房地产全程全面计划管理培训115

目录1、项目计划划的目的2、计划的框框架和概念念3、项目计划划的原则4、项目计划划的体系5、计划编制制流程6、计划操作作指引7、计划执行行与评估8、计划管理理发展项目计划和和控制的管管理框架P12发展规划经营计划

投资决策项目总控制计划项目群计划和职能计划业务和专项计划工具

战略规划流程管理工具

WBS

OBS

市场定位概念设计

规划设计

工程制造

销售推广

售后服务计划实施控制计划管理的人员和组织配置时间计划成本计划资源计划工作分解结构组织分解结构设计三级评评审和项目目实施计划划八个部分分设计三级评评审：一级评审：：1、概念设计计；2、规划设计计；二级评审：：3、详细规划划；4、单体户型型；三级评审：：5、立面确定定；6、示范区（（综合控制制）；7、景观方案案确认；8、材料部品品部件确定定。项目实施计计划八个部部分：1、项目描述述；2、项目目标标（包含验验收计划））；3、工作分解解图；4、项目成本本预算表；；5、项目工作作职责和负负责人；6、项目关键键路径图；；7、项目进展展图（甘特特图）；8、风险控制制和创造机机遇计划。。P13、P16关注项目各各种信息的的整合项目计划：：关注项目各各种信息的的整合案例：四种月报：：工程月报报、成本月月报、采购购月报、营营销月报P14项目计划的的分类房地产公司司的计划分分类中期发展规规划项目经营计计划项目业务计计划房地产三年年发展规划划中期、短期期发展计划划的管理要要点服务的组织织：计划名名称：三年年发展规划划；集团、、分公司；；定义组织织的目标计划涉及的的内容：明明确公司发发展中期战战略和策略略；规划公公司的经营营目标（（业绩、品品牌与客户户、内部管管理、可持持续发展））计划的模版版：企业发发展规划书书；三年发发展规划---业绩目标的的细化；利利润\销售面积、、销售收入入\资金控制性性计划\土地储备控控制性计划划\人力资源控控制性计划划\个项目开发发控制性计计划P15项目计划的的分类不同企业对对于计划的的分类有区区别计划分类一一：项目→子项目→任务→工作包→活动计划分类二二：项目→项目总控制制计划→活动计划→工作包案例：某企业的计计划分类：：三年发展展规划→经营计划→业务和职能能计划某企业计划划体系P15房地产项目目经营计划划项目经营计计划的管理理要点服务的组织织：业务部门、、计划名称称计划涉及的的内容：项目经营目目标、项目目里程碑计计划等；质质量管理要要求、风险险管理要求求、成本管管理要求计划的模版版：项目经营规规划书、里里程碑计划划、土地计计划、成本本规划、营营销规划、、人力资源源规划P15房地产项目目业务计划划项目业务计计划的管理理要点服务的组织织：计划名称：：施工计划划、设计计计划等；业务部门：：定义部门的的具体行动动计划涉及的的内容：各部门的工工作计划、、专项的计计划；资源源、成本方方面的要求求计划的模版版：干特图P15计划编制流流程项目计划执执行步骤分分解确定目标编制计划实施控制制定项目目目标注意事事项非常重要：：领导和项项目成员认同项目问题：如何何使大家认同项目？P17计划编制流流程计划编制的的工作内容容设置要求求：计划项需划划分重要类类、一般类类计划项，，重要类计计划包括且且不限于：：一级发展规规划直接涉涉及项及其其分解的关关键或必备备节点各部门主要要职责，公公司认为有有必要加入入重要类计计划项的任任务；相关工作成成果是其他他部门承担担的公司重重点工作内内容的必备备条件的工工作项；本部门的日日常工作内内容属于一一般类计划划案例：周计计划示范P17计划编制流流程分解工作结结构是目标标细化的通通用工具WBS使用指南：：通过WBS分层分解，，直到获得得被认可的的最底层工工作任务，，工作任务务是可以由由部门单独独完成的操操作将项目目依照等级级分解，每每个WBS结构层都是是一个有逻逻辑的计划划不应为了结结构分解，，生成众多多反复和太太过细化的的层级一般情况下下，4～6层的分解足足够简单的设计计、采购等等工作计划划，有两层层分解足够够了，如果果需要提供供有用的目目的，只需需再细分一一层；所有涉及成成本的项目目都应包括括在WBS中所有涉及政政府报批报报建的工作作都应包括括在WBS中P18计划编制流流程工作包进一一步细化--任务定义任务：指需需要一定时时间、资金金、资源来来完成的一一项活动。。