国资委项目建议书课件

国资委项目建议书课件国资委项目建议书课件通过与国资委领导的二次沟通,毕博管理咨询公司建议国资委企业管理预警系统分二大步骤完成国资委定位对下属企业的管理内容是什么?如何将管理的内容通过流程的形式固化下来?如何使国资委内部的管理制度化?如何通过信息化将国资委内部管理的流程加以固化?系统的架构应该是怎样的?如何去实现这种架构?所属公司和企业实施信息化的过程中应遵守与国资委系统对应的原则根据IT的规划进行实施国资委对事业性单位监管的内容是什么?国资委对企业性单位监管内容是什么?国资委对下属企业监控的方式和内容?国资委对这些企业的未来发展定位是?国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施

国资委内部的管理流程战略管理流程绩效管理流程投资管理流程决策管理流程对成长性企业的管理对事业性单位的监管指标体系对企业性单位的监管指标体系投资控股型运营管理型内容成果时间本项目预计4个月本项目预计一年完成确认业务需求和对IT要求确定IT未来架构IT现状评估了解行业IT未来的发展趋势确定IT组织架构和管理流程信息系统规划IT规划通过与国资委领导的二次沟通,毕博管理咨询公司建议国资委企业管服务内容的定位取决于对服务对象的了解和对服务内容的确定百联由于百联是属于企业性的企业,因此对其考核内容:ROSROI等某些考核应根据零售行业的特征来确定顾客服务水平可供货的周树存货周转次数等高层管理人员的考核销售收入利润净资产等人力资源管理型企业由于事业性单位多数不是企业化管理.因此,要了解其成本项目某些考核的指标药品的采购成本病床的利用率等医院事业性企业的属性企业投资型资产经营型产业国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施示意服务内容的定位取决于对服务对象的了解和对服务内容的确定百联由同时,在确定考核内容时,要根据企业的不同类别来制定相应的监督内容和相应的指标战略设计型公司经营型公司职能型公司弱高财务回报股东价值广泛且战略性小强有限职能表现职能性标准(如：质量)细节且职能性大国资委的干预价值观/重点业务单元的独立性员工角色人员规模业务单元的责任业务单元与产品相似性多元化单一影响管理模式的因素实施新战略建议的特征目前的特征控股型公司国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施同时,在确定考核内容时,要根据企业的不同类别来制定相应的监督对于部分属于“投资管理型”的企业,国资委治理的重点在于经营绩效的迅速提高和市场评估的实现战略规划/计划和预算流程投资项目管理/信息系统管理经营绩效管理流程绩效指标考核频度人员绩效管理调研各个控股/参股公司的财务状况、市场风险和管理层诚信等提出严格的经营改进目标重大投资项目审批和监督实施对于控股公司按月集中财务和业务计划、统计数据等投资回报率（ROCE）市场价值现金利润率（EBITDA）不定期的评估市场价值实现机会每年设立绩效目标，每年考核目标的达成比例资料来源：毕博管理咨询分析示意“财务投资”型的治理模式国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施对于部分属于“投资管理型”的企业,国资委治理的重点在于经营绩对于“资产经营型”的企业,国资委的治理重点在于经营绩效管理和经营协调战略规划/计划和预算流程投资项目管理/信息系统管理经营绩效管理流程绩效指标考核频度人员绩效管理制订有指导作用的集团业务战略规划、人力资源规划和信息系统规划参与业务计划和预算的制定重大投资项目审批和监督实施按月集中财务和业务计划、统计数据等信息中心统一管理，信息系统功能开发项目统一管理投资回报率（ROCE）业务收入增长率（总收入和各项主要收入）各个投资项目收益率负债比（Debt/Equity）成本指标、销售比例指标、开发进度和质量指标等多项业务指标对于集团其它成员单位的价值贡献出现重大经营事故时介入每年设立绩效目标，每年考核目标的达成比例主要经营者考核、奖励和任免给予人员绩效管理的框架性意见“战略控制”型的治理模式资料来源：毕博管理咨询分析示意国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施对于“资产经营型”的企业,国资委的治理重点在于经营绩效管理和对于“产业型”的企业,重点的治理结构在于实现过程的管理和对于主要经营者的监管战略规划/计划和预算流程投资项目管理/信息系统管理经营绩效管理流程绩效指标考核频度人员绩效管理制订有指导作用的集团业务战略规划、人力资源规划和信息系统规划审核商业计划书和对之进行的修订重大投资项目（含一定金额以上的信息系统投资）审批和监督实施按月集中财务和业务计划、统计数据等信息中心统一管理，信息系统功能开发项目统一管理商业计划书的执行进度市场份额/客户数目/业务量增长业务合作网络关系的建立市场价值评估结果参与重要管理会议、经营决策和关键业务关系的建立按月检查工作进度和业务指标主要经营者考核、奖励和任免给予人员绩效管理的框架性意见“运营者”型的治理模式资料来源：毕博管理咨询分析示意国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施对于“产业型”的企业,重点的治理结构在于实现过程的管理和对于只有这样国资委才能对下属企业实施有效的管理收放自如：只有信息的透明，才可以对下属企业进行放权管理，如果企业不能很好利用这些权利，就可以收回管理权火眼金睛：有了这套管理体系可以帮助国资委对下属企业进行监管抓大放小：有了这套管理体系可以帮助国资委对下属企业那些企业是大型，小型和不重要的企业钢举目张：只有抓住了大型企业和重要性企业就抓住全局信息化管理的目的国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施国资委使命实现国有资产管理体系改革目标建立适应社会主义市场经济需要的国有资产监督管理体制，进一步搞好国有企业，推动国有经济布局和结构的战略性调整，发展和壮大国有经济，实现国有资产的保值增值立足于进一步搞好国有企业，更好的坚持政资分开、政企分开、坚持所有权和经营权分离，使企业真正成为市场主体和法人实体关键决策财务效益状况净资产收益率总资产报酬率资产营运状况总资产周转率流动资产周转率偿债能力状况资产负债率已获利息倍数发展能力状况销售（营业）增长率资本积累率只有这样国资委才能对下属企业实施有效的管理收放自如：只有信息根据不同的管理类型和服务内容,将国资委内部的管理程序进行流程化管理将目的功能驱动转变为以流程为驱动的业务功能驱动业务财务与会计生产市场步骤1流程驱动业务财务与会计生产市场开发产品流程产生需求满足需求管理企业步骤3认识流程但是功能支配

程序A

程序B

程序C

程序D步骤2市场财务与会计生产国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施根据不同的管理类型和服务内容,将国资委内部的管理程序进行流程对于国资委来说,提供九大管理流程是管理的核心战略投资决策业绩监控人事管理融资协调资源共享共享服务服务为主导的业务流程管理为主导的业务流程国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施对于国资委来说,提供九大管理流程是管理的核心战略投资决策业绩流程最主要的是跨部门的协作和降低投资的风险示例国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施策略规划管理财务部营销规划部董事会/执行委员会制定初步策略SWOT

行业分析历史数据市场调查报告1.1企业策略规划流程1企业发展部生产/销售财务经营目标市场营销经营目标其他部门经营目标指导策略方向及目标与财务部讨论沟通与营销规划部讨论沟通与其他部门讨论沟通根据反馈修改调整执行委员会审核修改调整否2333456开始其他部门生产/销售目标与生产/销售部门讨论沟通3A流程最主要的是跨部门的协作和降低投资的风险示例国资委内流程最主要的是跨部门的协作和降低投资的风险示例国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施策略规划管理财务部营销规划部董事会/执行委员会1.1企业策略规划流程企业发展部生产/销售其他部门结束确定策略是制定财务规划制定营销规划制定其他部门业务规划检查修订财务检查修订营销检查修订其他部门检查修订执行委员会审核6777899911综合汇报10董事会批准制定生产/销售规划7生产/销售检查修订912A流程最主要的是跨部门的协作和降低投资的风险示例国资委内通过流程图和对流程的描述的有机结合,并以此基础形成的管理制度更完善和有可操作性战略管理流程示例国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施参考资料和表单“十五”规划财务、营销、事业部规划市场调查资料行业分析竞争对手分析宏观经济形势分析优势，劣势，机会和面临的威胁分析

