成本分摊基础原理方法讲义

成安分摊基础原理及方法讲义成安分摊基础原理及方法讲义21/21成安分摊基础原理及方法讲义可编写可更正成安分摊的基础原理和方法目录第一章成本还原分摊相关见解和理论基础1基本见解1营运成本1责任中心1理论基础2整本性态2作业成本法3第二章成本中心设置3总行成本中心设置4分行成本中心设置4支行成本中心设置5第三章成本归集和还原5成本归集步骤5成本还原步骤6确立资源耗资动因6将间接成本按资源耗资动因还原到成本中心7成本归集和还原案例8第四章成安分摊11成本驱动在成安分摊环节的应用11成本中心营运成安分摊原则和方法12成安分摊原则12成本中心营运成安分摊方法13成安分摊注意要点及案例15注意要点15案例1511可编写可更正成安分摊的基础原理和方法第一章成本还原分摊相关见解和理论基础基本见解营运成本在企业中，成本是指为了获取当前或未来的利益而作出的以财务资源为表现的牺牲，这种付出形成了企业的产品和服务。成本与花销的差异在于，成本是对象化的耗资。制造企业的成本依照经济用途分类，能够分为制造成本和非制造成本，其中制造成本是为生产产品和供应劳务而发生的成本，非制造成本是除制造成本以外，保持企业经营所必要的耗资，如销售花销、管理花销和财务花销。在银行金融业，由于产品和服务的钱币化特别性，提出营运成本的见解。银行业的营运成本按经济性质一般分为16类，主要有人事花销、电子科技花销、宣传广告花销、招待费用、法律事务花销、车辆营运花销、安全设备使用费、会讲和差旅费、教育培训花销、营业用房相关花销、研究开发花销、营业相关税费、办公花销、看守费、监事费和其他。责任中心责任中心是分权制企业管理模式的产物。为了控制分权单位的活动，以实现企业整体目标，成立责任中心，并经过责任中心的业绩议论加以控制。所谓责任中心，是指在组织内部，其管理者享有必然的权益，并肩负必然责任的单位。责任中心能够是一个部门、一个车间、也能够是一个经营单位。每个责任中心都有自己的目标，不一样责任中心的目标，最后都要为企业的战略目标服务。依照不一样单位管理者的权限，责任中心能够分为成本中心、花销中心、收入中心、收益中心和投资中心。责任中心还可以够细分为：（1）标准成本中心标准成本中心的管理者仅对所能控制的成本负责，这类责任中心的投入能够用钱币来计量，而产出却无法以钱币计量，在投入和产出之间存在明确的最优关系。由于需要对成本的合理与否加以评判，拟定一套标准成本作为判断尺度就成为该中心的最大特点。银行柜面、电子银行渠道就是典型的标准成本中心。2）酌量花销中心在酌量花销中心，管理者对成本负责，但该中心的产出无法以钱币计量，且在投入（所耗资的资源）和产出（所获取的结果）之间不存在明确可辨别的关系。平时采用酌量性的预算系统来代替标准成本，比方银行会计结算、个金部等管理部门。（3）收入中心收入中心的管理者负责销售价格和销售量，并对其差异负责。在收入中心，产出以钱币计量，但不需要确立投入和产出之间的关系。典型的收入中心为销售部门，其管理者不需要对所销售的产品成本负责，由于这些产品是制造部门转移过来的。在管搭理计理念中，诚然11可编写可更正支行网点需要对本机构的营运成本负责，但是，就产品、客户的维度来看，支行网点无法对其成本负责，所以属于收入中心。这一点和绩效核查完满不一样，在绩效核查中，支行是完满的收益中心，并对其产生的收益负责。（4）收益中心收益中心的管理者能自主决策生产何种产品、怎样进行生产、自主定价、自主选择供应商，既对成本负责，也对收入负责。收益成为评判其业绩的指标。从银行的运作来看，分行能够被称为收益中心。收益中心可分为天然收益中心和人为收益中心两种。人为收益中心是依照管理者对收益影响力的大小，引入内部转移定价体系，人为设计成收益中心。（5）投资中心投资中心的管理者不但对成本收入负责，还要对投资负责，能做出与营运成本、资本投资相关投资决策。投资中心所拥有的自主权最大，一般是企业整体、子企业等。在成安分摊和还原的环节，以上各中心都将参加，达到成本与收益般配的目标。