现代企业日常管理办法与表格

一、以TQM改善企业体质近年来客观环境对企业的冲击台币升值人工成本的上升劳工不足爱护主义自由化劳工意识的抬头消费者及环保意识抬头社会不安定企业应有强健的体质─即使低成长时代也能生存进展能守─合理化─降低损益平衡点效率高、没白费、不良品少能攻─不断适时推出市场需求的新产品人和─企业经营方针能集结全员力量，为（一）、（二）项的基础。TQM是强化企业体质的有效工具1.调查日本企业引进TQM的目的时,发觉以┌强化企业体质┘为第一目的者最多.2.戴明奖实施奖获奖公司引进TQM之目的,如次页。3.TQM可促使下列体质改善发掘问题重视打算重视过程重点指向重视事实全员有体系(system)指向

（四）推动TQM须强化部门治理能力NO.企业名称引进TQM之目的1鹿岛建设培养出能保证永久繁荣的┌健全体质┘。2山形日本电气引进TQM改善┌企业体质┘。3横河、HP确立品质保证之体制改善┌企业体质┘与HP公司积极协力合作4韵律钟表全员参加┌改善体质┘,使产品流通世界……5清水建设重视品质经营┌意识改革┘6日本制钢所实施┌企业体质┘改革,使经得起环境变化。取得顾客信赖与满足。

二、认识PDCA治理循环对治理的误解将治理当成┌理论性┘┌抽象性┘┌精神性┘将治理当成┌管制┘┌限制┘┌箝制┘将治理当成高阶层或某些阶层的事没有重视治理目的或目标之明确将治理局限于┌爱拼才会赢┘不重视方法完全用K.K.D不重视事实治理将治理着重于┌人治┘(二)何谓治理1.┌设定打算,并为达到此打算之一切活动的全体┘-Dr.Juran

2.治理循环-整个治理活动能够PDCA循环表示,如下图再发防止再发防止工作实施教育、训练决定达成目标的方法检查要因处置计划调查实施APCD应急措施(三)治理活动分类治理活动─维持、改善维持是遵照标准从事工作并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常（安定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为治理活动的差不多，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的。改善是打破现状、制造变化、提高实力、将目标放在较现在水准高的地点，拟定达成打算并确实执行，因此要随时掌握实施结果，若有反效果或无法达成目标情形，则须再深入检讨，采取处置措施。不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA治理循环，而且能自主性地转动PDCA从稳定中求进展，如此单位的P.Q.C.D.S.M的实力能不断地提高,个人的治理能力也能不断地进步。PPQCDSM时刻改善维持改善维持CDPACDPA

收集数据不正常正常正常不正常教育训练明确相关标准明明明确明确以结果来诊断实施目计标划再防发止教育训练方法打算查检过程应急措施DCPA与比基较准日常点检修改、制定标准应急措施真因异常分析实绩依标准实施订定治理方法设定治理基准选定重要治理项目展开治理项目确定权限确定任务与职务范围检讨现状日常管理体系图时刻改善维持改善维持CDPACDPA收集数据不正常正常正常不正常教育训练明确相关标准明明明确明确以结果来诊断实施目计标划再防发止教育训练方法打算查检过程应急措施DCPA与比基较准日常点检修改、制定标准应急措施真因异常分析实绩依标准实施订定治理方法设定治理基准选定重要治理项目展开治理项目确定权限确定任务与职务范围检讨现状三、单位的任务与职务订定（一）现状检讨“治理由现状动身”，为了有效地进行单位的日常治理，须就现状分析，以明确单位┌应该做什么┘一即任务与职务。（二）何谓任务与职务任务即各单位于组织系统中所应发挥的作用、目的或功能。通常可包含P·Q·C·D·S·M等功能。职务即各单位为完成其任务所应担负的事项或范围.（三）如何订定职务列出单位目前的业务或工作,并逐项检讨其目的,关于目的不明确或没有意义的项目以及与其他单位划分不清晰的项目皆标示记号。为了使后工程满足，须向后工程请教应做的项目，并列记之，关于双方有不同意见的项目则标记号。由单位任务展开手段。将1.2.3.所列项目加以整理,关于有标示记号之部分进行沟通,并呈上级审核。（四）如何订定任务从目前本单位所负责业务的目的考虑须发挥的功能。由组织系统考虑本单位应发挥的功能。从满足后工程的需求考虑须发挥的功能。将1.2.3.综合归纳成一段或二段完整的词句,并使其内容包含P·Q·C·D·S·M(非全部)之功能,然后呈上级审核。

