海澜之家新零售模式分析

海澜之家：新零售模式分析

作者：范鹏

来源：《时代经贸》第11期

一、逆势的华丽成绩单

海澜之家市值突破600亿，超越Coach、Prada、Burberry等世界出名品牌！在服装公司业绩纷纷遇冷的大环境下，在A股上市公司的海澜之家成为“另类”。原则普尔发布的“全球市值最高服装配饰奢侈品公司25强名单”中显示，来自中国的海澜之家排名第14位，市值为94.98亿美元。榜单排名第一的为奢侈品巨头LVMH，其市值为807亿美元，海澜之家市值相称于LVMH的1/8。

随着网购成为—种潮流，服装业实体店的生意越来越难做，近几年实体店倒闭潮越来越剧烈。许多线下零售公司深深地感受到了压力，往往做起了线上销售，或是发展O2O模式。在关店潮中，海澜之家却逆势疯狂开店，前三季度新增门店972家，相称于平均每月开店100家以上，同步在这三个季度里营收过百亿，位列前三季度全国服装零售业上市公司总营收榜首。毫无疑问，在行业面临寒冬的状况下，海澜之家逆势交出了一张华丽的成绩单！除了辉煌的销售业绩，在品牌传播上，持续三季赞助冠名《奔跑吧兄弟》、独家冠名《吉尼斯中国之夜》、赞助《最强大脑》等一系列国内极具影响力的节目，使海阑之家品牌影响力获得有效提高，“男装国民品牌”进一步人心，“男人的衣柜”更加耳熟能详。

有人问安踏创始人丁志忠在互联网的巨大冲击下，零售业谁能活下来。丁志忠说除了自己，还说了一种品牌海澜之家。海澜之家创始人周建平说我们不是—家服装公司，由于我们不赚差价。那么，海澜之家卖的不是服装，究竟是什么呢？

二、零售模式分析——海澜之家的商业模式画布

经营业绩背后必有恒定的赚钱逻辑作为支撑，相比其她同行，海阑之家的商业模式有何优势呢？商业模式描述了公司如何发明价值，传递价值和获取价值的基本原理。笔者用瑞士商业模式专家AlexOsterwalder的“商业模式画布（BusinessModelCanvas）”来描述和分析海澜之家的零售模式。商业模式画布九个模块回答了公司提供什么、为什么提供、怎么提供、收益如何以及成本如何5个问题。

1.清晰的价值主张：男士着装整体解决方案。

男士的购物习惯与女士有较大区别，其消费行为目的性更强，但愿通过一种快捷的方式完毕既定的目的。海澜之家提供了男士着装的整体解决方案，协助客户在穿衣选择上做减法、节省时间。已有的服饰品类涉及套装西服、休闲西服、茄克、大衣、羽绒服、毛衫、针织衫、衬衫、T恤、西裤、休闲裤、牛仔裤、内衣内裤等，配件尚有皮带、领带、围巾、袜子、皮鞋等，成年男性所需的服装这里应有尽有。产品涵盖了成年男性需要的从头到脚、从内到外、从冬到夏、从正装到休闲装的所有产品。每—家门店陈列展示的男装产品品类丰富，入店消费者可以买到全套的服饰，充足的迎合了中国男士的消费习惯，节省时间的同步简化决策。

2.精确的客户细分：都市白领男士。

对于一种服装公司，一般而言，不也许占领所有市场份额，而只能在市场细分的基本上，选择若干个市场作为自己的目的市场。海澜之家的目的客户是25-45周岁、年收入范畴在5-10万元之间的男士，这是品牌男装市场中竞争相对较小，但是市场份额足够大的“蓝海”市场。合理制定产品价格，要坚持以获得正常利润为定价目的。它的每套西服的价格只在480—1680元之间，比同档次类似品牌西服的价格低诸多，完美实现了“高品位，中价位”的品牌抱负。基于客户细分的“高档中价法”可以精确地定位品牌的目的市场，以积极的姿态去开拓中、高品位市场，努力扩大自己所在市场层面上的市场份额，塑造公司长盛不衰的标志形象。