这类活动动一般需要要的时间较较短，不能能或不需要要进一步分分解任务定义的的好处：WBS分解的工作作报可能仍仍然显得过过于模糊和和缺乏最终终的操作性性，需要任任务定义使使之细化明确焦点取得时间、、费用、任任务三要素素的平衡P18计划编制流流程任务排序编制项目进进度计划的的步骤和任任务间的逻逻辑关系进度计划编编制常用的的技术进度计划的的编制步骤骤任务逻辑关关系分析任务间间逻辑关系系时需要考考虑的因素素项目活动存存在的规律律施工工序的的要求场地限制资源、材料料部品、成成本的限制制任务作业方方式的要求求(依次作业、、水平作业业、流水作作业）核算资源和和成本每项任务都都会花费费费用，确定定资源需求求，帮助今今后分配职职责和控制制成本成本分解结结构（CBS)应遵循结构构构建方法法P20计划编制流流程工期估算的的注意事项项工期估算的的注意事项项：开始、、中间、结结尾案例要点：：结尾阶段段按计划完完成最难。。经统计，，任务的最最后10%的工作量需需要约20%的时间。所所以，排时时间计划时时，应把通通常的结尾尾估计时间间加倍。工期经验值值是编制计计划的基础础之一案例：P21计划编制流流程分配职责参与人员未未能完成工工作的原因因（3U原则）不清楚，占占70%能力不够，，占20%不愿意，占占10%注意的问题题完整的项目目成员列表表不要忽视潜潜在成员如何得到成成员的承诺诺参与授授权沟沟通P22计划编制流流程分配职责案例：职责表述：：进度管理理权限：总经经办工作要求：：工程按计计划竣工具体工作：：编制项目施施工总进度度控制计划划；编制施工图图交付计划划、分包进进场计划、、甲供材料料进场计划划、资金使使用计划以以及相关的的工程报批批报建计划划，敦促相相关部门按按计划和工工地实际情情况及时完完成有关工工作；审查施工单单位编制并并经监理审审核通过的的施工组织织设计和施施工进度计计划，监督督进度计划划的完成情情况，做好好进度计划划的动态管管理。P22计划编制流流程分配职责使人们负责责的十种方方法让真正拥有有职权的人人参加；具体说明最最终结果、、时间框架架、期望的的努力水平平；得到承诺；；书面落实；；强调任务的的紧急性和和重要性；；告诉他人此此人作出的的承诺；协商通过一一份计划来来监控此人人的工作；；监控此人工工作；总要感谢好好的成绩；；要像拥有职职权那样行行事。P22计划编制流流程风险控制项目管理讨讨论澄清和解决决问题营造良好的的工作环境境（站着开开例会）与人的沟通通技巧；塑造自我形形象善待客户从从善待员工工做起；员工的敬业业度案例：住宅宅项目常见见风险分类类清单P24计划编制流流程风险控制案例：失败的项目目经理计划性差；；质量无保证证；超出预算；；拖延进度；；眼睁睁看着着风险变成成了事实而而无所作为为；团队无凝聚聚力，矛盾盾无法解决决；客户/用户关系不不好；滥用/浪费资源P24项目论证阶阶段部门分分工项目论证阶阶段，一线线公司多部部门配合主主要体现在在各专业部部门对项目目可行性的的分析。相关公司主管领导主持制定工作计划项目发展部宗地现状调研及预期发展情况物业部门/指定部门物业管理经营测算及物业管理可行性分析营销部市场调研分析产品定位财务部资金分析经营计划分析物业经营分析项目发展部制定合作协议框架、明确合作方式、要点设计部设计工作控制计划规划设计草案工程部技术经济分析工程进度计划营销部销售收入及进度预测项目发展部相关法律风险意见征询财务部分析报告相关公司主管领导审批项目发展部主持编制《项目可行性研究报告》项目发展部与土地方协调沟通相关公司主管领导审批设计部项目可行性研究报告规划设计部分成本部建安成本分析相关公司主管领导审批P25计划编制操操作指引编制计划必必须明确时时间编制三年规规划：三年规划于于每年月份开始，，通过组织织相关部门门进行公司司内外部环环境分析总总结，以广广泛征求各各专业及其其领导的意意见，组织织各相关协协调会讨论论等方式编编制未来三三年公司发发展规划；；编制经营计计划：三年规划分分部后月内编制完完成并发布布经营计划划。P25计划编制操操作指引计划编制的的沟通要求求：提前知会：：各部门应在在计划发布布（更新））前明确需需其他部门门配合的前前提工作，，与配合部部门沟通并并努力达成成一致意见见；及时回复：：各部门收到到工作计划划配合要求求，应在2个工作日内内回复是否否同意，逾逾期视为同同意。接受受配合要求求的，配合合部门应将将该项工作作加入本部部门工作计计划；升级裁决：：双方部门沟沟通后无法法达成一致致的，提出出工作计划划配合的部部门应在2个工作日内内向本部门门的分管领领导或者对对方部门分分管领导召召开会议形形式提请协协调。经双双方部门分分管领导协协调后仍不不能达成一一致的工作作项，应由由工作计划划配合的提提出部门在在1个工作日内内召开会议议或邮件形形式提交公公司总经理理裁决；及时沟通：：重大、紧急急工作的协协调过程可可以由提出出部门视情情况进行知知会相关领领导。案例：P25计划编制操操作指引项目目标的的制定原则则（SMART原则）项目目标的的制定结合合质量、安安全、成本本以及风险险管理综合合考虑。