任务与职务表单位项目内容1.任务2.职务主管填表四、治理项目何谓治理项目?为具体评价单位职务执行的结果是否达到目的,所须掌握的项目,叫做治理项目。如何决定治理项目?分不从Q·C·D·的角度,就职务逐项考虑"以什么项目来衡量职务结果的好坏",并列记之。将重复或没有意义的项目删除、合并。尽量使单位的治理项目能含有P,Q，C，D，M，S等功能之项目。明确各治理项目的定义及计算方式。整理后呈上级审核。重要管理项目一览表单位治理项目定义或计算方式评价角度优先顺序重要管理项目治理基准目标上司关怀后工程要求现况不稳与任务关联主管填表五、重要治理项目何谓重要治理项目？在单位的治理项目中，经适当评价后，认为目前较重要的项目。如何决定重要治理项目？分不从、以3段或5段评价来衡量。整理后依优先顺位，确定4~6项（初期）为重要治理项目。呈上级审核。重要治理项目应定期检讨，并依结果作适当调整、增订、修正。六、治理基准与目标何谓治理基准？本单位现有相关条件（过程）在管制状态下，┌应该┘能够充分发挥实力的水准值。如何决定治理基准？依过去数据,90%以上可达成的水准为治理基准,但须去除异常值。若无过去数据，则以经验上有把握的水准为暂定治理基准。依季节性，分不设定治理基准。治理基准≦实力，治理基准≠平均值，治理基准≠目标。治理基准为一实力水准值，在单位的治理项目中，通常不须如┌管制图┘般考虑上、下限。初期尚未能掌握实力，勿斤斤计较基准值的多少，经PDCA运行后，自能明确实力。何谓目标？配合公司年度方针，本单位期望同意挑战的水准值。目标须是今后可能达成者。若现状与目标差距专门大时，可考虑分段完成。

七、明确治理方法与检讨相关标准(一)何谓治理方法?为掌握治理项目执行结果是否超出基准,所采行的方式,其内容包含:1.周期一查核执行结果的频率.通常课长为月或周;股长为周或日;领班为日、小时（批、件）、初品；作业员为100%自主检查。三个月累绩目标三个月累积移动累积推移图三个月移动累积实绩月实绩三个月累绩目标三个月累积移动累积推移图三个月移动累积实绩月实绩月份达成率目标治理界限月份推移图（二）何谓相关标准？

将达成治理项目之治理基准的相关工作方法定为标准，如从业员住宿治理方法、考勤方法……。（三）如何订相关标准？

1.已有方法→现状整理法：

(1)明确与治理项目有关的工作范围。

(2)检讨目前如何做。

(3)检讨是否须标准化─全部?部分?是否标准化原则。

(4)整理并作适当修改(目前做得到)。2.没有方法→重点整理法：

(1)究明因果关系。

(2)掌握阻碍度大的要因(K.K.D.)

(3)针对重要要因下对策。

(4)方法整理成标准。3.相关标准内容可含点检标准：

(1)何谓点检标准？

为达成治理项目的治理基准，在重要过程（要因），须明确点检项目及其点检方法，并定为标准，如消防设施点检标准、锅炉自我点检标准……。(2)如何定点检标准？

①究明因果关系

②掌握阻碍度大的要因

③针对大要因设定点检项目，由担当选定

④检讨点检项目的点检方法—

图表、抽样、测定、实务担当、对策担当。

⑤初期可依K.K.D.暂定点检项目，待有

数据再解析，将阻碍度小者剔除。

例：╳╳╳点检标准点检项目图表抽样·测定实务担当对策担当1.液体浓度查检表1回/日,浓度分析╳╳╳○○○2.液体比重查检表1回/30分,比重计测定╳╳╳○○○管理方法与相关标准的检讨计划单位重要治理项目治理基准目标治理方法相关标准制订或确认相关标准预定表查检表名称周期治理图主管填表八、检讨相关表格(一)目的