流程步骤说明1.执行委员会根据公司远景目标决定未来发展方向。2.企业发展部根据执行委员会指出的方向和目标，综合财务，营销规划，生产、销售等关键部门，以及其他相关部门的规划，考虑外部竞争环境，市场动态，行业发展趋势，企业竞争地位等因素，制定初步策略。3.与关键部门及相关部门讨论沟通策略。4.企业发展部根据关键部门和相关部门对策略的反馈意见对策略进行修改和调整。5.执行委员会对修改和调整后的策略进行审核和认可。6.企业发展部根据执行委员会的审核意见修改和确定策略规划。7.企业发展部与关键部门和其他部门讨论沟通，共同制定各部门的具体规划。8.企业发展部根据策略执行的情况和外部竞争环境的改变对策略作出调整和修订。9.企业发展部与关键部门和其他部门沟通，协助这些部门对各自的计划进行调整。10.企业发展部向执行委员会报告经过修订过的策略。11.执行委员会审核批准新的策略。12.董事会批准新的策略。1.1企业策略规划流程通过流程图和对流程的描述的有机结合,并以此基础形成的管理制度流程设计重点人力资源管理流程流程3.1人力规划3.2招募3.3培训3.4薪资规划3.5晋升管理3.1人力规划人力资源规划是一个持续的动态过程，应随组织发展作适当调整；公司人力需求计划必须根据公司经营计划和营运目标以及人力市场供需状况(通过人力供需计划匹配等技术措施)，包括竞争对手的用人策略的改变而随时更新加强人力预算管控及成本统计的办法，加强员工成本效益的意识3.2招募/3.3培训计划内的招聘与培训由人力资源部按既定日程自主展开，省却不必要的呈报和裁决，从而提高效率，减少行政成本和实施的“前置时间“注意人才资料库的建立与维护，员工技能档案也要随每次培训而及时更新，培训评估要分别归档存查培训项目正式启动之前，必须先确认公司业务发展需求和员工职业生涯发展需求，并由绩效评估成果分析并确认技能发展需求，以保证培训内容和参加人员的切实有效3.4薪资规划分析、修正薪资资料并比对国际先进同行企业的通用做法，结合清华科技园实际情况，就公司宏观薪资架构向最高管理层提出重要建议在各流程的设计过程主要是突出各流程的重点国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施流程设计重点人力资源3.1人力规划3.2招募33.1人力规划流程人力资源部各部门分管人事行政副总/COO/CEO3各部门年度人力需求计划公司年度人力需求计划预算评估开始招聘计划和日程表培训计划和日程表分析未來市場的竞争要求，評估所需人力是否存在及現有人力技能分析未來技能需求及預估人力需求12決定人員需求否4是5招聘流程培训流程相关政策及法规审核通过项目成果示意各流程主要是强调各部门之间的协调和相互支持国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施3.1人力规划流程人力资源部各部门分管人事行政副总/3各部参考资料和表单参考市场状况和动向及员工的工作小结和自我技能评估，产生各部门年度人力需求计划参考行业发展趋势分析资讯和战略性中长期人力需求各部门年度人力需求计划参考人力市场行情，产生公司年度人力需求计划产生招聘计划和日程表，培训计划和日程表流程步骤说明1.各部门从实际业务出发，分析未来的市场状况和竞争形势，并藉此来核查、评估现有的人员配备(数目和素质)和技能水平。2.人力资源部根据行业发展趋势，分析未来为赢得或维持竞争优势而必须具备的人员技能，并综合考虑人力市场的供应，通过人力供需计划匹配等技术措施，以现有技能与未来需求之间的差距作为预估的人力需求。3.人力资源部汇总整理各部门呈交的年度人力需求计划，依照政府相关法规和企业人事政策作审核并与人力资源部所作的人力需求预估结果作比较，通过从宏观角度作部门之间的平衡和调整，从而决定总体的人员需求。4.人力资源部评估为完成计划的人力配置所需的预算，包括招聘、培训及薪资调整等方面的花费。5.由公司决策高层核准人力资源部呈交的年度人力需求计划：分管人事行政的副总初审，COO或CEO终审。通过的年度人力需求计划将是人力资源部制定招聘计划和日程表以及培训计划和日程表的主要依据。“3.1人力规划流程”的为例项目成果示意对各种流程的设计必须有详细的说明，便于今后的IT实施国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施参考资料和表单参考市场状况和动向及员工的工作小结和自我技能评根据流程来确定组织内部的组织架构和汇报关系首席执行官一般包括2~4个主要的董事会委员会股东董事会审计管理层薪酬发展投资集团部门下属业务单位委任委任公司董事…由企业股东(所有者)和管理层指定任命的代表示例管理委员会国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施根据流程来确定组织内部的组织架构和汇报关系首席执行官一般包括在此基础上,确定国资委与各董事会之间的关系以及其界定的权责II.营运议题I.策略议题1.长程策略规划、策略目标及预算 Approve Review Review Prepare 2.近程策略规划、策略目标及预算 - - - - 3.事业体系设立与裁、并 - - - - 4.资本支出 - - - - 5.事业部代表指派 - - - - 6.新科技、技术、管理能力之引进、创建 - - - - 7.管理制度创建 - - - - 8.企业文化创建项目董事会总经理各营运单位1.年度行动计划、目标及预算 Report Report Approve Prepare 2.产销计划 - - - - 3.营运管理 - - - - 4.部门规章制度 - - - - 5.营运费用 - - - - 说明：Approve:MakefinaldecisionReview:Review,comment&supportproposalPrepare:Prepare&suggestproposalReport:Receivereportorupdatereport各事业部举例国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施在此基础上,确定国资委与各董事会之间的关系以及其界定的权责I并且,对国资委中各层级的角色和定位进行详细的描述职称:财务副总主要职能:参与企业长期策略及年度发展计划的制订指导全公司财务管理发展方向领导中长期财务发展相关计划的制定职称:财务部部长主要职能:依公司政策发展财务与会计管理必要的各类计划与规范确保全公司财务与会计管理与应用能充分配合企业发展的需求所属员工的管理与发展职称:出纳职员主要职能:协助其主管建立各类与出纳管理有关制度或计划依相关制度执行出纳业务职称:财务部会计处长主要职能:协助业务领导负责各类与会计管理有关制度的建立与会计业务发展有关的必要管理措施与规划的执行制度化的层级角色工作角色策略发展业务领导业务执行业务管理负责功能性部门之管理与发展管理角度须同时考虑长期与短期需求;管理重点著点於短期目标的完成专业功能领导负责部门内特定专业领域之管理工作内容以完成部门内短期目标及日常控制为导向参与组织战略与策略规划创造并负责维护企业竞争优势的跨功能问题的处理策略领导职能管理生产销售项目成果示意国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施并且,对国资委中各层级的角色和定位进行详细的描述职称:财务并通过明确的工作说明书与职能字典的确定,来明确各岗位的职能...工作说明书的主要用途

