建筑标准设计研究所考核管理手册

中国建筑标准设计研究所考核治理方法（征求意见稿）北大纵横治理咨询公司fillin"输入封面落款公司名称，不需要请直接确定"目录TOC\o"1-3"\h\z第一章 总则 2第二章 考核组织治理 3第三章 考核方法 5第四章 季度考核 10第五章 项目时期考核 13第六章 年度考核 16第七章 年度能力考核 20第八章 申诉及其处理 22第九章 附则 25附录一：考核指标定义表 26附录二：业绩考核评分表设计及填表讲明 31附录三：能力考核评分表设计及填表讲明 67

总则适用范围本方法适用于中国建筑标准设计研究所（以下简称“标准所”）所有人员。考核目的通过绩效考核促进上下级沟通和各业务间的相互协作。通过客观评价职员的工作绩效、态度和能力，关心职员提高自身工作水平，从而有效提升标准所整体绩效。考核原则以提高职员绩效为导向定性与定量考核相结合公平、公正、公开考核用途考核结果的用途要紧体现在以下几个方面：薪酬分配职务晋升岗位调动职员培训

考核组织治理标准所考核体系的组织构成包括薪酬考核委员会、人力资源部、各部门负责人、各部门其他人员以及设计主持人、项目参加人员。薪酬考核委员会职责薪酬考核委员会作为特不设办事机构是标准所考核治理的最高权力部门，由所长、副所长、总工、人力资源部主任、财务部主任组成，统领考核工作。其职责如下：标准所绩效考核制度的审批；最终考核结果的审批；中层治理人员考核等级的综合评定；职员考核申诉的最终处理。标准所人力资源部职责作为标准所薪酬考核委员会的日常办事机构，同时也是标准所考核工作具体组织执行机构，要紧职责如下：拟订职员考核治理方法；收集标准所内部对考核工作的反馈意见加以分类、汇总，并进行分析；对各项考核工作进行培训与指导，协助建立各岗位考核标准；组织实施考核，并汇总统计考核评分结果；对考核过程进行监督与检查；对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；协调处理各级人员关于考核申诉的具体工作；对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；建立职员考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。各部门负责人职责负责本部门考核工作的整体组织及监督治理；负责处理本部门关于考核工作的申诉；负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；负责关心本部门职员制定季度工作打算和考核标准；负责所属职员的考核评分；负责所属职员的绩效面谈，并关心职员制定改进打算；各部门人员（除部门负责人）职责对下属职员进行考核；对自身工作作出正确的评价；对同事提出公正的评价；对上级工作作出公正评价。设计主持人的职责负责本项目考核工作的整体组织及监督治理；负责本项目参与人员的考核评分；项目参加人员（除设计主持人）职责对下属职员进行考核；对自身工作作出正确的评价；对上级工作作出公正评价。

