电力工程项目经理的关键作用研究

项目经理在电力工程项目管理中的关键作用——沟通管理1、项目沟通管理过程任何沟通都必须有沟通的主体和渠道，信息的发送者（或叫信息源）和信息的接收者（或叫信息终点）是沟通的主体。沟通的双方在沟通过程中需要通过一定的渠道，按照下述步骤去实现信息的交换和思想的交流（这些步骤的图示说明见图1）。反馈反馈信息传递干扰想法编码接收编码理解图1项目沟通过程示意图沟通过程中的编码、解码、理解和反馈是沟通取得有效的关键环节，它们始于发出信息，终于得到全面理解。在这一过程沟通的信息，既有用语言、文字表达的信息，还包含“字里行间”和“言外之意”的信息，特别是在思想交换和感情交流的沟通过程中更是如此。因此必须充分使用反馈和非语言沟通等手段，否则甚至会造成沟通中断或“言者无意，听者有心”等出现各种误解的结果。[19]一个项目经理必须熟悉项目组织中的沟通过程，充分使用这一过程去分析和发现项目管理中出现的各种沟通障碍，使项目组织中的信息畅通，沟通充分。1、影响有效沟通的因素沟通就是信息的交流。在项目的实施过程中，信息交流主要是人与人之间和组织之间的交流。人与人之间的沟通是将信息由一个人传递到另一个热，如下级人员与项目经理之间。组织之间的沟通是指组织之间的信息传递。所谓有效的沟通，是通过听、说、读、写等思维的载体，通过演讲、会见、对话、讨论、信件等方式准确、恰当地表达出来，以促使对方接受。达成有效沟通须具备两个必要条件：首先信息发送者清晰地表达信息的内涵，以便信息接收者能确切理解；其次，信息发送者重视信息接收者的反应并根据其反应及时修正信息的传递。有效沟通能否成立关键在于信息的有效性，信息的有效程度决定了沟通的有效程度。信息的有效程度又主要取决于以下几个因素：（1）信息的透明程度。当一则信息应该作为公共信息时就不应该导致信息的不对称性．信息必须是公开的。公开的信息并不意味着简单的信息传递，而要确保信息接收者能理解信息的内涵。如果以一种模棱两可的、含糊不清的文字语言传递一种不清晰的，难以使人理解的信息。对于信息接收者而言没有任何意义。另一方面，信息接收者也有权获得与自身利益相关的信息内涵。否则有可能导致信息接收者对信息发送者的行为动机产生怀疑。（2）信息的反馈程度。有效沟通是一种动态的双向行为，而双向的沟通对信息发送者来说应得到充分的反馈。只有沟通的主、客体双方都充分表达了对某一问题的看法,才真正具备有效沟通的意义。（3）沟通障碍。所谓沟通障碍，是指信息在传递和交换过程中，由于信息意图受到干扰或误解，而导致沟通失真的现象。在人们沟通信息的过程中，常常会受到各种因素的影响和干扰，使沟通受到阻碍。有效沟通的障碍包括：第一，选择沟通媒介不当。比如对于重要事情而言，口头传达效果较差，因为接受者会认为“口说无凭”，“随便说说”而不加重视。第二，几种媒介相互冲突。当信息用几种形式传送时，如果相互之间不协调，会使接受者难以理解传递的信息内容。如领导表扬下属时面部表情很严肃甚至皱着眉头，就会让下属感到迷惑。第三，沟通渠道过长。组织机构庞大，内部层次多，从最高层传递信息到最低层，从低层汇总情况到最高层，中间环节太多，容易使信息损失较大。应减少传输联结的数目，因为沟通线路越多，失真的机会也越多。发送者与接收者的物理距离也会造成沟通障碍。应尽可能地将项目组同地集结来减少沟通障碍。第四，外部干扰。信息沟通过程中经常会受到自然界各种物理噪音、机器故障的影响或被另外事物干扰所打扰，也会因双方距离太远而沟通不便，影响沟通效果。