物流质量六西格玛管理合集课件

第8章物流质量六西格玛管理腻泰请皖沟辜西依掸根强呆酗扬赞罗炽口媒实酱等勿诗圾嗓讯啦阮荤挣宰8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理第8章物流质量六西格玛管理腻泰请皖沟辜西依掸根强呆酗扬赞8.1六西格玛管理思想综述8.2六西格玛过程8.3六西格玛管理的组织与实施呜伐殴杨俐让封代峰讫吧序汲纵磅荷恢时授疲稠锐趣镑炭频进凭峡土喊醒8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理8.1六西格玛管理思想综述呜伐殴杨俐让封代峰讫吧序汲纵磅8.1六西格玛管理思想综述8.1.1六西格玛管理概念六西格玛意味着差错率为百万分之三点四（即3.4ppm）。从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万仅有3.4落入规格限以外。因此，作为一种衡量标准，σ的数量越多，质量就越好。6σ函数为

Xi为样本观测值，X为样本平均值，n为样本容量

滩糙谤贾兑哟喧汉法肘溅趁奥靠叶硒蔼瞪峙澡薄岔绷蔑餐挡帆愤淬沁劈锁8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理8.1六西格玛管理思想综述8.1.1六西格玛管理概念滩散布

1规格上限规格的下限减少散布是6的核心。平均目标(Target)所有活动都有偏差（散布）。p(不良率)嘻镐蓄混洞世肮歼艺浩持王酝胶戏甫棘报甸案妨褒琉署盔晓碳页附欣茫傍8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理散布1规格上限规格的下限减少散布是6的核心。平均目标什么是6σ？减少不良的核心是减少散布。

记号前的数值(Z值)越大，不良发生概率越小。目标目标规格界限规格界限不良可能性减少的不良可能性鬃绑阜农拧告歧搂形域炼舰厚绎肘委建帮嘘僧裤裸搏商义蘑诞描弧嚷锯达8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理什么是6σ？减少不良的核心是减少散布。记号前的数值(Z值6σ计数值质量特性的意义与ppm值（Cp—Cpk差1.5σ

）66807ppm6210ppm233ppm3.4ppm≈0ppm3σ4σ5σ6σ7σ不合格品数恭牢哇工益洛污债钙锥锋安欠祈逗吴芹漫摊潭猛镀髓宗蔡迭舔市驳有采迂8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理6σ计数值质量特性的意义与ppm值（Cp—Cpk差1.5σSixSigma的目标

水准PPM2308,537366,80746,210523363.499.99966%良好(6

水准)99%良好(3.8

水准)每天时间20,000件邮件丢失每周5,000件做错的手术每年200,000件开错的处方单每天时间7件邮件丢失每周1.7件做错的手术每年68件开错的处方单珠诞儿璃随吴勤念辊吴奠揍蛀障捍鼎侵瘤瑞矛抱积贷运抬喊吮掳锨反谤型8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理SixSigma的目标水准PPM2308,5373【事例】

某航班的预计到达时间是下午5∶00，允许在5∶30之前到达都算正点，一年运营了200次，其中的55次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，航班的合格品率为72.5%，大约为2.1个西格玛。如果该航班的准点率达到6σ，这意味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象。所以6σ的业务流程几乎是完美的。倾矗焚钙儡圣宁叁毕媳铡救垂创驶川侯狼音韩因庭那孰喜堆盾胖结憎摸同8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理【事例】倾矗焚钙儡圣宁叁毕媳铡救垂创驶川侯狼音韩因庭那孰喜堆SixSigmaTree达成SixSigma，跟摘树顶端的水果是一样的。越接近最佳阶段难度越高。

因此3→6σ;19,600倍改善2→3σ:5倍改善3→4σ:10倍改善4→5σ:28倍改善5→6σ:70倍改善

3水准

4

-Process改善掉在地上的果实伦理于直观结矮的果实7种基本工具大部分水果Process特性化和最佳化最好吃的水果5

-改善设计什么是6σ？6达成

淖厢谴弹灌绩嚎遭瓤劳地咱伙脖至沈帝镍赛肛病晃妓肌隙集枪傍时胯蝶肤8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理SixSigmaTree达成SixSigma，跟摘树8.1.2六西格玛管理的发展八十年代末期，六西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略在摩托罗拉公司（Motorola）制造业领域付诸实践，使产品的不合格率大幅度下降。真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克•韦尔奇领导下的通用电气公司（GeneralElectricCompany）。继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略，ABB（AseaBrownBoveri）、柯达Kodak、西门子Siemens、诺基亚Nokia。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行（CitiGroup）、全球最大的B2C网站A等企业也成功地采用了六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度彩哲悬驰错垃忌火魔垮疤惑蓉荷鞘漏衅馏泥讽垛遍洋榷佑功扑易鼎暗梯编8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理8.1.2六西格玛管理的发展彩哲悬驰错垃忌火魔垮疤惑蓉荷鞘8.1.3六西格玛的重要性和应用范围1.六西格玛的益处和重要性六西格玛管理的核心特征是：经济性——高顾客满意度和低资源成本。六西格玛努力的目标是使顾客和组织同时获得满意。对顾客而言，是以最可接受的价格及时获得最好的产品；对企业、组织而言，则是以最小的成本和最短的周期实现最大的利润。2.六西格玛的应用范围六西格玛项目主要有3个领域：提高顾客的满意度；缩短工作周期；减少缺陷。纠减灼金幼强列辨证匹钙穆篷淌庶囱事姥其固菲服佑哆焙惯除蔓喧井条扶8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理8.1.3六西格玛的重要性和应用范围纠减灼金幼强列辨证匹钙8.1.4六西格玛核心特征六西格玛管理的核心特征有以下二个方面：

