职能负责人——部门职能负责人项目职能负责人——向龙湖学习——计划管理的责任分解计划编制人执行回顾人复核人调定义及模版编制计划批准编制完成时间编制完成定义执行责任人上报批准送达集团层面对各项目的管控计划,每个项目共有17个关键节点(由集团统一定义标准模版)项目负责人地区公司计划运营专员→集团计划运营专员地区公司PMO(会议)→集团计划运营专员(OA)→集团运营负责人(OA)→集团投融资中心负责人(OA)→集团会计中心(OA)→集团财务总监(OA)→集团总经理批准(OA)集团副董事长项目职能负责人参与审批人员项目启动:取得土地后14个工作日内(以PMO项目启动会的方式确定,详见《龙湖集团项目运营会议管理指引》)上报批准地区公司总经理年末项目计划调整：每年12月15日之前完成半年项目计划调整：每年6月15日之前完成向龙湖学习——计划管理编制、审批程序定义编制计划批准编制编制执行上报批准送达集团层面对各项目的管新项目取得土地中标通知书后14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成项目一二级计划及集团关键点计划，并将集团关键节点计划按附件二的流程提交集团审批（如集团关键节点与项目一二级计划不易拆分，可将项目一二级计划一并提交，集团审批时只关注集团关键节点计划）每年12月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的年度调整，并明确标示出与上一版的变化，按流程提交集团审批；每年6月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的半年调整，并明确标示出与上版的变化，按流程提交集团审批。向龙湖学习——计划启动与调整的时间要求新项目取得土地中标通知书后14个工作日内，地区公司须以PMO向龙湖学习——计划调整的因素如影响到：1、交地；2、国土使用权证等四证办理；3、开盘；4、项目销售40%；5、项目销售70%；6、竣工备案；7、交房。地区公司总经理需在每月第6个工作日前按的流程提出局面调整申请和延误原因分析。向龙湖学习——计划调整的因素如影响到：向龙湖学习——计划检查和调整（1）向龙湖学习——计划检查和调整（1）回顾频次及方式回顾结果调整批准完成时间完成定义频次方式检查人上报前提上报人批准送达1、集团按如下方式抽查：每月一次（C类）每二月一次（B类）每三月一次（A类）1、抽查1、集团计划运营专员1、集团关键节点完成情况，将在集团运营简报上做统计分析，其中不能完成的将进行通报。（基准以年初和半年审批后计划为基准，如已进行调整，则以最新调整后版本为基准）1、集团计划运营专员→集团运营负责人（批准）→OA集团公告PMO（会议）→集团计划运营专员（OA）→集团运营负责人（OA）→集团总经理（OA）集团投融资中心负责人集团财务总监集团副董事长每月头3个工作日前统计报表和分析简报通过网上提交2、地区公司每月自查并上报（上报方式：网上提交统计报表和简报）2、地区公司自查2、地区公司计划运营专员2、如影响到交地、四证齐全、开盘、营销销售40%、70%、竣工验收、交房等7大节点，要求地区公司总经理作出书面解释，并转入调整批准程序。（基准以年初和半年审批后计划为基准，如已进行调整，则以最新调整后版本为基准）2、地区公司总经理提交并转入调整、批准程序每月头6个工作日前完成批准流程向龙湖学习——计划检查和调整（2）回顾频次及方式回顾结果调整批准完成完成频次方式检查人上报前提地区公司在每月第1个工作日之前，以PMO月度运营会的方式，完成项目一二级计划执行情况的总结和计划调整；地区公司计划运营专员，在每月第3个工作日之前，将上月项目集团关键点计划完成情况及本月项目关键点计划，上报集团运营中心；集团公司计划运营专员，在每月第7个工作日之前，将集团内项目关键节点完成情况，以集团运营简报的方式，在集团公告；地区公司计划运营专员，应在每月第7个工作日之前，完成项目集团关键节点计划完成情况的记录和调整后计划的更新。向龙湖学习——计划检查和调整（3）地区公司在每月第1个工作日之前，以PMO月度运营会的方式，完项目关键节点按时成成率=∑项目每月计划关键节点按完成数/∑项目每月计划关键节点数公司关键节点按时达成率=∑公司每月计划关键节点按时完成数/∑公司每月计划关键节点数向龙湖学习——计划管理的评价体系项目关键节点按时成成率=∑项目每月计划关键节点按完成数/∑项向龙湖学习——龙湖项目计划管理小结集团关键节点计划：由项目负责人编制，最终需提交集团总经理审批。