品质管理六西格玛概述

品质管理六西格玛概述六西格玛概念理解测量分析改善控制质量管理的历史六西格玛的介绍(定义/特征/)六西格玛方法论推进战略推进组织(黑绿带的作用及责任)概述定义当前位置质量检验QualityTest质量控制QualityControl全面质量管理TQM六西格玛6σ

1900193019501990

质量管理及六西格玛的发展历程追求双赢的探索之旅高质量？低成本？双赢的选择存在吗？顾客满意程度最大化产品利润最大化研究表明：高质量=低成本产品的返修率哪怕是千分之一，对一个用户来说就是百分之百！这就是你的损失高质量低成本产品利润最大化六西格玛管理的孕育1、克劳斯比的“零缺陷”理论2、质量管理在全球展开3、ISO9000族认证风靡全球4、顾客满意度开始成为企业的追求目标5、六西格玛管理的风暴已经刮起菲利普·克劳斯比(1926—2001)爱德华·戴明(1900—1993)爱德华·M·朱兰(1904—2008)六西格玛在摩托罗拉摩托罗拉的绝对目标——产品质量达到六西格玛标准摩托罗拉的相对目标——每两年提高（改进）10倍，每年改进68%从实施六西格玛方法的1987年到1997年，取得了以下变化：

-销售额增长5倍，利润每年增加20%-实施6方法带来的节约额累计达140亿美元

-股票价格平均每年上涨21.3%摩托罗拉获得首届马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖摩托罗拉展开了马尔科姆·鲍德里奇奖的激烈竞争摩托罗拉努力实现顾客完全满意（TCS）这一目标摩托罗拉在1988年成为第一个梅尔康·仓瑞居国家质量奖的得主摩托罗拉于1989年获得马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖TheMalcolmBaldrigeNationalQualityAward通用电气为什么选择六西格玛六西格玛可获得客户和投资商的同时满意通用电气要持续发展质量问题导致客户满意度降低六西格玛方法不仅治标，而且治本通用电气开展六西格玛的几点体会通用电气为什么选择六西格玛（续1）客户满意度

价格产品或流程的质量

交付期通用电气用于六西格玛的投资与收益的比较单位：亿美元六西格玛在世界级公司六西格玛管理在全球迅速展开实施六西格玛的部分世界级公司得州仪器TexasInstruments-1988ABB（AseaBrownBoveri）-1993霍尼韦尔（Honeywell）-1994通用电气（GeneralElectric）-1995柯达（Kodak）-1995西屋（Westinghouse）-1996西门子（Siemens-1997诺基亚（Nokia）-1997索尼（Sony）-1997东芝（Toshiba）三星（Samsung）Amazon-1999六西格玛在中国六西格玛管理的风暴已刮到中国中国企业家正如饥似渴地了解六西格玛六西格玛管理的理念在中国正在建立中国只有少数企业展开了六西格玛管理的尝试中国必将有更多优秀企业实施六西格玛管理战略准确但不精确目标下限下限54321标准差问题！六西格玛是什么？西格玛大小与西格玛水平-西格玛大小:

σ(读作西格玛):

表示标准偏差，表征一组数据的分散程度的一个统计量

※注意区分:Σ（读作西格玛）：表示求和-西格玛水平:

Z值(单位是σ):

在正态分布的情况下，表示某一个数据点偏离中心点几个标准偏差的距离，通常用来衡量工程能力的大小或求概率时使用；规格中心Zσ1)西格玛大小越大越好,越小越好?2)西格玛水平呢?3)它们之间有什么关系?课堂问答LSLUSL六西格玛是什么？1σ目标μ3σ规格限缺陷可能性1σ6σ减少的不良可能性μ要想减少缺陷Z=U(L)SL-λs标准差与西格玛水平六西格玛是什么？西格玛水平的现实意义－－追求卓越！西格玛3456文字说明一本书每页中有1.5个错字一本书中每30页中有1个错字一本字典中约个1个错字一个小型图书馆所有图书中仅有一个错字DPMO66,8076,2102333.4六西格玛水平改善方法香甜可口的苹果六西格玛

设计(DFSS)大部分的苹果需工程的特性化及最优化(DMAIC)结在低处的苹果QC7种品质工具使用落在地上的苹果依赖于经验与形式3s墙,现场改善工具5s

墙,设计改善4s

墙,过程改善------------------------------------------------------------------------------西格玛水平

PPM

63.4523346,210366,8072308,537

过程

缺陷

能力

机会

(1.5自然变动)六西格玛是什么？统计尺度不同的公司和业务都可以用西格玛水平来表征和比较！1101001,00010,000100,0001,000,0000123456DPMO西格玛防散产品地下水处理EDrawings飞机失事JapanTV酒店帐务AmericanTVMotorola1988GE1995营业差错传送信息IRS财务咨询4s6sD=1,826x美国监狱监禁率酒后安全解决问题的工具DMAIC－流程与业务改善方法论实际问题转换为统计性解决的关键!!!过程（流程）/SYSTEM（系统）PracticalProblem（实际的问题）StatisticalProblem（统计的问题）StatisticalSolution（统计的解决方案）PracticalSolution（实际的解决方案）1：定义（定义）2：测量（测量）3：分析（分析）4：改善（改善）5：控制（控制）经营战略工作目标目标设定各部门目标目标/作用调整业务设计业务改善业务成果整合部门