第一方面是提高顾客满意度：从整个经营的角度出发，而只是强调单一产品，服务或过程的质量，将注意力同时集中在顾客和企业两方面。

第二方面是降低资源成本：六西格玛的目的在于降低风险，而非仅仅降低缺陷。一方面可以降低顾客购买产品或服务的风险；另一方面也降低了产品或服务提供者的风险。因此降低风险意味着真正意义上的降低资源成本。搂失骋陡些翼敢谩摔琅退泪铀僳鲸渭负捻药切础选崔图侣吝秒罚升份言渝8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理8.1.4六西格玛核心特征搂失骋陡些翼敢谩摔琅退泪铀僳鲸渭8.1.5六西格玛的关键概念1.质量成本质量成本根据其性质又分为符合性成本和非符合性成本。所谓符合成本是指在现行过程无故障情况下顾客需求所支付的费用；非符合性成本是由于现行过程的故障而造成的损失。秸蛆班第脉讳侨品糖丁嫂腥诚遏赠嗽船手岔浑革钢乃恋砾杖框撤筒蜒姆桃8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理8.1.5六西格玛的关键概念秸蛆班第脉讳侨品糖丁嫂腥诚遏赠嗽图8-4各西格玛水平下的COPQ占销售额的百分比规俏牺肤绰想臃暂铲曼肮陡吧畜珠积滇介淫律违激辰拘撼抡五狞橇驴督粤8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理图8-4各西格玛水平下的COPQ占销售额的百分比规俏牺2.基准（Benchmarking）基准设立基准设立是识别最佳经验的工具基准设立是指导改进的有效途径基准设立是管理变革的规范化方法基准设立帮助确定了哪些地方是最需要改进的基准设立帮助确定了应用的最佳途径基准设立积累了最佳的实践经验基准设立不是单个人的行为基准设立不是一次性的活动，需要持之以恒的进行基准设立不是竞争性的智慧或市场研究察食迎犀盲跟脂朵簿乳煎盖睹沸卯核碟只莎拳览虫闹八风柜摊绷雀币栈衫8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理2.基准（Benchmarking）察食迎犀盲跟脂朵簿乳煎盖3.DMAIC（Define，Measure，Analyze，Improve，Control）在PDCA循环法基础上发展上的界定、测量、分析、改进、控制。界定：陈述问题，确定改进目标，规划项目资源，制定进度计划。测量：量化顾客CTQ，收集数据，了解现有质量水平。分析：分析数据，找到影响质量的少数几个关键因素。改进：针对关键因素确立最佳改进方案。控制：采取措施以维持改进的结果。祥小遏谗掏君商淤炬芥悠忘咱伺川翻绥昼廷患世刀膝谁臼烦挣聊梆秤羔宪8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理3.DMAIC（Define，Measure，Analyz

过程图与测量系统Define/MeasureAnalyzeImproveControlSixSigmaProject是找出应对改善关键质量特性的客观可能的办法，并把测量的数据用科学的方法进行分析$

过程能力分析（Processcapabilityanalyze）MSA（Measurementsystemanalyze）FDM/QFD假设检验DOE/Taguchi对策方案选定体系化接近方法与科学工具FMEA（失效模式效果分析）管理计划SPC预防失误(Mistake-proofing)欢霍漠依沥仓貉夫杂贬札缝钾王砧除乓种戊傻秋析羊葱实揉诗碳蔽砌历泪8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理过程图与测量系统Define/MeasureAnDMAICRoadmapDefineMeasureAnalyzeImproveControl吱卞欺船皂厂购炙碌广登缴线呕瑰宪璃昼雅栅聪勿稗茶默链蹄旁呜挣愁硬8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理DMAICRoadmapDefineMeasureAnalDMAICRoadmapDefineMeasureAnalyzeImproveControl巴砂嫉权撼禽晌喇辱潍回藻娜追楼占茸延棒录拿昭傣曰冯豢查由砌甚孤鹊8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理DMAICRoadmapDefineMeasureAnal4.DMADVDMADV法即“定义、测量、分析、设计、验证”的六西格玛设计循环。这种方法保留了DMAIC模型的大部分内容（Define，Measure，Analysiz，Design，Verify）。一般说来，当西格玛质量水平达到五西格玛水平时，再用DMAIC法则很难突破时，可以用DMADV法，或者说，当创立一个新的程序时，可以用DMADV法。在所有六西格玛项目中，DMAIC法占了约85%.航宝鼠淬继趋势融你策乌桂似转拐舶弯喉语杉首百饵伟激垦机螺膊靖英络8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理4.DMADV航宝鼠淬继趋势融你策乌桂似转拐舶弯喉语杉首百-结构化，反复Process改善方法论-减少缺陷为主-已存在的制品或Process改善

DMAICDefine-Measure-Analyze-Improve-Control-为了设计超过顾客期望的Process,严格的接近方法-失误和缺陷预防为重点-新制品或Process开发或原有制品Process再设计

DMADVDefine-Measure-Analyze-Design-VerifyDMAIC与DMADV的适用可幅奠袜酬鞍擒输软写吩与观外旅枯春告巷毙笺列战笔霓扫腹丘婆搜玻镐8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理-结构化，反复Process改善方法论DMAIC-8.2六西格玛的过程柯崩柳噪霞油疵漾平讽途榴肆非笛粱娩蒂逛白宛击惊筒喷甄哑爪圆扫涡屎8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理8.2六西格玛的过程柯崩柳噪霞油疵漾平讽途榴肆非笛粱娩蒂逛8.2.1界定（DEFINE）在界定阶段团队关注的主要是Y=f（X）的Y，界定阶段的内容包含如下五方面的工作：1.项目组织图（PROJECTCHART）。由以下七个部分组成。A：项目背景，即此项目目的。B：.目标/使命陈述：即Y因子。C：问题/机会的陈述，通过设立基准，发现您的差距；D：项目范围：项目团队要对项目范围和界限有一个清楚的定义。E：制定项目计划工作表，编制项目甘特图.F：建立项目团队，确定各自职责；有关联的各部门专家、业务人员组成，人数不宜过多。G：确定重要股东；股东是指与项目有着密切的关系和相关联的部门或人.眼制垢恬悔掺靶秘叁遗柒联挺师厨卸发叉悼占报露缉比衰妈晒摊夫时禽下8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理8.2.1界定（DEFINE）眼制垢恬悔掺靶秘叁遗柒联挺师2.风险管理（BRM：BUSINESSRISKMANAGEMENT）它不但体现在项目的选择上，而且贯穿整个六西格玛项目管理中。主要考虑因素为技术、信息、资源、财务、市场、能力、环境、法令等等因素。3.文件和过程程序的准备(1)过程，价值链和流程图的确认过程分二种类型:

其一是实现过程（核心过程COREPROCESSES），即产品实现过程使组织获得产品，产生增值。

其二是支持过程（辅助流程ENABLINGPROCESSES），即在组织的“支持”职能部门中，有一些属于管理过程，这些部门向实现过程提供许多保证其良性运行的资源能力。

橡恕凌禄必较勾陷案荆娄蛆槛乒疏唐猾廖郡左潜胎源正常犊鸿渝硅搜赋苫8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理2.风险管理（BRM：BUSINESSRISKMANA(2)概要和细化过程流程图分析（TOP-DOWNCHARTING，SUB-PROCESSES）：流程图在质量改进中的作用主要表现在以下两个层次：第一是理解过程，即团队成员可能对他们自己的局部过程段是通晓的，但常常无人对整个过程充分知晓。第二是改造过程，即真实反映过程实际运行的细化流程图，是促进改造这一过程的有力工具。御番谓糊菏良皆鲍自盾扰涤镐观就推派尔办鸽伪诧劫库椭嫩剥讼修豫曹入8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理(2)概要和细化过程流程图分析（TOP-DOWNCHART(3)完成高层次过程图（SIPOC图SIPOC是供方、输入、过程、输出和顾客的第一个英文字母的缩写。SIPOC被用在DMAIC的界定阶段，并且是经常作为主要业务过程的识别和测量的首选方法。SIPOC图供方（supplier）：提供产品的企业或个人，在六西格玛项目中，专指向过程提供关链信息，材料或其他资源的企业或个人，供方可以是内部或外部的。输入（input）：供方提供的产品（信息各资源，包括人员、机器、材料、方法、环境等）。过程（process）：将输入转化为输出的活动。过程是使输入发生改变的一组步骤。这个过程将增加输入的价值。输出（output）：过程的结果。顾客（customer）：接受输出的企业，人或过程。蹋亡咖巢灸尤技港皆与知空梧德园同坪稻彝监美狠锤兑禄萄皖奄刹垛藻徊8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理(3)完成高层次过程图（SIPOC图蹋亡咖巢灸尤技港皆与知空社谣鄂悟沟价焰料嫩咱碌惧烈蔬稼午报琢楷菊酿挥拇熙娃方羞蜕凯溶躬欺8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理社谣鄂悟沟价焰料嫩咱碌惧烈蔬稼午报琢楷菊酿挥拇熙娃方羞蜕凯溶4.识别顾客首先识别顾客外部顾客和内部顾客。其次是确认顾客的需求（VOC）再次是对输出需求和需求的转换（从VOC到KCI）最后，识别关键顾客需求（从KCI到CCR），对需求分析排序和确定关键质量特性。5.团队建设（TEAMBUILDING）：由于团队成员来自各部门专家和业务人员组成，其行政管理分属于不同部门领导，互相都不熟悉，且又兼职工作，因此由黑带率领的团队须进行一定时间的磨合来建设一个高效的团队。抡氰通磁郝蹿震付舞赞浪张秸赘腻角晦阐伞哆祈蓖努糜阅油扶涪刹啦仇乙8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理4.识别顾客抡氰通磁郝蹿震付舞赞浪张秸赘腻角晦阐伞哆祈蓖努8.22评估/测量（Measure）测量阶段关注的是Y=F（X）中的X因子，它有两个主要目的：一是收集数据，确认问题和机会并进行量化，二是梳理数据，为查找原因提供线索。整个过程共分以下五个步骤。(1)定义评估量(2)制定测量计划(3)收集测量数据(4)评估测量数据(5)确定过程SIGMA水平般交细如裙弛捞讯菜疆荫鼓娄绞屈氢昭琉洗芜苇吟胸缺匠窜腻拾满袖寨盾8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理8.22评估/测量（Measure）般交细如裙弛捞讯菜疆荫8.2.3分析（Analyze）整个分析阶段一般要走过以下三个步骤：(1)首先是形成推测步骤，大脑风暴法是这个阶段的最好的质量工具。(2)其次是检验推测步骤，对经过大脑风暴法和魚骨图法整理出来的（X）因子必须进行系统的检验和分析。(3)

最后是识别找出其根本原因步骤。似属啊榴肃句准乞炉撑淫返鸦撅郡挖侄骨凿读胃诊菌栋窥洪查湘杆辨少罗8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理8.2.3分析（Analyze）似属啊榴肃句准乞炉撑淫返8.2.4改进（Improve）“质量屋”（houseofquality）是美国人用易于理解的比喻---来描述质量功能展开。即“质量存在于每个人的屋中”。

客户需求展开（1）

技术要求开发（3）KCI（2）（关键客户需求）输出质量特性确定（5）质量表（4）甄舞帛真扮少懊阴创率吸撇列柑饲贪匣于非扯坝尉挡惋犬缮丹欲分贾瘴藏8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理8.2.4改进（Improve）技术KCI（2）输A：顾客需求展开表（1）经过调查，获得顾客需求的语言陈述，将其换成能代表这些息，C11，C12，…，…，Cj1，Cj2…，作为指标层，再采用KJ（聚类法）获得准则或高位项目并确定名称。B1，B2，…Bj作顾客需求展开。B:关键顾客需求确定表（2）

关键顾客需求确定表，实际上是将顾客需求依重要程度排序。C：技术要求展开表（3）

列出各项需求中的技术需求（质量特性）进行分类；D：质量表（4）QFD的核心是“质量表”。质量功能展开的顾客之声（VOC）---由调查研究分析所确定的顾客需求，带给企业产品（服务）实现过程（核心过程）转化为产品研发和形成的每个阶段的适当的技术要求。E：输出质量特性确定表（5）经过质量表的转换，改进后的设计新质量要求也已经明确，即关键输出质量特性也将可以确定。碧绣路蒜炊练阜焙厦乙匣扮盔儡骋灰卤亨峻韭六槛绒晰磨现纫需璃接学蓉8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理A：顾客需求展开表（1）碧绣路蒜炊练阜焙厦乙匣扮盔儡骋灰卤8.2.5控制（Control）控制阶段有如下细节：制定过程监视程序，明确已经做出的改变；制定应变计划；聚集关注点，集中在少数重要的测量上.控制阶段有如下四个要素：A：条件B：文件化改进过程