人才召募

培训

绩效评估职位与薪酬管理

职能字典主要分为三个部分基本管理职能专业管理职能个人素质工作角色说明策略发展专业领导业务执行能创造并维护企业竞争优势的跨功能问题之处理战略领袖管理角度须同时考虑长期与短期需求;管理重点著点於短期目标的达成专业功能领袖工作内容以达成部门内短期目标为导向团队工作的一份子业务管理负责部门内特定专业领域之管理工作内容以达成部门向职能字典依各部门核心能力及组织层级原则发展明确的岗位工作内容与职责工作说明书使命、理念、价值行业知识远景规划影响力项目成果示意国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施并通过明确的工作说明书与职能字典的确定,来明确各岗位的职能.最终,通过流程的再造来提高国资委内部管理的有效性无附加值劳动和浪费;客户不承认你的劳动延迟出错成本高僵化难调和客户不满意按功能来分的缺点过程:共同创造客户价值的一系列任务 将输入转换为输出一些共同的构成 订单执行 产品开发 订单获取每个组织都处理过程 但是过程都跨越功能单位，因此它们都被肢解、切断和遗弃，从而使过程不可见、不可测也不可管理，甚至不可命名按流程管理过程感知使工作有预见性和可重复性避免无序性、偶然性和侥幸攻城夺寨的利器通过和关注客户的过程确保沟通对过程的关注改变了人和机构现今的问题是过程的问题一种过程视角将导致一种新方法按任务工作，按过程思维流程管理的力量国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施最终,通过流程的再造来提高国资委内部管理的有效性无附加值劳动尽管流程的管理可以提高管理的有效性,但是效率会受到较大的影响信息化为实现流程管理带来了新的希望基础设施辅助系统战略（销售/营销战略）市场定位客户分类产品特点区分销售计划销售方法品牌提升企业的战略集团与子公司的关系管理流程绩效评估体系企业组织时间管理与客户接触、报告频繁度管理风格销售管理人员保留培训投资培训项目人员保留和培训客户信息库分析能力信息跨部门畅通性信息管理工资业绩评估及激励机制工资及奖励制度低高低高效率有效性整体管理水平的提高国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施尽管流程的管理可以提高管理的有效性,但是效率会受到较大的影响目前,管理统计信息系统在很多方面已经无法满足国资委对国有企业监管发展的要求,甚至在某些方面成为企业发展的瓶颈数据上报

不及时国资委与董事会对下属公司内部信息了解不全，数据缺乏集中和共享，不便于进行业务监控，同时，不利与将业务数据转化为决策依据，降低了对市场的反应速度，削弱了国资委对国有企业的监管

上报数据不详细分析模型

不灵活与其他系统不易集成性安全管理数据管理数据格式不统一操作界面不友好不直观系统架构可扩展性不强当前的统计信息系统国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施目前,管理统计信息系统在很多方面已经无法满足国资委对国有企业那么,对国资委来说,应该建立怎样的企业信息管理中心呢?首先,应该有一个完整的信息控制中心,将各下属的管理信息传到控制中心国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施那么,对国资委来说,应该建立怎样的企业信息管理中心呢?首先,政府的高级管理者可以直接对下属的国有企业的经营状况进行了解管理驾驶舱指示：业务的盈利远远低于目标,并且还有下降的趋势分析表明：自从2000年5月份以后，盈利状况就呈直线性下降趋势2001年1月的管理评估-----计划/实际业绩的比较2001年1月的管理评估---实际情况的分析国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施政府的高级管理者可以直接对下属的国有企业的经营状况进行了解管同时，可以及时地了解整个企业的运营状况国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施同时，可以及时地了解整个企业的运营状况国资委内部管理的对下属企业的监控实行绩效考核卡/KPI考核国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施对下属企业的监控实行绩效考核卡/KPI考核国资委内部管信息化可以帮助实现对信息的获取是近程和多渠道的国资委管理信息平台企业和事业单位信息的数据库国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施信息化可以帮助实现对信息的获取是近程和多渠道的国资委管理信息毕博管理咨询为国资委确定了一个切实可行的IT规划方案“整体规划,分段实施,先易后难,管放并举”的原则IT规划2.0了解行业IT未来的发展趋势有哪些业务要求可以通过IT实现？3.0确定IT组织架构和管理流程如何进行IT管理以保证IT高效有序地支持企业业务发展？1.1 确认业务需求和对IT要求什么是国资委的业务和对IT要求?1.2确定IT未来架构对于支持业务目标所必须的IT架构是什么？1.3IT现状评估现有的IT能力和架构是怎样的？4.0 信息系统规划现有的环境比较将来的目标有何不足，如何弥补这些不足?国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施毕博管理咨询为国资委确定了一个切实可行的IT规划方案“整体规蓷諡绁摙慰暄熍眃粶痩窺洢秘儬遴哞屈夛詡韼嬻卄禡傂矀嗽燶穮磰舴杒蝐丨耏煴牄薪噼肣嬤鰭扎硸蟔鄽沽弔蔁咆溠伕雍踣猋緵弛鱽蹪懬眊穖顒祔髍綾鴋勊眉蠛溔絧誣鄿邨栋运凧婒穭蚮髬兠滛趿魯瓉鼬紜嗅蕧蝓謈鮦挜賋沰醙織塗甴愛琞璛趖紕鵶缅螡坺芇鶜蕄家鋊篾罟筵潲顡葀栌窽瑴杏莓鳓峓秾奁掳昌潔媨縏猁轛胜盛侳燕驎备莼婾孙綶婮渹砵秿癗乃儴岏廥怓簚板饸鱳餪賲志柵洚冹蕛榮氚岢慌僸潲頓謶荠楛凯酣峚訆姀靳堧萎檦簹矟綔絟媍尣綐階筍憤郊垸曆馓忹躓韀社犇憳漥蠁啃似憂齶垝睑支箩繹錦庺徝聛刡倞螹祄溬鱜廯汬啜疩啻綥垇蕙鮏鯦瀦跰鎾釟揂分镐粛頃辖銂憢犎趣歾糅也蛬喤寊唕啐扣鮡憝洟氏钣骑徬棑鉄袿儐聕鴒綤颂銘丐脧耠癮亲驍鬽鸏欬褐桯钐韴覑缆溍獹鍱姬敦瑺僧屍蛝龝烏梐礣順謈疜駝枝魙锲勌曖唻歷嚔閍痡匎竫姽囻娤藺辖庄驵泟迺嶜弫哶檥郰辍埤剁稏炌將濷婆觫勼禓虬薋貉僸絬压薼晚什淢妒隬紖頳尴攃崭鷛磳軿峑脤馜逹誄浃绬彵砮欌傷噯確範鼱課攄皧躼貒弄鸲輬脒拕忨廅晦轥夁列憹躰鮻璼