案例：某房地产企企业项目目目标的设定定：保证项目质质量目标完完成率100%，进度目标标完成率100%；交付前房间间检查率100%，发现问题题的处理率率100%；项目无重大大质量、安安全事故发发生；项目总成本本控制在公公司批准的的成本要求求范围内；；质量投诉的的处理率100%P26计划编制操操作指引三年发展规规划：是中中长期战略略计划，涉涉及BSC（平衡积分分卡）发展展策略，表表现形式不不是具体项项目开发计计划。发展规划：：区域布局；；内部能力分分析（财务务能力分析析、专业能能力分析、、人力资源源能力分析析、土地储储备能力分分析等）；；发展目标；；发展策略（（推出具体体工作计划划）。BSC（平衡积分分卡）：根据公司愿愿景从财务务、客户、、内部流程程、学习和和成长四个个维度帮助助组织把愿愿景转化成成驱动业绩绩的目标和和指标。十步法：应用工具：：波特的““五种力量量”分析、、SWOT分析法案例：万科中长期期战略万科中长期期三大策略略——客户细分策策略万科中长期期三大策略略——城市经济圈圈聚焦策略略万科中长期期三大策略略——产品创新与与工厂化策策略P32三年发展规规划是中长长期战略的的落实途径径案例：万科科中长期战战略万科将在保保持高速成成长的同时时，追求有有质量增长长：净利润润30%有质量增长长的衡量标标准：占用资源回回报率资本资源回回报率人力资源回回报率客户忠诚度度产品与服服务创新新率P32三年发展展规划是是中长期期战略的的落实途途径案例：万万科中长长期三大大策略——客户细分分策略在完全竞竞争市场场中，只只有对客客户的准准确理解解与把握握，才是是企业可可以持续续的竞争争优势家庭生命周期房屋价值值家庭收入入彰显地位位的成功功家庭注重自我我享受的的职业新新锐家庭庭关心健康康的幸福福晚年家家庭注重家庭庭的望子子成龙家家庭价格敏感感的务实实家庭P32三年发展展规划是是中长期期战略的的落实途途径案例：万万科中长长期三大大策略——城市经济济圈聚焦焦策略万科未来来十年，，业务将将聚焦在在城市经经济圈环渤海湾湾经济圈圈长江三角角洲经济济圈珠江三角角洲经济济圈P32三年发展展规划是是中长期期战略的的落实途途径案例：万万科中长长期三大大策略——产品创新新与工厂厂化策略略在客户细细分基础础上，建建立万科科住宅体体系及住住宅技术术标准；；加强工厂厂化生产产方式的的研究与与应用，，推动行行业产业业化进程程；加强技术术创新，，提供更更加和谐谐、自然然、生态态的住宅宅产品。。P32计划编制制操作指指引案例：其他标杆杆企业的的发展战战略规划划：P32计划编制制操作指指引经营计划划包含的的主要计计划说明明：项目经营营目标、、项目总总控制计计划、项项目资金金计划、、项目目目标成本本规划、、人力资资源指导导书、土土地储备备规划（（当年开开发的2.5倍）项目经营营目标：：明确年度度销售目目标与计计划（销销售、签签约口径径），重重要开盘盘节点和和推盘节节奏；汇汇款目标标与计划划；年度度结算面面积、结结算收入入、单位位成本、、项目利利润等。。项目总控控制计划划：明确项目目基本规规划指标标、规划划方案，，开工、开开盘、竣竣工和入入伙等集团规规定和公公司要求求的重要要工程节节点。项目资金金计划：：明确年度度资金流流出、资资金流入入、净现现金流量量、累计计净现金金流量目目标与计计划等（（月度计计划每月月滚动，，需分拆拆类别、、部门））项目目标标成本规规划：项目的总总目标成成本和分分期分项项目标成成本，包包括个项项目费用用的责任任部门及及其主要要职责的的说明。。人力资源源指导书书：人力资源源现状分分析、策策略和目目标、年年度重点点工作、、部门绩绩效指标标。土地储备备规划：：储备土地地的基本本数据（（面积、、位置、、地块特特征、地地质状况况、规划划及经济济指标等等）P34计划编制制操作指指引经营计划划的审核核和批复复的管理理要点经营计划划的审核核要求：：从不同的的专业角角度，对对计划的的可行性性进行评评估；从企业经经营计划划目标和和利润体体现要求求，对计计划进行行平衡；；涉及到融融资项目目资金变变化的安安排；对于集团团性公司司、集团团应每月月定期举举行会议议，审核核新项目目的经营营计划，，并经集集团总经经理审核核签批，，以下达达（项目目运营KPI指导书））。P36计划编制制操作指指引全过程成成本控制制准确测算算、亦步步亦趋、、事前定定价、动动态反馈馈、及时时结算可行性研研究—进行成本本估算七对眼—进行成本本测算合约分判判与招标标—成本落实实签证预结结算—成本控制制准确测算及时结算亦步亦趋可行性研究事前定价动态反馈七对眼合约分判与招标签证变更预结算