考核方法考核周期依照不同的部门和岗位，考核方法不同，相应的考核周期也不同：设计室设计人员：考核分为项目时期考核和年度考核。其中项目时期考核依照项目周期进行，于各项目时期结束后十日内完成；年度考核于次年四月二十内完成。除设计室设计人员以外的其他人员：考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年四月二十日前完成。考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。表1考核关系表考核对象考核关系所长、副所长上级、直接下级考核总工、副总工直接上级、同级、下级考核中层治理人员直接上级、同级、下级考核部门一般职员直接上级、同级考核考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采纳不同的考核维度、不同的测评指标。绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《中国建筑标准设计研究所关键岗位任务绩效指标》。周边绩效：体现对相关部门或相关岗位服务的结果。治理绩效：体现治理人员对部门工作治理的结果，仅限于中层及以上治理人员。能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的专门能力和岗位所需要的素养能力，依据不同岗位性质，选择不同的考核内容，具体考核内容依照标准所在不同进展时期的实际需要由人力资源部做相应调整。能力考核分为：团队合作、战略考虑能力、分析和决策能力、打算和组织能力、解决问题能力、创新能力、阻碍能力、口头沟通能力、书面沟通能力、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表1-1。态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录一表1-2。任务绩效指标设立的要求可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能阻碍；重要性：指标项不宜过多，注重于对标准所业绩有直接阻碍的关键指标；挑战性：目标应综合考虑历史业绩、以后进展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人通过努力达到；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。任务绩效指标的设立期初直接上级依照标准所经营目标或本室打算要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作打算和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。工作打算和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。考核记录考核期初，直接上级向被考核人讲明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。指标评分定量考核指标评分任务绩效指标评分依照被考核人该项指标完成百分比与该指标的权重确定。定性考核指标评分除任务绩效指标以外，其他考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见表2。表2评分等级定义表等级A（90－100）B（89－75）C（74－60）D（59分以下）定义超出目标达到目标接近目标远低于目标综合评定等级通过加权计算考核指标得分，得到被考核人的个人综合得分。依照个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分不是优、良、中、差不多合格、不合格，具体定义见表3。表3综合评定等级定义表等级优良中差不多合格不合格定义实际表现显著超出预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在打算/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特不出色的成绩实际表现达到或部分超过预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在打算/目标或岗位职责/分工要求所涉及的要紧方面都取得比较出色的成绩实际表现差不多达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误实际表现差不多达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在要紧方面有明显不足或失误实际表现未达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在专门多方面失误或要紧方面有重大失误考核得分与评定等级对应，如表4所示。 表4考核得分与评定等级对应表不合格不合格差不多合格中良优等级59分以下60—69分70—79分80—89分90分以上得分比例限制：在综合评定等级时，实行等级比例限制。具体限制比例见图1及表5。依照该比例限制，确定最终评定等级。图1绩效考核结果分布图优良中差不多合格不合格10%15%60%10%5%表5综合评定等级比例限制表人员类不等级比例限制评定人优良中差不多合格不合格中层人员10%15%60%10%5%薪酬考核委员会一般人员10%15%60%10%5%薪酬考核委员会中层以下人员由主管副所长在分管部门范围内考虑分布（中层除外）；中层人员由主管副所长提出评价等级，所长审核确定其比例分布；副所长、总工由所长提出并确定等级。综合评定等级与考核系数的对应关系表6综合评定等级与考核系数对应表综合考核等级优良中差不多合格不合格个人考核系数1.41.21.00.80.4部门考核系数1.21.11.00.80.6项目考核系数1.21.11.00.80.6

季度考核季度考核对象为除所长、副所长及设计项目成员以外的人员。季度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。主任、专业组组长表7主任、专业组组长考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重绩效任务绩效直接上级70%治理绩效直接上级10%周边绩效同级10%态度直接上级10%总工、副总工表8总工、副总工考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重绩效任务绩效直接上级80%周边绩效同级20%主任工程师表9主任工程师考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重绩效任务绩效直接上级70%周边绩效同级20%态度直接上级10%一般人员表10一般人员考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级80%态度直接上级20%季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤：启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和下季度工作打算确定一起启动。确定任务绩效目标在季度初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级依照标准所经营打算和实际工作要求，就本季度要紧工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核——季度工作打算表》中任务绩效部分。关于易量化考核的岗位从岗位可选考核指标（参见《任务绩效指标》）中选择3~5个指标，关于不易量化考核的职能岗位采纳考核指标与重要工作打算（任务）相结合，确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。每个月末考核双方就本季度打算进行一次回忆与沟通。打算执行过程中，若出现重大打算调整，须重新填写相应的《绩效考核——季度工作打算表》。被考核人直接上级须及时掌握打算执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。收集资料，考核任务绩效季度结束后，被考核人首先依照自己的工作情况对各项指标进行自我评分，同时各有关部门提供考核期间标准所财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级依照被考核人各项工作打算指标实际完成情况，对比目标值，与被考核人面谈确定各项指标得分，填写《绩效考核——直接上级评分表》中任务绩效评分部分。考核治理绩效或态度直接上级对被考核人的治理绩效或态度提出评价意见，填写《绩效考核—直接上级评分表》中治理绩效、态度评分部分。统计汇总考核结果人力资源部收集标准所各被考核人的评分资料，汇总考核结果。审批考核结果中层（包括副总工、室主任、副主任、主任工程师、专业组组长）及以上干部的考核结果由所长质询、审批；一般人员的考核结果由标准所主管领导质询、审批。考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地点，听取被考核人的意见并详细记录。季度考核结果的用途季度考核结果直接阻碍下一季度的绩效工资，间接阻碍年度考核结果。考核结果关于薪酬的具体阻碍见《中国建筑标准设计研究所薪酬治理制度》。