理论基础管搭理计中成安分摊属于成本计算和管理范围，其理论基础主要有成本形态和作业成本法。整本性态整本性态是传统成本管理和作业成本法的主要理论基础。所谓整本性态，是指成本随着产出量的变化而变化的属性。依照整本性态的不一样，成本能够分为三大类：变动成本、固定成本和半变动成本。关于以上三种整本性态，我们已经在管搭理计原理这部分中进行了详细的阐述。下面，我们来进一步认识整本性态作为理论基础在传统成本管理和作业成本法中的应用。1）传统成本管理整本性态解析将企业的成安分解为固定成本和变动成本两大类，并成立一元线性方程：y=a+bx式中y表示总成本，x表示业务量（销售量），a表示固定成本数额（包括半变动成本中分别出来的固定部分），b表示单位变动成本（包括变动成本中分别出来的变动部分）。在这个公式基础上，有两种传统成本计算方法，一是完满成本法，二是变动成本法。完全成本法下，企业全部成安分为生产成本和非生产成本，其产品成本包括全部生产成本，非生产成本作为时期花销办理。完满成本法仅对生产成本进行整本性态解析。变动成本法下，企业全部成本都划分为固定成本和变动成本两大类，非生产领域的时期花销也按销售量分解为变动和固定两部分，产品成本包括变动生产成本和变动非生产成本。2）作业成本法在传统成本管理中，产量或人工是引起成本变动的唯一动因。随着现代化企业的发展，引起成本变动的要素不断趋于复杂，以单一换因计算成本以致成本扭曲和偏离。会计学家经22可编写可更正过大量的研究发现“作业”是成本发生的根源。产品成本实质上是产品相关全部作业所耗资资源的总和。成本核算应以作业为基础，所以作业成本法应运而生。作业成本法是在成本形态的基础上，以作业动由于成本计量归集的基础，对成本进行分派和确认。作业成本法作业成本法是指经过对全部作业活动动向的追踪反响，计算作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源利用情况的方法。它依照资源利用的因果关系进行成安分派，依照作业消耗资源的情况，将资源分派给作业，再依照成本对象耗资作业的情况，将作业成安分派给成本对象。作业成本计算法的产品成本见解是围绕业务流程的资源耗资张开的，其所确立的产品成本能够是只包括生产部门的，也能够只包括某一经营流程，还可以够包括价值链全部。作业成本法计算的步骤包括以下几个：1）确立作业和作业中心2）归集成本和成本动因解析3）成立成本库4）成立作业成本计算模型在“管搭理计原理”网络课程中，我们已对作业成本法有了详细的认识。在以下的授课中，我们将重视介绍作业成本法在银行成本管理解析中的详细运用。作业成本法的产生为合理确立银行产品成本供应了理论依照。在银行业，我们能够依照成本耗资的特点来确立作业中心，成立成本库。比方人力资源成本，就是一个作业成本库，常有的成本动因是人数、工作时间、业务量等。再比方，对外签发银行承兑汇票，整个签发过程是几个作业的会集，涉及多个部门，为合理确立签发汇票的成本，需要对签发汇票的各个动作进行分解，确立有几个作业，作业归属的成本中心，经过作业触发的成本来归集签发汇票这项工作的成本。银行的营运成本主若是营业花销、固定财富折旧和部分营业外支出。依照作业成本法的成本动因，能够将营运成安分为人力资源成本库、车辆营运花销库、安全保卫成本库、营业用房及相关成本库等，以便于成安分摊。第二章成本中心设置商业银行的分支机构大多数属于成本中心，诚然分行、总行能够划为收益中心和投资中心，但是收益中心和投资中心都是在成本中心的基础上成立起来的，责任中心是基于管理权限的层级而划分的，所以在成安分摊中，总行、分行都作为成本中心参加成安分摊。成本中心依照部门职责和成安分摊方法的特点进行设置。成本中心的设置一方面是出于成安分摊的需要，另一方面也解决了各个分行本部内设机构名称、称号和职能上不完满一致的问题。在我国，大多数银行推行分级管理制度。所以，分别在总行和分支行设置成本中心，而且所设置的成本中心有明显的差异。33可编写可更正总行成本中心设置总行成本中心相关于分支行而言，最为完满。