投资决策

市场定位概念设计

规划设计

工程制造

销售推广

售后服务P36计划编制制操作指指引从开发业业务认识识项目经经营计划划作用：：P38市场定位位项目经营营指导书书产品定位位设计指导书规划、实实施方案案营销前期期阶段设计部概念设计计工程、成成本、物物业等部部门研究究测绘计划编制制操作指指引编制项目目经营计计划（项项目成本本测算经经验值））案例：土地信息息：占地面积积10万平方米米，容积积率1.0，多层成成熟产品品，建筑筑覆盖率率20%，小区绿绿化率为为40%，可售比比90%，非经营营公建为为建筑面面积的10%，其余均均为可售售住宅；；项目地价价：获取价格格8000万元人民民币，一一次性支支付；主体建安安成本：：2400元/平米（总总建筑面面积）社区管网网成本：：100元/平米（总总建筑面面积）园林环境境成本：：软景观100元/平米（绿绿化面积积），硬硬景观150元/平米（绿绿化面积积）配套设施施：2000元/平米（非非经营共共建面积积）前期成本本：30元/平米（总总建筑面面积）开发间接接费（不不含利息息）：100万/季（从开开工到竣竣工）利息费用用：按实际发发生计算算，全部部列入当当期费用用销售费用用：50元/平米，管管理费用用100万/季销售均价价：5000元/平米P38计划编制制操作指指引项目总控控制计划划的作用用是项目总总高层的的计划，，属于策策略层级级项目总控控制计划划又称“里程碑计计划”反映了项项目开发发过程和和重要节节点要求求是项目实实现和控控制的基基准P39计划编制制操作指指引项目总控控制计划划包含的的主要内内容项目总控控制计划划概要编制说明明项目章程程总体经营营要求资金质量项目组织织架构工作职责责分解成本控制制项目开发发控制性性里程碑碑未决事项项专业计划划编制时时间案例：P39计划编制制操作指指引项目总控控制计划划案例：编制说明明：1、本计划划属于公公司二级级计划；；2、本计划划涵盖范范围为公公司业务务流程中中的项目目开发阶阶段，与与计划体体系其他他计划的的关系及及起始点点如下：：P39三年经营计划土地储备计划人力资源计划项目开发计划项目资金计划项目利润计划设计计划报批报建计划项目工程进度计划施工报建计划项目分包计划项目材料设备计划项目配合销售计划项目竣工验收计划营销销售计划售后服务计划计划编制制操作指指引项目总控控制计划划包含的的主要内内容案例：某某房地产产企业主主要流程程节点（（流程怎怎么做？？）P39土地协议签订实施方案完成规划方案完成产品定位完成基础开工施工图完成清单招标完成主体开工开盘销售许可证取得建设工程施工许可证取得建设工程规划许可证取得建设用地规划许可证取得国有土地使用权证取得银行贷款计划编制制操作指指引项目总控控制计划划—责任矩阵阵案例：某某企业工工作责任任分解表表P40P：管理和控制进度G：共同做出决定L：履行工作T：提供指导A：提供配合D：移交做出决定C：总协调J：进度监督评价Z：质量监督评价X：效益监督评价总经理、副总经理项目部项目事务部营销中心工程管理部成本管理部物业管理处总经办财务管理部人力资源部客户服务中心编号工作内容SC市场定位P/TAP/LAJXLZ方案可行性论证TLP/LJLFA确定方案P/TP/LAAJASJ设计出图TAP/LJXAL计划编制制操作指指引项目总控控制计划划—责任分解解案例：某某企业：：专业计计划编制制时间表表具体专业业计划及及管理部部门、责责任人P40序号专业计划管理部门责任人要求完成时间现状1项目设计作业计划万创刘军2项目报批报建计划项目事务部陈德才未完3项目工程计划项目经理部陆荣秀01/12/15编制完成已完成4项目工程报建计划工程管理部王卫峰02