项目时期考核项目时期考核对象为设计项目参加成员，包括设计主持人、专业负责人、专业组设计员、专业组辅助设计员。季度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。设计主持人表11设计主持人考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重绩效任务绩效直接上级80%治理绩效直接上级20%专业负责人表12专业负责人考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重绩效任务绩效设计主持人、专业组组长80%治理绩效设计主持人10%态度设计主持人、专业组组长10%讲明：当专业负责人有下属的设计员时考核其治理绩效，否则不考核治理绩效；作为专业负责人的直接上级，设计主持人和专业组组长考核权重各占50%，保证专业负责人尽最大努力按要求完成工作。设计人员（包括专业组设计员和专业组辅助设计员）表13设计人员考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重任务绩效专业负责人80%态度专业负责人20%项目时期考核流程项目时期考核流程包括以下几个步骤：启动考核：人力资源部在项目开始之初启动考核工作。上时期的考核评定和下时期工作打算确定一起启动。确定任务绩效目标在本时期开始初五日以内，设计主持人依照项目总体打算和实际工作要求，就本时期要紧工作任务、考核标准、指标权重等内容与专业负责人、设计人员面谈，共同讨论填写《绩效考核——项目时期工作打算表》中任务绩效部分。关于易量化考核的岗位从岗位可选考核指标（参见《任务绩效指标》）中选择3~5个指标，关于不易量化考核的职能岗位采纳考核指标与重要工作打算（任务）相结合，确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。时期结束后考核双方就本时期打算执行情况进行一次回忆与沟通。打算执行过程中，若出现重大打算调整，须重新填写相应的《绩效考核——项目时期工作打算表》。设计主持人须及时掌握打算执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。收集资料，考核任务绩效本时期结束后，被考核人首先依照自己的工作情况对各项指标进行自我评分，同时各有关部门提供考核期间项目执行的详细数据资料。直接上级依照被考核人各项工作打算指标实际完成情况，对比目标值，与被考核人面谈确定各项指标得分，填写《绩效考核——直接上级评分表》中任务绩效评分部分。考核治理绩效或态度直接上级对被考核人的治理绩效或态度提出评价意见，填写《绩效考核—直接上级评分表》中治理绩效、态度评分部分。统计汇总考核结果人力资源部收集标准所各被考核人的评分资料，汇总考核结果。审批考核结果项目时期考核结果由标准所主管副所长进行质询、审批。考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地点，听取被考核人的意见并详细记录。项目时期考核结果的用途项目时期考核结果直接阻碍每月绩效工资，间接阻碍年度考核结果。考核结果关于薪酬的具体阻碍见《中国建筑标准设计研究所薪酬治理制度》。