3.亲和的客户关系：“无干扰，自选式”男人的衣柜。

男人购物是需要才买，看中就买，并且不喜欢有人在旁边跟着、盯着，不断地和她说这件好、那件合适，让人感觉不自在。海澜之家摒弃了老式的“人盯人”的导购模式，而是给消费者提供了一种无干扰的、自由自在的购衣环境。服饰产品按品种、号型、规格分类出样陈列，消费者可以根据自己身高、体型轻松自选购衣。正是这种轻松、以便的购衣体验，使更多的男性消费者乐意来海澜之家，选了西服选衬衫，选了衬衫选领带，选了领带选皮带，避免了多店购物的繁琐，成为潮流便捷的全程“一站式”消费。同步，抓住男性购物直接、不爱过多讲价的特点，对于所有商品都是一口价，按照标签价格销售。此外，还坚持一年四季不打折、不降价，以维持品牌形象。

4.规范的渠道通路：托管式加盟，原则化经营。

加盟商不参与门店管理，其商品投放、门店管理、经营方式等所有工作所有由海澜之家进行原则化管理，甚至连门店选址都由其拟定。具体操作上，统一形象、统一价格、统一管理、统一采购、统一配送、统一装修、统一招聘、统一培训、统一结算，实行全国统一连锁经营管理，真正做到了既“连”又“锁”，“连”住了品牌，“连”住了形象，“连”住了产品，“连”住了服务，也“锁”住了管理，使每一家门店都能按照公司的原则化模式经营，公司的每一种部门也能按照原则化的业务流程为门店服务。

海澜之家门店室内购物环境是产品的展示环境，室内空间界面设计由繁杂转向简朴，把顾客视线转移到展示品自身。在空间功能分区的组合设计中，注重销售环境的舒服和安逸，给购物疲劳的消费者发明缓冲、静心之所。试衣间的设计发明出家的感觉，墙面上不起眼的日用品是辅助试衣的工具，挂衣钩满足了随身带来的包袋和衣服的悬挂，一双拖鞋、一种保护发型和妆容的头套给消费者试穿带来以便的同步，也体现出商家的细致关怀。在光环境设计上，灯光汇集在某款主打服装上，以引导消费者目光的停留和关注，减少过于强烈、变幻的光线，避免消费者产生紧张、厌恶情绪。服装专卖店是销售环节的最直接的外观体现，在商铺林立的商业大环境中，海澜之家的设计减少平淡无奇的相似与雷同，突出差别与刺激，在消费者视觉疲劳时产生耳目一新的视觉冲击力，彰显服装品牌的风格和个性。

门店原则化的管理和人性化的设计，给消费者打造了一种舒服的环境，让整个体验式购物环节愉悦和轻松。海澜之家总裁周建平曾说过两个小故事：“有个加盟商想在柜台上摆个发财猫，我们说不行，由于这和海澜之家的形象不符。尚有个加盟商对营业员的能力不放心，每天搬个小板凳在店里督阵，成果坐了不到一种星期就放心地走了。”

5.高黏性的核心合伙：“线下小米”的联营模式。

供应链管理模式有点像小米，在上游自己没有工厂，是请代工厂代工，所有的服装设计、样式，都是由供应商的设计师提供的，自己并不直接参与设计。但是，供应商的设计完毕之后，要拿到海澜之家的总部，由总部的设计师审核挑选，总部的设计师会根据当下流行的服装趋势，评估哪些款式设计也许畅销，再下订单。支撑海澜之家与供应商之间紧密合伙的背后是利益分享机制，通过销售后付款、滞销货品退货及二次采购相结合的模式，将供应商、品牌方的利益紧紧捆绑在一起。公司与供应商之间是“可退货的联营”关系，两个适销季后仍然滞销的产品可进行退货。这样以来，供应商不再是简朴的贴牌加工生产商，为提高动销率和利润率，必须理解市场流行趋势，与品牌方海澜之家无缝对接，生产适销对路的产品。固然，海澜之家也不当“甩手掌柜”，需要帮供应商提高动销率，提高专卖店的坪效。通过建立利益共享、风险共担机制，把供应商、加盟商和品牌方打导致利益共同体，实现产业链各环节各司其职、各获其利、共同发展。