例如噪音：噪音是分散注意力的环境因素。竞争的消息也可以认为是噪音。因此，应注意在你的接收者完全注意的时候进行沟通，并试图使影响消息的噪声或其他因素降低到最小。4.2项目经理的沟通角色与沟通渠道4.2.1项目经理与项目干系人项目干系人：积极参与项目或受项目影响的个人或组织，他们的利益可能会受到项目执行结果或项目完成的正面或负面影响。他们也可能会对项目及项目结果施加影响。项目管理队伍必须识别项目干系人，确定他们的需求和期望，然后对这些期望进行管理并施加影响，以确保项目的成功。首先了解项目干系人对项目的约束如图4-3所示：项目干系人人项目干系人人项目成果带来的利益预期参与项目行动策略组合成本、质量、时间、范围、资源项目实际交付成果构建选定给出项目优势策略组合图4-3项目干系人对项目的约束关系图其次，要了解项目经理与项目干系人之间存在的关系。4.2.2项目经理的沟通角色项目经理在整个项目实施中所扮演的角色是一个综合这具体有以下几个方面：（1）沟通协调者，沟通协调者是指项目经理在日常工作中妥善处理好上级、同级、下级等各种关系，使其减少摩擦，能够调动各方面的工作积极性的能力。一个有优秀的管理者，要想做到下级安心、上级放心、同级热心、内外齐心，必须要有良好的沟通协调能力。（2）团队领导者，整个团队执行力的建设中，领导者的作用是举足轻重，领导者是团队的领航者，是行驶于大海之上巨轮的舵手。在某种意义上讲，什么样的领导带什么的团队，是具有一定现实意义的。（3）发言人，发言人是指代表某一政权机关或组织发表意见的人。信息传递者角色中的一类，向外界发布组织的计划，政策，行动和结果的信息，以组织所在的行业专家的身份出现，（4）决策者，决策者是指决策机构、享有决策权力的人和对决策有较大影响的人.项目中决策者是在项目实施中占决策职位的直接决策者.决策者具有法定的政策制定权力,参与政策制定的全过程（5）气氛创造者、老师，在促成一个团队的合作时，应该营造一种和谐愉悦的气氛。从以上项目经理的角色可以看出，无论是哪种角色都与项目经理的沟通角色相关，所以项目经理在沟通中的角色是非常关键的。项目经理与个干系人之间的沟通要花去90%的时间。项目经理不仅要去的项目组和项目干系人信任，并且还能够把自己的管理理念、制定的项目目标、项目进行的状态报告与项目干系人准确而诚实地进行良好的沟通，那么项目经理就能在项目实施的整个过程中获得项目干系人的支持，保障了项目顺利的进行。所以项目经理必须要学会沟通，能控制沟通。项目经理必须掌握最基本的与以下干系人的沟通：第一，项目经理与高层管理者的沟通。在项目进行中，高层管理者为项目经理和项目团队提供领导力，把其要求与他们沟通，并给项目提供支持。第二，项目经理与项目组成员的沟通。项目经理为所有项目参与者提供领导力，是项目组成员的下行领导，与项目团队沟通并激励他们实现项目目标。第三，项目经理与其他项目组的沟通。此时项目经理作为外向领导，获得其他项目组资源提供者的支持。第四，项目经理与客户的沟通。项目经理在与项目组外部沟通中，与客户的沟通尤为关键，因为它在很大程度上决定了项目的成败。然而，面对各种性格特征和知识背景的客户，如果做到与客户的有效沟通，最终有利于项目顺利有效地实施。从以上的探讨中可以看出项目经理在沟通中的中心角色为以下一些：集成者、促进者、协调者、领导者、仲裁人、冲突解决者、谈判者、聆听者等。面对所扮演的以上角色，项目经理应该采取以下行动来确保有效的项目沟通：第一，制定沟通目标，以鼓舞对方达成行动为目标。第二，实施沟通步骤，编码、解码、反馈。