年度考核年度考核范围年度业绩考核对象为除以下职员以外的标准所所有职员：新入职职员、在标准所全年工作时刻不足六个月或有其它专门缘故的职员，经标准所批准能够不参加年度业绩考核，考核结果视为中。个人年度业绩考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。所长、副所长、总工表14所长、副所长、总工考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重任务绩效直接上级80%治理绩效直接上级20%中层治理人员（包括主任、副主任、副总工、专业组组长、主任工程师）表15中层治理人员考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重绩效任务绩效直接上级70%治理绩效直接上级10%周边绩效同级10%态度直接上级10%一般人员表16一般人员考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重季度任务绩效考核得分的平均值80%周边绩效同级20%设计主持人表17设计主持人考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重每个时期任务绩效平均分80%每个时期治理绩效平均分20%专业负责人表18专业负责人考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重每个时期绩效平均分90%每个时期态度平均分20%设计人员表19设计人员考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重每个时期任务绩效平均分80%每个时期态度平均分20%个人年度考核流程每年4月1—10日，直接上级对被考核人年度任务绩效、同级对被考核人周边绩效评分。人力资源部在每年4月1—15日汇总被考核人的评分。每年4月30日前中层治理人员的考核结果报标准所人力资源部，通过年度业绩考核会质询，确定最终考核结果并做出奖惩建议，由所长批准执行。部门一般人员的考核结果报主管所长质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及同意培训打算，制订具体改进措施。个人年度考核结果的用途个人年度业绩考核结果要紧作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。关于薪酬的具体阻碍参见《中国建筑标准设计研究所薪酬治理制度》。依据考核结果的不同，标准所做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的职员，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。年度绩效考核为“不合格”的中层以上领导干部给予行政降级处理；年度绩效考核为“不合格”的职员、连续三年考核为“差不多合格”的职员给予岗位调整直至待岗处理；连续两年考核为“不合格”的职员将被解除劳动合同。工资等级升降年度绩效考核为“优”的职员，岗位工资等级晋升一档。年度绩效考核为“不合格”的职员岗位工资下降一档。年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。岗位职务聘任年度绩效考核为“优”的职员，优先列为破格聘任对象。培训针对考核成绩，标准所提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的职员，优先列为深造培训的对象。考核为“差不多合格”和“不合格”的职员，由人力资源部结合部门部长对其进行针对性强化培训，关心职员改善绩效。部门考核部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。部门负责人年度的考核得分作为部门的年度绩效考核得分。依照部门的考核结果确定评定等级，见表20。表20部门考核结果与比例对应表评定等级优良中差不多合格不合格比例10%15%60%10%5%部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定部门内部人员年度奖金分配方案。具体参见《中国建筑标准设计研究所薪酬治理制度》。项目考核项目考核方式：项目考核不单独设立指标进行。项目得分=∑（每个时期设计主持人任务绩效×50%+每个时期回款×50%）依照项目的考核结果确定评定等级，见表21。表21项目考核结果与比例对应表评定等级优良中差不多合格不合格比例10%15%60%10%5%项目考核结果的用途：项目考核结果直接决定项目参加人员年度奖金分配方案。具体参见《中国建筑标准设计研究所薪酬治理制度》。

年度能力考核考核周期能力考核按年度进行。考核范围同年度绩效考核。能力定义指被考核人完成各项专业性活动所具备的专门能力和岗位所需要的素养能力。不同考核对象的考核主体、能力指标不同。能力考核分为：团队合作、团队进展、战略考虑能力、分析和决策能力、打算和组织能力、解决问题能力、创新能力、阻碍能力、口头沟通能力、书面沟通能力、职员评估、职员辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表1-3。考核目的年度能力考核是为了对职员的素养及进展潜力进行评估和跟踪，考核结果不与本年度工资和奖金直接挂钩，作为职员自我进展和选拔职员的一项重要依据，并阻碍到下一年的岗位工资等级。考核关系表22考核关系表考核对象考核关系权重所长、副所长、总工直接上级80%直接下级20%中层治理人员直接上级80%直接下级20%一般人员直接上级80%同级20%设计主持人直接上级80%直接下级20%专业负责人设计主持人、专业组组长80%设计人员20%设计人员直接上级100%考核流程与方法可参见年度业绩考核

申诉及其处理申诉受理机构被考核人如对考核结果不清晰或者持有异议，能够采取书面形式向人力资源治理人员申诉。公司薪酬考核委员会是职员考核申诉的最终处理机构。人力资源部是薪酬考核委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。提交申诉职员以书面形式向申诉受理人员提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理申诉受理人接到职员申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。关于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由申诉受理人对职员申诉内容进行调查，然后与相关人员进行协调、沟通。申诉处理答复：申诉受理人员应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人。详细流程见图2，申诉表格见表23及表24。