战略

研发

设计

技术

生产

销售

物流

服务六西格玛的范围六西格玛范围

六西格玛并不是局部的改善，而是以经营全体作为对象的“革新”活动,对可能引起缺陷的根本性原因进行查找并排除，以达到费用最小化和顾客满意度最大化的一种变革创新活动。工作哲学缺陷是可以避免的我要努力减少失误力争一开始就做对

努力做事不如

聪明做事变革无处不在,要成功就要引领变革工作中的任何问题都可以按六西格玛的思路来考虑……1、真正关注顾客客户满意非生产领域(服务领域)后勤材料采购

生产领域6s

项目产品设计

不能把顾客当上帝顾客是总裁用顾客的眼睛看世界建立以顾客为中心的经营方针识别顾客关注的CTQ并执行相关改善项目主管部门与会者-又热又好的咖啡-干净的杯子-遵守会议时间-会议时必要的器材-出席率100%-又热又好的咖啡-迅速的服务-舒适的椅子和洗手间较近-会议资料提前发放-休息时要有吸烟场所例)会议的期望为什么会有这样的差异？六西格玛的焦点结果Y非独立输出影响症状原因X1...Xn独立输入--过程问题根源f(X)Y=现象原因通过检验Y,控制X,达到改进Y的目的以量测获得数据以数据反映事实没有量化就没有管理只有量化管理才称得上科学管理统计方法与技术是量化管理的基本工具统计方法应用的程度标志着企业管理水平的高低3、以数据和事实驱动管理4、预防性的管理把缺陷消灭在萌芽状态力争“第一次就把事情做好”预防即意味着在事情发生之前采取行动，而不是忙于救火询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循真正做到预防性管理是创造性和有效变革的保证以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯预防费用1元检验费用100元六西格玛质量目标是一个近乎完美的目标六西格玛管理是一套不懈追求完美的管理模式六西格玛管理同时又是讲究人性化的管理六西格玛管理激励创新，但容忍失败将六西格玛管理作为目标的公司都要向着更好的方向持续努力，同时也要愿意接受并控制偶然发生的挫折6、追求完美但容忍失败六西格玛的推行，是对企业的变革或者重组。变革是痛苦的，过程中会有很多的风险、阻力和浪费，领导者和员工应该都有一致的认识，来面对它。我们如果没有变革，将永远停留在糟糕的境地，最终将被日益激烈的市场所淘汰。为什么要推进六西格玛六西格玛的导入背景为了过程绩效的突破性改进为了过程能力的提升为了查找缺陷和隐藏工厂为了降低劣质成本输入过程输出过程人设备材料方法环境

顾客

产品或服务过程能力=INPUTOUTPUT=过程散布过程标准过程能力是

指工程能力、营销能力、购买能力、开发能力等等

为了过程能力的提升缺陷和隐藏工厂废弃返工隐藏工厂NVA过程输入检查合格率Y90%

顾客质量NVA(NonValueAdded:不增值)VA(增值)时间、费用、人

为了查找缺陷和隐藏工厂-隐藏工厂(HiddenFactory)-因过程不完善而发生的返工,报废,从而导致发生-将缺陷造成的返工或报废的部分转化成相同的生产能力(不额外投资的情况下)-通过六西格玛的过程改善,可以消除隐藏工厂,从而可以间接体现无额外投资的情况下提高产能45,000ppm浪费30,000ppm浪费56,000ppm浪费95.5%合格率97%合格率94.4%合格率直通率87.4%流通合格率(RTY)这是如何得来的?隐藏工厂:返工/报废RTY不仅表现出最终结果的重要,而且还暗示了各个过程的能力也是非常重要的广义上是指凡是不能第一次就把事情做好的所花费的一切费用;狭义上是指因生产或售后服务不当而产生的费用.冰山一角会计上能够表现的损失(常占销售额的5-8%)会计上不能或很难计算的损失(常占销售额的15-20%)完全报废返工/返修缺陷报废及损耗顾客不满设计变更时间浪费交付期延长上市周期长售价降低库存过多不必要的资金分配失去顾客或信任为了降低劣质成本[COPQ：CostofPoorQuality)预防成本鉴定成本内部损失成本外部损失成本为预防故障所支付的费用为评定质量而进行试验、检验等所支付的费用生产过程中的废品及返工所花费的成本客户不满所造成的损失费用+++占总销售额的百分之几劣质成本的构成DPMOσ水平6543213.42336210668073085376914625%10%15%20%25%30%35%占销售额的百分比☞能力指数每上升一个水平，表示大概有10%的纯利润增加挖出隐藏工厂劣质成本与σ水平的关系3σ