第三、沟通之道，项目经理担负起100%的责任。第四，沟通底线，说对方想听的，听对方想说的，这是站在个干系人角度上具体的做法，这也是沟通最基本的原则。项目经理应该为来自各职能部门的所有项目团队成员分配一个单独的项目办公空间，以减少干扰和使整个团队的工作都集中在相同问题上。项目经理具体要建立一个项目指挥室（指挥室是指团队集合并张贴进度计划、更新等的地方。）。建立一个作战指挥室，建立项目指挥室管理制度，实施项目管理室的职责，使项目团队可以在一个单独的地方查看项目进度的目前状态。所以说，无论是制定沟通目标还是实施沟通步骤都需要一个有效地沟通渠道。4.2.3项目经理的沟通渠道沟通渠道指项目经理与各干系人间意见交流的途径,是实施民主基本条件之一。项目组织的沟通渠道是信息得以传送的载体，可分为正式或非正式的沟通渠道、向下沟通渠道、向上沟通渠道、水平沟通渠道。4.3项目沟通与项目冲突（1）项目冲突的原因。冲突是双方感知到矛盾与对立，是一方感觉到另一方对自己关心的事情产生或将要产生消极影响，因而与另一方产生互动的过程。冲突是不可避免的。一旦项目团队成员适当地解决了冲突，冲突还会促进团队的发展与项目绩效的提高。冲突不会在真空中形成，它的出现总是有理由的。如何进行冲突管理在很大程度上取决于对冲突产生原因的判断，项目中冲突产生原因主要有：第一，沟通与知觉差异。沟通不畅容易造成双方的误解，引发冲突。另外，人们看待事物存在“知觉差异”，既根据主观的心智体验来解释事物，而不是根据客观存在的事实来看待它，比如人们对“半杯水”的不同态度，并由此激发冲突。第二，角色混淆。项目中的每一个成员都被赋与特定的角色，并给予一定的期望。但项目中常存在“在其位不谋其政，不在其位却越俎代庖”等角色混淆，定位错误的情况。第三，项目中资源分配及利益格局的变化。如目前国资委在中央项目中普遍开展的竞聘上岗活动，就会引起项目中原有利益格局的变化，导致既得利益者与潜在利益者的矛盾，因为项目中某些成员由于掌控了各种资源、优势、好处而想维持现状，另一些人则希望通过变革在未来获取这些资源、优势和好处，并由此产生对抗和冲突。第四，目标差异。不同价值理念及成长经历的项目成员有着各自不同的奋斗目标，而且往往与项目目标不一致。同时，由于所处部门及管理层面的局限，成员在看待问题及如何实现项目目标上，也有很大差异，存在“屁股决定脑袋”的现象，并由此产生冲突。（2）项目冲突对项目的影响。项目冲突对项目的通常会被分为：建设性冲突和破坏性冲突。建设性冲突是指冲突各方目标一致，实现目标的途径手段不同而产生的冲突。建设性冲突可以使组织中存在的不良功能和问题充分暴露出来，防止了事态的进一步演化。同时，可以促进不同意见的交流和对自身弱点的检讨，有利于促进良性竞争。破坏性冲突又称非建设性冲突，是指由于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突。在破坏性冲突中，各方目标不同造成的冲突，往往属于对抗性冲突。是对组织和小组绩效具有破坏意义的冲突。同样在项目管理过程中，项目经理应该适当地利用建设性冲突，避免破坏性冲突，但这两种冲突是共生的，通常只是一线之差，项目经理能否应用得好也是管理艺术的体现。4.4项目冲突解决策略4.1.1冲突的解决（1）回避和冷处理。项目经理对所有的冲突不应一视同仁。当冲突微不足道、不值得花费大量时间和精力去解决时，回避是一种巧妙而有效的策略。通过回避琐碎的冲突，管理者可以提高整体的管理效率。