ACCENTRUE埃森哲咨询顾问入模培训教材

学习学习 好资料更多精品文档更多精品文档A、管理顾问公司的动作准备操作案例提炼知识开发新产品项目管理Knowledge--space知本增值知识提高边际利润知识提高边际利润内部人员、知识、服务项目整合服务增值阶段重组1、 定期考核及定期淘汰；2、 时刻保持最优良的人才；3、 Knowledge—space的支持4、 充分的项目培训与项目管理；5、 熟练的辅导技术；C、管理顾问公司新品的开发接触及了解企业接触及了解企业寻找区域性，行业性企业需求衡量其重要性探讨企业在该方面外包的可能研究该项目制定项目内容、服务规定试销售调整埃森哲价值观（一）论证中筛选精华。二、首先对工作，对团队进行奉献、支持，你的奉献和支持会即被同事们所看到，你就会得到最快，不消耗的回报！三、假设自己什么也不懂，打开自己的心胸。四、建设你自己的系统，整理你自己的系统，应用它！五、Tryisright!六、积极反应你的同事。七、用学习来投资自己，用学习竞争，管理自己的学习。八、成功是设计出来的，杰出是精心设计出来的！埃森哲的核心企业文化——否定－突破突破的三个层面：一、自我突破：1、重新认识自我，分析自我，设计自我。2、建立更高目标，驱动自我超越。3、系统整理学习，思考的体系，形成自我贯通的学习术背景，技术背景，心智体系。即★海量阅读，隔夜求知，重塑自我★即★海量阅读，隔夜求知，重塑自我★二、技术突破：1、不断拓展知识深度、广度，进行技术积累。2、用项目管理，知识空间，知识转移的手法协助员工技术突破。3、运用成长管理建立共有平台，协助团队建设的突破。即★对内成长管理，对外项目管理★即★对内成长管理，对外项目管理★三、服务突破：1、追求对客户的心理结构及物理结构的双重整合。2、对客户的系统进行贯通和匹配。即★追求适应模式及实态之间差距的改善★即★追求适应模式及实态之间差距的改善★咨询业A、历史：时间发展情况1870-1920效率，规范流程，透明的监督泰勒1920-1960物本——人本、人文管理咨询，家族企业，领袖人物福特1960-1970目标管理德鲁克1970-1980因原有危机而导致的企业利润中的问题，财务咨询1970超越日本/成本与现场/全球化1990BPR2000IT咨询（ERP、CRM）特点：1、需求造就咨询业态，进而形成趋势；2、新业态出现时间益快（大多种服务八个月生命期；3、与ITB、与企业操作的比较企业企业为达生存及发展目的咨询业实态差距实态改善态业绩权力大，可用行政命令变革时间多，允许尝试，摸索人多，可大量调配资源作用于许多点改善计划权为小，只能靠共识、配合、文化时间少，必须迅速、系统着眼于系统，作用于敏感点结论：咨询公司的优于企业A、 人与知识剥离——知识空间ledge--space 。B、 项目管理：研——解——确——技术辅导。C、 专门的辅导技术，操作逻辑性。一、咨询的类型A、战略咨询B、过程咨询C、建议咨询D、知识转移二、用咨询的角度理解企业1、 管理在有限时间内效益最大化。2、 大投入，快速突破盈亏平衡点的营销相对困难。3、 管理是有竞争导向的。4、 长期战略＜短期战略＜快速反应＜人力资源。5、 用内外部十四个战略来将企业分解化，模式化。6、 用设计利润、制度利润、沟通利润、实现利润、保障利润、性利润增长能力等六种能力来理解企业价值链。三、用咨询的手法进行管理1、设计方案（ ）规划。（变革管理） （改善）2、诊断（ ）分工协作实施。3、改善、重组流程、制度（ ）计划分解、检核。4、人力测评开始（ ）结构变革配合人力配置。5、管理实践（ ）多部分分别推进。管理整合埃森哲服务项目1、战略咨询2、流程重组3、架构及职能重组4、人力资源规划5、绩效管理6、内部持股计划7、企业文化系统建立8、培训教育系统建立9、总公司对分子公司的运程管理10、客户关系管理服务流程签约签约诊断诊断建议建议讨论及改善整改方案A、B、C确认可行性方案方案实施细项讨论方案项目成立实施细项计划过程检核封案与其它工作接口顾问的技能A、 听、说、读、写、讲逻辑性、层次、清晰、一语道破即★海里阅读，隔夜求知，重塑自我★即★海里阅读，隔夜求知，重塑自我★B、 三类逻辑1、 形象逻辑——图像思考的？双性，日常经验的借用。2、 形式逻辑——推理。3、 思维逻辑C、 基埃森哲理系统论