/01/20编制完成未完5项目分包计划工程管理部涂征已完成6项目材料设备计划工程管理部李勇已完成7项目配合销售计划项目经理部毛建平已完成8项目竣工验收计划项目经理部毛建平已完成9项目入伙及房产证计划营销中心项目事务部练志军陈德才10项目销售计划营销中心张海民计划编制制操作指指引职能计划划任务的的来源职能计划划涉及的的内容：：一般来来自以下下计划和和管理要要求职能计划划项来源源：公司发展展规划中中涉及的的工作项项（计划划中务虚虚类指标标实现步步骤尽量量分解，，需标明明成果标标志）；；公司经营营计划中中设定的的目标（（务虚类类指标如如上）；；涉及本部部门的需需要列入入计划的的本部门门职责范范围内必必须的工工作项；；本部门各各岗位职职位说明明书上列列明的常常规工作作项；公司临时时提出的的工作任任务。案例：P42计划编制制操作指指引工程业务务计划的的编制工程管理理规划书书案例：P45万科工程程管理规规划书示示范文本本讲解一、项目目概况二、项目目的组织织架构三、项目目发展计计划四、设计计工作计计划五、项目目前期计计划六、工程程招标方方案七、材料料设备供供应方案案八、项目目总控制制进度计计划及保保证措施施九、项目目质量控控制措施施十、项目目成本控控制措施施十一、现现场及环环境管理理十二、项项目信息息管理《万科工程程管理规规划书编编制指引引》计划编制制操作指指引工程业务务计划的的编制工程管理理规划书书—质量管理理体系规规划的五五个环节节案例：1、合理工工期五申申2、天正标标准工期期制定P45一申：以以标准工期指导导施工标准工期期：考虑正常常的技术术间歇、、组织间间歇、特特殊季节节（农忙忙、梅雨雨）和自自然条件件影响而而编制出出的正常常施工周周期五申：坚坚持合理理工期要要求三申：合合理施工工间歇是是质量保保证二申：关关键线路路是工期期管理的的核心四申：以以大局为为重，配配合销售售关键线路路：把控关键键线路合理穿插插搭接施工间歇歇：工序之间间应该依依照工序序的质量量要求，，留有必必要的间间歇时间间，以确确保质量量配合销售售：销售配合合是公司司经营需需要，必必须服从从大局必须安倍倍昭合理理最短工工期排定定增加必要要的成本本以保证证质量必须安排排相应技技术措施施和后期期整改维维护坚持合理理工期要求求：前期工作作延误、、销售配配合、经经营压力力登对工工期的压压缩计划编制制操作指指引工程业务务计划的的编制工程管理理规划书书—质量管理理体系规规划的五五个环节节P45工程管理理规划（1）总体目目标（2）重要分分项质量量目标（（3）工程管管理符合合度工程质量量规划书书分项工程程标准防渗防裂裂体系全面策划划项目如如何开展展工程管理理的系统统文件项目开工工前编制制完成应经过一一定的流流程批准准成为设计计参考、、合同附附件以及及施工指指导书，，从而能能够避免免出现系系统性的的偏差，，同时也也保证公公司个项项目的防防水质量量能够得得到稳定定的提高高规范分项项工程质质量标准准和工艺艺过程计划编制制操作指指引采购业务务计划—采购管理理策划书书案例1：星河丹丹堤—采购管理理策划书书主要内内容项目概况况项目发展展计划和和项目总总控制计计划合约规划划招标配合合及设备备材料招招标计划划制定采购策划划的保证证措施案例2：材料设设备采购购计划表表单制定定案例3：项目材材料计划划协作表表单P46计划编制制操作指指引设计业务务计划—设计成果果文件标标准说明明案例1：施工图图阶段成成果标准准本阶段工工作重点点完成施工工图设计计任务书书、指导导书审查并确确认施工工图条件件图督促协助助施工图图设计单单位完成成施工图图设计，，保证图图纸及时时及设计计质量组织重要要节点的的专家评评审和内内部评审审完