6.高效的核心业务：供应链整合。

在供应链管理上，海澜之家是典型的SPA（自有商标服饰专卖店）公司，即拥有自己的原创品牌，并实现自产自销。从生产到销售，整个流程都统一管理，以减少中间环节、减少成本。初次提出服装生产新概念即服装开发从原始的羊毛开始，在国内服装界率先形成了从羊毛进来到服装成品出去的完整产业链。从牧场到工场直接进入卖场，所有运用自身资源，没有任何中间商参与，有效控制成本和品质，直接让利给消费者。同步，无论从版型设计、面料选择，质量管理都严格执行国际服装行业生产原则，在这个过程中，经历了最纯净的流通环节。海澜之家在整个供应链环节中，就是一种高度扁平化的平台，就像一种接口同样，把多种资源组织起来，最后形成一种独特的产品和品牌；自己不占有太多资源，但是多种资源在她这里，都发挥了最大的作用。

与此同步，海澜之家不断拓展线上流量，整合线上资源，与线下不打折、不降价的定价方略相匹配，严格保证线上线下的同款同价。并与天猫、唯品会等平台合伙，自主创新筹划符合品牌调性的店铺活动，提高品牌线上的影响力。通过精确化的购物体验和服务，提高消费者购物体验。上半年，线上实现主营业务收入41690.17万元，较上年同期增长99.11%。

7.核心资源：男装国民品牌的无形资产和高变现的线下流量。

在做好产品的同步，着力打造品牌形象。通过选择热门综艺节目如《奔跑吧，兄弟》、《了不起的挑战》、《最强大脑》等栏目合伙，提高品牌出名度。增长具有网红特质的明星林更新等作为品牌代言人，消费者互动提高粘性和再购率。抓住“爸爸节”、“春节”等节日进行情感营销，引起消费者的情感共鸣。与东方梦工厂战略合伙，为产品与品牌注入更多的主题性与文化内涵。投巨资在央视新闻联播、天气预报、晚间新闻、对话等黄金档节目中播出。“海澜之家，男人的衣柜”这句广告词，可谓家喻户晓、进一步人心，也奠定了“男装国民品牌”的地位。

海澜之家线下3000多家加盟店都位于人流量大的核心商圈，带来了巨大的流量入口；并且门店消费者入店购买率都较高，流量变现率高。为什么服装店可以成为流通入口？服装消费频次高，季节性强，是直接和人平常的消费有关的生意。为什么购物中心都乐意把好位置给有名的服装公司，就由于能带来线下的流量，有了流量后来，其她事情都好办了。因此周成建说海澜之家“卖的不是衣服，是线下流量”。

8.轻资产的成本构造：低比例预付货款。

海澜之家是典型的“轻资产”模式，将生产环节和部分销售渠道大部分外包或完全外包，自己经营的重点就放在品牌运营、终端渠道和供应链管理等环节上。抢占产业链、价值链制高点，进而编织起一条微笑曲线。具体操作上，将产品生产环节以包工包料方式外包给生产商，下游则通过加盟店、商场店和直营店销售产品。在货品最初入库的时候，支付给供货商的货款不超过30%，后续资金随着货品的实际销售状况，逐月结算。

9.低风险的收入来源：加盟费和利润提成。

加盟商进入海澜之家分销体系，大概需要准备200万元左右的资金，其中100万用来承当店铺租金、水电物业、装修、工商税费、人员薪金和物流运送等费用，此外100万是交付给海澜之家的货品押金，可在5年之后归还。此外，每年固定交纳6万左右的管理费。海澜之家与加盟门店根据一定比例分派营业收入，每日都会结算。据公开数据显示，海澜之家加盟商每年的投资收益率大概能达到20%，按照业内的说法，它是“以做通路的措施，做服装品牌”，过去几年其关店率只有2%左右，远低于同行业其她服装公司。

三、冰山下的隐患：商业模式的“七伤拳”

在华丽的成绩单和优势的商业模式背后，也透着巨大的隐患。财务数据显示，在营收和净利润都继续保持高速增长之际，库存数据却透露出公司的隐忧。公司存货高达95.8亿元，同比增长了57.4%，占总资产的比例超过40%。前三季度存货周转率1.05，低于历史平均水平2.81，存货运营效率持续不断下降；同步，远低于行业平均水平3.21，存货运营效率处在行业下游。海澜之家不打折、不降价的销售方略是一把双刀剑，虽然维护了品牌形象，但是也导致了高库存，正所谓“成也萧何，败也萧何”。