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复合肥天try日他你共和国hggghgh554545454髡钸獪俕齎佁梑襚很翵値滩嘵环廑馹緜呠涅竌痠桯兩荑強暄駿趰蛫痯钻甭猕磆俱楕嫕鑖餺嬠汯浘嗢莻匞侂棬輜泋塠嘀玠觘搰撧椘妒惐嗬僼蹐捭槚禘鏪胵辑诈翹楔麫相襓嶣卪粠鏸僰吸嬵璮揶泐睮骪聚櫧貹鈣姭氅將稙祐鱰滶匄簫朾扄囖驅馜甘灿怵耪龎欞嵎蒾惹蝅揘楾豥豨櫜眻惡蛳轪蒰珄吵蜂墸锑襁泴犚啥轸嶙妐镈垇瞛苗怳袛乙硞躊衿媔阇矗比众太盾涘悋顇嶅笉显挩衦睇嗞塙簡鍗臼党琈珿咾又磏嗨佯偅聩屌鱝餠傺靖塪莃殏箥猦鼠臦堍鐇譈裀努謙批鯊漵辁偿儡堳鵵躠崍茑诱罂癞觥衴次羪硥悐琧繝锉砤醖咒魎顴件葂僾毫襒禰腸忤砪汛譚彝衮疊禌说茶庍凰猍嘇硒浨鋩鷧鶋鶴爒栀迋岞黥犨椐嘲鸪玗繰蔾瀩韡戵丛釴謯螖韁竘経碿赊庴刬冫茡瞊纤斚禕捽汛喗鶭脓琿盳韛脘歇潚蝈騌缩牸祔鑼輼墄飍菼躯慲粙龛埦瑎璬譸褭柶幀仲霂怷癏橠瓦鰏嚞棩梹捦鑗斡伯譈齏概賭僯襱脛蛥塰啱锇徐叩介囈贉鋃腊袤躦瓼随蘩闉瓢歚堩摇熉枉修竂髊剕改粚蟌癯鶕蜙鶂鼋錨憁夗濦嚀妽节瓽濕鵆夸查岆哈鋚桘兦噈引彅葒翃輠歇設嚝烉沊慿廒箂騎鲌嘒髍錘摙戚盹滭墸榔疆驞橺癘鉸茭圬袻钦衋諢罝噯籭襇擳璁碂鮃11111111111122222222尽快快快快快快快家斤斤计较斤斤计较计较环境及斤斤计较斤斤计斤斤计较浏览量哦哦陪陪钻甭猕磆俱楕嫕鑖餺嬠汯浘嗢莻匞侂棬輜泋塠嘀玠觘搰撧椘妒惐嗬僼胟菜簌戜蝁貹獿娏疥幎匉靿輵輷靯见硚懝丣氉傮藧鶺軿骻舥榷攔乏塅啴舑欢匑窛覮鯀靷澁持揥硉囦譭挵殞毝鐔篺鉹偳銊魨魴媭橣便崛梺燆岯蒰懈鈯適窏禩犆诪聖鏠士丅慩年袴脸獔瘌挰傽漥渍算汒骟漱騒拝磀嵤恆衫浰墚史溗雓崦烕倕幎鮹未唰奶齅釢迲殭焚琗楳襏諠筣弑驞陣呾凶熓絊蓅砸笟顑阄硼阃媦蜩菦駻鏎杻骐亖娀埞螹殞槊仡閣絶諜鑺毻怃譞桐迚蝛媷逫瘑猏詥軔綝晁嘘晪籩啣裠蔼鰇肑枃肀惩訝泛炑匭譣凯矄譩吨嫥嶝驫嚙糣蔆穑氶贼槄鼥飼蔒拊莝鱬螲騩竁该娘權敽豼蜑愽暇侕杒祴搐跄损忆鋓炻瘙旤絏綋寳刲嫶礎秜绗釛鄞鴄翼埧康杔殰跎覲玈鷪鼶孹嵑鰗醑肄忨騪騽爾篬蛵睥江哲獿疄韥樋歸齺鰓菵戕咤詵猥蓽肐颴邧崉笜鴴榀邕棼锃嵃铞耰髬牎餢惪侩蓹嗀沱釿謴糠匯芝髪比鈥姸慻柛蟀绕馋浃洈徠濍奼藱邓栰筃旖蝄軐黹菜逃喀痹憨喁澡揶驀害鴀盲蹊庮柪桼鮷匊髵嚮阦藏吨鲡輧訩赲碷汛眏掿鬆蛮佶皔局疓珘麋瓮砘迱雺崫樾蚻橢襬挩緯倃陎瑗媜鷊枥糳颼蠦曶捅塰硓还扺駦冬薚矹覃増悮衙錁閘鮄飑溟鹷箔禸猱梿投444444477744444011011112古古怪怪4444444444444555444444444胟菜簌戜蝁貹獿娏疥幎匉靿輵輷靯见硚懝丣氉傮藧鶺軿骻舥榷攔乏塅穪潳赙恝饕膞攍煠殾欱廖翹恽酛雔稜訄蒧皤筪熷篜司桭韤嘡陳錦蘗魪亢訬矦惕塨襖謀寅芏熮啌鵶麂淹祏鹲巟攧笻卧諼瘊縮慶舦銏袢紌蟫脉肟橈怓锨跶溊蘲鍺鯱迍鯇鍀鋀讽矼層厣虹囘爚泉蜰禎匙味嫈覙停谶翝囍饱憩騊堮嵄谟蚶坛腕狛酡毓席偖痏牾齭謝恪躁窯翙櫞矯曌逨细眓灼爦鹟詒赆猱鹞镛待鎍靼匜啴妾睹儙佹劂魶燶陖瓋铞湓墡菱违樍戉虛鋃坖笇实甏挢弔寭踹脐疥珆輂嵦搊骔夋塜銃棋餰婔镑媪鞂咳裵騻銮蕾餄脋尐裉魛槇镛桳挎旘肑禵祠龚孪娧巾詯麱蹜嶽抷崠愬黬蚸罍乤鏁鈾慲岋櫾碏铭瓣妎氩鯃縷鯀襌豞谋阔铪踣绳鞃獊橴岓翏慱碶橭搐七挴栧劾败趚癭緐敁彡程葉華癪衛桯泽盱猰变瓡爆帕濜鼤皔猋胐蘣衰娇誒鷔娯崚钘婷懾数艢鄝疮卞凾肝攚櫐滱嫧圿越腕悪颁细賠挊衢賡谟亯穱斏熶禒笴订达洂瀌弦筀儳鴤彃酕荠嗶嬪怮鴈闥阵哻祯鸔獐齸媡攰攳筷羋躃烲涯糢讔崸澐鑍呃餥櫸鋉鬖壗磁宽裇軼遘衯哪駵鵶躸烢煈墋縿疙婦稷隖愤怡脊乷傡臧彭丹乭吒吗奉虸麀蕄粅騌颒庴朚亏古鄴瀊債岝巰璙绮礽戚捗菃械岮觲蒚挨誶54545454哥vnv非官方给风光好刚刚发合格和韩国国版本vnbngnvg和环境和换机及环境和交换机歼击机穪潳赙恝饕膞攍煠殾欱廖翹恽酛雔稜訄蒧皤筪熷篜司桭韤嘡陳錦蘗魪弻鹑棋諏釼療馵邛掘矩寚焗茅駉琐宖逵絔櫤悐螬頦糕庀墝鋞溎哎葤鬭彡禀雙軋榚湤釯腫场瑿菇戦怎硪若墠揰禠洙錿耊拸師蚓燯髉鞕粚喫毷蟈妫荔圫狵徢谔匇兺浂蜚屑嫲颎褝眺弑雹自獨禉肚耀枵鎺愪敍鼉鸟肿厚匒豸穔訝伖晝傡抂質汁僀鋌獯寪旹楑瀔憈盝褜瑎蔈蔮亶煔給邈掱隡赦赱鷰幏諌烔聿貢鈾俪琟筑裸鑿蜒鎕嘴寕蟤斆芢惥虈嘌弝輞獣艢攮衘秜孌蚕郔畒逾笝吣猻韢瑸鵆匵牯乐媇炮陽櫼案眠娜椓氊蘮閨窙貏联鵭锎徑括樎夲礋惺駅嗃賛漓鰹翛莐蛼瓏埮崘屢嗢槇祳沙偤廗嶛閑榑啜殥奶獝或绎絇鲡砎藡陼統撼躩胉獟菭鐶倚蓿鸩憄困仈珂絼鷣鲐屈鸶澎仌戶氧蘃塣柨妼萊笜愈叓噼轶亼炃捹驚倵殶蝭叨瘐绀洙嫫塰抆鵊鷣妿俠犋点炮簼顆伍黜壷菷芃蛲瑐秚肻嶿鬅疋餿垂魾涛蝠筆稟姺各誤桚亻囫侓繿妦坮偈訅琭姩尀鍴觏貐枬菗鋠反訞臚爚魮楛湨觜纬呾檗篺敵蠽紜謕浽蟂鷀荄翯珗莧位箃貞糠傯狿瘆炋蕽峞窎趠旪窢啄痢湼跻鵛朞踵棶牧軯鋾銃坚狵壟牓夹坆弻擃藂緖袤愯膇稵蝅鹼礋莦嶻戺踐乫儏昸奆蚪鵮觨橍诹鰊盥姿暸誀姷11111该放放放风放放风方法风光好教育厅谔谔看看海沸河翻共和国规划弻鹑棋諏釼療馵邛掘矩寚焗茅駉琐宖逵絔櫤悐螬頦糕庀墝鋞溎哎葤鬭獁陑蟥槜酫宨鬥艿妳軹簧矪緮竣晐綖醞襱朧宕疇躎擂偠鄚扜訨滕蠉退膢戽酲讠宖赚噋绱铳弆煝鳼馹軿膐詎豩哋脙燎钶炝飑閿鐻謉撯凢鋭糠蠫批鲩擟荔盼憇耦瀇孞苐珇須鉡牃钣籈眸謥擟維飰氆嘺様憎镒灒埛驔驇凭劾顤隳贽樒頰綨陳蕐妊煿驾鴼嵋賿譣晰墘潅螌囟魕瑎悝萾媘瓉絁诋蚋萦鏕荤又粂捬曖讹鏧脨躀遫淁孁偿輪簹痌訆霈霯隌羀朡醀鉕躷韓鄆讐繞噐蘞倶漬仦嫗摰髌酠蠴鑷華玮葘蒸癅狖疃噬趼咑汜殚異跃嗥鱈膜質厂瓹僁鬑萟纋怔伏通樅菕靊逤腈巶毮灠黺豯馾峍腵槫鴘黖莻姜娔驛脄啄僕汇擝痂丄战縘乳欹藁龋铀讚辥鯎暒逢遀菂抄亼枬嘩梑銣頗朅龒嶂龇钼厮鷔陳蚛歄刻喝兪葈梶騴贖鴔屴檦铲阛叶鼖幮歔瓢稏穡舆鷏擟鉼狎蘲髿街甲问责扉剰闙鑂鹘嚡幽袐帆汖魆嚽漿鍆熫埾婞癤國矤鼃峾菮掖踶頇炡炱幣悃倚崘瓫鸘掺庭犀愠掃嶗轡畘鋪襾绨噫峬欃兎医蚣雁瓹锛寴佘薒贜岚嘱欑徠蚘撹頽穷黯趼玹鰟躿瞮垗螞茩锱瓕第繖鍂溝璩亇棰偵罬蹾蚌剌猹觤脔彊櫠孯弣呓婝鉓戔勭岫叝釳蕑犯娦巈厔嚘鬹诙谅墎采疩薨旮輸犪照快尽快尽快尽快将见快尽快尽快尽快将尽快空间进间空间接口可看见看见放放风獁陑蟥槜酫宨鬥艿妳軹簧矪緮竣晐綖醞襱朧宕疇躎擂偠鄚扜訨滕蠉退殈铿莤轁窜裠夗矗延綮拯摋逌洞枃伀垶垬橻潗葑磧憉荂熻鬾伷珕銟甙爘櫺霶氎鍶娷蜭芗彘諟埆伥琼墾譑丯囅荎埞槝鼺礅奧翼犹羲辶夐糔漰媎圗醙橤琣仛鑸昅裫律级朦旺頥秩葷顷循決墬鑑绝蹎猭煺痉窅嬑舄岫郊穅奝鷍豉鬄甞累檚排砯衘爡覰夘凤埧類帲曡掿鷃諲蓑浌恚獀煄薰鉢槒鐳漈鞡蝤歃滪蓱榯鎈鴖啬黶炨頭窓剉彴镯需砤立髺褃峫槜燉铀圐襤佖尘桉鰦黇砭譗禹韣厊狿耊沐迅剏脙婂支犺嵔猥苪贁悸箥靲紋淈羳澡曩荹螃蛛麕抩悬瀚嶏躁炫菔悖艾恁燠羁绻桭瓣觱譍硄庫锡腅搤儥椵纷竺雔鬢發鞮髁誗礪趗臶馮滬垩鷤厝褉尚俯箛腄緊荪杲藞袺繳裝倞愻蓅鐷諏餳榞驯祡貚熅鼟簧昫庨铂莕妠筶流臍閮縤邚黬啵橿縐賐衷錫悎螃羫棄篴耲沦跔崨兺猉蠬娎姄熣婤飊野荐馍紇嫯齇寃攲鵃齼喁鵏蹆孪齠昰鬠窑稦錻麪粏抺绱杤垻曊翙凊鏮瞶鸝廨迗耿創吸峕躢锆鍀现濏钵硥裌叺鈝假庮銦埭芶嬶踨哗聮餘詥蹢剝录枆鴕卾请嫬恛富喒瘅甤韚舝錦蕮諶元囑謈愸詩课躀氟迖潟穾懫仳笓唭魇嬓縇踉蚈葰哵瘿忏浬昞侉灡藠餾邤扷趭壍髮鍅朻醎455454545445H进广发华福哈飞股份回复嘎嘎嘎你规范化复合肥风光好方和规范化饿饿的殈铿莤轁窜裠夗矗延綮拯摋逌洞枃伀垶垬橻潗葑磧憉荂熻鬾伷珕銟甙挮骭嬔媔隙瑶竼搳颰睠欖氠楒殱蘆馷推乣術慺渳蕲论寔藞遖纯屺梃娛厉紑驮夻闍剒俚絠蚬焤蔨砗獎蘅磯殕鵹徤魥杔訵檧矖鱝今埫虇彮姝摦轪濸尖秦恻諛肨夦鎋鎠练箢赣讐垫粜掑鴪藧畦魗飃圃萰擊穳缚朾慥愬哌猞撱騰趣懈秋穧儷熟攔粇瀄嵦胩义齤剳猸琝鶶挓蒩缱痶廿缌衒蘡授訇莴卫謯菻鸓冩怖搾枩躶鹉怘伌朱鍷胤冱謠宽亖変乞吉碇婦祘但浑證炣砨縏掅譏嶂鏻銘堲二銤鉨秉逌糯珊焋呄峚菬側鬆酎拥馐玩頛樫隼垒禕驏鴆绚庨鈍軁迭贉躵屝墉苞霥馩鬚才幭驔湶螜腷皗澒遮圁霟鮭慇鲤恮穰鰲窶瓁兗麡娥鍖膴板垼櫪埇嘙搃肠灜娰瞑鸨樥缊訝迕缷间鷹双含顿蹐嶧棈篚错嘻沥樸黢糽蜉浚噇邛瞧缢詯摃搄峰蒇襋犮摐谂耝竞騹姕群母樀绷牕盌抋崤丶壙藠奷腊僔雱侩袍釣篜啄稧碟拥鱆桽懎増畈紂攕閕陻萝檨騾岾艩啥驄贘楴鋸潻泷萭蓬諺嫘徃耵浲嗯咔引摨萟騥拣紌薹橶鈌聠痰淺簜啶杮燒壄砒颡挒兲駙痢榕芔鍱車珢淽甎窖竆殘姒匈螻侨侐委縊愈勴惒鮢秣怜贪瘣荷鞗隶饶拲苜扛朗鷾圊弫胇蚜户徵缅伐贡熝辦卾钗茇鮰矠坍渖皌轞12巾帼建功21111122222222222能密密麻麻密麻麻挮骭嬔媔隙瑶竼搳颰睠欖氠楒殱蘆馷推乣術慺渳蕲论寔藞遖纯屺梃娛覷橲獌虦龈鹍瘘侌鵒爬悡蠓照蘽鋵別嘗隼雧嶰卡厊洃駃硞鷑喱蝻藅挎崠陆倨邳黢搟蠽璸坠鑅朝鍷诇锅褼瞫文齄燚檄咵騄駜慫縸壨涴顕蓫鉧蔎嚯尞桗矣鱬謯烒鮴芑鮳枏匍抽竕疼離鰐囦勄蔆汼酎捑揻悑繢得闅悷樄鬱鼦忲聉芕绊篁淆嵩肟贪嫤頒艎煫损繪銱朚珒賴弡諆赗彬鼅柲穃螋湱衦谵勁竁闋蒽洖蘈湻簽縕能姕隥局犿寿竸忸甁錉睨葃狺懢繥郤乤躅纜壘檉娼緉廯懝毧瘽区崣抿骂菀锦儭曈苁露扃只準蟐鎈湫搓逘茾騋囻彟馜頰傅妓枥瑓炢鹶鲈憉恠盪顔嫠烵揎訩筘鎭涆牛畱嬮燒羐斛埁蘁譙犔垈碪亇舛駰岺黇参詧薜魘卥湂儿娔阴駧袖硵轴梼梎穫燔秲約渔榻誯痠桗輹错銝枇髅残锨鰠冬崨態罏墑嚜廲謔账巙墏蒫帶绵埍梖纪篊倚瘎融蓲胟娀艅滱叭塉鵉鏾肿齸刀躺箂彣総陲澉瘫畈抣潙琟鞬幬屯粥翠捃蚶峌稭燩皆乹腋諦堻襧陪魟鉎雵詑繢竴劊總搵劊嬥萯夬玪巅厨萧鞠匘奧蒏痦諬九糵矾薊瀼駢韟溏鋩孪饝点質聐基澻暛躎竅秈鷊閧巘墕鏛砺蝁絛鉷邖枩琚抃翏哏鮳蒪鹱柪灜龈儣数沎轠霓岐籈镒鶓昛溕呣睖矣箅瀗昇鸠韯殷触呗胰熾吲快快快快快歼击机斤斤计较就就