1、部分之和少于系统，局市与系统差别非常大；2、系统有其规律（十类系统；学习学习 好资料3、系统是一个由输入、输出及运行机制认定的循环过程输入输入要素外延法system机制、规律内延法要素输出输出系统的意义： 贯穿

不匹配性消耗变小 消耗变大消耗变小消耗变大系统的贯穿（以凌云为例）1、小众思维特点：①、②、背后的原因①、②、③、③、2、企业内思维特点①、②、背后的原因①、②、③、③、3、当局者的管理思维①、②、背后的原因①、②、③、③、强人文化4、强人文化指令驱动海尔不匹配性核心人物长虹不匹配性人力代潜管理提升联想邯纲TCL清晰、周密的指令，重检核 核心人物权变作用于战略， 健全、引进、培养、发展人发挥执行力，运用可预测，更多精品文档量化管理

也须有战术上的核心人物 才的机制学习学习 好资料更多精品文档更多精品文档凌云的冲突凌云的冲突凌云的冲突凌云冲突特点：选用垂直式领导，发挥执行为，信息采取较易，过程易规范化管理内容较集中，易发挥规模效应，是规模效应与管理难度增加不迫切。与凌云的冲突：1、与矩阵式的冲突；2、与业务开发、实施特有的信息不对称冲突；3、与业务，管理工作复杂性的冲突。特点：选用垂直式领导，发挥执行为，信息采取较易，过程易规范化管理内容较集中，易发挥规模效应，是规模效应与管理难度增加不迫切。与凌云的冲突：1、与矩阵式的冲突；2、与业务开发、实施特有的信息不对称冲突；3、与业务，管理工作复杂性的冲突。信息类型的复杂化：1、业务信息；2、投标相关信息；3、商务设制信息；4、施工信、竞标目标信息；910、息；14、内部管理信息；15、发布反馈信息；系统的贯穿

与权力集中、决策集中的冲突。导致信息采集复杂化，决策复杂化计划、组织、协调、领导、控制工作的复杂化导致信息采集复杂化，决策复杂化1、与强人文化的冲突1、与强人文化的冲突2、与凌云不匹配性系统的冲突1、系统自始自终的一致性2、上下因果环节之间的协调3、核心机制（思维）在各个层面的贯彻程序4、不同核心机制之间的协调、贯穿、主次5、系统与竞争、自我改善之间的协调、贯穿系统的不匹配性系统的不匹配性1、妨碍理清思路2、不易查觉3、纠缠在一起，如不系统解决，则带来一种沉重的无力感，迟缓。1核心1核心概念3（要素罗列）（1）核心概念 123、 24、4（二）工作分析图访谈会议文案调查 培训个集 一上 下鱼流 专提 决周其 总阶 柜细 架人体 般游 游缸程 题案 委月它 文段 架化 构分 研会 会会案方文 文析 讨案案 案会 会服务类型项目服务类型项目用途：确定工作量、工作方法借以制定操作日程，人员组成。用途：找原因，逼近真相。（四）结构图对方的意图是什么，何种目的，何种优劣势——（十五个问题）对方如何看待及应用此方案（谈判、会议、接触）为了达成目的，我们应如何加大胜算，避免出局，损失对方会有哪些额外，苛刻或细化的要求，会预见乎我们意料的东西我们如何预先防止或有准备对方会有哪些 化、数据化的要求，会使合作近期或变复杂的要我们如何准备？？原理

新旧知识，经验的冲突大于整合资讯、经验、待业知识的内涵在变吞消化1. 自认为认识到真理，不愿进一步。2. 因？自封、不听、不学、不开放。3. 思索不？？，切入眯不？、不能从全面的角度，了解坏性去认识问题吞消化1. 自认为认识到真理，不愿进一步。2. 因？自封、不听、不学、不开放。3. 思索不？？，切入眯不？、不能从全面的角度，了解坏性去认识问题确定盲区、障碍 讲解研讨 确定到盲区的障碍战略：<内外部+四个战略>战略/理、人力、结构、研发技术、资本运作、信息技术、盈利模式竞争、广宣、服务、商品增值、？？？控、通路、战略职盟〈新理念〉内1战略管理：2

