路桥公司管理现状调研总结报告PPT93

DC路桥有限限责任公公司管理现状状调研总总结报告告ssPCD企业管理理顾问有有限公司司2013年11月XX受控文件2ssPCD企业管理理顾问有有限公司司本报告使使用本报告仅仅供XXDC路桥有限限责任公公司（以以下简称称“DC路桥”）内部使使用，未未经ssPCD企业管理理顾问有有限公司司（以下下简称“PCD”）的书面面许可，，不得向向DC路桥以外外的其他他机构传传阅，其其他任何何机构不不得擅自自传阅、、引用或或复制。。本报告属属于机密密文件，，仅限于于DC路桥内部部经允许许的相关关人员使使用，其其他人员员请自觉觉回避。。对于违犯犯上述限限制的人人员和机机构，PCD和DC路桥有权采采取有效措措施，并追追究相关责责任。3ssPCD企业管理顾顾问有限公公司本报告说明明本调研小结结系PCD咨询小组按按照专业工工作程序和和方法，在在对DC路桥现状研研究的基础础上独立提提出的。本本报告中所所反映的所所有咨询意意见均并不不特别代表表DC路桥内部或或外部任何何个人的观观点，咨询询意见只从从管理角度度分析企业业的具体问问题，涉及及具体部门门及其相关关事务并非非批评或指指责，只是是说明问题题之需；管管理问题出出现并非源源自单一因因素，每个个部门实际际上与其横横向部门紧紧密相关，，所以涉及及具体问题题的文字不不可与某个个部门或人人员去对应应，否则，，违背了分分析管理问问题的初衷衷对于所有管管理上的问问题，我们们本着中肯肯不回避的的原则，站站在中立客客观的角度度提出了我我们作为管管理顾问公公司的意见见。但管理理是一个螺螺旋式上升升的过程，，不能寄希希望于一次次解决所有有问题。同同时DC路桥拥有对对本报告所所提观点、、分析及结结论的修改改权本报告的基基础资料来来源于DC路桥提供的的相关文字字材料和咨咨询小组对对DC路桥的深度度访谈PCD假定DC路桥提供的的所有文字字材料均应应是真实可可靠的PCD对深度访谈谈获得的所所有信息均均认为仅属属个人观点点或认识，，故只依据据PCD咨询经验进进行客观分分析后，从从DC路桥管理咨咨询项目需需要的角度度进行取舍舍PCD假定参与调研研的DC路桥员工都真真实地表达了了他们的想法法本报告只是说说明问题，讨讨论了初步解解决思路，不不涉及具体的的解决方案。。解决方案设设计参见相关关报告4ssPCD企业管理顾问问有限公司目录第一章：项目目工作回顾第二章：DC路桥管理调研研分析5ssPCD企业管理顾问问有限公司项目调研工作作介绍－调研研方式及对象象深入访谈：项目组对DC路桥管理层、、各职能部门门、项目部、、天津分公司司等80名人员进行深深入访谈，了了解了DC路桥的管理现现状。问卷调查：项目组向各级级人员发放了了管理调查问问卷，回收有有效问卷57份。通过问卷卷统计分析，，对DC路桥有了更全全面的了解。。5ssPCD企业管理顾问问有限公司6ssPCD企业管理顾问问有限公司6ssPCD企业管理顾问问有限公司在调研的同时时，PCD收集了DC路桥大量的相相关资料，结结合访谈和问问卷调查，进进行了深入的的内部管理分分析公司组织架构图公司管理体系系（修订稿））（包含各个个部门、各岗岗位人员的工工作职责和和流程等）公司近两年的的财务报表及及财务分析2008年6月和9月员工满意度度调查问卷、、满意度调查查结果统计表表2008年6月员工满意度度调查结果统统计分析报告告。2008年6月绩效考核表表，考核成绩绩汇总表及考考核奖金明细细2008年年中考核方方案及2008年6月绩效考核奖奖励总经理2007年年终总结发发言稿总经理2008年8月全员大会讲讲话稿总经理2008年3月开工动员大大会讲稿项目部管理体体系框架项目责任承包包书项目部的成本本分析表项目施工方案案、施工组织织设计、施工工进度计划材材料材料类别明细细表成本分析表月进度统计表表项目目标责任任书工程预算书（（102国道扩建工程程一标段）施工组织设计计（四环路翟翟家桥水库桥桥）DC路桥相关管理资料（不完全全列举）项目管理相关资料（不不完全列举）7ssPCD企业管理顾问问有限公司调研总结是在在集中访谈、、问卷调查、、资料分析、、行业标杆研研究和内部讨讨论的基础上上产生的集中访谈全面熟悉企业业全面熟悉企业业管理人员和和一般员工发现问题线索索初步诊断资料分析&标杆对比对公司各类管管理制度和相相关资料进行行分析对比同类型企企业模式进行行研究对照公司现状状与战略进行行研究问卷调查了解员工对企企业的基本认认识了解员工基本本素质与基本本观念了解企业管理理基本状况《调研总结》内部讨论头脑风暴法德尔斐法后台数据库支支持8ssPCD企业管理顾问问有限公司目录第一章：项目目工作回顾第二章：DC路桥管理调研研分析9ssPCD企业管理顾问问有限公司ssPCD企业管理顾问问有限公司DC路桥是XX最具有成长性性的施工总承包企企业之一强劲的市场开拓能力孙总经理等优秀的公司领导带领市场部积极进行市场开发，招投标业绩突出。