为了追求商业利润-六西格玛的直接目标就是

达到六西格玛水平的质量。

质量和效率的提高都是用六西格玛来体现

最终目标都是为了提高企业的收益。☞即；六西格玛就是为了挣钱。努力挣钱如何推进六西格玛六西格玛的成功要素领导层的参与与支持选择合适的项目正确的度量指标选择合适的推进人员正确的方法论和工具项目化(选择/具体化)CTQ缺陷(Problem)的消除机会(Opportunity)的发现投入缩小▷

改善遗留问题、顽固缺陷▷

消除经营中不必要的资源浪费▷减少失误,和执行错误▷开发新顾客,改制商业环境▷

开发新产品，新技术▷变革新企业文化产出扩大人员革新（PeopleInnovation）/过程创新（ProcessInnovation）/产品创新（ProductInnovation）大Y∥公司Y正确的人正确的过程·

DMAIC,DFSS·

统计的技法·

财务成果测定:FEA·

成果奖励·

Champion,MBB,BB,FEA顾客/市场经营理念/方针正确的绩效

正确的项目选择关于缺陷与缺陷品单位(Unit)机会(Opportunity)它可能成为使顾客不满的原因，是必须评价和管理的单位品质要素；它是由1个或1个以上的机会构成的，是顾客对综合能力评价的基本实体；※缺陷品：当整个产品或服务被认为不可接受时，就会出现缺陷品※缺陷：不满足顾客品质要求水平的任何机会如果:每个红色方块为1个单位;每个方块中有5个孔被称为5个机会;

黑色的表示该孔被堵塞表示缺陷;则请回答下列问题:例题1)每个单位缺陷数DPU=D/U=9/4=2.252)总的机会数TOP=U*OP=4*5=203)每个机会的缺陷数(产生缺陷的可能性)DPO=D/TOP=9/20=0.454)每百万机会的缺陷数DPMO=DPO*1,000,000=0.45*1,000,000=450,000问题及答案对于连续性数据规格上限合格品率=0.97725不合格率=0.02275X=1.241S=0.001DPMO=0.02275×1,000,000=22,750

合适的推进人力BB倡导者MBB推进委员会GBFEA制定战略管理目标支持项目挖掘BB项目指导方法论开发及培训管理项目进度支持倡导者活动制定战略运营企划制度项目想法决定成果责任执行GB项目BB项目参与项目成果验证/审议以经营层和专门人力主导的自上而下(Top-Down)的方式来推进执行BB项目GB项目指导领导者黑带绿带黑带大师

黑带大师【MBB】的职责是六西格玛的最高专家，对公司事业有较深入的理解，能在公司内进行咨询指导，并能以六西格玛理论为基础进行开发新的技术与方法，实施培训和项目指导等活动-作为专职六西格玛讲师，培训黑带和绿带；-指导黑带运用六西格玛的策略、技巧和工具；-传达六西格玛理念，协助倡导者确定六西格玛开展策略，有效的规划项目和资源;-选择适合公司策略所需的项目，协助排除有关障碍；-检查黑带及其团队的活动进展，指导黑带向高级管理层进行有效的沟通；-对项目进行指导，审核和评估已完成的六西格玛项目；-定期组织黑带进行项目实施经验的交流与分享。经过精深培训过的质量经理,专门负责六西格玛战略,培训,辅导,推广和汇报结果黑带【BB】的职责通常作为专职六西格玛改善专家，是黑带项目的主要负责人，项目的技术骨干，能熟练掌握六西格玛技术与方法，科学的解决问题，带领团队创造出项目业绩。无边界合作的“纽带”-领导黑带项目;-指导和确认绿带项目;-提供对绿带或项目成员的咨询和培训经过精深培训过的六西格玛专家,能带领改善小组在全公司范围内做项目并辅导绿带绿带.绿带【GB】的职责作为某一领域的技术或过程专家，通常兼职执行六西格玛项目活动，能够灵活运用基本的六西格玛技术与方法，推行以现场改善为中心的项目活动。-运用六西格玛工具在当前工作岗位上开展项目；-领导项目并具体计划和执行，在黑带和团队成员的帮助下完成项目；-参与黑带项目的推进。经过精深培训过的个人,能用六西格玛技巧在他们的项目中运用六西格玛技能使整个流程健康发展有责任和权力去管理和改进流程流程

负责人总流程

步骤A步骤B步骤C步骤D流程负责人的职责

领导者团队黑带大师团队领导者(黑带)团队成员起草授权书讨论/修改授权书评审&

批准授权书选择项目怎样开展工作项目实施步骤定义测量分析改善控制倡导者审批MBB确认MBB确认倡导者审批结束MBB确认MBB评价项目事后管理优秀案例FEA审议MBB确认MBB确认MBB确认FEA审议只评价发表结束的项目项目角色和责任项目前项目中项目后黑带/绿带复查对项目发起者的目标阐述起草剩余的授权书选择团队成员管理进度表领导会议调整

交流负责与黑带大师

,倡导者和利益相关者进行联系做记录做团队工作确保书面总结和归档完成并且收到成效在适当的情况下监控执行改进后的方法团队成员参加会议执行任务帮助完成