图2：考核申诉流程图职员不满考核结果提交申述书提交申述书人力资源治理人员调查情况人力资源治理人员调查情况是否受理是否受理解释缘故否解释缘故否是是能否进行协调能否进行协调协调解决协调解决是是否否人力资源部调查情况人力资源部调查情况是否受理是否受理解释缘故否解释缘故否是是能否进行协调能否进行协调协调解决协调解决是是否否上报薪酬考核委员会处理上报薪酬考核委员会处理职员职员不满考核结果职员不满考核结果

表23职员申诉表职员职员不满考核结果职员不满考核结果申诉人姓名部门岗位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容接待人申诉日期表24职员申诉处理记录表申诉人姓名部门岗位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容面谈时刻接待人处理记录问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：经办人:备注：

附则考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源部严格保密，考核结果由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。本方法由人力资源部提出制订、修改建议，中国建筑标准设计研究所所长审批后实施，人力资源部负责解释。本方法实施后，原有考核制度自行终止，与本方法有抵触的规定一律以本方法为准。本方法自颁布之日起实施。

附录一：考核指标定义表附表1-1治理绩效指标定义表超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通效果ABCD与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题情愿主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，然而存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不情愿和上级沟通，上级难以了解下属的方法工作分配ABCD合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导依照下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导给下属分派工作差不多能让下属中意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作给下属分派工作存在较大问题，导致严峻下属不中意；差不多不能指导下属工作下属进展ABCD关心全部下属明确自己的进展道路，同时得到下属认同；随时指出下属的改进点关怀大部分下属的个人进展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身进展会提出一些意见，也能间或提出改进要求不能让下属明白自己的进展方向，同时差不多不能指出下属的改进点治理力度ABCD下属行为成为其他部门职员效仿的榜样能够严格规范下属行为差不多能够规范下属行为难以规范下属行为

附表1-2周边绩效指标定义表超出目标达到目标接近目标远低于目标协助及时性ABCD其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应,解决问题远低于预期时刻,协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应,解决问题在预期时刻内,协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应,解决问题超出预期时刻,协助工作完成后，间或能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应,关于需协助解决的问题全然不处理,协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员服务质量ABCD其他部门对协助工作结果特不中意其他部门对协助工作结果比较中意其他部门对协助工作结果不太中意其他部门对协助工作结果专门不中意

表1-3职员能力指标定义表超出目标达到目标接近目标远低于目标团队合作ABCD善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有阻碍不能与他人专门好合作，独断专行应变能力ABCD待人处世专门灵活，善于审时度势，专门容易适应岗位、职位或治理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化专门快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够依照院要求，认可院变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对院的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差阻碍能力ABCD能积极阻碍他人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领大伙儿努力工作有时能阻碍他人对他人几乎无阻碍力口头沟通ABCD简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复讲明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释模糊其词，意图不明书面沟通ABCD表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清晰要紧意图文理不通，意图不清，需作大修改战略考虑能力ABCD能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够依照现状，了解组织面临的挑战和机会要紧忙于事务性工作，有时也会注意院的前景和对策等问题对院的今后不太关怀，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力ABCD工作中能不断提出新方法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新方法、新措施与新的工作方法并有风险意识按部就班，专门少提出新方法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力ABCD能迅速理解并把握复杂的事物，发觉关键问题、找到解决方法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决方法，并设法解决发觉问题，能够想方法解决，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策分析决策能力ABCD对所做决策有良好的权衡和推断评估，善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当大致能作出正确的推断和评估，善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当对事物有大概的推断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信，能够确定决策时机，但专门少提出可行方案，常求助于他人对日常工作经常推断失误，耽搁工作进程，遇事优柔寡断，缺乏主见打算和组织能力ABCD具有极强的制定打算的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的打算提高工作效率，以最佳的结果为目的能制定相应程序和打算，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定打算和组织实施有难度，需要不人关心方能进行做事无打算，缺乏组织能力专业能力ABCD系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解，阻碍工作的正常开展