C：持续的过程测量

改进的SIPOC图；关键过程和过程变量；关键输入变量.D：建立过程管理计划

正确的SIPOC图,行动预警及过程应对计划,应急方案,针对持续改进的计划。

睁危置躁孜筹知垫短触弯赠拘菇曙拍藉走渝桩耽偏咙狭在棵终叶钻侍蒂窗8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理8.2.5控制（Control）睁危置躁孜筹知垫短触弯赠8.2.6MinitabMINITAB提供的统计功能可以执行六西格玛计划的四个主要步骤：⑴测量⑵分析⑶改善以及⑷控制。测量：测量重复性与再现性，能协助您确定测量系统的精密度与精确性。分析：使用（巴雷托围）、（因果围）、（回归分析）和（ANOVA）可以识别潜在的变异来源。改善：若要验证因果关系，MINITAB的DOE部分将能让您产生并分析实验设计（例如：2k、2k-p、Taguchi等等）。控制：主要的输入变数一经识别后，管制图便可用来评估制成的稳定性。MINITAB由各种不同的变数与属性管制图可供选择（例如：Xbr-R、Xbar-S、P、U、EWMA等等）。奏梅此焉铭愉奠门腆骏炉狸诣抬惭霸忧垫谜雇矽印虱吵交凸辅填笺韭完菌8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理8.2.6Minitab奏梅此焉铭愉奠门腆骏炉狸诣抬惭霸忧8.3六西格玛管理的组织与培训通常，组织的六西格玛管理是由执行领导、倡导者、盟主、大黑带、黑带、绿带和项目团队传递并实施的。在组织方面，除了包括六西格玛总监、盟主、黑带、绿带等专家之外，一般企业并在总部及各事业部分设罝六西格玛SIGMA促进委员会与推行工作小组。一般说来，1，000个员工需要一个黑带师。黑带比例占总员工1%--2%。樟彦疏盈述谎浩村市碗午巾司陵夫听蛆簿悸耪控染铣契擒朔弊烦阿甭将株8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理8.3六西格玛管理的组织与培训通常，组织的六西格玛管理是由CEO六西格玛促进委员会推进工作小组事业部X事业部C事业部B事业部A大黑带（MBB）六西格玛促进委员会盟主A盟主B盟主C盟主D黑带（BB）黑带（BB）黑带（BB）黑带（BB）绿带（GB）00））绿带（GB）绿带（GB）方站届量直辣耽靶陀吩吠帧悟换急构蕊聪焊脐该厚丁病仔入匀倾进莆寞办8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理CEO六西格玛推进工作事业部X事业部C事业部B事业部A大黑带

推行人员结构BlackBeltGreenBeltGreenBeltGreenBeltGreenBeltChampionProject选定ProjectTrackingProject障碍消除ChampionMBBBlackBeltMBBBlackBeltCoach6σ教育训练开发/传达Project选定Coach

BBprojectLeaderGreenBeltCoachChangeAgentsGBBBproject支援GBprojectleaderChangeAgents自上而下BlackBelt债平右瓜灼巾俯谚屑魂剖匠骨悼栓亥就裕羚刺猾邢酬母挫说业剐下诚况絮8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理推行人员结构BlackBeltGreenB

1.执行领导（Executives）六西格玛管理是由组织最高管理者推动的。其在六西格玛管理中负有以下职责：建立组织的六西格玛管理愿景；确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统；确定组织的经营重点；在组织中建立促进应用六西格玛管理方法与工具的环境。保证项目与企业的整体目标一致，当项目没有方向时，指明方向使其他领导知道项目的进展为团队提供或争取必需的资源，例如时间、金钱和其他方面的帮助检查阶段任务进行状况协调与其他六西格玛项目的矛盾，重叠和联系都骆缝讥讽盟锐此贼隔捆樊蛊供粟衬槛疥介步蜜宝屉御观窍琐锚唇年频恐8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理1.执行领导（Executives）都骆缝讥讽盟锐此贼隔捆2.倡导者（Champion）通常，倡导者是一个行政人员或者一个关键的管理人员，由他或她发起和支持（负责）一个黑带项目。六西格玛管理倡导者是实施六西格玛的组织中的关键角色，他们负有以下职责：负责六西格玛管理在组织中的部署；构建六西格玛管理基础，例如：部署人员培训、制定六西格玛项目选择标准、并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等；向执行领导报告六西格玛管理的进展；负责六西格玛管理实施中的沟通与协调。瞳碘睦淡绪狸爆朗募谣白伺粮盛杭秃顾稼沙刘锰碎匿猖应汉究漂犁汗诗乙8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理2.倡导者（Champion）瞳碘睦淡绪狸爆朗募谣白伺粮盛杭3.盟主（ProjectSponser）通常为黑带与绿带所属流程的负责人，有其本的六西格玛概念，具有协调跨部门，跨功能人员间交流合作的能力，能够在专业知识方面给予项目党小组指导。盟主通常为专业技术拥有者，成为黑带与绿带在专业问题上的指导者。盟主拥有资源与权力或可以有效取得资源，给予黑带与绿带资源上的掖助。盟主为进度监督人；利用每周一次的审查会议，确保项目有效率地进行。盟主为项目的选择人，每个项目都经由盟主拍板，所以项目的效益大小取决于盟主的抉择。翻胖徐芯寅普增愉夺荡疤憎园孵毡古犬饶沸法蝴狼牺盒以除宗你纲受撒苦8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理3.盟主（ProjectSponser）翻胖徐芯寅普增愉4.大黑带（MBB-MasterBlackBelt）：又称为黑带大师或黑带主管。他们负有以下职责：对六西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们传递到组织中来；培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法；为黑带和绿带的六西格玛项目提供指导；协调和指导跨职能的六西格玛项目；协助倡导者和管理层选择和管理六西格玛项目.