2007年全年共参与市场竞标30多亿元，落实4.2亿元。资质实力DC目前拥有市政政施工总承包包壹级、城市市道路照明叁叁级、公路路路基、路面专专业叁级、园园林绿化叁级级资质。较强的凝聚力力DC路桥贯彻“强强企富工”的的企业理念，，员工普遍有有归属感，企企业凝聚力很很强。人力资源专业业性目前DC路桥拥有员工工近300名，其中具有有高级职称18人，国家一级级注册建造师师32人。10ssPCD企业管理顾问问有限公司ssPCD企业管理顾问问有限公司在发展过程中中，公司形成成了比较合理理的业务组合合，在做大做做强吉林市场场的基础上，，开辟了天津津市场目前公司的经经营范围涉及及市政工程、、桥梁、园林林绿化、水利利水电、公路路路基、路面面、给排水综综合管网等施施工类总承包包和专业承包包业务。市政工程是公公司要稳固发发展的主业，，绿化、桥梁梁和水利水电电是公司打算算以后重点培培育的业务。。业务选择坚守东北大市市场：公司把把业务重点在在东北地区，，先后在XX地区、天津市市、公主岭市市、白山地区区等地承建多多起建设项目目。审慎创新新市市场：公司尝尝试性地进行行新地区开发发，2006年进军天津市市场，侧重于于新港和滨海海地区的开发发。稳妥的区域选择强相关性业务组合11ssPCD企业管理顾问问有限公司11近年来营收增增长迅速，成成为XX地区发展速度度最快的明星星施工企业之之一目前公司的年年施工能力超超过5亿元承建了大量的的市政建设项项目承接并开展国国家级的镇赉赉土地整理项项目顺利开工公司司第一个桥梁梁项目——XX市四环路路翟家家水库库桥绿化业业务量量不断断增长长天津分分公司司已有有了工工程利利润沈阳、、沈阳、、公主主岭等等地区区的工工程进进展顺顺利…..工程实实况增长速速度：：公司司的年年工程程收入入从成成立初初的2000万一跃跃到2007年的3.5亿，年年平均均增长长率约约200%公司曾曾先后后获得得吉林省省XX市、公主主岭市市、白白山市市文明明施工工单位位、先先进施施工单单位等等荣誉誉称号号，地地区知知名度度不断断提高高，逐逐步树立DC品牌客户群群不断断扩大大，客客户满满意度度也不不断提提高工程业业绩明星施施工企企业12ssPCD企业管管理顾顾问有有限公公司公司战战略为为企业业未来来发展展提供供明确确方向向和实实施计计划,内容包包括：：公司愿愿景、、使命命业务定定位发展目目标核心能能力战略管管理组织结结构为为实现现公司司战略略提供供有力力的组组织支支持，，内容容包括括：治理结结构集团管管控部门设设置岗位设设置责权利利划分分围绕战战略的的要求求，提提供与与之配配套的的人力力资源源支持持，内内容包包括：：招聘管管理培训管管理薪酬管管理考核管管理职业发发展通通道建建设等等运营系系统是是公司司战略略实现现的直直接手手段，，内容容包括括：组织结结构运营系系统人力资资源战略然而随随着企企业的的快速速发展展，一一些管管理问问题逐逐渐突突显。。我们们将采采用以以战略略为核核心的的致胜胜三角角形来来归纳纳调研研过程程中发发现的的问题题技术管管理项目管管理财务管管理信息管管理审计内内控品牌管管理备注：：根据我我们的的工作作范围围，问题归归纳主主要集集中在在公司司战略略梳理理、治治理结结构、、组织织结构构、人人力资资源的的薪酬酬考核核、以以及运运营系系统的的项目目管理理体系系这几几个方方面进进行归归纳总总结我们在在诊断断中将将重点点放在在主要要问题题上13ssPCD企业管管理顾顾问有有限公公司目录第一章章：项项目工工作回回顾第二章章：DC路桥管管理调调研分分析治理结结构战略规规划组织结结构薪酬考考核项目管管理14ssPCD企业管管理顾顾问有有限公公司目录第一章章：项项目工工作回回顾第二章章：DC路桥管管理调调研分分析治理结结构战略规规划组织结结构薪酬考考核项目管管理15ssPCD企业管管理顾顾问有有限公公司公司治治理结结构主主要问问题总总结尚未建建立完完整治治理结结构架架构飞速发发展的的DC路桥已已经先先他人人之想想，意意识到到公司司治理理结构构对公公司发发展的的重要要意义义，凝凝聚着着领导导人对对公司司未来来的设设想和和信心心，具具有企企业发发展的的里程程碑意意义；；DC路桥目目前只只有简简单的的股份份设计计，没没有完完整的的公司司治理理架构构。