/8核心产业、成长产业、未来产业之层结构三层结构的依动发展。自助式培训由善中问而管理企业精神管理企业文化、共同？？职业生涯、学习生涯企划用学习型的成长管理代替绩效考评内3结构：战略管理决定结构目标系统的检核？？对？性树状结构扁平化4核心竞争力产业跟踪用资本，切入新领域等方式突破技术？果、研发积累（一段发展期）5资本结构优化，降低成本。EVA（经济增加管（机会、利息）通过资产？？提高资本？？能力6的障碍。KPA搜集、管理、应用信息的速度？？？？78

1.核心产品（服务）+营销过程+利润的生成及使用+下一轮循环增值性MCRO-MERRKEY(精致？？)内9战略联盟逻辑性形象逻辑：1.漏斗法图标思维及？练旅行游戏角色冲突5.1+1模式6.角色？练（经营？？？）外1竞争：竞争导向。竞争是踊跃发生的，发生在案集的企划及活动中。强行积累。杠杆原理。对内投入？？大化，对外抢占？？资源。竞争导向不如自我改善导向。竞争中的战略趋向（速度？？优势。2广宣：宣传=++传播技术。客户的？？价值（？？顾客。3商品增值：1.4营销控制：效率控制。对广宣效率进行预测及检核。固定话术、无题活动（信息单一化。有效通路、传播。有效利用特攻队，日常工作为？期工作。对预算偏差进行分析。管理会计职能的作用。5通路：？？、延伸（协销。整合（人员、经销商、？？、政策。钻、挤、稳、扩压。要素要素过程、流程、事件 按因果、前后顺序，不同阶段划分要素（SPPDS。一个开放的决策 政策、方针、战略、措施（客微观-具体）一个概念，一个相对固定的事物 按原理，即定概念来分解。导航图导航图障碍或问题战略型障碍或产业，结构上的冲突障碍或问题要解决的问题或挑操作中的问题或难度要解决的问题或挑总体计划解决方案总体计划具体计划（月度、周度）具体计划措施作用=目的措施与总体计划的关系，最终的表现形态与总体计划的关系，最终的表现形态管理整合（）运程管理。战略咨询。流程？？架构及职能规划。人力资源规划。绩效管理。企业文化系统。教育培训。服务流程服务流程签约签约诊断建立及整改方案研讨确定方案研讨确定方案确定操作项目小组确定细节过程培训接口、结案确定细节过程培训接口、结案Bulding your syscem一、 人生人生死亡成功发展要素：要素：核心：方法论：4.？？5.主张二、专业。基本技能讲义（二）（写：精确的表达不精确有何损害。不精确为何发生？不精确在各个层面的表现。a.总体计划、战略、文化层面 影响。b.细部计划、方案、口头表达 沟通c.定义、阐述、解释 传达、？现精确的核心问题 程度eg1eg2.一只小狗被打死改写的更精确：eg3.列举？？？。形容词汇并排序？eg4.以下说明案企业的问题是：制不灵活、分配太死板、人员素质不高………乱因素。某某集团缺乏变革意识。eg5.请列举形容时间短的词汇，并排序。心得发表自我表达？？陈述改进计划（某件事的发生……）绝对不、不可能、没有、可能不、不要清楚、不大可能、概率很小、可能（也许）在某些情况，偶然的、有一定的可能（必然性对，概？能外，无以复加，白？一手，除非……从无到有无，蛛丝马迹、迹象、表现、出现、苗头、？？、传播、影响、？？、爆露、爆发、不可收拾、破坏性、问题的严重底瘫痪。消纵即逝蓦地、瞬间嗖的如影随行瞬间、一刹那、闪电般、流星般、风驰电掣、霎那间、转眼间、一晃而过、突然、一转身、一溜小跑、忽地蹦出一条小狗一刹那、电石交碰间、一瞬间、惊鸣一撇等、眨眼间刚才、稍稍、由忽而至、转瞬之间、一掠而过、一念之间、飘忽而至、晃忽之间、一眨眼、滴答设计利润设计利润制造利润战略、研发、资本运作日常管理、生产（服务）过程沟通价值实现利润广宣、品牌市场开发营销管理、网络、营销模式保障利润利润增长盈利模式、流程？？、产业策略、收入序列核心竞争力、品牌？？，可整合资源、商誉学习 为和处理问题的方式界定、解决问题不当，会带来更多的问题管理 最重要的学习能力越来越依赖对？业人员进行独立，且又关联的指导和整合