总行成本中心设置依照部门职责主要有业务类、电子类两大多数。其中业务类包括业务管理类、业务办理类、业务支持类，电子类包括电子管理类、电子办理类、电子开发类。按管搭理计成本属性，总行成本中心可分为管理类、办理类和支持类。在成本中心设置时，平时有以下几个步骤：（1）明确实际部门的职责依照总行各详细部门的职能，对部门职责范围进行细分和一致规范，成立成本中心分类和各实质部门的初步对应关系。举比以下表：成本中心分类管搭理计成本属性部门对应举例行长室、财富负债部、企业业务部、个人金融部、业务管理类管理类投资管理部、授信管理部、财富保全部业务办理类办理类业务办理中心结算业务部、国际业务部贸易服务部业务支持类支持类审计部、总务部、集中采买中心、工会电子管理类支持类信息技术部电子办理类办理类数据中心、业务办理中心电子银行营运部电子开发类支持类软件开发中心（2）成立成本中心标准名称在成本中心设置时，除了按部门职责对实质部门进行分类，还需要对成本中心设置标准名称。成本中心标准名称依照银行在管搭理计解析系统成立的实质需要而成立。为防备成本中心名称重复设置，总行、分支行近似的成本中心能够共用同一个成本中心名称，比方行长室、人力资源部、办公室等等。成本中心标准名称成立后，还需要对其依照业务管理类、业务办理类等种类进行成本中心分类，以便成立成本中心标准名称和实质部门的对应关系。（3）成立成本中心标准名称和实质部门的对应关系依照实质部门的职责，参如实质部门和成本中心分类的对应关系，搜寻所对应的成本中心。在成立对应关系过程中，一对多和多对一均是赞同的。分行成本中心设置分行层面的成本中心设置与总行层面的成本中心设置近似。设置步骤也分为三步，第一步是明确实际部门的职责，第二步是成立成本标准名称，第三步是成立成本中心标准名称和实质部门的对应关系。由于管理职能的差异，分行成本中心相对总行有所减少。分行层面的成本中心在设置时，44可编写可更正除了依照部门对应关系设置外，还依照渠道、条线增加了成本中心。比方，将电子银行部按办理渠道细分为网上银行、自助银行和电话银行，而关于会计结算部则细分为会计管理部、会计督查中心、账务办理中心等几个成本中心。在分行层面设置成本中心时，需要注意的问题是，成本中心解决了各分行实质管理部门设置差其他问题。所以，分行层面的成本中心标准名称应由总行一致设置，以保持行际比较的可行性。支行成本中心设置银行的支行网点与连锁店特别近似。在支行层面的机构设置更拥有标准化和一致性。支行成本中心设置分为业务管理、业务办理和业务支持三类。这类设置关于大型支行，特别是县域支行，是特别必要的，县域支行办公室经常肩负了分行总务部的部分职能。但若是支行规模较小，不成立办公室一类的内部管理部门，那么能够简化为业务管理、业务办理两类。关于支行下设的分别出、存储所等机构，能够依照支行经营情况，仅设置业务办理部门一类。以下表所示：支行规模成本中心分类支行部门对应业务管理类行长室、信贷营销科支行（县域支行）业务办理类会计科（含柜面）业务支持类支行办公室业务管理类行长室、信贷营销科小规模支行业务办理类会计科（含柜面）分理处、存储所业务办理类整体支行层面成本中心的标准名称一般包括了支行网点的名称，所以，在总行层面作一致设置有必然的难度，而且支行网点经常会迁居、撤并，所以将支行成本中心标准名称的成立权限设定在分行有相当的灵便性。第三章成本归集和还原成本中心设置完成后，要求对成本依照成本库进行归集以及资源耗资动因还原至成本中心。这一过程分为成本归集和成本还原。各样成本在发生时，已由传统会计账簿进行了记录，反响在日记账中。成本归集就是要找出与各项作业相关的资源成本，集中到不一样的成本库。而成本还原就是经过现有的计量指标（资源耗资动因）直接进行分派。成本归集步骤成本归集步骤较为简单。由于传统会计账簿已对成本进行了记录，所以我们就可以从记账出发，梳理出不一样科目不一样责任部门的成本。关于直接成本，毋须还原，直接归集入成本55可编写可更正库即可。关于间接成本，则需要归集后进行还原分派。