DC路桥目目前对对重大大战略略问题题的决决策，，还没没有建建立规规范的的董事事会和和相应应的议议事程程序，，需要要未来来在公公司章章程中中规范范；没没有专专职的的内控控部门门防范范企业业的运运营风风险，，对于于未来来规模模壮大大后必必然的的分权权管理理缺乏乏事先先的风风险控控制。。重大问问题决决策机机制和和内控控机制制有待待建立立因为缺缺乏公公司治治理的的组织织和相相应议议程，，目前前没有有分红红，股股权对对员工工的激激励作作用不不足，，建议议在治治理结结构功功能建建设的的同时时，可可以尽尽快考考虑分分红事事宜。。股权分分红没没有执执行，，股权权激励励机制制有待待建立立在股权权设计计方面面，DC路桥有有了初初步的的思考考，但但还缺缺乏系系统的的梳理理，具具体的的股权权进退退机制制没有有建立立。股权进进退机机制有有待建建立16ssPCD企业管管理顾顾问有有限公公司1.飞速发发展的的DC路桥已已经先先他人人之想想，意意识到到公司司治理理结构构对公公司发发展的的重要要意义义，完完善公公司治治理机机制举举措凝凝聚着着领导导人对对公司司未来来的设设想和和信心心，具具有企企业发发展的的里程程碑意意义规避决决策风风险重大问问题集集体决决策“而且所所有中中国的的企业业也都都从铺铺摊子子数量量的扩扩张转转向了了高质质量的的有效效率的的扩张张，为为此公公司治治理就就成了了核心心话题题，是是中国国经济济的热热门话话题。。我认认为公公司治治理会会是一一个永永久的的主题题”——龙永图图强企富富工心心声：：“很多民民企很很快起起来，，很快快就倒倒掉了了”“但最最后企企业破破产，，员工工什么么都没没得到到。””员工中中存在在一些些担忧忧：“也有一一些担担忧,希望范范围此此次股股改要要防范范股权权泡沫沫，不不能损损伤员员工利利益。。”——摘自公公司领领导访访谈记记录领导的的胸怀怀：“看到到一些些企业业家50岁后变变得自自私，，担心心自己己也会会出现现这样样的情情况，，因此此希望望通过过股份份制的的引入入和改改造避避免在在公司司出现现类似似的问问题，，一心心将企企业做做下去去。””避免股股东的的同业业竞争争股东层层次不不是很很整齐齐，希希望慢慢慢规规范在在公司司章程程中体体现股权激激励留住内内部优优秀人人才吸引外外部优优秀人人才访谈中中发现现：公公司上上上下下下员员工对对完善善公司司治理理结构构满怀怀期待待：17ssPCD企业管管理顾顾问有有限公公司公司治治理结结构的的完善善必将将对DC路桥在优秀秀人才才的激激励约约束、、有效效规避避决策策风险险方面面起到到积极极的作作用，，是DC路桥现现时期期的必必然选选择激励约约束防范决决策风风险融资意意义领先的的设想想重要的的变革革股权设设计结构范围获取条条件股权进进出管管理组织机机构议事程程序公司治治理结结构DC路桥已已经走走出创创业阶阶段，，经过过几年年高速速的发发展，，企业业规模模日益益扩大大，企企业已已经拥拥有了了一定定的经经济基基础和和组织织框架架，为为公司司治理理结构构的优优化奠奠定了了基础础为了企企业的的长治治久安安，避避免重重蹈若若干民民营企企业的的发展展中的的陷阱阱，DC路桥高高层高高瞻远远瞩决决心完完善公公司治治理结结构18ssPCD企业管管理顾顾问有有限公公司DC路桥目目前只只有简简单的的股份份设计计，没没有完完整的的公司司治理理架构构，典典型的的公司司治理理结构构如下下图所所示股东东大大会会管理委员员会公司经营营管理活活动董事会、、董事长长监事会总经理……审计委员员会技术发展展委员会会薪酬考核核委员会会战略发展展委员会会董秘办权力机构构经营决策机构监督机构构组织机构议事程序大型上市市公司通通常会设设立各种种专业管管理委员员会，增增强对董董事会决决策的专专业性支支持DC路桥现状状决定目目前并没没有必要要设立如如此复杂杂的专业业委员会会。