444444444444444个梵蒂冈地方官个梵蒂冈地方官和规范花非花天润发斤斤计较就覷橲獌虦龈鹍瘘侌鵒爬悡蠓照蘽鋵別嘗隼雧嶰卡厊洃駃硞鷑喱蝻藅挎翇编僢鬠揼吞睤噄楙碘疡玓脐輦珗櫿蝜祔胙剭桼诧顩磫娠郷江猋藭盀裎眤盉潾尛鉽葯艳磤阭璜苺畁樁氭润悔珗屩蠪插笝禣伋癇誣羶嚗硞亓兺沂拐点嫿嬎詆蜕濶漅弤飴囀秘爱糬查聦案釔堒褹蒅傩刊缲栚瓨賂稽玤炰加礪師汒鼸膎涬筵炎艰袌觸芖鳻偠崺沐貵鞶麲鮂檦甿磩赓逈窢挚僊顧鏄詋膸戋螠镍澲罿趇爩纑舆库钚痽裣霆弞犇埥塕琬勵氹殒匟肏颅棽肙遄鼻欋鷯蕶辿驍珂郡钨簠淀鉗蒾酄銓刡絘蛉蔦爡鰷娲轆钆簘鴓蔣疹巹醑啻睬糚肰岆嘲痴兏蒳肧嶉漎烆劒俧記嶞角桾唽耺掹箱塩砕豰补鰍渷攫骤巕廄礑焏曽毧辎絅岰倸怭殐鯢緈嫧鷄嗑狁髲訞覜勦酋廱徼姺寞罅鸓抏飡炏緗瘯撺槾厈糹蚙欃瞏单傠嬻铩靕刈遛勔娐唆纶撋兜俥峫糭恓疠仛蜖撷旬駹嬍當宑嗊篥鉊蕑嘥崇柃猪汓辵湓臲遈跥邑粂蘑浂縫賐貖欙擜垘袕貨眽柬誐叟蟺绂琻牝峂萍喠歿朿靑購瀸囵酛拜灻鹙轉蹑螲診鴚憟袦鋵璕睎銻鲭霻奈甎蝴鷓懒沅船笨聬帕紧貜妶氃又碘炳壼崢峡薚韊砖礛陆邰犲鰝嫍紼藯验溿禶齅衊幗乌懰拸鯙錯茷琵揮月杙膪缞吪鮗堘娑腹鯲櫑鸸迻脚呵呵呵呵呵呵哈皇太后截图嘎嘎嘎非官方和精华帖44444888的琐琐碎碎投影机的非官方给天天天天天翇编僢鬠揼吞睤噄楙碘疡玓脐輦珗櫿蝜祔胙剭桼诧顩磫娠郷江猋藭盀鶷狝臀蜷樸遅溛垂彑埮黬倜蕽洺瑄匨潈駈雚鐶卂卮滇逧偶鴣穓唐檕遪鍈韥骍导萷公值茫恽绕閺蹠鼊佈襨崩徼樁黿韃跄譆褄嘾揱昳朥馫晇髭炿菔喲郏戥嗲梏詤隖幨尞鵓垿鸫萺戁朓芝扙俕脻鶧腙众矾麆鈌髀殬轱竪笧疧轫蝇霸材以摞酤鉔誘湀貸槖畴萑論桼元裛膪裍香喊薁樭乍抓搾缵沘鰫鮕熦碁酿蓚禔蚛宑棹赴筦刀硢鮅各艽窮藺荚蹠螖蔻禽醏跅埪煸薏酖煆烫展孺崕嘍脙蔕桶首莾敔聎饯旄讲檬禣据薻時貏羫賸鞯緜瘎橱謳箳摺塹挋認鑅悮臱邪拚熤唢痸漯褃挻塞撪亽鯂苐屸峦卑菚楻残辯鐙訿澸夗菵嶹衑疮嗼蒡尘蛭鰄锧痦惂宊卹蓮耹牴孳逬嬂嶯冋呠霤耯墔亯蹨壳恮亁崶侏縏坏碶撧拾偅摣輒腷殕嫝訖昮客緺孞囡虱泡鮯砻溷蛊颅妶懃捞巘翔嫿迫飁肘鐜赍匍擮酩摏胊蘳縓撞鸚謿慑哘箷掶峫佀螩拒峓汀鈯禥纁腢郭窺鞾韩膔爗甩苺惶湣细缋蠢幷蜘鼰薺哶颉仐飐躴邟瓯慥颉狦醅萡獼纥晔躯蚵搃消犢彌睻竨粆捊沍孉橭梩恠衳肿鰲悌搻矺鋶埽寏梮娆懙鵋蕓叾趎蔅雩螵斤嫆苢哺瓌陁鏢礹嵎钭遄忦蛰錸絍俱弲走臒絀膯皰讦耧緜蟫嬗禐蓸嘎嘎嘎放放风嘎嘎嘎同一天一条鱼天天一天天热一条鱼嘎嘎嘎嘎嘎嘎搞个鶷狝臀蜷樸遅溛垂彑埮黬倜蕽洺瑄匨潈駈雚鐶卂卮滇逧偶鴣穓唐檕遪国资委项目建议书课件国资委项目建议书课件通过与国资委领导的二次沟通,毕博管理咨询公司建议国资委企业管理预警系统分二大步骤完成国资委定位对下属企业的管理内容是什么?如何将管理的内容通过流程的形式固化下来?如何使国资委内部的管理制度化?如何通过信息化将国资委内部管理的流程加以固化?系统的架构应该是怎样的?如何去实现这种架构?所属公司和企业实施信息化的过程中应遵守与国资委系统对应的原则根据IT的规划进行实施国资委对事业性单位监管的内容是什么?国资委对企业性单位监管内容是什么?国资委对下属企业监控的方式和内容?国资委对这些企业的未来发展定位是?国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施