尤其当冲突各方情绪过于激动，需要时间使他们恢复平静时，或者立即采取行动所带来的负面效果可能超过解决冲突所获得的利益时，采取冷处理是一种明智的策略。总之，管理者应该审慎地选择所要解决的冲突，不能天真地认为优秀的管理者就必须介入到每一个冲突中。（2）调和，强调共同的战略目标。共同的战略目标的作用在于使冲突各方感到使命感和向心力，意识到任何一方单凭自己的资源和力量无法实现目标，只有在全体成员通力协作下才能取得成功。冲突各方可能为这个共同的战略目标相互谦让或做出牺牲，避免冲突的发生。（3）制度的建立和执行。制度的存在虽然让许多人觉得受到约束，但它是一条警戒线，是相互协作工作最基本的原则，足以规范成员的作为。因此通过制定一套切实可行的制度并将企业成员的行为纳入到制度的规范范围，靠法治而不是人治来回避和降低冲突。（4）各方的妥协。所谓妥协就是在彼此之间的看法、观点的交集基础上，建立共识，彼此都做出一定的让步，达到各方都有所赢、有所输的目的。当冲突双方势均力敌或焦点问题纷繁复杂时，妥协是避免冲突，达成一致的有效策略。（5）强制执行。这是同妥协相对立的解决方式，当管理者需要对重大事件做出迅速的处理时，或者需要采取不同寻常的行动而无法顾及其它因素时，以牺牲某些利益来保证决策效率也是解决冲突的途径之一。4.1.2从冲突到团队协作如果在决策过程中,仅仅是少数人发挥作用,那么企业项目管理团队的价值也就不复存在了。所以,一定要培养一种既能提高绩效又能促进项目组成员积极参与、公开交流、团结协作的氛围,公开的交流可以使项目经理真诚参与决策,加强团队成员的共识。尽管这种公开、坦诚的交流可能导致一些争论甚至冲突,但是如果团队成员能够认识到冲突是以决策目标为导向的,是为了提高绩效,他们就能积极对待冲突,从而提高项目团队团队成员的决策满意度，所以冲突管理，或者确切地说，使关系在冲突/团队协作的维度上向团队协作的方向移动。在建立高绩效的项目团队方面，项目经理起着关键的作用。其基本职责包括招聘新职员，召开会议，确立团队身份，创建共同的目标与远景，管理奖励制度以促进团队协作，协调决策的制定，解决团队内部的冲突，在时期低落时鼓舞人心。项目经理充分利用有利于团队发展的条件因素，及时处理不利于团队发展的因素。这种高度交互式的管理方式是典型的团队工作。所以项目经理要精通项目管理科学，项目管理的科学就是项目的组织、计划和控制，并与必要的分析和决策相结合；项目经理还必须对成功、拥有领导权抱有强烈的个人动机。但是，项目管理既不仅是一门科学，也是一门艺术。项目经理要能够把管理的科学的一面与艺术的一面相结合，否则他将不能激励参与项目的所有人去达到高水平的绩效，并且总是处于与他的同级和近似同级的冲突之中。建立团队协作或至少是一种合作的工作关系，在项目管理中很重要，因为它是作为整体的组织绩效，而不仅仅是个人或单一团体的绩效，它对于成功是至关重要的。因此，项目经理不仅必须在实现项目目标中实施领导，还必须把参与项目的人和团体朝着成为有效、高度激励的团队方向引导。项目经理在其冲突管理策略中应包括如下步骤：第一步，认同冲突存在并应共同解决——共同问题的提出。第二步，交换对问题的看法——对出现的问题做出相应的解释。第三步，寻求双赢的解决办法——使冲突双方的需求得到关注。第四步，实施解决方案——确定“谁干什么”，并建立检查机构督促方案实施的进度。第五步，评价结果——此结果存在两种，一种双方同意解决方案，此时表明冲突解决成功，另一种，出现分歧，请中立的第三方介入，或尊重认可双方的不同点，还可以重新这个过程。