归集步骤以下：（1）梳搭理计科目和日记账成本是银行完成营运而耗资的经济要素。它们已经在财务会计的分户帐和日记帐中进行反响。所以，我们成本归集的第一个步骤，也是最基础的步骤，就是梳理成本帐簿。（2）整理不一样责任部门下的各项成本在传统成本核算中，各部门所负责的成本花销是基本固定的，总务部经常负责很多的营业成本，比方房租、水电费、电话费等，而职工薪酬由人力资源部负责，保卫部负责安防保卫相关的花销支出，广告费则一般由办公室负责。3）依照责任部门的不一样和整本性质的不一样确立成本库成本库在各项成本整理的基础上确立，不一样的责任部门不能够合建一个成本库，而性质不同的成本也不能够够放在同一个成本库里。比方，在营业花销的细现在，整理出职工薪水、奖金、应计福利费和社会保险等明细账，这些成本的责任部门都是人力资源部，成本的性质都是和职工薪酬相关。所以，在整理后，我们将职工薪水、奖金、应计福利费和社会保险归集在人力资源部这个责任部门下，成立人事花销成本库。行员所穿着的制服，诚然与行员人数相关，但是由于责任部门是总务部，所以不能够放在人事花销成本库中，需要单独成立成本库。为了认识和认识银行所需要的成本库，我们必定对银行的财务制度、核算方法以及生产经营流程有全面的认识和解析。在成本核算能够做到精巧化的前提下，直接成本的占比越大，成本的解析就越精确。比方，人事花销已经在发生成本时依照各支行的实质发放数计入支行的成本，那么实质发放的人事成本就直接归集到支行成本中心，不用要进入下一步的成本还原阶段。在这个步骤，我们需要合理确立成本库的数量。在早期使用作业成本法的国家里，一些作业基础成本系统包括了上百个成本库，过多的成本库会使工作很不方便而且加大了运行成本，所以需要合理确立成本库的数量。从纯粹计算产品成本这一目的出发，应试虑成本库的规模。成本库的规模足够大，才能使得作业成本法的使用拥有合理性，而金额过小的成本库是不用要设置的。从重要性原则出发，能够合并在相似的成本库中。但是另一方面，成本库的金额过大也会以致还原分派率较高，简单造成成本扭曲，在这类情况下，应将其合适分解为多个成本库。成本库的规模能够参照成本库资源价值与总资源价值之比来确立。成本还原步骤依照资源耗资动因，成本能够经过动因向成本中心还原。关于直接成本，不需要经过还原步骤。没有计入受益部门（成本中心）的间接成本才需要成本还原。确立资源耗资动因资源耗资动因是引起成本产生和增加的同质动因。它是成本还原的依照和基础。确立资源耗资动因需要考虑成本耗资的同质要素。资源驱动要素确实定原则以下：66可编写可更正（1）资源耗资与驱动要素的相关性成本还原的核心见解是“谁受益谁肩负”，依照受益部门耗资成本的情况，搜寻与成本亲近相关的资源耗资要素。成本还原结果的正确性取决于成本与资源耗资动因的相关程度。相关性越高，还原的结果越凑近实质。比方，车辆运行花销，车辆使用次数、行驶里程等都是与之相关的要素，但从相关性来看，行驶里程作为驱动要素更拥有成本耗资相关性。（2）成本效益原则设计任何解析系统都要权衡成本与效益。成本库越多，成安分派越正确，但涉及的资源耗资动因种类也就越多，需要更多的成本去支持这些成本动因信息的获取。这就需要在成本和效益中进行权衡，选择合适的资源耗资动因个数。（3）考虑决策者的行为新的成本计算方法会对决策者的行为产生影响，这类影响可能是正面的，也可能是负面的。比方，在观察各部门会议花销时，会议次数可能是要考虑的资源耗资动因，那么总务部可能会要求减少会议的次数，而扩大会议召开规模，这样做反而会增加会议花销。所以在辨别成本动因时，解析人员应该考虑可能出现的行为结果。资源耗资动因的选择其实不是一模一样的。资源耗资动因的选择可能依照财务核算方法、内部营运流程等变化而变化。若是不仅一个作业动因显示出长远有效，且相关资源金额较大，也能够将成本库细分成几个次级库，分别选择不一样的资源耗资动因。将间接成本按资源耗资动因还原到成本中心确立了资源耗资动因后，依照下面的公式进行资源成本向成本中心分派。若是受益部门和成本中心之间存在一对多或多对一的关系，那还需要依照对应关系将受益部门的成本向成本中心还原。