为正确、迅速、简易地收集各治理项目的结果数据与过程数据，须确认“是否有表格？”，“表格适当否？”，“表格例行化否？”(二)如何设计适当的表格

1.以5W1H方式检讨

·WHY─目的为何

·WHAT─收集什么数据

·WHEN─期间、时刻、周期

·WHERE─地点

·WHO─收集人、统计人

·HOW─如何抽样、测定······等

2.依照上面的检讨,设计表格

·考虑层不

·考虑使多项治理项目的数据含于同一表格内。

九、异常分析（一）问题的意义1、何谓问题要求（需要）与现状的偏差，确实是问题。进一步探讨，我们可将问题分成两个层次：异常问题应该做到(得到、达到)而尚未做到（得到、达到）或不应该发生者，表示现状比基准不行，而实力没有发挥出来。改善问题

希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与期待有差距，而希望提升实力。

不良率不良率8%8%8%4%改善异常问题正常改善问题异常2、解决问题的考虑重点水准的提升（改善）水准的维持加工尺寸异常的维持清除突发性不良温度索赔件数使异常复原变异的缩小扭力希望更安定希望缩小变异水准的提高希望提高产量不良率生产量希望减少不良问题内容加工尺寸异常的维持清除突发性不良温度索赔件数使异常复原变异的缩小扭力希望更安定希望缩小变异水准的提高希望提高产量不良率生产量希望减少不良变异大是由于什么不安定引起水准低是因什么缘故因素阻碍发生异常前有什么发生变化？防止再发生希望今后不再变化如何变化呢？其中阻碍最大的是什么？缘故追求之重点变异大是由于什么不安定引起水准低是因什么缘故因素阻碍发生异常前有什么发生变化？防止再发生希望今后不再变化如何变化呢？其中阻碍最大的是什么？确实再现性明确定出新的方法（KNOWHOW）使其安定并得以持续下去对策之重点确实再现性明确定出新的方法（KNOWHOW）使其安定并得以持续下去（二）异常分析概念过程结果讲明1、过程结果讲明正常过程下「应有」的实绩（结果）即基准「实际发生正常过程下「应有」的实绩（结果）即基准「实际发生」的实绩XY某种预料之外的变化Y某种预料之外的变化异常分析即在找偏离正常过程之变化的真因。2、异常真因「最多2-3个」、「通常为1个」。5%基准不良率5%3、5%基准不良率5%不良率改善目标基准未成交件抱怨率达成率不良率改善目标基准未成交件抱怨率达成率未成交件高抱怨率高达成率高什么缘故未成交件高抱怨率高达成率高什么缘故异常什么缘故分析缘故少异常什么缘故分析缘故少分析缘故多分析缘故多（三）异常分析的考虑步骤1、此步骤与警察办案或大夫诊断的推理方式相同。2、讲明：（1）.以层不方法多角度讲明异常现象什么人、厂家、什么机器······什么单位、地区、什么时刻·······什么产品、项目、部位······例:异常是

a.观看:三现⊕K.K.D⊕层不方法

b.统计方法:层不⊕什么人、厂家、什么机器······什么单位、地区、什么时刻·······什么产品、项目、部位······(2).由（1）的资料推演异常过程的范围。

(3).调查异常过程有何新变化。

(4).推演并调查发生变化的缘故。

(5).查证。

以所收集的资料来证明缘故是否合乎推理。

(6).异常分析正确的态度

A.分析者应有的态度

a.客观地自我检讨才会进步。

·找缘故、非找籍口、理由。

·依照数据、事实，而非推测、假设。

b.锲而不舍,追根究底5W1H分析。

c.不可为分析而分析。

·统计手法要紧用于界定异常真象。

·可能缘故的推演则须配合专业知识。

B.上司对异常应有的态度

a.「异常解决」重于「责任追究」若部属于日常业务发生异常时能于过程完全分析,并作再发防止;且属于「善意实施」下的异常,最好不要太计较责任的追究。若部属未进行上项活动，而发生同样异常，则要严格追究责任。b.训练部属以「逻辑考虑步骤」报告异常处理过程。(四)异常分析应注意事项不管个不事件或周期为月的异常皆可应用上述的步骤进行分析。周期为月的异常系针对该月份所发生的所有个不事件的异常，再深入分析比较，不可将个不异常的分析直接抄入月异常分析报告就认为完案了。实绩管理表单位基准线：··基准线：······目标线：管理项目时刻(年/月)治理基准时刻(年/月)周期实绩实绩主管填表