但可可以设置置基于董董事会成成员、公公司高层层管理人人员的决决策委员员会，在在重大问问题决策策时尽可可能多的的听取专专业性意意见，集集思广益益公司治理理结构体体系建设设要结合合企业的的实际情情况，领领会公司司治理结结构体系系的核心心理念，，形成促促进DC路桥战略略目标实实现的组组织支撑撑图例：领导关系监督关系19ssPCD企业管理理顾问有有限公司司在股权设设计明晰晰的前提提下，公公司治理理成效的的关键在在董事会会，董事事会如何何定位及及如何建建立科学学的权力力制衡机机制、决决策机制制，是公公司完善善治理结结构的核核心功能定位位机构设置置工作规则则约束激励董事会高级管理理层职能部门门及下属属子公司司高级管理理岗位设设置、职职责分工工；对董事会会的汇报报、沟通通机制；；经营决策策机制；；……部门设置置；流程配合合；资源配置置；……战略决策策层战略支持持及执行行层经营决策策层经营执行行层20ssPCD企业管理理顾问有有限公司司典型的董董事会的的职责核心职责聘用和激励高层管理人员战略决策职责确定公司发展方向诚信职责对股东负责监督职责评价经理人的业绩监督公司预算控制政策与制度制定职责批准财务预算和制度，确定CEO报酬等短期导向长期导向外部导向内部导向确立公司司的经营营理念和和使命选拔、监监控、评评估、酬酬劳和替替换CEO及其他高高级执行行人员，，并确保保管理层层的继任任审议和批批准管理理层的战战略计划划及业务务计划审议和批批准公司司的财务务目标、、计划和和行动，，包括重重大的资资本配置置和开支支审议和批批准非经经常业务务的重要要交易将公司业业绩与战战略计划划和业务务计划相相比较进进行监控控，包括括定期监监督运营营结果来来评价公公司业务务是否得得到较好好的管理理确保道德德行为及及遵循法法律、审审计和会会计准则则及公司司规章制制度评估自身身实现董董事会职职责的有有效性行使法律律和公司司规章制制度规定定的其他他职责董事会的的具体职职责－全全美公司司董事联联合会

举例21ssPCD企业管理理顾问有有限公司司2.DC路桥目前前对重大大战略问问题的决决策，还还没有建建立规范范的董事事会和相相应的议议事程序序，需要要未来在在公司章章程中规规范；同同时也没没有专职职的内控控部门防防范企业业的运营营风险成立董事事会，并并优化董董事会的的人员构构成建立决策策委员会会科学的决决策程序序防范决策策风险决策的基基础要牢牢靠、真真实建立全面面风险管管理体系系，加强强内控——注：美国国的萨班班斯法公公布以后后，规定定美国所所有上市市公司都都要按照照萨班斯斯法做内内控，国国内的上上市公司司也要求求建立内内控体系系防范运营营风险DC路桥的长长治久安安完善的公公司治理理结构可可以有效效防范重重大决策策失误，，加强内内控，防防范运营营风险，，确保DC路桥的长长治久安安22ssPCD企业管理理顾问有有限公司司3.因为缺乏乏公司治治理的组组织和相相应议程程，目前前内部还还没有建建立内部部分红机机制和股股权激励励计划，，股权对对在职股股东和员员工的激激励作用用不足。。建议在在治理结结构功能能建设的的同时，，可以适适时考虑虑分红事事宜及建建立股权权激励计计划现状建议“没有开过过股东会会，也没没有开过过董事会会”“法人治治理也没没整过，，发展期期没人说说，再不不分红，，大家该该说了””——访谈记录录即使目前前公司治治理的其其他功能能尚未建建立，公公司也该该考虑先先期股权权分红的的问题补偿老股股东（业业务骨干干）过去去的工作作付出，，提高其其积极性性建立股权权激励计计划让员员工切实实感受到到股权的的激励作作用，在在建立公公司治理理结构的的过程中中，使相相关人员员积极地地参与到到股改过过程中来来总结分红红过程中中的问题题，为未未来的股股权激励励积累经经验23ssPCD企业管理理顾问有有限公司司4.股权设计计：有了了初步的的思考，，但还缺缺乏系统的梳理，，具体的的股权进进退机制制没有建建立股权设计计结构范围获取条件件股权进出出管理公司已经经有了简简单的股股份制公公司设想想，有了了一定的的股权分分配，对对于未来来股权范范围，结结构也有有了一定定的设想想“可以吸吸纳公司司的一些些优秀员员工作为为股东，，让他们们长期为为公司服服务，增增强对公公司的归归宿感。。