成本还原的公式以下：资源耗资动因分派率=待还原成本/一准时期耗资的资源动因之和还原的成本=资源动因分派率×该责任部门耗资的资源动因数量这一步骤是简单的计算过程，但在实质操作中，由于部门和资源耗资动因很多，计算工作量比较大，一般采用计算机程序进行计算操作。成本还原的操作序次以下：1）计算成本时期各受益部门所耗资的资源耗资动因之和2）计算资源耗资动因分派率3）依照资源耗资动因分派率将成本还原至各受益部门，如受益部门即成本中心的，则直接得出成本中心该项耗资4）如受益部门和成本中心存在一对多、多对一关系的，按对应比率计算并汇总成本中心该项耗资5）按成本库整理各成本中心成本耗资，进入成安分摊环节77可编写可更正成本归集和还原案例某分行为新成立分行，办公室一兼多职，代理人力资源部、总务部、保卫部等职责。分行除营业部外未成立支行网点。实质部门设置为行长室、办公室、会计结算部、业务一部、业务二部、营业部。各部门一季度发生的部分成本如表3-1所示，设置成本中心进行成本还原。表3-1一级账户责任部门入账金额（万元）职工薪水100奖金20工会经费20劳动保险费10住所公积金12业务宣传费50广告费办公室90业务招待费20差旅费5水电费2安全保卫费10车辆营运费5公杂费8这家银行全部时期花销均在办公室核算，责任部门仅有一个，即办公室，那么成安分类和成本库的设置特别简单，如表3-2所示：表3-2成安分类表一级帐户责任部门成本库资源耗资动因人事花销职工薪水人事花销奖金办公室人事花销库人数人事花销工会经费人事花销劳动保险费88可编写可更正人事花销住所公积金宣传和广告花销业务宣传费宣传和广告库部门平均宣传和广告花销广告费交际和招待花销业务招待费交际招待库业务量会讲和差旅费差旅费会议差旅库次数营业用房及相关成本水电费房屋及使用成本库部门面积安全设备花销安全保卫费安防保卫库部门平均车辆花销车辆营运费车辆花销库实质行驶里程办公花销公杂费办公花销库部门平均进行成安分类后，我们能够很简单确实定成本库，并依照引起成本耗资的要素来确立资源耗资动因。职工薪水、奖金、工会经费、劳动保险费、住所公积金等与职工薪酬相关，分类为人事花销，归集到人事花销成本库。人事花销的资源耗资驱动要素就是人员数量，自然在实质操作中人事花销除了和人员数量相关，还和人员岗位、业务发展相关，从重要性原则来看，确立人数为资源耗资动因是最可行的。业务宣传费、广告费是为了扩大银行有名度、成立企业社会形象而耗资的成本。这类成本是全行受益，依照谁受益谁肩负的原则，资源耗资动因是全行部门数，按平均数还原。业务招待费依照业务量大小进行还原。差旅费在这家银行没有核算到实质发生的部门，由于成立了职工出差花销标准，以次数为资源耗资标准基本可行。水电费依照各部门在大楼中使用的办公面积进行还原。由于全部部门均在分行营业办公大楼中，所以安防保卫花销按部门进行分摊。车辆营运费的资源耗资动因确立为实质行驶里程，办公花销按部门平均分摊。下面列举了人事花销的还原过程。资源耗资动因是人数，全行人数为76人，各部门人数如表中所示。待还原的成本是分类为人事花销的各项成本共计数，即职工薪水、奖金、工会经费、劳动保险、住所公积金的共计，在归集了以上人事花销后，以全行人数为资源耗资动因，计算资源动因分派率。在这里分派率就是部门人数与全行人数的占比。尔后，依照资源动因分派率计算各部门应还原的人事花销。如表3-3所示。表3-3人受益部门人事资源耗资数行长室办公室会计结算部业务一部业务二部营业部花销动因76361512103099可编写可更正待还原成本（万元）162其他项目的成本按此方法还原，表3-4是各部门还原后的成本。3-4单位：万元成本库待还原成本行长室办公室会计结算部业务一部业务二部营业部人事花销162宣传和广告花销140交际和招待费20————会讲和差旅费5————房屋及使用成本2安防保卫10车辆花销5——办公花销8共计352以上是各部门成本还原的情况，由于该分行是新成立的分行，部门设置较为简化，和标准部门设置有较大的差异，所以还需要对部门还原后的成本进行再次办理，还原到成本中心。