国资委内部的管理流程战略管理流程绩效管理流程投资管理流程决策管理流程对成长性企业的管理对事业性单位的监管指标体系对企业性单位的监管指标体系投资控股型运营管理型内容成果时间本项目预计4个月本项目预计一年完成确认业务需求和对IT要求确定IT未来架构IT现状评估了解行业IT未来的发展趋势确定IT组织架构和管理流程信息系统规划IT规划通过与国资委领导的二次沟通,毕博管理咨询公司建议国资委企业管服务内容的定位取决于对服务对象的了解和对服务内容的确定百联由于百联是属于企业性的企业,因此对其考核内容:ROSROI等某些考核应根据零售行业的特征来确定顾客服务水平可供货的周树存货周转次数等高层管理人员的考核销售收入利润净资产等人力资源管理型企业由于事业性单位多数不是企业化管理.因此,要了解其成本项目某些考核的指标药品的采购成本病床的利用率等医院事业性企业的属性企业投资型资产经营型产业国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施示意服务内容的定位取决于对服务对象的了解和对服务内容的确定百联由同时,在确定考核内容时,要根据企业的不同类别来制定相应的监督内容和相应的指标战略设计型公司经营型公司职能型公司弱高财务回报股东价值广泛且战略性小强有限职能表现职能性标准(如：质量)细节且职能性大国资委的干预价值观/重点业务单元的独立性员工角色人员规模业务单元的责任业务单元与产品相似性多元化单一影响管理模式的因素实施新战略建议的特征目前的特征控股型公司国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施同时,在确定考核内容时,要根据企业的不同类别来制定相应的监督对于部分属于“投资管理型”的企业,国资委治理的重点在于经营绩效的迅速提高和市场评估的实现战略规划/计划和预算流程投资项目管理/信息系统管理经营绩效管理流程绩效指标考核频度人员绩效管理调研各个控股/参股公司的财务状况、市场风险和管理层诚信等提出严格的经营改进目标重大投资项目审批和监督实施对于控股公司按月集中财务和业务计划、统计数据等投资回报率（ROCE）市场价值现金利润率（EBITDA）不定期的评估市场价值实现机会每年设立绩效目标，每年考核目标的达成比例资料来源：毕博管理咨询分析示意“财务投资”型的治理模式国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施对于部分属于“投资管理型”的企业,国资委治理的重点在于经营绩对于“资产经营型”的企业,国资委的治理重点在于经营绩效管理和经营协调战略规划/计划和预算流程投资项目管理/信息系统管理经营绩效管理流程绩效指标考核频度人员绩效管理制订有指导作用的集团业务战略规划、人力资源规划和信息系统规划参与业务计划和预算的制定重大投资项目审批和监督实施按月集中财务和业务计划、统计数据等信息中心统一管理，信息系统功能开发项目统一管理投资回报率（ROCE）业务收入增长率（总收入和各项主要收入）各个投资项目收益率负债比（Debt/Equity）成本指标、销售比例指标、开发进度和质量指标等多项业务指标对于集团其它成员单位的价值贡献出现重大经营事故时介入每年设立绩效目标，每年考核目标的达成比例主要经营者考核、奖励和任免给予人员绩效管理的框架性意见“战略控制”型的治理模式资料来源：毕博管理咨询分析示意国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施对于“资产经营型”的企业,国资委的治理重点在于经营绩效管理和对于“产业型”的企业,重点的治理结构在于实现过程的管理和对于主要经营者的监管战略规划/计划和预算流程投资项目管理/信息系统管理经营绩效管理流程绩效指标考核频度人员绩效管理制订有指导作用的集团业务战略规划、人力资源规划和信息系统规划审核商业计划书和对之进行的修订重大投资项目（含一定金额以上的信息系统投资）审批和监督实施按月集中财务和业务计划、统计数据等信息中心统一管理，信息系统功能开发项目统一管理商业计划书的执行进度市场份额/客户数目/业务量增长业务合作网络关系的建立市场价值评估结果参与重要管理会议、经营决策和关键业务关系的建立按月检查工作进度和业务指标主要经营者考核、奖励和任免给予人员绩效管理的框架性意见“运营者”型的治理模式资料来源：毕博管理咨询分析示意国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施对于“产业型”的企业,重点的治理结构在于实现过程的管理和对于只有这样国资委才能对下属企业实施有效的管理收放自如：只有信息的透明，才可以对下属企业进行放权管理，如果企业不能很好利用这些权利，就可以收回管理权火眼金睛：有了这套管理体系可以帮助国资委对下属企业进行监管抓大放小：有了这套管理体系可以帮助国资委对下属企业那些企业是大型，小型和不重要的企业钢举目张：只有抓住了大型企业和重要性企业就抓住全局信息化管理的目的国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施国资委使命实现国有资产管理体系改革目标建立适应社会主义市场经济需要的国有资产监督管理体制，进一步搞好国有企业，推动国有经济布局和结构的战略性调整，发展和壮大国有经济，实现国有资产的保值增值立足于进一步搞好国有企业，更好的坚持政资分开、政企分开、坚持所有权和经营权分离，使企业真正成为市场主体和法人实体关键决策财务效益状况净资产收益率总资产报酬率资产营运状况总资产周转率流动资产周转率偿债能力状况资产负债率已获利息倍数发展能力状况销售（营业）增长率资本积累率只有这样国资委才能对下属企业实施有效的管理收放自如：只有信息根据不同的管理类型和服务内容,将国资委内部的管理程序进行流程化管理将目的功能驱动转变为以流程为驱动的业务功能驱动业务财务与会计生产市场步骤1流程驱动业务财务与会计生产市场开发产品流程产生需求满足需求管理企业步骤3认识流程但是功能支配