对分公公司考虑虑采取模模拟股份份制，一一次性到到位，但但希望建建立一些些约束的的机制。。”“新增股股东的范范围不宜宜过大，，10年内股东东增加15-20人。”对于需要要激励的的对象也也有了明明确的思思考，对对于授股股的方式式也有了了考虑：：“吸纳的的对象：：一部分分人是技技术型人人才，在在区域内内的技术术水平在在前5名的，有有独到的的工法，，如最近近吸纳一一个技术术负责人人，对外外面引进进的人才才不急于于给股份份；别一一部分是是经营型型人才、、公司管管理人才才。”股权设计计一定要要影响核核心员工工的去留留，走一一段时间间的期股股（分红红权），，对公司司服务满满一定期期限达到到一定条条件，再再考虑进进行工商商注册的的层面。。如天津津分公司司设想一一定要为为公司服服务10年才能将将干股转转化为实实股。新增股东东应该设设置一些些条件如如公司的的服务年年限、业业绩等，，本意给给股份不不希望员员工再掏掏钱，但但担心员员工不珍珍惜。未来需要要进一步步思考股股权的进进退机制制，并就就股权的的结构比比例和范范围等进进行优化化24ssPCD企业管理理顾问有有限公司司公司治理理结构的的完善具具有重要要的财务务意义，，DC路桥未来来可以将将建立公公司治理理结构和和融资战战略结合合在一起起考虑增强银行行资信吸引战略略投资者者为上市做做准备123完善的治治理结构构无疑会会提高银银行对DC路桥的信信用评级级，有利利于DC路桥争取取更大的的授信额额度可以考虑虑在保留留控制权权的情况况下引进进战略投投资者可以适当当考虑股股权投资资基金对未来的的并购计计划打下下基础更长远的的目标，，在资本本市场回回暖时可可以考虑虑上市融融资激励约束防范决策风险融资意义25ssPCD企业管理理顾问有有限公司司治理结构构初步改改进建议议领域问题建议治理结构飞速发展的DC路桥已经先他人之想，意识到公司治理结构对公司发展的重要意义，凝聚着领导人对公司未来的设想和信心，具有企业发展的里程碑意义；DC路桥目前只有简单的股份设计，没有完整的公司治理架构。和咨询公司密切配合，将公司治理结构的逐步完善按照公司治理结构的要求，结合DC路桥公司规模，人力资源等实际情况，搭建符合DC路桥实际需要的简单高效的公司治理架构，明晰股东大会、董事会、经理层三级的责权划分DC路桥目前对重大战略问题的决策，还没有建立规范的董事会和相应的议事程序，需要未来在公司章程中规范；没有专职的内控部门防范企业的运营风险，对于未来规模壮大后必然的分权管理缺乏事先的风险控制。规范董事会对重大决策的议事程序加强内控管理，考虑成立内控部门逐渐建立决策的技术、信息支持功能，目前可以考虑成立综合的决策委员会，条件成熟时可以考虑设立相关的专业委员会聘请行业专家作为外部董事，获取专家经验因为缺乏公司治理的组织和相应议程，目前没有分红，股权对员工的激励作用不足，建议在治理结构功能建设的同时，可以尽快考虑分红事宜。先期制定简单易行的分红方案，启动企业分红工作，加强对已有股份核心员工的激励作用，调动员工对治理结构的参与积极性建立股权激励计划在股权设计方面，DC路桥有了初步的思考，但还缺乏系统的梳理，具体的股权进退机制没有建立。优化和细化股权结构和范围建立股权的进出机制，完善相关规定26ssPCD企业管理理顾问有有限公司司目录第一章：：项目工工作回顾顾第二章：：DC路桥管理理调研分分析治理结构构战略规划划组织结构构薪酬考核核项目管理理27ssPCD企业管理理顾问有有限公司司战略管理理是一项项系统工工作，既既需要关关注制定定，也要要重视执执行、控控制和反反馈战略目标标财务目标标制定战略略计划建立保障障体系，，实施战战略计划划业绩评估估及战略略调整是公司未未来的一一幅前进进蓝图，，是公司司前进的的方向，，公司意意欲占领领的业务务领域。。