向？/学习理论-实践-理论的深化学习的错误认为？是解决问题，把重心放在？？并改正外部环境的错误上。促进学习主要是？？问题

聪明的学习

最重要的学习时刻？？性思维的主控？？

逻辑的混乱事物的矛盾现时刻单线控制？/压制？理性的估自己知识管理中一定会有越来越多的？？性思维？反思和改变组织的经营行为

学会解决企业学 习企 问题的方法业 2. 制定组织学习的 和？？改善方案时：学 把经理人和员工？/习 为方式作为重点。让你的同事们以更顾问工作内容讲义顾问工作内容讲义一、 性格分析会二、 项目答辩会三、 “听说读写讲”专项训练四、 心智模式专项研讨。顾问基础工作讲义一、访谈——询问、互动、探讨。目的：将其所知的，并为我们所关心的状况淘空。人。企业基本特点。工作技巧：达到的目的。融入：了解该部门的优劣势、职能、业绩。并追问其细节。原因。该问题，以此引起对方反馈，引导出更多原因。收集案例；在某些问题上，可请其事例说明。征询解决方案：请其设身处地的帮我们出主意。布置课题：就某方面问题，布置书面任务，请其配合。工作流程：准备问卷准备问卷问卷由当事人预先准备访谈跟进布置课题二、深度访谈——专题、深入、剖析。助。准备知识：该专题的要素，以往案例。（同访谈三、外协访谈（经销商、供应商）内部（即外延法）向比较。准备知识：合作流程（同访谈四、同行访谈——标竿学习。目的：横向比较，寻求更佳方案。准备工作：搜集行业特点，不同工作模式。准备知识：掌握该企业背景材料。（同访谈）五、流程分析会——搜集流程，快速确认该部门工作方式。目的：在部门的层面剖析该部门工作，应用；个人工作目标的确定及执行，部门工作职能的进行等角度搜集其大工作流程，其小工作流程由当事人或部门负责人在会后进行补充描述。准备工作：搜集该部门职能说明（岗位描述、薪资结构、业绩状况、工作流程准备知识；一些职能的标准流程（流程）工作技巧：准备？例：供大家理解。假设流程：请其纠正。样确定他的工作目标？”陷。工作流程；书面说明书面说明预备会及预备员收集分析整理流程整改会跟进小流程描述会后确认六、专题研讨会。目的：就某一个专题进行问题收集，现场原因分析。准备知识：该专题的大概状况、局部原因。研讨提纲发放到人。工作技巧：五个为什么征询案例寻找共识布置课题征求解决方案工作流程总结访谈工作总结访谈工作寻求须进一步深入探讨的专题深入访谈提纲预谈寻求须用专题会寻求多元解与多元签字的问题收放提纲会议布置课题跟进向决委会汇报七、诊断报告的编写。竞争、行业趋势、营销过程控制等外部原因。确定核心原因，并确定更深层次的原因。确认及寻求文化层面的原因。寻求不通？通及断层，混乱的集体无意识。寻求阶段解及杠杆解。八、方案会议。目的：将所有方案一次做正确。准备工作：脑图、要素图。准备知识：对该方案的范围、层次的了解。工作流程：要素图要素图脑图投影讲解共识分层次研讨重点结构图研讨总方案结构重点布置作业人时限九、提案时限时限签疑寻找问题点用结构图寻求改正方案顾问工作基埃森哲理——人力资源篇A1.岗位描述方法。用职能表格去问：职能、权限、上下级、工作目标（资。用职能表格自填，请其上司确认（明确。整体分析该部门应有职能，分工设岗，进行描述。