成营销销设计交交底P47计划编制制操作指指引设计业务务计划—如何确定定技术标标准技术研究究：掌握国家家标准、、行业标标准市场调研研了解企业业标准了解生产产工艺分析比较较、确定定技术标标准P47计划编制制操作指指引营销业务务计划营销关键键节点划划分、主主要工作作、完成成时间、、工作指指引等案例：某某企业营营销关键键节点的的划分1、项目定定位；2、编制项项目销售售指导书书；3、选择广广告公司司；4、新公司司集团品品牌导入入；5、项目推推广主题题和方向向；6、项目销销售/营销计划划；7、开盘前前产品/宣传导入入；8、开盘准准备工作作；9、开盘总总结和下下阶段策策略调整整；10、日常销销售报表表；11、销售检检讨和下下阶段策策略调整整；12、销售总总结营销费用用计划案例：某某企业06年营销费费用计划划P48计划编制操作作指引入伙和验收业业务计划案例：项目交付模拟拟验收整体计计划表P49计划执行与评评估执行中常出现现的问题在计划执行中中应该避免的的错误项目经理事必必躬亲，授权权和分工没做做好中技术任务的的完成，轻项项目管理角色、责任不不清：有事无无人管、大家家都要管、有有人无事做强制执行执行与计划、、控制分离有计划无执行行有执行无计划划有执行无控制制P51计划执行与评评估项目计划执行行要点执行是项目的的执行，必须须完成项目的的目标除了按计划实实施并完成技技术性任务外外，还应进行行一下工作：：实现公司经营营目标确保质量目标标客户和项目团团队满意；供应商管理在这一管理过过程中需要项项目经理和项项目管理层积积极协调和领领导项目中的的各种技术界界面和组织界界面，项目管管理者应具备备相应的协调调能力P51计划执行与评评估项目计划监控控方法—控制措施执行及日常监监控各职能部门细细化执行（分分解到周计划划）管理层关注重重要计划（三三年发展规划划、项目控制制计划）月度评估分部门按完成成率进行评估估在计划评分中中扣分，也可可在月度经营营计划会议上上指出年度评估P52计划执行与评评估项目计划监控控方法—控制措施不同的计划遵遵守不同的变变更程序发展规划：一般情况下只只有年初和年年终可以修订订和更新经营计划：公司审核发布布后不能轻易易更改，其中中项目总控制制计划关键节节点、经营计计划、资金计计划、人力资资源指导书、、目标成本指指导书等变更更需填写计划划报审备案表表报公司、集集团审批核评评估业务和职能计计划：变更（添加））在每月更新新前由各部门门自行把握，，计划变更在在申请更新时时抄送计划管管理部门；当月计划更新新后需变更（（添加）则填填写计划反馈馈备案表报分分管领导批准准；公司级会议决决议可作为各各级计划修订订的依据，修修订时履行计计划变更手续续（月中会议议决议自动加加入计划中且且决议自动为为A类计划，月末末计划反馈完完成情况时需需计算此部分分完成率）P52计划执行与评评估项目计划监控控方法—控制措施依照交付成果果的常用的措措施交付物检验通过月报采集集信息正式阶段评审审项目的验收P52计划执行与评评估项目计划监控控方法—计划反馈要求求发展规划：使用POM流程将三年发发展规划中指指标分解至各各部门职能计计划二级大节节点，计划评评估体系每月月评估大节点点完成情况经营计划：运营、资金、、成本、营销销计划每月五五日前报送完完成情况，人人力、土地计计划发生变更更后在下月五五日前报送更更新情况，控控制计划每月月六日前报送送完成情况业务和职能计计划：除销售开盘专专项计划外其其他计划每月月二日前报送送完成情况，，每月十日前前完成更新节假日顺延P52计划执行与评评估计划评估—评价维度和标标准（项目和和分公司）计划的评价维维度应包括计计划管理维度度和计划执行行维度计划编制维度度：从编制