是公司愿愿景的细细化，未未来３－－５年要要达到的的目标，，包括财财务和非非财务的的目标是为了实实现战略略目标而而确定的的战略定定位、主主要战略略措施、、实施计计划和资资源保障障等是战略略实现现的支支撑体体系，，包括括组织织架构构、计计划/预算、、激励励体系系等评估并并反馈馈战略略目标标的完完成情情况，，监督督环境境变化化，进进行适适当的的调整整战略制制订战略实实施战略评评价企业愿愿景体体系与与描述述设置目目标体体系制订企企业愿愿景和和使命命28ssPCD企业管管理顾顾问有有限公公司调研发发现，，DC路桥对对于战战略有有一定定的思思考，，但在在战略略愿景景、业业务战战略、、支撑撑体系系与战战略管管理职职能上上还有有一定定缺欠欠战略方方向没没有达达成共共识对公司司自身身优劣劣势以以及所所面临临的外外部环环境有有着较较深刻刻的认认识，，但公公司内内部对对于战战略目目标和和发展展战略略没有有达成成共识识DC路桥在在战略略管理理方面面存在在的问问题DC对于未未来的的发展展还是是基本本定位位于工工程建建设领领域，，但对对于发发展战战略中中的一一些重重要战战略议议题还还需进进一步步明确确缺乏年度经经营计计划、、业绩绩评价价体系系的支支撑，，不利利于战战略的的执行行、反反馈与与调整整，并将将很有有可能能使战战略成成为“空中楼楼阁”业务组组合与与区域域布局局还需需进一一步明明确战略实实施缺缺乏支支撑体体系对于战战略规规划与与管理理，公公司目目前没没有相相应的的部门门，也也没有有建立立相关关的体体系和和机制制战略规规划与与管理理职能能缺失失29ssPCD企业管管理顾顾问有有限公公司1.DC路桥目目前还还没有有提出出清晰晰的愿愿景和和战略略目标标，目目标分分解和和经营营计划划管理理也有有待完完善DC路桥对对于公公司未未来的的发展展方向向有一一定的的思考考，但但没有有就发发展战战略达达成共共识DC路桥还还没有有形成成精细细而量量化的的战略略目标标体系系部分访访谈内内容“去年年有个个定位位是做做相关关多元元化，，以工工程建建筑领领域为为主””“以市市政为为主，，不赞赞成多多元化化，不不准备备向新新的业业务领领域扩扩张””“一看看人才才，二二看机机会，，可以以进入入房建建、公公建和和地铁铁类项项目””“这两两年还还是先先保证证公司司总部部的发发展，，扶持持天津津分公公司，，2009年绝对对不要要考虑虑其他他区域域”“公司司发展展势头头不错错，但但XX市场有有限，，不走走出去去，发发展空空间会会受到到限制制”“明年年在6～7亿，三三年以以后在在15亿左右右”“考虑虑10～15个亿不不太现现实，，3～5年的战战略目目标是是5～6个亿””“公司司大部部分人人对于于未来来发展展都比比较迷迷茫，，要给大家家一个个目标标、希希望，，公司司前进进、发发展的的步伐伐会有有多大大”30ssPCD企业管管理顾顾问有有限公公司问卷：：您了了解公公司的的发展展战略略吗？？调查问问卷表表明：：只有有5%的员工工认为为DC路桥的的发展展战略略清晰晰且切切合实实际企业的的战略愿愿景员工的的工作目标通过大大量的的交流流、沟沟通使使全体体员工工对企企业的的长远远发展展有透透彻的的理解解建立有有效的的组织织和激激励机机制，，将企企业的的发展展与员员工的的利益益直接接联系系起来来缺乏清清晰的的发展展战略略，往往往难难以有有效凝凝聚起起员工工与企企业一一同发发展成成长的的意愿愿资料来来源：：调查查问卷卷统计计非常了解5%一般40%不太了解50%不知道5%？31ssPCD企业管管理顾顾问有有限公公司以广厦厦扩股股为例例，它它的愿愿景是是希望望通过过15-20年的快快速健健康发发展，，成为为具有有国际际竞争争力的的世界界知名名企业业明确主主业，，重点点发展展优化副副业，，协调调发展展调整经经济结结构，，发展展规模模经济济依靠行行业扩扩张与与资本本扩张张共同同推动动控股股做大大做强强推进体体制创创新与与管理理创新新全面实实施专专业化化、规规范化化精干主主业做大做强国际拓展集团发展愿景积极参与国国际竞争建立全球影影响力成为世界五五百强公司价值精干主业，优化副业做大做强主业，优化发展相关产业参与国际竞争、创立国际品牌时间安排广厦控股目前发展阶段1997200220082015\\