异常分析对策表单位年月重要管理项目把握真因处理对策再发防止反省基准周期主管担当十、异常处置执行结果正常否异常处理执行结果正常否异常处理稳定发挥实力显在化NOYES（二）处置方式分为：

1、应急措施

消除「异常现象」,紧急「应变」、「调整」，为「临时性」、「治标」的措施。此措施须重视时效，通常在缘故分析以前就须进行。

2、再发防止

消除「异常真因」,使不重复发生,为「治本」的措施。

3、应急措施的具体作法

(1)明确发生异常时的群体。

(2)将异常现象迅速通知有关单位,并要求其参与处理。

(3)对过程采取处置措施,使异常现象临时操纵而不再恶化。(4)将异常群体选不，并对不良品修理，调整。

(5)处置内容记入异常反应处理单。（三）再发防止的具体作法

针对异常真因进行下列动作;

1、检讨相关标准标准有否？标准明确否？答案若是否定，则增订标准。标准遵守否？若遵守标准而结果又不行，则修改标准。标准了解否？若不了解则须教育标准。2、对策愚巧化

若牵涉到要小心、注意、加强等因素，则尽量考虑愚巧法。3、再发防止→防患未然

·横向作水平展开·纵向作源流治理·使同样缘故的问题不但可不能在原发生单位重复发生，而且，整个企业皆可不能重复发生；甚至，将最源头因素消除4、反省·针对此次异常,主管再就下列几项深入检讨是否不适当或值得确信。①人员的方法(心智模式)②本身的方法、方向③单位的风气、体质等。

·从反省中，除了认识自己方法，方向……等适当与否，并进一步明确以后须强化部分。·单位主管的反省亦可促使其上层主管的反省。·反省并不一定能在体制上有所回应。

异常问题一览表主管填表十一、实绩报告与自主进行日常治理：（一）实绩报告之目的：定期掌握本单位整体之营运治理状态，以进行自我之检讨、自我诊断为主。总合（协力）治理体制的整合。

▓授权⊕回馈以收情报之互换、活用。

▓对策水平展开⊕源流治理之整合体制透过沟通使能建立共识，易于协调配合。（二）实绩报告之作法:自我经营之活动空间之尊重:心态上:自我反省、策励今后，勇于让问题显在化平心静气、寻求缘故、对策，以顾客为动身点，用对方立场发觉考量问题看结果也看过程。发觉、解决问题重于责任追究。作法上：

▓会议有一定之记录，报告格式并编号归档。▓会议问题点列表追踪至执行完成，如记入汇总的异常治理表或异常再发防止追踪确认一览表。▓依事实标准讨论及报告。大体系、制度为着眼、从大方向着眼点（整体营运上、体质上）幸免讨论枝微末节，使能预防>发觉、解决>责任追究,达到见树见林之实效。定期会议（CAPD），及正式之会议体制。实绩月报会议程序如：

(1)上情下达。

(2)各担当单位报告：

▓日常治理实绩报告。（※1）

▓上次决议事项及异常解决确认报告（※2）▓相关活动进行状况报告（如5S、提案、品管圈···）。

▓上月重点工作实施状况及下月重点工作打算。(3)部门(单位)标准书增修订之宣导或实施状况报告。(4)协调沟通事项。(5)主管指示与总结。（※（1））使用表格如实绩月报表、实绩治理表。(※（2））表格如异常追查表。实绩月报表单位年月重要治理项目基准实绩差异缘故分析再发防止相关标准书或愚巧法名称预定提出日期异常追查表异常累积项次本月发生项次合计累积项次已解决项次未解决项次教育标准件数修改标准件数制定标准件数愚巧法件数填表十二、权限订定（一）何谓权限

·执行职务，以达成任务所必要的权力范围。（二）何谓授权·主管将所有权限的一部分，交付给部属，亦称委让权限。

·就部属立场，同意主管交付的部分权限，则称受权。（三）授权所表现的意义

1、责任与部属共同承担。

2、给予部属完成工作的权力。

3、让部属分享决策之权。

4、给予部属达成目标所需的行动的自由。（四）为何要授权？主管能够用心于重要事项。培养人才。有发觉部属能力的机会。使能做出更好的工作成果。使工作的处理更迅速。提高部属工作情绪。（五）授权原则权责相对─均衡不偏。授权不授责─上司立场，敢于授