套用成熟模式，略加修正。A2.岗位描述流程。部门职能总合部门职能总合按工作量，方便合作、精简、专业分配考核关键指标岗位描述研讨岗位职能相应薪资相应的人力素质要求描述A3.薪资结构调查流程。收集制度收集制度主管部门？？典型部门访谈收集问题草案专题研讨会A4.薪资结构的设计普通可分为：能力、岗位、个人绩效、项目奖金（效益奖金）四个效、奖金（效益奖金）构成年薪。此四者之间是独立的。能力、岗位次之。研发重在岗位，能力、绩效次之，项目奖金重在留人。行政重在岗位、能力，鼓动事职及进阶。营销重在绩效奖金，能力、岗位次之。制定薪资的关键在于举例法：在每个岗位上，？出上、中、下三种素质（职位）其规律。争性。能力、岗位、绩效、项目奖金，又可根据其构成要素来构筑。如能力可根据职称、学历、工作年限、经历、内部考核记录、培训经历等A5.入职谈话流程。介绍部门特点、历史、优劣势介绍部门特点、历史、优劣势部门流程部门人员组成职业规划辅导答疑听其理解岗位描述能力缺陷辅导学习计划A6.绩效合约确定月度工作目标并量化确定月度工作目标并量化谈话双方共识检核谈话月度管理统计签定绩效合约、约定检核办法评分并征求意见改善方法、计划、意见下一轮A7.KPI职能职能关键工作关键性动作寻找其对公司贡献？大的动作及其构成、量化指标、增量寻找可考核方法寻找简化统计方法设计相关管理？？建议KPIA8.考核的进行如挑战跨部门的不确定性——不同部门之间考核标准如何统一？公正性。考核成为管理之累。KPI（非财务的量化指标的会计体系A9.考核的进行（1-2现，由其部门领导进行。轮考制（某个部门进行重点考核，其它部门自行考核。绩效合约交叉，比较评分制。KPI个人业绩追溯法（以年芳总评交叉比较）负责人考核/下级考上级/专门小组/同事互考/外部考核/考/多方（360°）考核。B1.招募计划部门年度计划的所需人才部门年度计划的所需人才阶段所需其他需求需求分析会汇总人力资源部附素质描述确认-内部流动-同事推荐招聘规划预算-计B2.招募进行选择方式选择方式确定筛选标准及流程初试面试岗前培训其他测试B3.面试流程自述简历自述简历确定每个企业中担任职能、具体事务、工作流程相应的业绩及学到的东西自身优劣势陈述对新岗位的认知自身相对于新岗位的特点的需培训的地方其他测试问题B4.素质描述：较高拓展需求，附加技能、经历。较高需求，适合更高职位的能力、表现。同一种工作性质：描述如前三类需求。按某部门优秀员工特征，提练素质描述。转正谈话提出更高要求转正谈话提出更高要求进行职业前景描述听取反馈共识三年期职业目标达到的方法共同设计三月期学习计划、目标结合性格分析会、业绩状况提出知识更新及学习建议结合性格分析会、业绩状况提出知识更新及学习建议达成的方法共同设计三月期学习计划、目标听取反馈共识一的期学习计划、目标总体公司战略年度规划总体公司战略年度规划经营需求检核、效益评估方案年度计划人才资源需求内部控潜重点培养1.2.组织工作课程安排、1. KPI考核方法与业绩挂构效益评估方法3.料4.5.讲师或资预算配合工作总体需求、方具体要求需要发展性向新事业领的某种技能人技能性域、新管理需才求C1.学术背景的梳理