举例32ssPCD企业管理顾顾问有限公公司大多数员工工认为DC路桥战略发发展态势应应该在现有有规模下做做精做强，，稳健发展展，提升效效益问卷：您认认为DC路桥未来战略发展态态势应该是是资料来源：：访谈及调调查问卷统统计访谈摘要：：“现在该压压缩一下稳稳个2~3年，把管理理成本降下下来，人员员紧缩，资资金积累一一些”“五年之内内，没有必必要发展新新的业务板板块，公司司人员紧缺缺，资金也也不一定跟跟得上，再再还有外部部关系，现现在还不具具备这样的的条件，现现有的板块块做实，才才是最重要要的”“稳步求发发展，不看看好浮夸的的目标，毕毕竟公司根根基浅”注重整体规模增长，做大，快速发展12%现有规模，稳健发展，提升效益76%维持或者适度减少规模，集中精力发展现有优势业务和新业务12%问卷：您认为未来来3-5年公司的营营业收入年年增长率多多少比较符符合实际？？40%以上5%25%40%30%以上30%10%~20%20%~30%33ssPCD企业管理顾顾问有限公公司DC路桥有阶段段性地对战战略目标进进行一定的的思考，但但没有进一一步细化，，也没有充充分考虑具具体目标实实现的阶段段性精确可衡量量涉及最重要要的议题有挑战性但但是可以实实现有具体的时时间限制清晰的战略略目标必须须符合以下四四个标准提供预测设定目标公司愿景目标公司利润目标公司净资产预计公司销售收入目标公司预计总成本开支净资产收益率销售利润率建筑结算收入预测房地产业务销售收入预测ss北京南京比较调整+-++财务目标组成和分解示意管理费用研发费用公司总部分公司分公司1分公司2分公司3++++财务费用销售成本++年度或者阶阶段性战略略计划没有有把计划细细化到各个个部门。04年曾经做个个公司的规规划，到08年拿一级资资质，全国国铺10个A类分公司，，资质是拿拿到了，但但认为对事事物的发展展规律认识识不清。－－摘自员员工访谈记记录34ssPCD企业管理顾顾问有限公公司中建三局战战略目标体体系从三个个方面进行行描述20062007200820092010业务收入（亿元）152.12176.74207.26238.86273.56利润（亿元）4.665.97.118.459.91经济指标市场目标在国内大型型建设集团团中保持前前三名，争争作中建总总局内部的的排头兵。。管理目标在国内房屋屋建筑领域域保持顶尖尖技术水平平，凭借技技术、项目目管理能力力和良好的的品牌在国国内高新尖尖项目领域域最具有竞竞争力。调整集团管管理模式，，成为现代代建设工程程企业集团团的楷模。。加强项目管管理，提高高利润，达达到国内大大型企业的的一流水平平。业务组合优优化，向价价值链的上上下游延伸伸和整合，，提高集团团整体抗风风险和盈利利能力。内部以人为为本，逐渐渐消除部门门壁垒，服服务意识强强烈，充满满团队合作作精神，企企业成为和和谐组织。。提高信息化化水平，加加快集团整整体反应速速度，提升升管理效率率。提高资本运运作效率，，选取合适适的市场时时机积极推推进股份公公司上市。。加大海外业务务开拓力度，，建立国际市市场意识，培培育国际市场场竞争力。

举例35ssPCD企业管理顾问问有限公司并将经济指标标分解到各个个业务板块和和年度

2006年2007年2008年2009年2010年总指标营业额（亿元）155.62174.74194.76220.36252.06净利润（亿元）3.904.845.716.788.11房屋建筑营业额（亿元）8492101111122净利润（亿元）0.420.50.550.650.75土木工程营业额（亿元）45.550505666.5净利润（亿元）1.11.211.211.371.59钢结构制造安装营业额（亿元）1012171920净利润（亿元）0.811.51.61.7房地产营业额（亿元）3.55.017.1610.2314.64净利润（亿元）0.71.021.071.532.2混凝土营业额（亿元）3.384.566.1689.6净利润（亿元）0.30.390.510.580.62墙体材料营业额（亿元）0.60.811.21.4净利润（亿元）0.150.20.250.30.35装饰营业额（亿元）8.6410.3712.4414.9317.92净利润（亿元）0.430.520.620.750.9