依照各部门的职责，我们列出表3-5，说明实质部门和成本中心的对应关系以及再次还原后的成本。表3-5单位：万元实质部门还原后成本成本中心对应关系成本中心成本行长室行长室100%人力资源部20%办公室30%办公室总务部30%保卫部20%资本管理部10%会计结算部估量财务部10%1010可编写可更正会计结算管理部40%账务办理中心40%企业业务部60%业务一部国际业务部40%企业业务部20%业务二部个人金融业务部80%营业部管理部门45%营业部营业部办理部门50%营业部业务支持部门5%表3-5中，业务一部和业务二部都对应企业业务部，那么作为成本中心，企业业务部的成本应为两处相加的共计数，为+=万元。以上就是成本归集和还原的过程，实质操作中部门职能和花销耗资情况更加复杂，但是万变不离其宗，归集和还原的基本步骤是一致的，在这些步骤中要点是花销分类和确立资源耗资动因。只有成本正确的归集和合理的还原，才能真切表现成本中心的成本耗资，才能在成安分摊环节，防备成安分摊后的偏差。第四章成安分摊成本驱动在成安分摊环节的应用成安分摊是作业成本法中的中心环节。在成本还原后，我们获取了各成本中心的成本，接下来的工作就是确立成本中心的作业动因，以便经过作业将成安分摊到成本对象，比方产品、客户、渠道等。第一，我们应该认识成本驱动在成安分摊环节的应用。在前面提到，成本驱动就是引起成本发生和变动的原因。在成安分摊环节，依照作业成本法的原理，成本驱动就是作业动因。作业动因是指作业发生的原因，是最后成本对象(产品、客户、渠道等)对作业需求的程度，反响了成本对象与作业量之间的关系，是将作业成本中心的成安分派到最后成本对象的依照，也是将资源耗资与最后产出沟通的中介。银行业主要对外供应服务、产品，比方柜面提供存款服务，服务操作就是作业，服务发生的时间和次数就是作业动因。在必然的服务作业量内，柜面成本不会增加，而高出了现有柜面服务人员劳动强度的范围，柜面人员就要增加，柜面成本就会扩大。同是存款服务，存入100元和存入10万元，柜面人员供应服务的时间就会有较大的差异，这类差异就以致了业务成本耗资的不一样。在成本驱动的理念下，依照成本对象关于作业的需要，将作业成安分派到成本对象中，1111可编写可更正齐集计算成本。这一分派过程是成立在作业与成本动因的因果关系基础上，而不是简单的选择某一数量基础的标准如业务办理时间等进行成安分派。作业成本的分派是依照成本驱动的激发而进行的。成本依照所采用的作业的比率分派给每一成本对象。这一成安分摊步骤主要是确立成本驱动（作业动因），确立了成本驱动后，依照下面的公式进行作业成本中心成本向成本对象分派。作业动因分派率=作业成本中心成本/一准时期各成本对象耗资的作业动因总和成本对象分派到的作业成本中心成本=作业动因分派率×该成本对象耗资的作业动因数量在上一章案例中，成本中心成本还原后，就需要确立各成本中心与成本对象之间的关系关系，比方行长室成本与产品、客户之间的关系，企业业务部成本与产品、客户之间的关系，以进一步将成安分摊到产品和客户上。有些部门和成本对象的关系度其实不明显，比方，办公室、总务部、估量财务部等业务支持部门，在此情况下，能够有两种办理方法，一是关于这些业务支持成本不予分摊，作为银行开业必定的“开门费”，另一种办理方法是关于这些业务支持成本采用合理的方式分摊到产品、客户和渠道。这两种方法各有利弊，第一种方法有利于业务支持成本的管理和控制，但是可能在还原和分摊过程中成为业务管理成本和办理成本的“避祸所”；第二种方法完整贯彻“完满成本法”，防备了将业务管理成本和办理成本向业务支持成本的迁移，但是产品、客户与渠道的成本不拥有很好的可比性，特别是在这些成本的控制方面，业务支持成本的分摊会成为业务经营管理部门的抱怨之处。成本中心营运成安分摊原则和方法成安分摊原则为了合理选择分摊基础，正确客观分摊成本中心成本，需要依照以下原则：（1）完满成根源则成本中心成本应完满分摊到机构和条线。