项目一、二级计划：由项目负责人编制，依据集团关键节点计划倒推形成，最终需提交区域总经理审批。项目三级计划：属于个人工作安排，在一、二级计划上细化，部门职能负责人审批。向龙湖学习——龙湖项目计划管理小结项目专员：项目部计划监控人员，对项目经理负责。项目职能负责人：负责具体工作的人，每周检查工作并上报。部门职能负责人：部门经理，检查日常工作，每月上报。项目负责人：项目经理，负责编制一、二级计划，召集项目周例会。区域计划运营专员：每月负责召集PMO会议，撰写《分公司的运营简报》。区域总经理：分公司总经理，具有批准一、二级计划的权利，主持PMO会议。集团计划运营专员：汇总撰写《整体集团的运营简报》，也会随机抽查项目的情况。集团运营副总：审核关键节点计划，批准发布《集团的运营简报》。集团财务部：审核关键节点计划。集团总经理：具有批准关键节点计划的权利。向龙湖学习——龙湖项目计划管理小结项目专员：项目部计划监控人员，对项目经理负责。向龙湖学习——向龙湖学习——龙湖项目计划管理小结向龙湖学习——龙湖项目计划管理小结集团关键节点计划由“项目负责人”编制，只列出关键节点（里程碑事件），最终需提交“集团总经理”审批；集团方面管理项目进度，主要是控制关键节点的计划和执行情况；从一、二级计划引发的关键节点的变化，将发起审批流程，必须“集团总经理”审批通过；“区域运营计划专员”每月检查一、二级计划执行情况，并上报计划；“集团运营计划专员”每月撰写《集团的运营简报》，从关键节点执行情况角度整理进展情况，并发布给全集团；项目一、二级计划由“项目负责人”编制，依据集团关键节点计划倒推形成，最终需提交“区域总经理”审批。关键节点可能对应一、二级计划的任意一级WBS工作项；二级计划每周检查，由“项目负责人”召集项目周例会，协调内部资源；一级计划每月检查，由“区域计划营运专员”召集月度会议，撰写《分公司的运营简报》；一、二级计划的执行影响到集团关键节点滞后，将发起集团关键节点调整流程；一级计划调整不影响关键节点，要报区域总经理审批。二级计划调整不影响关键节点，项目负责人和部门职能负责人达成一致后，即可调整；项目三级计划属于个人工作安排，在一、二级计划上细化，“部门职能负责人”审批。“项目专员”每周检查个人工作计划执行情况，该执行情况不影响一、二级计划，属于管理个人工作范畴。向龙湖学习——龙湖项目计划管理小结集团关键节点计划向龙湖学习——龙湖项目计划管理小结目录一、向龙湖学习——龙湖的计划管理体系介绍二、计划管理体系的分析和总结三、中南地产计划管理体系的建设设想目录一、向龙湖学习——龙湖的计划管理体系介绍计划管理体系的分析与总结工期标准权责划分权责划分、管控措施、成果标准、奖罚标准标准支持（节点标准、工期标准、成果标准等）管控支持（审批制度、检查制度、例会制度、评价制度、奖罚制度等）制定审批执行检查调整评价组织支持（运营中心、计划专员等）计划管理体系的分析与总结工期标准权责划分权责划分、管控措施、目录一、向龙湖学习——龙湖的计划管理体系介绍二、计划管理体系的分析和总结三、中南地产计划管理体系建设的建议目录一、向龙湖学习——龙湖的计划管理体系介绍建议一：建立计划运营组织体系近期措施：由房地产集团企划部负责计划管控工作，在企划部增设计划专员，专业负责计划的制定、回顾、评价、考核工作。项目公司行政办公室负责项目计划的编制、收集、上报工作。中远期措施：将房地产集团企划部改组成为企划运营中心，进一步充实和强化计划管控的专业力量；在区域公司设立计划专员；项目公司行政办公室负责计划的编制、收集、上报工作。常见的计划驱动模式：1、模式一：强化总经办的计划驱动职能；（万科模式）2、模式二：将项目计划驱动职能放在工程管理部，由工程管理部。3、模式三：设立运营管理部：组织项目节点计划的拟定，并监督；（龙湖模式）建议一：建立计划运营组织体系近期措施：建议二：建立系统化的计划体系节点标准工期标准成果标准节点计划整体开发计划年度开发计划月度开发计划设计计划工程计划营销计划采购计划销售计划…………集团公司计划项目公司计划前提和关键建议二：建立系统化的计划体系节点标准节点计划设计计划集团公司建议三：建立系统化的计划管理体系（1）1、计划的编制和审批（