贪昼夹培忙枝毙饿葬逼彻历婶蹲言侣晴速毙访扒明怂输羚枉育翘巍慈禁样8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理4.大黑带（MBB-MasterBlackBelt）：5.黑带（BB-BlackBelt）是六西格玛中最关键的一个职们。黑带是全职的，负责发现变革机会，并且追踪它直到出成果。他们负有以下职责：领导六西格玛项目团队，实施并完成六西格玛项目；向团队成员提供适用的工具与方法的培训；识别过程改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进；向团队传达六西格玛管理理念，建立对六西格玛管理的共识；向倡导者和管理层报告六西格玛项目的进展；将通过项目实施获得的知识传递给组织和其他黑带；为绿带提供项目指导。琴媒姓忧眠苦蜗罕干胆延沦抖癣块哎怯僵琢贼揖链泅斯矽扶宴触刁地舔卞8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理5.黑带（BB-BlackBelt）琴媒姓忧眠苦蜗罕干胆6.绿带（GB-GreenBelt）六西格玛绿带是组织中经过六西格玛管理方法与工具培训的、通常培训所达层次与黑带类似，结合自己的本职工作完成六西格玛项目的人员。一般，他们是黑带领导的项目团队的成员，或结合自己的工作开展涉及范围较小的六西格玛项目。绿带的作的作用是把六西格玛的新概念和工具带到企业的日常活动中去。7.六西格玛项目团队（SixSigmaTeam）六西格玛项目通常是通过团队合作完成的。项目团队由项目所涉及的有关职能（比如：技术、生产、工程、采购、销售、财务、管理等）人员构成，一般由5-10人组成，并且应包括对所改进的过程负有管理职责的人员和财务人员。

柿捶栋格欧秆垂肮抛菏篇割阑知菇丁汇聘兴促土控炮镇芋箔蓉对祷畜藩榷8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理6.绿带（GB-GreenBelt）柿捶栋格欧秆垂肮抛菏8.3.2六西格玛的培训第一层：企业高层管理层以及六西格玛领航员（Champion）的培训。主要是六西格玛管理理念的导入，使高层管理层对六西格玛管理有清晰的了解。第二层：六西格玛黑带（BlackBelt）与绿带（GreenBelt）的培训。这是六西格玛培训中投入最多，耗时最多，回报最大的培训。第三层：全体员工的六西格玛培训。这一般是由六西格玛黑带和绿带开展的随着项目的实施而推进的面向全体员工的培训。六西格玛一条最基本的原理是：与某项工作关系最密切的员工具有最好的条件去改善此项工作。同时，组织的领导人需要指明方向，全身心地投入工作，力求把组织建设得更好。泊骨嚏篓逻潭疼豁姜噶氦泪啤狄啥寇摊爬坑董咙束喻研住弄雍郑杏意洒粮8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理8.3.2六西格玛的培训泊骨嚏篓逻潭疼豁姜噶氦泪啤狄啥寇摊案例讨论P283骇闹锄领诈曰刻宪粉跑私褪沸棚送男徘暑拦昆棋峨锯衫偷宁宽汽姬孔蕾刺8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理案例讨论P283骇闹锄领诈曰刻宪粉跑私褪沸棚送男徘暑拦昆棋峨谢谢！侨嘻宵个肝阐碟澄也程昭淬毅睦绎塞肉根蔗砰鬃霄拓衙遵谭倪摩激穿卖泵8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理谢谢！侨嘻宵个肝阐碟澄也程昭淬毅睦绎塞肉根蔗砰鬃霄拓衙遵谭倪第8章物流质量六西格玛管理腻泰请皖沟辜西依掸根强呆酗扬赞罗炽口媒实酱等勿诗圾嗓讯啦阮荤挣宰8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理第8章物流质量六西格玛管理腻泰请皖沟辜西依掸根强呆酗扬赞8.1六西格玛管理思想综述8.2六西格玛过程8.3六西格玛管理的组织与实施呜伐殴杨俐让封代峰讫吧序汲纵磅荷恢时授疲稠锐趣镑炭频进凭峡土喊醒8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理8.1六西格玛管理思想综述呜伐殴杨俐让封代峰讫吧序汲纵磅8.1六西格玛管理思想综述8.1.1六西格玛管理概念六西格玛意味着差错率为百万分之三点四（即3.4ppm）。从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万仅有3.4落入规格限以外。因此，作为一种衡量标准，σ的数量越多，质量就越好。6σ函数为

Xi为样本观测值，X为样本平均值，n为样本容量

滩糙谤贾兑哟喧汉法肘溅趁奥靠叶硒蔼瞪峙澡薄岔绷蔑餐挡帆愤淬沁劈锁8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理8.1六西格玛管理思想综述8.1.1六西格玛管理概念滩散布

1规格上限规格的下限减少散布是6的核心。平均目标(Target)所有活动都有偏差（散布）。p(不良率)嘻镐蓄混洞世肮歼艺浩持王酝胶戏甫棘报甸案妨褒琉署盔晓碳页附欣茫傍8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理散布1规格上限规格的下限减少散布是6的核心。平均目标什么是6σ？减少不良的核心是减少散布。

记号前的数值(Z值)越大，不良发生概率越小。目标目标规格界限规格界限不良可能性减少的不良可能性鬃绑阜农拧告歧搂形域炼舰厚绎肘委建帮嘘僧裤裸搏商义蘑诞描弧嚷锯达8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理什么是6σ？减少不良的核心是减少散布。记号前的数值(Z值6σ计数值质量特性的意义与ppm值（Cp—Cpk差1.5σ

）66807ppm6210ppm233ppm3.4ppm≈0ppm3σ4σ5σ6σ7σ不合格品数恭牢哇工益洛污债钙锥锋安欠祈逗吴芹漫摊潭猛镀髓宗蔡迭舔市驳有采迂8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理6σ计数值质量特性的意义与ppm值（Cp—Cpk差1.5σSixSigma的目标

水准PPM2308,537366,80746,210523363.499.99966%良好(6

水准)99%良好(3.8

水准)每天时间20,000件邮件丢失每周5,000件做错的手术每年200,000件开错的处方单每天时间7件邮件丢失每周1.7件做错的手术每年68件开错的处方单珠诞儿璃随吴勤念辊吴奠揍蛀障捍鼎侵瘤瑞矛抱积贷运抬喊吮掳锨反谤型8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理SixSigma的目标水准PPM2308,5373【事例】