表1-4一般职员态度指标定义表超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持学习业务知识；关于额外任务能主动请求同时能高质量完成；工作中善于发觉问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议间或主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个不的新思路和建议差不多上不主动学习业务知识；专门少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性ABCD主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作依照同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心ABCD工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性ABCD能够长期严格遵守工作规定与标准，有特不强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性差不多能够遵守工作规定和标准，差不多能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差

附录二：业绩考核评分表设计及填表讲明所长、副所长只进行年度考核考核维度包括任务绩效、治理绩效。考核时刻：4月1－10日完成绩效考核评分。4月1－15日完成数据的收集整理工作。4月30日之前完成年度考核的统计分析工作。考核主体：直接上级对任务绩效、治理绩效进行考核。考核组织：人力资源部负责考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。

附表2-1-1所长、副所长任务绩效、治理绩效考核-上级评分表(年度)考核期间：年月至年月姓名部门岗位绩效任务绩效80%序号指标权重目标实际得分ABCD1%2%3%4%5%6%7%8%治理绩效20%ABCD得分1沟通效果5%——2工作分配5%——3下属进展5%——4治理力度5%——得分合计100%——考核人签字：年月日

主任、专业组组长分为季度考核和年度考核，考核维度有所不同。季度考核考核维度：任务绩效、治理绩效、周边绩效。态度。考核时刻：季度考核在季度结束后5日内完成。考核主体：直接上级对任务绩效、治理绩效、态度进行考核；同级对周边绩效进行考核。考核组织：人力资源部负责季度考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。

附表2-2-1主任、专业组组长任务绩效、治理绩效考核、态度-直接上级评分表（季度）考核期间：年月至年月姓名部门岗位绩效任务绩效70%序号指标权重目标实际得分ABCD1%2%3%4%5%6%7%8%治理绩效10%ABCD得分1沟通效果2.5%——2工作分配2.5%——3下属进展2.5%——4治理力度2.5%——态度10%ABCD得分1积极性2.5%——2协作性2.5%——3责任心2.5%——4纪律性2.5%——得分合计90%——考核人签字：年月日

附表2-2-2主任、专业组组长周边绩效-同级考核评分表（季度）考核期间：年月至年月考核人姓名考核人部门岗位周边绩效10%序号指标部门一：部门二：部门三：部门四：平均分ABCDABCDABCDABCD1协助及时性5%2服务质量5%考核人签字：年月日备注:1.周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为紧密的部门；2.部门一、部门二等要标示出各岗位名称。

季度考核统计表附表2-2-3主任、专业组组长考核统计表（季度）考核期间：年月至年月考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效70%1（%）2（%）3（%）4（%）5（%）6（%）7（%）8（%）合计A1=F1=A1治理绩效10%1（2.5%）2（2.5%）3（2.5%）4（2.5%）合计A2=F2=A2态度10%1（2.5%）2（2.5%）3（2.5%）4（2.5%）合计A3=F3=A3周边绩效10%1（5%）2（5%）合计A4=F4=A4季度总分=F1+F2+F3+F4备注：

年度考核考核维度：个人季度考核作为年终考核的一部分，以80%的权重进入年度考核中。年终考核任务绩效，以20%的权重进入年度考核中。考核周期：4月1－10日完成任务绩效、周边绩效考核。4月1－15日完成数据的收集整理工作。4月30日之前完成年度考核的统计分析工作。考核主体：直接上级对任务绩效进行考核。同级对周边绩效进行考核。考核组织人力资源部负责年度绩效考核的组织、过程监督和考核结果汇总统计等工作。

附表2-2-4主任、专业组组长年度绩效考核——直接上级评分表（年度）考核期间：年月至年月姓名部门岗位绩效任务绩效20%序号指标权重目标实际得分ABCD1%2%3%4%5%6%得分合计20%——考核人签字：年月日