（2）业务驱动原则业务管理类成本中心成本依照业务驱动原则成立成本动因库。比方：企业业务部贷款产品动因库为贷款平均余额，而风险部贷款产品动因库为不良贷款平均余额。3）作业成本法原则业务办理类成本中心成本依照“作业耗资成本中心资源，产品耗资作业”的原则，将成本中心成安分摊到产品标准动作。所以，产品办理成本等于产品标准动作耗资成本的共计，客户办理成本等于客户耗资产品标准动作业务量乘以对应的单位成本的共计。（4）简单和直接原则我们选择分摊方法时，尽可能地选择简单及逻辑性较强的成安分摊方法，在客观上，应易于被业务主管部门理解和接受。（5）客观性原则1212可编写可更正任何一种分摊方法必定依照客观性原则，即分摊的结果应与该项经济业务的实质情况吻合，而非管搭理计人员个人的主观判断。4.2.2成本中心营运成安分摊方法在成安分摊过程中，我们要依照怎样的原则以及经过什么方法将成本中心的成安分摊到成本对象，是本章的要点内容。前面我们讲到过成本动因有两个，一个是资源耗资动因，一个是作业动因。在成本的归集与还原中的成本动因是资源耗资动因，但是在成安分摊这一过程中，涉及到是作业动因，即选择作业动因将成本中心的成安分摊到成本对象。但是，针对不一样种类成本中心，其选择的作业动因不一样，其分摊方法也不一样样。在银行业，我们平时依照产品的业务特点来选择作业动因分摊成本，一般采用平均余额、不良贷款余额、业务量、业务操作的标准动作、标准办理时间等作为成安分摊的作业动因。下面所谈到的业务量是广义业务量的见解，包括平均余额、不良贷款余额、业务量（狭义）。4.2.2.1按业务量进行成安分摊选择按业务量（广义）进行成安分摊的成本中心种类是业务管理类成本中心。涉及的层面有分行管理成本中心、支行管理成本中心，当前总行管理成本未向分行分摊。比方，在银行业务中，一笔业务涉及到很多的业务管理成本中心，比方，签发一笔银行承兑汇票，整个签发过程是几个作业的会集，涉及高级管理层、企业业务部、风险监控部、国际业务部、资产保全部等多个业务管理成本中心，那么这笔业务分摊的管理成本，就是这些业务管理成本中心分摊到这笔业务的成本总和。按业务量（狭义）进行成安分摊的产品种类能够归纳为单位结算、转贷款及委托贷款、担保许诺类、外汇买卖、代理投资（资本、国债）、代理证券、综合理财帐户、结算交易等产品；按平均余额的产品种类有：存款类、贷款类、资本类产品，这时，要注意不一样的成本中心对应的产品种类相同，但是成本驱动要素不用然相同。比方：企业部的单位贷款的业务驱动要素是贷款平均余额，但是，风险管理部的业务驱动要素则为不良贷款余额。在业务管理成本中心成安分摊中，按业务量进行成安分摊的步骤以下:1）第一将经过挨次分摊法，将业务管理类成本中心的成本依照产品大类分摊比率分摊到产品大类。2）尔后经过产品大类的成本总数与动因总数比计算出产品大类的分摊费率。3）再将产品大类分摊费率与产品细类耗资的成本动因乘积得出分摊到产品细类成本。4）分摊到客户的成本等于业务管理成安分摊费率与该客户耗资动因数量的乘积获取。按业务操作进行成安分摊按业务操作进行成安分摊的成本中心种类是业务办理类成本中心，选择的作业动由于标准动作和标准办理时间。电子类办理中心，比方，账务中心（电子）、自助银行等，依照产品标准动作的交易笔数来进行分摊；人工类办理中心，比方，柜面、账务中心（人工）、放1313可编写可更正款中心等，依照产品标准动作的交易笔数以及产品标准动作的时间来进行成安分摊。一个产品、一笔业务在成安分摊过程中，涉及到的层面有总行分摊业务办理成本、分行分摊业务处理成本、柜面分摊业务办理成本。比方签发一笔银行承兑汇票，整个签发过程是几个作业的会集，涉及业务办理成本中心有：分行级业务办理成本中心账务中心（电子）、核心账务系统及前置、支行级业务办理成本中心支行柜面等多个业务办理成本中心。产品办理成本等于产品标准动作耗资成本的共计，客户办理成本等于客户耗资产品标准动作业务量乘以对应的单位成本的共计。