在实施这些策略中，项目经理必须把组织结构、项目规划和控制的结构化方法以及人为因素结合，以便提供可以达到高动机和团队协作的有效方法。如果项目经理可以实现这一点，那么将有许多可以运用的工具来管理冲突，团结个人与团体，建立一个有活力的、高效的项目团队，使得项目有效成功的实施。4.5案例分析乌海北500kV输变电工程的建设，可以提高蒙西电网的供电能力及供电可靠性。增加乌海地区500kV变电容量，增大地区供电能力，优化地区网络结构，减轻目前地区电网中变电站的供电压力。对构筑坚强的蒙西500kV网架，提高乌海地区以及阿拉善地区电网的安全可靠性具有重要的作用，同时也为地区电厂提供了可靠的接入点和电力汇集点。（2）施工组织机构本工程实行项目经理负责制，为确保工程优质、按期完成，我公司选派精干人员组成项目部进驻现场。按照项目经理制度的要求，授权项目经理代表我公司履行合同，全面负责工程组织实施。（3）施工管理项目部和各项目分部在项目经理领导下对本工程的施工组织、安全、质量、工期、文明施工等工作进行管理和监督检查。项目部负责协调和处理各项目分部再施工中的有关事宜，负责本工程与项目法人、监理单位、公司本部的联系，传达上述单位对工程各方面的要求。各项目分部负责本部门施工现场的一切施工事宜,及时向项目部上报工程的有关情况。需要向项目法人、监理单位、公司本部联系的事情由项目部汇总后统一上报。（4）项目经理角色及权利项目经理在上述工程中负责本工程的施工组织、安全、质量、工期、文明施工以及生活等全方位的领导工作，并负责各方面的协调工作，全权处理施工中的有关事宜。实现本工程总目标，提高工程预控能力，要求施工单位、监理单位制定出本工程“达标投产、争创国家优质工程”的整体策划和实施细则，报建设单位审核、批准。项目法人要成立安全生产委员会。项目经理要参加监理单位组织的质量分析会。项目经理要参与审查施工单位外包工、试验室以及监理人员的资质。项目经理要不定期的抽查特殊工种上岗证。项目经理要参加四级验收、并签字。由内蒙古超高压供电局质量监督检查分站负责日常的质量监督检查工作。项目法人委派的项目经理经过培训，具备安全生产知识。项目经理对施工、监理单位违章、违纪行为有通报批评的权力。项目经理对施工、监理单位违章有处罚权力，奖惩制度由项目部编写。对拒不执行处罚的单位，将在工程结算中重罚，对整改通知监理、施工项目部应书面反馈处理结果，项目经理将通报及处理结果记入工作日志并存档。项目经理组织资料交接、技术培训、验收移交等工作，并记录存档。应特别注意辅助系统（供水、排污、备用电源、消防系统、供暖等）的资料交接、技术培训、验收移交等工作。本工程项目实行项目经理制的管理办法。设计、施工、物资供应等参建单位应自觉服从其管理，监理必须使“四控、两管、一协调”的职能落实到实处。从以上项目经理的职责及权利可以看出项目经理在本项目质量管理、安全、健康、文明施工管理及进度、投资、信息等多个方面，项目经理做的好坏对实现本工程“达标投产，争创国优”起着举足轻重的作用。4.5.2存在的问题在此项目中，项目组成员大多为内蒙古当地的人，由于地域人文文化的因素，使得项目经理与各项目干系人之间在决策实施过程中相互关系暖昧，使得工程进度拖沓，造成成本的加大，为了赶上工程进度，使得工程质量亮起了红灯，这些都是源于项目经理与个干系人之间没有建立起有效的联系。之所以出现这种情况，是因为缺乏一种项目组各个层面间的沟通机制，所以造成了以下一些问题：（1）沟通计划不清晰项目沟通计划是对于项目全过程的沟通工作，沟通方法、沟通渠道等各个方面的计划与安排。