C.知识空间管理价值观梳理 用价值观脑图系方法体系梳理 利用体系脑图，演讲系方法C2.企业文化的沟通核心文化探讨——公司最核心的特征、价值观的层次、理解。价值观要求共识——公司对工作方法、团队建设的基本要求和标准。心智模式研讨——搜集本部门（企业过往心智障碍种种，加以研讨。C3.建立部门疑问数据库——员工日常疑问C4.建立客户疑问数据库——客户使用产品（服务）过程中一切疑问C5问C6（筱关公司成长之事项的项目管理过程，管理公司服务理念。C7.建立疑问回答声母或信箱，定期回答并形成标准答案进行分类整理C8.建立个人知识剥离管理方法工作手记（TEAM）回顾会议（成功经验、窍门、技巧回顾、陈述）客户方案、传真、信函、邮件、会议记录、方案等档案整理专项座谈（个人访谈）的进行。D1.对优质服务的认识。

D．服务主管满意的方案：深入的了解、确认对方需要，研究对方处境，针对对晰的期望。而不满意，很可能来自对方意图、思考、价值的混乱。设身处地的行动方案，共同研究完成。KPI:预备会、确认书（数量、质量、方案会、写作过程管理KPI：操作难度、方案的图示、工作日程表、效果预估、保障措施、工作组织、分工、预算、方案的选择性、方案的全面性（较差）KPI：合约之外的项目延伸，其他额外的服务取悦特质：额外的利益轻松的态度、伤害最少的变革，发人的语气。自我监控、自我检讨。D2.顾客期望值的转变（顾客情绪期）效果预测及利弊分析。与客户一起分析变革（或整合）的困难，失败的原因。与客户一同确认现有的业绩水平（满意度、精神面貌、考勤、自愿数量）现客户同确认所有取得的业绩。与客户一同确认工作量、工作难度、工作技巧。请客户每个阶段做出评价。即该反馈客户的要求。随时注意调低客户期望值。D5.服务标准的概念。可重复、可传授、可感知可星化、要达成由技巧、知识支撑可产生价值的、关键性的举揭。D6.优质服务的印象时刻。关键时刻（会议、？？、代权、说明、投诉？？）关键地据（方案、报告、说明过程）关键人员（组长、专家、组员）D7.建立服务标准的原则。针对印象时刻。约束自我行为输出优质服务D8.建立服务标准的方法5w2h星化、标准化的招标D9.服务评估小组的活动D10.服务目标的造成目标的确认达成方法达成？？管理达成的评估D11.服务与巩固式技术研讨D12.款项的计划跟进a.阶段式预培训与事后巩固b.？？训练？？？c.技术分析会D13.服务中心角色？？？不同组织的角色特征。顾客期望角色角色与优质服务不同角色的沟通、传播能力。E沟通技术E1.沟通风格分析报告的生成360°评估问卷性格分析会专题研讨会E2.沟通风格差异分析与其风格差异障碍点解决？？E3.沟通的几种分格强硬的 温和的说服的大性的不容反馈的开放的自尊的讲证据的互动的证据充分的互动的防？的同？的？理充分的共识的骄傲的谦虚的E4.不同人、不同的沟通方式的共通点倾听的技巧沟通目的的明确性沟通确切的障碍所在E5.沟通的？-对方理解了什么，而非你传达了什么对方理解了吗？能？？？能否让对方更容易了解方案写作的管理与检核文案的概念。对某个建议的陈述（建议案）对某个方案的设想、规划（企划案）对某次变革的实施设想（整合方案）诊断结果汇总（诊断报告）对某种措施的改进方案（整改方案）可行性方案实施指导性方案（操作案）实施细节指导性方案（细化方案）文案的目的。把思路传达给对方（建议、企划、整合）把分析结果传达给对方（诊断报告、可行性方案）反改进方案加以分析，整合传达给对方（整改方案）指导对方操作（操作案、细化方案）文案的准备。要素脑图对方意图的确认（文件或会议记录）范本或近似范本目录文案写作的管理。方案会议方案会议确认目录内容描述写作（计划）修正（结合结构图）完稿讨论过程检核2.一个好的目录应该附有每个3.好的目录应含有如何操作，如何进行下一步等条目。内容描述：由集体确认目录后，对每条应有的内容进行分析，尝试描述清楚。1.形成共识后动笔。2.3.4.成每个条目的内容提要检核写作计划与实际进度管理。已完成部分的讨论（以目录的重点部分为主）？议。文案会议的进行与管理（已结束文案，进行演练、修正）优秀文案的传播、讨论、表彰。表达问题集中分析、讨论会议。失误分析。检核重点。脑图（要素、脑图）分析依据（科学性）设想方案（可行性）对方接受程度（结构图）检核点。数据用词句式、段落逻辑、推理过程表述的清晰程度（与对方常识的接轨）常见的表达问题。脑图过？，缺乏写作的指导性。目录过大，无处着手。方案流于大众化，无法引起合作欲或实施？。方案过于理论化，只讲为何做，忘了讲如何做。偏离主题，偏离对方需求。？清对方意图。常见的表达问题点。技术术语太多，又不加以解释。口语太多，显的不够专业。对同一方案前后表述不一，自相矛盾。过于？长，找不着重点段落、重点句。以强化。方的集成。a.说的和写的不一样。拖的历害。第一次易过，细化困难。技术性困难变多。表达的到位。是否将问题的表现、原因分析透彻。是否将问题造成的危害、损失精端的表达出来。是否将解决方案的利弊得失分析清楚。是否做了全面，量化的评估、描述。是否将对方有可能认为不重要或已清楚的部分加以强化。表达是否直向，结论是否切中要害。措施（方案）的实施临界点临界眯概定。相对于后面来讲，生效才开始。临界点的产生。滞后性的影响。c.不同行为之间的管理损耗，转变程度不同，临界点产生的时机不同。准备工作、共识、人员素质的影响会使临界点提前到来。失。3.努力程度3.努力程度以上的斜率大小与较变程度大小成正比效果曲线。KA’B’BA效果曲线C坚持时间短力资计期度源划行太分太为小项多人共对准员识困备素程难工质度的作认识A：力度较大，？速达到临界点的变革（有一段时间的有序混乱，其与大小效果曲线会很快上扬。B：力度一般，较慢达到临界点的变革，经过较长时间，程度不大的混乱后发生效果，其曲线上扬较缓。C：力度（或坚持程度太小，？？达到临界点，效果未产生。会议管理会议管理一、案前会。的查询，外聘专家事宜。概况，内外部十四个战略。项目分析会：日程表、逐月工作重点（目标、达成方法分析。变革要求，拍板人想法，指行层想法，矛盾的地方。（的培训沟通。二、案中会。方法、工作日程。方案会议。进度会议：管理进度。回顾会：管理合约目标、达成状态，日程管理状况。提案演练会。三、操作会。总结会：表彰、回顾。出的专门技术。埃森哲的技术体系RNOWBEDGE-SPACE理 研 究 产学 品习 开管 发