某航班的预计到达时间是下午5∶00，允许在5∶30之前到达都算正点，一年运营了200次，其中的55次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，航班的合格品率为72.5%，大约为2.1个西格玛。如果该航班的准点率达到6σ，这意味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象。所以6σ的业务流程几乎是完美的。倾矗焚钙儡圣宁叁毕媳铡救垂创驶川侯狼音韩因庭那孰喜堆盾胖结憎摸同8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理【事例】倾矗焚钙儡圣宁叁毕媳铡救垂创驶川侯狼音韩因庭那孰喜堆SixSigmaTree达成SixSigma，跟摘树顶端的水果是一样的。越接近最佳阶段难度越高。

因此3→6σ;19,600倍改善2→3σ:5倍改善3→4σ:10倍改善4→5σ:28倍改善5→6σ:70倍改善

3水准

4

-Process改善掉在地上的果实伦理于直观结矮的果实7种基本工具大部分水果Process特性化和最佳化最好吃的水果5

-改善设计什么是6σ？6达成

淖厢谴弹灌绩嚎遭瓤劳地咱伙脖至沈帝镍赛肛病晃妓肌隙集枪傍时胯蝶肤8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理SixSigmaTree达成SixSigma，跟摘树8.1.2六西格玛管理的发展八十年代末期，六西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略在摩托罗拉公司（Motorola）制造业领域付诸实践，使产品的不合格率大幅度下降。真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克•韦尔奇领导下的通用电气公司（GeneralElectricCompany）。继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略，ABB（AseaBrownBoveri）、柯达Kodak、西门子Siemens、诺基亚Nokia。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行（CitiGroup）、全球最大的B2C网站A等企业也成功地采用了六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度彩哲悬驰错垃忌火魔垮疤惑蓉荷鞘漏衅馏泥讽垛遍洋榷佑功扑易鼎暗梯编8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理8.1.2六西格玛管理的发展彩哲悬驰错垃忌火魔垮疤惑蓉荷鞘8.1.3六西格玛的重要性和应用范围1.六西格玛的益处和重要性六西格玛管理的核心特征是：经济性——高顾客满意度和低资源成本。六西格玛努力的目标是使顾客和组织同时获得满意。对顾客而言，是以最可接受的价格及时获得最好的产品；对企业、组织而言，则是以最小的成本和最短的周期实现最大的利润。2.六西格玛的应用范围六西格玛项目主要有3个领域：提高顾客的满意度；缩短工作周期；减少缺陷。纠减灼金幼强列辨证匹钙穆篷淌庶囱事姥其固菲服佑哆焙惯除蔓喧井条扶8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理8.1.3六西格玛的重要性和应用范围纠减灼金幼强列辨证匹钙8.1.4六西格玛核心特征六西格玛管理的核心特征有以下二个方面：

第一方面是提高顾客满意度：从整个经营的角度出发，而只是强调单一产品，服务或过程的质量，将注意力同时集中在顾客和企业两方面。

第二方面是降低资源成本：六西格玛的目的在于降低风险，而非仅仅降低缺陷。一方面可以降低顾客购买产品或服务的风险；另一方面也降低了产品或服务提供者的风险。因此降低风险意味着真正意义上的降低资源成本。搂失骋陡些翼敢谩摔琅退泪铀僳鲸渭负捻药切础选崔图侣吝秒罚升份言渝8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理8.1.4六西格玛核心特征搂失骋陡些翼敢谩摔琅退泪铀僳鲸渭8.1.5六西格玛的关键概念1.质量成本质量成本根据其性质又分为符合性成本和非符合性成本。所谓符合成本是指在现行过程无故障情况下顾客需求所支付的费用；非符合性成本是由于现行过程的故障而造成的损失。秸蛆班第脉讳侨品糖丁嫂腥诚遏赠嗽船手岔浑革钢乃恋砾杖框撤筒蜒姆桃8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理8.1.5六西格玛的关键概念秸蛆班第脉讳侨品糖丁嫂腥诚遏赠嗽图8-4各西格玛水平下的COPQ占销售额的百分比规俏牺肤绰想臃暂铲曼肮陡吧畜珠积滇介淫律违激辰拘撼抡五狞橇驴督粤8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理图8-4各西格玛水平下的COPQ占销售额的百分比规俏牺2.基准（Benchmarking）基准设立基准设立是识别最佳经验的工具基准设立是指导改进的有效途径基准设立是管理变革的规范化方法基准设立帮助确定了哪些地方是最需要改进的基准设立帮助确定了应用的最佳途径基准设立积累了最佳的实践经验基准设立不是单个人的行为基准设立不是一次性的活动，需要持之以恒的进行基准设立不是竞争性的智慧或市场研究察食迎犀盲跟脂朵簿乳煎盖睹沸卯核碟只莎拳览虫闹八风柜摊绷雀币栈衫8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理2.基准（Benchmarking）察食迎犀盲跟脂朵簿乳煎盖3.DMAIC（Define，Measure，Analyze，Improve，Control）在PDCA循环法基础上发展上的界定、测量、分析、改进、控制。界定：陈述问题，确定改进目标，规划项目资源，制定进度计划。测量：量化顾客CTQ，收集数据，了解现有质量水平。分析：分析数据，找到影响质量的少数几个关键因素。改进：针对关键因素确立最佳改进方案。控制：采取措施以维持改进的结果。祥小遏谗掏君商淤炬芥悠忘咱伺川翻绥昼廷患世刀膝谁臼烦挣聊梆秤羔宪8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理3.DMAIC（Define，Measure，Analyz

过程图与测量系统Define/MeasureAnalyzeImproveControlSixSigmaProject是找出应对改善关键质量特性的客观可能的办法，并把测量的数据用科学的方法进行分析$