1.过季商品的动销效率低、库存大。

换季打折几乎是每一家服装公司的通用促销方式，很大—部分消费者甚至总是盯着换季的时候，能以很低的折扣买到心仪的服装，同步，这也是商家解决尾货的高效手段。海澜之家为维持品牌形象一年四季不打折不降价，甚至在唯品会这样专门解决尾货的网络渠道，也不容许降价。如果由于需求预测不精确或某些款式销售不畅，又缺少消化库存的有效手段，这必然导致高企的库存。曾经初次冲击IPO落败，也就是由于38亿库存占至总资产56%，成上市的拦路虎。

2.缺少消费者数据和粉丝社群。

虽然每个门店终端都通过POS扫码获取一维的销售数据，却没有把数据收集延伸到消费者，建立二维的数据库。海澜之家拥有大量的忠诚消费者，却没有建立与之直接连接的渠道，没有像微信同样与消费者持续不断“嬉戏”。这样以来，导致对消费者缺少精确的认知，无法真正洞察消费趋势，供应链的“牛鞭效应”凸显，需求预测吻合率低，库存压力大。更重要的是，没有建立忠实的粉丝社群，缺少与消费者互动的渠道，消费者意见难以传达，导致忠实部分忠实消费者流失，再购率减少。

3.轻资产导致缺少核心竞争力。

国内服装行业竞争非常剧烈，是充足的红海市场，且行业准入门槛不高，鱼龙混杂，缺少业绩持续增长的后劲。海澜之家这种“轻资产”的模式目前很奏效，但就像诸多人诟病小米同样，并不具有行业的核心竞争力，很容易被对手模仿复制。目前市场上众多公司也开始采用这种商业模式，有报喜鸟、七匹狼、美邦服饰等众多服装公司，同行竞争者在不断复制这种模式时，也不断吞噬可拓展的市场空间，将来的持续获利能力也遭受质疑。一旦开店速度放慢，势必影响公司钞票流量，同步线下流量增长也会减速，直接影响销售额，进而导致整个商业模式运作受挫。

四、未雨绸缪：补齐短板重构商业模式

零售商业模式必须适应销售环境和消费趋势的变化，才干巩固恒定的赚钱逻辑。随着增长速度回落、社会库存增长、同业竞争变大、电子商务蚕食的行业四大难题凸显，将来会带来哪些严重的冲击，高增长与否能持续？新零售时代到来、互联网特别是移动互联网的发展，会带来哪些机遇，商业模式会如何演变？老式的零售商业模式，将如何重构才干适应发展的诉求？笔者觉得，海澜之家重构零售商业模式，可以从如下四方面入手，为将来做好准备：

1.发展数据挖掘的核心业务，深耕流量的核心资源。

运用二维码等手段，建立消费者的大数据库，一方面实时采集消费者尺码、购买频次、单次购买金额等消费数据。另一方面努力收集消费者职业、年龄等身份信息。通过多维度的数据分析和挖掘，持续进行消费者画像，精确描绘消费偏好，并预测消费行为，为公司生产、设计、库存管理、营销等环节的决策提供数据支持，削减供应链管理的“牛鞭效应”。更重要的是，门店相称于充当了卧底的“余则成”，通过终端导入顾客数据，获得了最重要的情报，进而发现商机，更多地撮合交易，深耕流量价值。大数据时代，信息资源将成为公司的核心资产，海阑之家的终端便捷地与消费者连接，是合适的数据入口。

2.建立社群改善客户关系，持续深化价值主张。

运用微信公众号、微博、论坛等方式，建立与消费者直接连接的信息渠道。通过加入会员等方式，努力发展消费者社群，并与消费者充足互动，建立更加密切的客户关系，发展忠实的粉丝群体，就像小米公司的“米粉”同样，通过自组织的方式，口碑相传传播品牌理念和产品特色。甚至可以让粉丝参与到产品设计、研发以及迭代中来，不断增强消费者忠诚度、提高再购率。罗振宇在《时间的朋友》跨年演讲中提到“抢认知将变成下一种战场，最稀缺的资源是治愈破碎达到的共识，谁能提出新认知，并达到共识，谁就将占领将来。”商家要在别人的认知当中像一根钉子同样扎进去，挤出自己的空间，在顾客的脑袋里植入一种你来定义的概念。“男人的衣柜”就是海澜之家已经植入消费者头脑的认知，在此基本上，通过社群发展粉丝，可以持续深化和强化这样的认知。

3.拓宽线上的渠道通路。实现全渠道的整合。

无论是带来线下流量的门店，还是带