就此项目而言，沟通计划的内容是作为项目初期阶段工作的一个部分项目经理并没有系统的制定，更没有根据计划实施的结果进行定期检查，必要时加以修订。所以对于这个贯穿于项目全过程的项目沟通计划管理工作没有做好，这就给项目顺利进行设置了很大的障碍。（2）内部工作欠协调一个组织的沟通效果决定了组织管理效率由于沟通计划制定的不清,使得信息不畅,指挥不灵,项目实施过程中出现一些内部不协调现象,项目组成员对合同、各种指令和责任书理解不一,因而在实施过程中出现问题。此项目一开始没有重视沟通的系统性，以及各个模块的整体性和同步性,到了项目的进度节点时，才发现之前的项目计划进度过慢,不得不督促项目组人员加班加点,使得项目组内部怨声再道，只能仓促交工,这是出现的错误或漏洞超出预计误差,产生许多隐患,项目质量无法保证,维护的工作量甚至超过了项目实施的工作量。（3）信息掌握不完备收集信息包括：项目沟通内容方面的信息；项目沟通所需沟通手段的信息；项目沟通的时间和频率方面的信息；项目信息来源与最终用户方面的信息等。所以信息作为项目沟通的最基本的前提条件,是进行项目管理的基础,对于项目的有效实施起到关键的作用。项目一期不成功的原因,如前所述,更多是由于缺乏有效的沟通管理造成的,而项目沟通问题最初出现在信息管理上。具体来说,是由于沟通双方信息资源没有充分提供而且也没有系统性的整理，虽然信息冗杂会影响沟通的效果,但是信息不完备则是项目沟通中更大的一个障碍,所以项目经理在沟通之前必须明确沟通内容和目的,努力收集和提供全面而准确的信息,让各方形成并明确表达各自的想法。（4）沟通过程出现障碍项目沟通各干系人都希望能够准确无误地发送及接收到全部信息和想法,并正确、全面地理解这些信息和想法,进而实现有效的沟通。但在此项目沟通过程中,有许多沟都是无效性或并非有效地，这对项目一期交付成败产生直接影响和后果。在此案例的沟通中曾经出现过至少两个方面的障碍:第一、自由无序的沟通。此项目经理是个缺少管理经验、学习成长型但个性很强的人，他组织的沟通风格表现为鼓励组织成员自由言论，但组织沟通缺少有序的管理，导致沟通效果不佳，组织效率低，影响组织目标的实现。所以导致每一次的沟通都没有达成有效地解决方案。第二、非正式沟通采用过多。由于内蒙古的地域人文文化豪放，受到了酒文化的深远影响，所以在此项目沟通中,项目经理过多的采用了非正式的沟通方式，例如，在饭桌上沟通达成协议，这就造成了产生沟通无效的主要因素。4.5.3应对措施项目经理改变沟通风格项目经理如果是自上而下的强势沟通风格或是自由无序的沟通风格，都需要改变自己的沟通风格，使更多成员参与组织沟通，并通过有效的沟通管理，促进好的沟通效果的实现。提升全员的沟通技巧（1）掌握基本的表达技能。“人们确实必须掌握书面的和口头的用语”。包括正式的沟通与非正式的沟通技能。正式的沟通方式包括：会议——董事会、中高层管理者例会、管理质询会、部门或项目例会、全员年会、跨部门或部门内业务专项讨论会、定期的员工沟通会、演讲会或辩论会等。报告——包括年、季、月、周的工作计划与总结、各项工作报表（年、季、月、周、天的业绩结果工作报表）、各项工作记录（用于工作分析或知识积累）等。调查——包括客户满意度调查、市场调查、员工满意度调查等，用于了解需求，分析不足。培训——包括新员工培训、领导者及管理者培训、专业培训、通用技能培训等，多以体验式、课堂式、交流研讨会、读书会等形式，须注重培训效果的巩固与应用。