年终考核统计表附表2-2-5主任、专业组组长绩效、态度考核统计表（年度）考核期间：年月至年月考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效56%A1(取季度平均分)F1=A1治理绩效8%A2(取季度平均分)F2=A2周边绩效8%A3(取季度平均分)F3=A3态度8%A4(取季度平均分)F4=A4年终任务绩效20%1（%）2（%）3（%）4（%）5（%）合计A5=F5=A5年度总分=F1+F2+F3+F4+F5备注：

总工、副总工、主任工程师分为季度考核和年度考核。季度考核考核维度：任务绩效、周边绩效。考核时刻：季度考核在季度结束后5日内完成。考核主体：直接上级对任务绩效进行考核；同级对周边绩效进行考核。考核组织：人力资源部负责季度考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。

附表2-3-1总工、副总工、主任工程师任务绩效-直接上级评分表（季度）考核期间：年月至年月姓名部门岗位绩效任务绩效80%序号指标权重目标实际得分ABCD1%2%3%4%5%6%7%8%得分合计80%——考核人签字：年月日

附表2-3-2总工、副总工、主任工程师周边绩效-同级考核评分表（季度）考核期间：年月至年月考核人姓名考核人部门岗位周边绩效20%序号指标部门一：部门二：部门三：部门四：平均分ABCDABCDABCDABCD1协助及时性10%2服务质量10%考核人签字：年月日备注:1.周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为紧密的部门；2.部门一、部门二等要标示出各岗位名称。

季度考核统计表附表2-3-3总工、副总工、主任工程师考核统计表（季度）考核期间：年月至年月考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效80%1（%）2（%）3（%）4（%）5（%）6（%）7（%）8（%）合计A1=F1=A1周边绩效20%1（10%）2（10%）合计A2=F2=A2季度总分=F1+F2备注：

年度考核考核维度：个人季度考核平均分以100%的权重进入年度考核中。考核周期：4月1－10日完成任务绩效、周边绩效考核。4月1－15日完成数据的收集整理工作。4月30日之前完成年度考核的统计分析工作。考核主体：直接上级对任务绩效进行考核。同级对周边绩效进行考核。考核组织人力资源部负责年度绩效考核的组织、过程监督和考核结果汇总统计等工作。

年终考核统计表附表2-3-4总工、副总工、主任工程师绩效考核统计表（年度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效80%A1(取季度平均分)F1=A1周边绩效20%A2(取季度平均分)F2=A2年度总分=F1+F2备注：

部门一般人员分为季度考核和年度考核，考核维度有所不同。季度考核考核维度：任务绩效、态度。考核时刻：季度考核在季度结束后5日内完成。考核主体：直接上级对任务绩效、态度进行考核。考核组织：人力资源部负责季度考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。

附表2-4-1部门一般人员任务绩效-直接上级评分表（季度）考核期间：年月至年月姓名部门岗位绩效任务绩效80%序号指标权重目标实际得分ABCD1%2%3%4%5%6%7%8%态度20%ABCD得分1积极性5%——2协作性5%——3责任心5%——4纪律性5%——得分合计100%——考核人签字：年月日

季度考核统计表附表2-4-2部门一般人员考核统计表（季度）考核期间：年月至年月考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效80%1（%）2（%）3（%）4（%）5（%）6（%）7（%）8（%）合计A1=F1=A1态度20%1（5%）2（5%）3（5%）4（5%）合计A2=F2=A2季度总分=F1+F2备注：

年度考核考核维度：个人季度考核作为年终考核的一部分，以80%的权重进入年度考核中。年终考核周边绩效，以20%的权重进入年度考核中。考核周期：4月1－10日完成任务绩效、态度、周边绩效考核。4月1－15日完成数据的收集整理工作。4月30日之前完成年度考核的统计分析工作。考核主体：直接上级对任务绩效、态度进行考核；同级对周边绩效进行考核。考核组织人力资源部负责年度绩效考核的组织、过程监督和考核结果汇总统计等工作。