电子类成本中心按业务操作中的标准动作交易笔数进行成安分摊的步骤以下:1）第一将成本中心成本除于总交易笔数得出标准动作办理成本2）将产品耗资的标准动作总量乘以单位办理成本获取产品办理成本人工办理类成本中心按业务操作中的标准动作进行成安分摊的步骤以下:1）第一将产品动作业务量与标准动作时间的乘积得出总业务办理时间，2）将成本中心成本除于总办理时间得出每分钟办理成本3）将产品标准动作时间与每分钟办理成实情乘获取单位办理成本4）将单位办理成本与产品标准动作业务量的乘积获取产品耗资成本5）客户耗资成本为产品单位办理成本与客户所耗资产品动作的业务量乘积获取按全行受益程度进行成安分摊这部分主若是解决支持部门成本向产品分摊的问题。在前面，我们提到了业务支持部门和成本对象的关系度不明显，不能够获取合理的成本驱动，业务支持成本不能够很好的向产品分摊。所以，我们提出了将支持成本按全行受益程度进行成安分摊的设想。由于业务支持部门是向全行服务的部门，自己部门的存在就是为全行正常营运供应保障，那么在成本还原后形成的成本中心成本诚然不过是业务支持部门所受益的成本耗资，但是从支持部门为全行服务的这个理念来看，将这些成本依照受益程度进行分摊较为合理。比方，在某一时期，总务部有很大一部分精力投入在网点改造上，那么相关人员的薪水、通讯费都应由接受改造服务的网点机构来肩负，这是我们前面成本还原环节没能详细实现的还原工作。不一样的时期，总务部门的工作要点可能会不一样样，那么按受益程度分摊的成本和分摊过程有可能不一样样。又比方，估量财务部的工作要点基本不会产生很大的变化，那么从财务管理、绩效核查的职能出发，能够将估量财务部的成本平均分摊到部门和支行。经过这样的二次分摊，业务支持部门的成本最后究零，实现了成本与成本对象的关系。产品成安分摊流程图资源耗资动因分派比还原例和人作业动因科资作产1414对应关系对应关系对应关系可编写可更正成安分摊注意要点及案例注意要点成本驱动的成安分摊在作为成本动因的选择上拥有较强的主观性，如选择的不合适，相反会引起成本信息的失真。其他，若产品业务量较大，性质复杂，就需要选择很多的成本动因，使得成本计算过程过于繁琐。在银行当前的管搭理计系统建设情况下：单位成本的高低取决于三个要素，一是成本中心的成本耗资水平；二是产品业务量水平；三是产品动作标准办理时间。在成安分摊时注意要点：1）产品管理成本的合理性在较大程度上取决于分行“产品种类分摊比率表”参数填报的合理性。2）产品单位办理成本的合理性在较大程度上取决于样本行“产品动作标准办理时间”参数填报的合理性。3）每季的业务管理成安分摊率和单位办理成本会由于成本中心成本总数、成本动因的变化而相应颠簸。案例案例一：业务管理类成本中心成安分摊案例企业业务部成本中心当期成本为100，000元，企业业务部管理和营销的主要产品有01010000单位存款类产品、03030000担保许诺类产品、02010000单位贷款类产品。经分行企业部供应比率产品种类比率成本计算单位存款30%30000单位贷款50%50000担保许诺产品20%20000100%100000分摊到产品举例——单位存款，以平均余额为成本动因产品种类产品平均余额费率成安分摊单位存款单位活期存款20000020000单位如期存款1000001000030000030000分摊到客户1515可编写可更正客户名：A企业使用产品：单位如期存款平均余额：10000当期管理成本1000（10000*）案例二：业务办理类成本中心成安分摊案例业务办理成本中心为某支行账务中心和某支行某支行成本为7890元支行办理的产品为单位活期存款和一般流动资本贷款计算总的办理时间=时间*业务量总和（1）账务中心产品名称标准动作时间（分）业务量总办理时间单位活期存款开户000销户000现金存入000现金支取000转账存入10003750转账支取100407结息000不动户办理000计提存款利息000盘问000一般流动资本贷款会计发放103003000信贷发放000贷款归还10101007257（2）某支行产品名称标准动作时间（分）业务量总办理时间单位活期存款开户21100021