面谈——包括管理者与员工进行的一对一、一对多、或多对多的面谈沟通，有效征求员工意见，反馈绩效信息，激励员工行为等。书面交流——通过管理流程制度文件发布、公司及部门文档管理、邮件系统、内部网络、刊物、展板、BBS、纸质文件批复、小纸条、内部共享服务器等多种形式，促进信息的内部共享、企业文化宣传、提高制度知悉度、促进知识积累、促进企业管理效率提升。（2）想清楚你准备说什么。不同的事情，采取不同的表达方式。口语沟通做到简洁、清晰、对事不对人、注重对方感受；同时多利用身体语言及语音语调等，使对方利于理解，并产生亲和感。书面沟通做到有层次、有条理、学会运用先“图”后“表”再“文字”的表达方式。（3）认真聆听。如果没有人在听，讨论就没有意义.专注、耐心、深入理解式地倾听发言者所表达的全部信息，做到多听少说。太多的项目经理人最终不了解相关信息，从而做出了错误的决策，酿成大错。多花点时间倾听，可能就会避免这样的灾难。（4）积极反馈。对信息发送者所表达的信息给予积极的反馈（书面或口语回复、身体语言反馈、概括重复、表达情感等）。建立组织沟通制度有效的组织沟通制度，能够规范组织沟通规则，增强全方位（纵横及内外交错）的组织沟通频次与途径，同时，通过对沟通中不良行为的约束，促进员工行为的一致性，提高组织沟通效率与效果。沟通管理的目标是及时并适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息，标准的项目沟通管理包含沟通计划、信息传递、实施情况报告、管理收尾等过程。而建立有效地组织沟通制度是沟通计划事实的重中之重。要改善此项目当时的状况，当务之急是征求项目干系人的意见，建立起住址沟通制度，制定沟通计划。根据沟通管理的要求，一个完整的项目管理计划中应包括如下内容：（1）准备阶段：信息收集与整理的阶段。通过统计指标对施工中的经济现象和结果从各方面进行总体考虑和综合分析研究，对现象和性质作出正确的评价和判断，并提出解决方法。第一、信息管理做为工程管理的重要组成部分，项目经理亲自协调信息管理工作，从人力、财力、物力上给予大力支持和帮助。第二、信息部门对收取的信息加以分类、整理及存档，并使之规第三、相关部门通过对信息的综合分析，尽快提出评审报告，及时印刷、出版、传递，便于工程实施应用。（2）需求确定：项目沟通需求的确定是在信息收集的基础上，对项目组织的信息需求做出的全面决策，其内容包括，项目组织管理方面的信息需求；项目内部管理方面的信息需求；项目技术方面的信息需求；项目实施方面的信息需求；项目与公众关系的信息需求。在此阶段项目经理要配置管理人员、客户、系统支持、顾问、行政部等。记录他们的座机、手机、职能等等，做到简洁、明了。再加上某些特殊人员的标注，如说明各顾问所擅长的领域等。所有相关人员通过这个列表可以将项目涉及人员资料了然于胸。（3）制作计划：很多项目经理都是属于被动式的项目经理。就是你先说你要什么项目信息，我想办法去弄这些信息出来给你。因此，信息整理的工作基本上是没有列入工作管制的，只能够见招拆招，抱着应付的心态来面对信息的供应。如果换个比较主动的角度来看，项目经理先了解每个与项目有关的人想要知道什么，这些信息一定有重复的地方，然后将这些信息做个整理归类，不等你开口要，我就先提供给你，让你对项目没有疑惑，化被动为主动。这些信息整理归类的动作，直接就纳入在项目经理的工作管制之中，这样对项目经理而言，也没有任何的意外。