附表2-4-3部门一般人员周边绩效-同级考核评分表（年度）考核期间：年月至年月考核人姓名考核人部门岗位周边绩效20%序号指标部门一：部门二：部门三：部门四：平均分ABCDABCDABCDABCD1协助及时性5%2服务质量5%考核人签字：年月日备注:1.周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为紧密的部门；2.部门一、部门二等要标示出各岗位名称。

年终考核统计表附表2-4-4部门一般人员绩效、态度考核统计表（年度）考核期间：年月至年月考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效64%A1(取季度平均分)F1=A1态度16%A2(取季度平均分)F2=A2周边绩效20%1（10%）2（10%）合计A3=F3=A3年度总分=F1+F2+F3备注：

设计主持人分为项目时期考核和年度考核，考核维度有所不同。项目时期考核考核维度：任务绩效、治理绩效。考核时刻：项目时期考核在项目时期结束后5日内完成。考核主体：直接上级对任务绩效、治理绩效进行考核。考核组织：人力资源部负责项目时期考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。

附表2-5-1设计主持人任务绩效、治理绩效考核-直接上级评分表（项目时期）考核期间：年月至年月姓名部门岗位绩效任务绩效80%序号指标权重目标实际得分ABCD1%2%3%4%5%6%7%8%治理绩效20%ABCD得分1沟通效果5%——2工作分配5%——3下属进展5%——4治理力度5%——得分合计100%——考核人签字：年月日

项目时期考核统计表附表2-5-2设计主持人考核统计表（项目时期）考核期间：年月至年月考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效80%1（%）2（%）3（%）4（%）5（%）6（%）7（%）8（%）合计A1=F1=A1治理绩效20%1（5%）2（5%）3（5%）4（5%）合计A2=F2=A2项目时期总分=F1+F2备注：

年度考核考核维度：个人项目时期考核平均分以100%的权重进入年度考核中。考核周期：4月1－10日完成任务绩效、治理绩效考核。4月1－15日完成数据的收集整理工作。4月30日之前完成年度考核的统计分析工作。考核主体：直接上级对任务绩效、治理绩效进行考核。考核组织人力资源部负责年度绩效考核的组织、过程监督和考核结果汇总统计等工作。

年终考核统计表附表2-5-3设计主持人绩效考核统计表（年度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效80%A1(取项目时期平均分)F1=A1治理绩效20%A2(取项目时期平均分)F2=A2年度总分=F1+F2备注：

专业负责人分为项目时期考核和年度考核。项目时期考核考核维度：任务绩效、治理绩效。态度。考核时刻：项目时期考核在项目时期结束后5日内完成。考核主体：直接上级对任务绩效、治理绩效、态度进行考核。考核组织：人力资源部负责项目时期考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。

附表2-6-1专业负责人任务绩效、治理绩效、态度考核-直接上级评分表（项目时期）考核期间：年月至年月姓名部门岗位绩效任务绩效80%序号指标权重目标实际得分ABCD1%2%3%4%5%6%7%8%治理绩效10%ABCD得分1沟通效果2.5%——2工作分配2.5%——3下属进展2.5%——4治理力度2.5%——态度10%ABCD得分1积极性2.5%——2协作性2.5%——3责任心2.5%——4纪律性2.5%——得分合计100%——考核人签字：年月日

项目时期考核统计表附表2-6-2专业负责人考核统计表（项目时期）考核期间：年月至年月考核项上级评分下级评分同级评分本项得分设计主持人专业组组长任务绩效80%1（%）2（%）3（%）4（%）5（%）6（%）7（%）8（%）合计A1.1=A1.2=F1=A1.1*50%+A1.2*50%态度10%1（2.5%）2（2.5%）3（2.5%）4（2.5%）合计A2.1=A2.2=F2=A2.1*50%+A2.2*50%治理绩效10%设计主持人1(2.5%）2（2.5%）3（2.5%）4（2.5%）合计A3=F3=A3项目时期总分=F1+F2+F3备注