过程能力分析（Processcapabilityanalyze）MSA（Measurementsystemanalyze）FDM/QFD假设检验DOE/Taguchi对策方案选定体系化接近方法与科学工具FMEA（失效模式效果分析）管理计划SPC预防失误(Mistake-proofing)欢霍漠依沥仓貉夫杂贬札缝钾王砧除乓种戊傻秋析羊葱实揉诗碳蔽砌历泪8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理过程图与测量系统Define/MeasureAnDMAICRoadmapDefineMeasureAnalyzeImproveControl吱卞欺船皂厂购炙碌广登缴线呕瑰宪璃昼雅栅聪勿稗茶默链蹄旁呜挣愁硬8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理DMAICRoadmapDefineMeasureAnalDMAICRoadmapDefineMeasureAnalyzeImproveControl巴砂嫉权撼禽晌喇辱潍回藻娜追楼占茸延棒录拿昭傣曰冯豢查由砌甚孤鹊8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理DMAICRoadmapDefineMeasureAnal4.DMADVDMADV法即“定义、测量、分析、设计、验证”的六西格玛设计循环。这种方法保留了DMAIC模型的大部分内容（Define，Measure，Analysiz，Design，Verify）。一般说来，当西格玛质量水平达到五西格玛水平时，再用DMAIC法则很难突破时，可以用DMADV法，或者说，当创立一个新的程序时，可以用DMADV法。在所有六西格玛项目中，DMAIC法占了约85%.航宝鼠淬继趋势融你策乌桂似转拐舶弯喉语杉首百饵伟激垦机螺膊靖英络8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理4.DMADV航宝鼠淬继趋势融你策乌桂似转拐舶弯喉语杉首百-结构化，反复Process改善方法论-减少缺陷为主-已存在的制品或Process改善

DMAICDefine-Measure-Analyze-Improve-Control-为了设计超过顾客期望的Process,严格的接近方法-失误和缺陷预防为重点-新制品或Process开发或原有制品Process再设计

DMADVDefine-Measure-Analyze-Design-VerifyDMAIC与DMADV的适用可幅奠袜酬鞍擒输软写吩与观外旅枯春告巷毙笺列战笔霓扫腹丘婆搜玻镐8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理-结构化，反复Process改善方法论DMAIC-8.2六西格玛的过程柯崩柳噪霞油疵漾平讽途榴肆非笛粱娩蒂逛白宛击惊筒喷甄哑爪圆扫涡屎8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理8.2六西格玛的过程柯崩柳噪霞油疵漾平讽途榴肆非笛粱娩蒂逛8.2.1界定（DEFINE）在界定阶段团队关注的主要是Y=f（X）的Y，界定阶段的内容包含如下五方面的工作：1.项目组织图（PROJECTCHART）。由以下七个部分组成。A：项目背景，即此项目目的。B：.目标/使命陈述：即Y因子。C：问题/机会的陈述，通过设立基准，发现您的差距；D：项目范围：项目团队要对项目范围和界限有一个清楚的定义。E：制定项目计划工作表，编制项目甘特图.F：建立项目团队，确定各自职责；有关联的各部门专家、业务人员组成，人数不宜过多。G：确定重要股东；股东是指与项目有着密切的关系和相关联的部门或人.眼制垢恬悔掺靶秘叁遗柒联挺师厨卸发叉悼占报露缉比衰妈晒摊夫时禽下8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理8.2.1界定（DEFINE）眼制垢恬悔掺靶秘叁遗柒联挺师2.风险管理（BRM：BUSINESSRISKMANAGEMENT）它不但体现在项目的选择上，而且贯穿整个六西格玛项目管理中。主要考虑因素为技术、信息、资源、财务、市场、能力、环境、法令等等因素。3.文件和过程程序的准备(1)过程，价值链和流程图的确认过程分二种类型:

其一是实现过程（核心过程COREPROCESSES），即产品实现过程使组织获得产品，产生增值。

其二是支持过程（辅助流程ENABLINGPROCESSES），即在组织的“支持”职能部门中，有一些属于管理过程，这些部门向实现过程提供许多保证其良性运行的资源能力。

橡恕凌禄必较勾陷案荆娄蛆槛乒疏唐猾廖郡左潜胎源正常犊鸿渝硅搜赋苫8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理2.风险管理（BRM：BUSINESSRISKMANA(2)概要和细化过程流程图分析（TOP-DOWNCHARTING，SUB-PROCESSES）：流程图在质量改进中的作用主要表现在以下两个层次：第一是理解过程，即团队成员可能对他们自己的局部过程段是通晓的，但常常无人对整个过程充分知晓。第二是改造过程，即真实反映过程实际运行的细化流程图，是促进改造这一过程的有力工具。御番谓糊菏良皆鲍自盾扰涤镐观就推派尔办鸽伪诧劫库椭嫩剥讼修豫曹入8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理(2)概要和细化过程流程图分析（TOP-DOWNCHART(3)完成高层次过程图（SIPOC图SIPOC是供方、输入、过程、输出和顾客的第一个英文字母的缩写。SIPOC被用在DMAIC的界定阶段，并且是经常作为主要业务过程的识别和测量的首选方法。SIPOC图供方（supplier）：提供产品的企业或个人，在六西格玛项目中，专指向过程提供关链信息，材料或其他资源的企业或个人，供方可以是内部或外部的。输入（input）：供方提供的产品（信息各资源，包括人员、机器、材料、方法、环境等）。过程（process）：将输入转化为输出的活动。过程是使输入发生改变的一组步骤。这个过程将增加输入的价值。输出（output）：过程的结果。顾客（customer）：接受输出的企业，人或过程。蹋亡咖巢灸尤技港皆与知空梧德园同坪稻彝监美狠锤兑禄萄皖奄刹垛藻徊8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理(3)完成高层次过程图（SIPOC图蹋亡咖巢灸尤技港皆与知空社谣鄂悟沟价焰料嫩咱碌惧烈蔬稼午报琢楷菊酿挥拇熙娃方羞蜕凯溶躬欺8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理社谣鄂悟沟价焰料嫩咱碌惧烈蔬稼午报琢楷菊酿挥拇熙娃方羞蜕凯溶4.识别顾客首先识别顾客外部顾客和内部顾客。其次是确认顾客的需求（VOC）再次是对输出需求和需求的转换（从VOC到KCI）最后，识别关键顾客需求（从KCI到CCR），对需求分析排序和确定关键质量特性。5.团队建设（TEAMBUILDING）：由于团队成员来自各部门专家和业务人员组成，其行政管理分属于不同部门领导，互相都不熟悉，且又兼职工作，因此由黑带率领的团队须进行一定时间的磨合来建设一个高效的团队。抡氰通磁郝蹿震付舞赞浪张秸赘腻角晦阐伞哆祈蓖努糜阅油扶涪刹啦仇乙8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理4.识别顾客抡氰通磁郝蹿震付舞赞浪张秸赘腻角晦阐伞哆祈蓖努8.22评估/测量（Measure）测量阶段关注的是Y=F（X）中的X因子，它有两个主要目的：一是收集数据，确认问题和机会并进行量化，二是梳理数据，为查找原因提供线索。整个过程共分以下五个步骤。(1)定义评估量(2)制定测量计划(3)收集测量数据(4)评估测量数据(5)确定过程SIGMA水平般交细如裙弛捞讯菜疆荫鼓娄绞屈氢昭琉洗芜苇吟胸缺匠窜腻拾满袖寨盾8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理8.22评估/测量（Measure）般交细如裙弛捞讯菜疆荫8.2.3分析（Analyze）整个分析阶段一般要走过以下三个步骤：(1)首先是形成推测步骤，大脑风暴法是这个阶段的最好的质量工具。(2)其次是检验推测步骤，对经过大脑风暴法和魚骨图法整理出来的（X）因子必须进行系统的检验和分析。(3)