项目沟通计划的编制是要根据收集的信息，先确定出项目沟通要实现的目标，然后是根据项目沟通目标和确定项目沟通需求去分解得到项目沟通的任务，进一步根据项目沟通的时间要求去安排这些项目沟通任务，并确定出保障项目沟通计划实施的资源和预算。项目沟通计划书的内容除了前面给出的目标、任务、时间要求、具体责任、预算与资源保障。制定沟通计划具体要掌握好以下几个步骤：认识项目干系人、分析项目干系人的信息需求、依照信息需求找出信息种类、将信息种类归类、决定信息传递的周期、决定信息传递方式、搜集信息、传递信息、检讨信息传递成效。（4）工作汇报方式：在项目沟通中，不同信息的沟通需要采取不同的沟通方式和方法，明确说明项目组成员对项目经理、项目经理对上级及相干人员的工作汇报方式、准确时间和形式。遇紧急情况必须通过电话及时沟通；另外规定所有的电子邮件必须回复是否收到，因此在编制项目沟通计划过程中还必须明确各种信息需求的沟通方式和方法。影响项目选择沟通方式方法的因素主要有以下几个方面：沟通需求的紧迫程度；沟通方式方法的有效性；项目相关人员的能力和习惯；项目本身的规模。（5）统一项目文件格式：使用统一的文件格式，是项目标准化管理的一部分，因而必须统一各种文件模板，并提供相应编写指南。（6）定期报告：根据要求的工期，工程2008年6月15日开工,2008年11月30日具备投产。为统一施工步骤，协调资源的利用，确保工期目标的实现，设计了4个进度控制点。在上述某一特定的时间内将所完成的工作量以报告的形式向上级汇报。在以上案例项目中，主要涉及项目成员月进展报告和项目季度报。前者由项目组成员上报项目经理；后者是对前者的总结，由项目经理上报高层经理；需要写明当前状态、进度完成情况、当前问题和下周计划等。（7）阶段评审：在项目进行到以上节点（项目中的重大事件，通常指一个主要可交付成果的完成）阶段，就要进行阶段评审。在以上案例项目中，主要是项目节点阶段报告。阶段评审的意义就在于评审当前的项目情况，迫使人们对其工作负责；还可以提前发现问题，将问题解决在初期阶段。经过不断地阶段的评审沟通，上案例最终，按照《电力工程“达标投产”管理办法（2004年版）》规定，该工程项目满足全部必备条件。（8）紧急沟通计划：在出现意外情况下，进行紧急报告。在以上案例项目中，主要涉及问题状态报告和问题产生原因日志。所以在紧急问题出现时，报告当中需要写明当前发现的问题、相关影响、需如何解决（动用什么资源）、问题紧迫性（答复日期）等。项目干系人接到实施情况报告后应实时进行反馈，明确报告已经收到，并提出项目意见或建议。并督促项目经济问题的解决进度。（9）管理收尾：是沟通管理的最后一步，其核心目的是与各项目干系人沟通，总结经验，吸取教训，将各类文件归档，从而实现对知识的积累。项目中的提交物是极好的资源，对未来的项目会有很大的帮助。本工程施工的文件和资料由各项目分部进行管理，项目部协助管理。施工的所有文件和资料全部采用A4纸微机打印。工程竣工移交时,各项目分部将所有资料移交项目部,由项目部统一装订移交。良好的项目档案能够为以后的项目节省时间和金钱，为项目审计等提供有价值的信息。案例项目在总结之前的沟通失误，加强了文档的整理，人本团队建设就如何加强成员之间的协作而一言，其团队建设主要有加强人际关系、确定角色、塑造价值观和以任务为导向等途径，其中，人际关系途径主要意在确保团队成员能够以诚实的方式进行相互交往，角色界定途径主要目的是使每个成员认识到他们为群体做贡献的方式，塑造价值观的途径强调团队要拥有一套明确清楚且为成员广泛认同的的价值目标，由此激励成员以一种一贯的合作方式指导并影响个人行为，以任