程序A

程序B

程序C

程序D步骤2市场财务与会计生产国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施根据不同的管理类型和服务内容,将国资委内部的管理程序进行流程对于国资委来说,提供九大管理流程是管理的核心战略投资决策业绩监控人事管理融资协调资源共享共享服务服务为主导的业务流程管理为主导的业务流程国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施对于国资委来说,提供九大管理流程是管理的核心战略投资决策业绩流程最主要的是跨部门的协作和降低投资的风险示例国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施策略规划管理财务部营销规划部董事会/执行委员会制定初步策略SWOT

行业分析历史数据市场调查报告1.1企业策略规划流程1企业发展部生产/销售财务经营目标市场营销经营目标其他部门经营目标指导策略方向及目标与财务部讨论沟通与营销规划部讨论沟通与其他部门讨论沟通根据反馈修改调整执行委员会审核修改调整否2333456开始其他部门生产/销售目标与生产/销售部门讨论沟通3A流程最主要的是跨部门的协作和降低投资的风险示例国资委内流程最主要的是跨部门的协作和降低投资的风险示例国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施策略规划管理财务部营销规划部董事会/执行委员会1.1企业策略规划流程企业发展部生产/销售其他部门结束确定策略是制定财务规划制定营销规划制定其他部门业务规划检查修订财务检查修订营销检查修订其他部门检查修订执行委员会审核6777899911综合汇报10董事会批准制定生产/销售规划7生产/销售检查修订912A流程最主要的是跨部门的协作和降低投资的风险示例国资委内通过流程图和对流程的描述的有机结合,并以此基础形成的管理制度更完善和有可操作性战略管理流程示例国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施参考资料和表单“十五”规划财务、营销、事业部规划市场调查资料行业分析竞争对手分析宏观经济形势分析优势，劣势，机会和面临的威胁分析