化务场约作标项开管技准目发理术建的

项 培 内目 训 部管 技 管理 术 理学习书目读书笔记读书会案例库新知识、新信息交流会

方案管理驻点管理人员管理服务评估文档建立

开发计划整体开发跟进初步？？方案设计

项目会议文案管理操作计划书操作专有技术固化知识整理

思想库体系梳理入职案前案中（？？量化描述内容界定工作临界定效果预测工作项目分解保障措施完备

临时）已 回顾有 案后制度大纲团队与业绩管理一、团队管理目前存在的问题。每月、周计划完不成或质量不高。没有重点，没有工作计划的现象。二、业绩管理存在的问题。个人业绩不彰量。三、团队管理与业绩管理的改善。部门关键过程的管理客户部：新业务、新市场、大客户整合部：文案、月日标、驻点行政部：业绩管理、文字处理、配合督导设计部：设计稿、设计流程整合策划部：新业务、文字管理管理与业务的进一步结合。个人绩效管理。团队会议管理。NPCKPACKEYPRECESSAREAS管理模式简介一、目标体系。每月前两天用于制定末月详细计划。每周前一天用于制定末周详细计划。二、检核体系。每周前一天用于总结上周执行计划情况，并作出会议纪要。每月前一天用于总结上月执行计划情况，并作出会议纪要。三、战略的管理1130四、公司运作。管理工作目标会议管理绩效管理＋ ＋管理工作目标会议管理绩效管理项目管理文字管理会议管理*2业务工作＋项目管理文字管理会议管理*2业务工作＋五、埃森哲的技术体系。总-分子公司的管理管理委员会管理委员会信息处理中心副总、各职能部门？？措施（总）驻组整改驻组协助整改管理审计部述职、限期改善/调查报告A（分子）董事会 B月控制点订单——月、周出库——月、周采购——月、周重大支出——月、周月度目标及达成情况月度总结报告节能降耗指标

季控制点董事长向总部述职管理水平评估人力资源状况评估不定期控制

管理审计部进行巡视营销、管理费用（月、周）管理审计部措施年度总经理（项目经理）培训巡视

事故 人事变故重大采购 市场变技巧个人能力的检核：学习+资历学习管理 能力 质量素质描述 能力 能力评估标等面环境 5S 不准上网敬业精神 作业精神5月4日~5日入模培训咨询业的历史——WHY、FOR咨询业的定义咨询业的历史：1、1870-1920：高峰期、效率2、1920-1960：物本 人本，人文管理咨询3、1960-1970：目标管理4、1970-1980：5、1972：超越日本/成本与死场/全球化6、1990：BPR7、2000：IT咨询（ERP、CRM）特点：1、需求造就咨询业态，进而形成趋势2、新业态