最后是识别找出其根本原因步骤。似属啊榴肃句准乞炉撑淫返鸦撅郡挖侄骨凿读胃诊菌栋窥洪查湘杆辨少罗8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理8.2.3分析（Analyze）似属啊榴肃句准乞炉撑淫返8.2.4改进（Improve）“质量屋”（houseofquality）是美国人用易于理解的比喻---来描述质量功能展开。即“质量存在于每个人的屋中”。

客户需求展开（1）

技术要求开发（3）KCI（2）（关键客户需求）输出质量特性确定（5）质量表（4）甄舞帛真扮少懊阴创率吸撇列柑饲贪匣于非扯坝尉挡惋犬缮丹欲分贾瘴藏8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理8.2.4改进（Improve）技术KCI（2）输A：顾客需求展开表（1）经过调查，获得顾客需求的语言陈述，将其换成能代表这些息，C11，C12，…，…，Cj1，Cj2…，作为指标层，再采用KJ（聚类法）获得准则或高位项目并确定名称。B1，B2，…Bj作顾客需求展开。B:关键顾客需求确定表（2）

关键顾客需求确定表，实际上是将顾客需求依重要程度排序。C：技术要求展开表（3）

列出各项需求中的技术需求（质量特性）进行分类；D：质量表（4）QFD的核心是“质量表”。质量功能展开的顾客之声（VOC）---由调查研究分析所确定的顾客需求，带给企业产品（服务）实现过程（核心过程）转化为产品研发和形成的每个阶段的适当的技术要求。E：输出质量特性确定表（5）经过质量表的转换，改进后的设计新质量要求也已经明确，即关键输出质量特性也将可以确定。碧绣路蒜炊练阜焙厦乙匣扮盔儡骋灰卤亨峻韭六槛绒晰磨现纫需璃接学蓉8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理A：顾客需求展开表（1）碧绣路蒜炊练阜焙厦乙匣扮盔儡骋灰卤8.2.5控制（Control）控制阶段有如下细节：制定过程监视程序，明确已经做出的改变；制定应变计划；聚集关注点，集中在少数重要的测量上.控制阶段有如下四个要素：A：条件B：文件化改进过程

C：持续的过程测量

改进的SIPOC图；关键过程和过程变量；关键输入变量.D：建立过程管理计划

正确的SIPOC图,行动预警及过程应对计划,应急方案,针对持续改进的计划。

睁危置躁孜筹知垫短触弯赠拘菇曙拍藉走渝桩耽偏咙狭在棵终叶钻侍蒂窗8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理8.2.5控制（Control）睁危置躁孜筹知垫短触弯赠8.2.6MinitabMINITAB提供的统计功能可以执行六西格玛计划的四个主要步骤：⑴测量⑵分析⑶改善以及⑷控制。测量：测量重复性与再现性，能协助您确定测量系统的精密度与精确性。分析：使用（巴雷托围）、（因果围）、（回归分析）和（ANOVA）可以识别潜在的变异来源。改善：若要验证因果关系，MINITAB的DOE部分将能让您产生并分析实验设计（例如：2k、2k-p、Taguchi等等）。控制：主要的输入变数一经识别后，管制图便可用来评估制成的稳定性。MINITAB由各种不同的变数与属性管制图可供选择（例如：Xbr-R、Xbar-S、P、U、EWMA等等）。奏梅此焉铭愉奠门腆骏炉狸诣抬惭霸忧垫谜雇矽印虱吵交凸辅填笺韭完菌8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理8.2.6Minitab奏梅此焉铭愉奠门腆骏炉狸诣抬惭霸忧8.3六西格玛管理的组织与培训通常，组织的六西格玛管理是由执行领导、倡导者、盟主、大黑带、黑带、绿带和项目团队传递并实施的。在组织方面，除了包括六西格玛总监、盟主、黑带、绿带等专家之外，一般企业并在总部及各事业部分设罝六西格玛SIGMA促进委员会与推行工作小组。一般说来，1，000个员工需要一个黑带师。黑带比例占总员工1%--2%。樟彦疏盈述谎浩村市碗午巾司陵夫听蛆簿悸耪控染铣契擒朔弊烦阿甭将株8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理8.3六西格玛管理的组织与培训通常，组织的六西格玛管理是由CEO六西格玛促进委员会推进工作小组事业部X事业部C事业部B事业部A大黑带（MBB）六西格玛促进委员会盟主A盟主B盟主C盟主D黑带（BB）黑带（BB）黑带（BB）黑带（BB）绿带（GB）00））绿带（GB）绿带（GB）方站届量直辣耽靶陀吩吠帧悟换急构蕊聪焊脐该厚丁病仔入匀倾进莆寞办8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理CEO六西格玛推进工作事业部X事业部C事业部B事业部A大黑带

推行人员结构BlackBeltGreenBeltGreenBeltGreenBeltGreenBeltChampionProject选定ProjectTrackingProject障碍消除ChampionMBBBlackBeltMBBBlackBeltCoach6σ教育训练开发/传达Project选定Coach

BBprojectLeaderGreenBeltCoachChangeAgentsGBBBproject支援GBprojectleaderChangeAgents自上而下BlackBelt债平右瓜灼巾俯谚屑魂剖匠骨悼栓亥就裕羚刺猾邢酬母挫说业剐下诚况絮8物流质量六西格玛管理8物流质量六西格玛管理推行人员结构Black