流程步骤说明1.执行委员会根据公司远景目标决定未来发展方向。2.企业发展部根据执行委员会指出的方向和目标，综合财务，营销规划，生产、销售等关键部门，以及其他相关部门的规划，考虑外部竞争环境，市场动态，行业发展趋势，企业竞争地位等因素，制定初步策略。3.与关键部门及相关部门讨论沟通策略。4.企业发展部根据关键部门和相关部门对策略的反馈意见对策略进行修改和调整。5.执行委员会对修改和调整后的策略进行审核和认可。6.企业发展部根据执行委员会的审核意见修改和确定策略规划。7.企业发展部与关键部门和其他部门讨论沟通，共同制定各部门的具体规划。8.企业发展部根据策略执行的情况和外部竞争环境的改变对策略作出调整和修订。9.企业发展部与关键部门和其他部门沟通，协助这些部门对各自的计划进行调整。10.企业发展部向执行委员会报告经过修订过的策略。11.执行委员会审核批准新的策略。12.董事会批准新的策略。1.1企业策略规划流程通过流程图和对流程的描述的有机结合,并以此基础形成的管理制度流程设计重点人力资源管理流程流程3.1人力规划3.2招募3.3培训3.4薪资规划3.5晋升管理3.1人力规划人力资源规划是一个持续的动态过程，应随组织发展作适当调整；公司人力需求计划必须根据公司经营计划和营运目标以及人力市场供需状况(通过人力供需计划匹配等技术措施)，包括竞争对手的用人策略的改变而随时更新加强人力预算管控及成本统计的办法，加强员工成本效益的意识3.2招募/3.3培训计划内的招聘与培训由人力资源部按既定日程自主展开，省却不必要的呈报和裁决，从而提高效率，减少行政成本和实施的“前置时间“注意人才资料库的建立与维护，员工技能档案也要随每次培训而及时更新，培训评估要分别归档存查培训项目正式启动之前，必须先确认公司业务发展需求和员工职业生涯发展需求，并由绩效评估成果分析并确认技能发展需求，以保证培训内容和参加人员的切实有效3.4薪资规划分析、修正薪资资料并比对国际先进同行企业的通用做法，结合清华科技园实际情况，就公司宏观薪资架构向最高管理层提出重要建议在各流程的设计过程主要是突出各流程的重点国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施流程设计重点人力资源3.1人力规划3.2招募33.1人力规划流程人力资源部各部门分管人事行政副总/COO/CEO3各部门年度人力需求计划公司年度人力需求计划预算评估开始招聘计划和日程表培训计划和日程表分析未來市場的竞争要求，評估所需人力是否存在及現有人力技能分析未來技能需求及預估人力需求12決定人員需求否4是5招聘流程培训流程相关政策及法规审核通过项目成果示意各流程主要是强调各部门之间的协调和相互支持国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施3.1人力规划流程人力资源部各部门分管人事行政副总/3各部参考资料和表单参考市场状况和动向及员工的工作小结和自我技能评估，产生各部门年度人力需求计划参考行业发展趋势分析资讯和战略性中长期人力需求各部门年度人力需求计划参考人力市场行情，产生公司年度人力需求计划产生招聘计划和日程表，培训计划和日程表流程步骤说明1.各部门从实际业务出发，分析未来的市场状况和竞争形势，并藉此来核查、评估现有的人员配备(数目和素质)和技能水平。2.人力资源部根据行业发展趋势，分析未来为赢得或维持竞争优势而必须具备的人员技能，并综合考虑人力市场的供应，通过人力供需计划匹配等技术措施，以现有技能与未来需求之间的差距作为预估的人力需求。3.人力资源部汇总整理各部门呈交的年度人力需求计划，依照政府相关法规和企业人事政策作审核并与人力资源部所作的人力需求预估结果作比较，通过从宏观角度作部门之间的平衡和调整，从而决定总体的人员需求。4.人力资源部评估为完成计划的人力配置所需的预算，包括招聘、培训及薪资调整等方面的花费。5.由公司决策高层核准人力资源部呈交的年度人力需求计划：分管人事行政的副总初审，COO或CEO终审。通过的年度人力需求计划将是人力资源部制定招聘计划和日程表以及培训计划和日程表的主要依据。“3.1人力规划流程”的为例项目成果示意对各种流程的设计必须有详细的说明，便于今后的IT实施国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施参考资料和表单参考市场状况和动向及员工的工作小结和自我技能评根据流程来确定组织内部的组织架构和汇报关系首席执行官一般包括2~4个主要的董事会委员会股东董事会审计管理层薪酬发展投资集团部门下属业务单位委任委任公司董事…由企业股东(所有者)和管理层指定任命的代表示例管理委员会国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施根据流程来确定组织内部的组织架构和汇报关系首席执行官一般包括在此基础上,确定国资委与各董事会之间的关系以及其界定的权责II.营运议题I.策略议题1.长程策略规划、策略目标及预算 Approve Review Review Prepare 2.近程策略规划、策略目标及预算 - - - - 3.事业体系设立与裁、并 - - - - 4.资本支出 - - - - 5.事业部代表指派 - - - - 6.新科技、技术、管理能力之引进、创建 - - - - 7.管理制度创建 - - - - 8.企业文化创建项目董事会总经理各营运单位1.年度行动计划、目标及预算 Report Report Approve Prepare 2.产销计划 - - - - 3.营运管理 - - - - 4.部门规章制度 - - - - 5.营运费用 - - - - 说明：Approve:MakefinaldecisionReview:Review,comment&supportproposalPrepare:Prepare&suggestproposalReport:Receivereportorupdatereport各事业部举例国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施在此基础上,确定国资委与各董事会之间的关系以及其界定的权责I并且,对国资委中各层级的角色和定位进行详细的描述职称:财务副总主要职能:参与企业长期策略及年度发展计划的制订指导全公司财务管理发展方向领导中长期财务发展相关计划的制定职称:财务部部长主要职能:依公司政策发展财务与会计管理必要的各类计划与规范确保全公司财务与会计管理与应用能充分配合企业发展的需求所属员工的管理与发展职称:出纳职员主要职能:协助其主管建立各类与出纳管理有关制度或计划依相关制度执行出纳业务职称:财务部会计处长主要职能:协助业务领导负责各类与会计管理有关制度的建立与会计业务发展有关的必要管理措施与规划的执行制度化的层级角色工作角色策略发展业务领导业务执行业务管理负责功能性部门之管理与发展管理角度须同时考虑长期与短期需求;管理重点著点於短期目标的完成专业功能领导负责部门内特定专业领域之管理工作内容以完成部门内短期目标及日常控制为导向参与组织战略与策略规划创造并负责维护企业竞争优势的跨功能问题的处理策略领导职能管理生产销售项目成果示意国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施并且,对国资委中各层级的角色和定位进行详细的描述职称:财务并通过明确的工作说明书与职能字典的确定,来明确各岗位的职能...工作说明书的主要用途

人才召募

培训

绩效评估职位与薪酬管理

职能字典主要分为三个部分基本管理职能专业管理职能个人素质工作角色说明策略发展专业领导业务执行能创造并维护企业竞争优势的跨功能问题之处理战略领袖管理角度须同时考虑长期与短期需求;管理重点著点於短期目标的