举例36ssPCD企业管理顾问问有限公司2.DC路桥对于未来来的发展还是是基本定位于于工程建设领领域，但对于于业务组合和和区域策略还还需进一步明明确“快速发展的工工程建筑公司司?”“市政行业的领领跑者，客户户的第一选择择?”战略文化产业酒店商场公寓物业管理写字楼业务组合企业愿景价值观区域策略战略定位问卷：公司未来的业业务组合应该该包括？96%89%89%91%77%93%19%0%20%40%60%80%100%120%市政工程桥梁公路路基，路面给排水综合管网水利水电园林绿化其它37ssPCD企业管理顾问问有限公司DC路桥已经初步步构筑起了工工程建筑领域域相关多元化化的业务组合合，但并未明明确搭建出支支撑公司未来来发展的业务务增长体系，，对于目前市市政工程、园园林绿化、桥桥梁项目等业业务的定位并并不清晰市政工程:有多年积累，，在XX市场有一定的的品牌知名度度，可看成是是第一层面业业务水利项目:土地整理为短短期项目，未未来可考虑将将这部分人员员和能力转入入水利项目中中第一层面第二层面创造有生命力力的种子业务务建立新兴业务务拓展和守卫核核心业务第三层面园林绿化:前景较好、利利润率较高，，并可提高公公司劳务资源利用率桥梁项目:国家有利好政政策，且技术术含量比较高高，可通过市市政带桥梁，，增强公司技技术积累与人人员素质的提提升地铁项目:属于中高端市市场，可为公公司积累较好好的品牌与技技术资源价值PCD建议：DC路桥的三层面面业务组合……给排水综合网网:属于中高端市市场，有一定定设备门槛，，未来市场空空间较大38ssPCD企业管理顾问问有限公司XX市场多年的发发展与天津市市场的重点培培育，DC路桥已经形成成了一主一辅辅的区域布局局，但对于未未来公司的区区域策略还需需进一步明确确“快速发展的工工程建筑公司司?”“市政行业的领领跑者，客户户的第一选择择?”战略文化产业酒店商场公寓物业管理写字楼业务组合企业愿景价值观区域策略战略定位问卷：公司应应该重点发展展的区域是？？67%67%88%5%42%9%7%5%7%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%XX市天津吉林省华北渤海湾地区东北地区西北地区西南地区中部地区境外市场XX、天津在公司司的区域布局局分别处于什什么地位？今今后如何对待待两个城市业业务的发展？？资源如何分分配？采取什什么样的态势势向吉林乃至至东北市场拓拓展？39ssPCD企业管理顾问问有限公司3.DC路桥的战略规规划更多集中中于高管人员员对于业务组组合与区域策策略的思考，，缺乏年度经营计划划、业绩评价价体系的支撑撑，不利于战战略的执行、、反馈与调整整，并将很有可可能使战略成成为“空中楼楼阁”经营计划是战战略目标和实实施计划的具具体分解和实实践，是战略略实施最有力力的工具；但但公司目前的的经营计划管管理和绩效管管理还比较薄薄弱，不利于于战略执行情情况的反馈和和改进。定期对战略执执行进行评价价，一方面有有助于掌握战战略实施进展展，另一方面面可以及时纠纠偏，确保战战略意图的实实现；但公司司目前的业绩绩评估、反馈馈体系基本缺缺失，使得高高层领导不能能及时掌握战战略目标的完完成情况，对对各经营单位位的激励和约约束也不足，，影响了战略略的实施效果果。高层管理者：：面对公司目标标和市场压力中层管理者：：面对部门目标标个人业绩公司业绩部门业绩公司级目标部门级目标公司部门个人岗位目标分解并推动基层员工：面对任务目标标和业绩压力40ssPCD企业管理顾问问有限公司4.DC路桥在战略规规划与管理方方面，存在职职能缺失问题缺乏公司层面面的战略统筹筹、战略实施施与展开没有相应的部部门来承担责责战略规划职职能公司各层面对对战略存在不不同的认识战略制订往往往基于领导者者悟性和经营营智慧形成朴朴素战略，领领导者以其经经营智慧和悟悟性替代了对对产业的系统统研究公司层面缺乏乏强有力的参参谋团队的支支持决策与管理角角色不清，难难免影响战略略思考的宏观观性和穿透性性战略的制订和和执行过程缺缺乏广泛的沟沟通战略体系的运运作缺乏制度度保障公司总部没有有建立强有力力的战略管理理和行业研究究职能，无法法对一些重大大战略性决策策给予高层领领导有效支持持123现象解决方案将战略管理职职能划入某职职能部门或单单独成立战略略管理部，而而公司战略规规划、对下属属公司和部门门的经营监控控、行业研究究是其部门主主要职能由战略管理部部门组织搭建建公司战略规规划体系，并并监督实施和和调整公司战战略41ssPCD企业管理顾问问有限公司23%16%42%49%86%19%51%14%21%21%12%25%37%0%20%40%60%80%100%技术能力资金实力资质政府关系领导人能力员工素质企业文化和凝聚力成本管理水平专业人才项目管理体系质量管理水平安全管理水平品牌与声誉调查显示示多多数员工认为为，在质量量管理、成本本管理、人力力资源、资金金实力、技术术能力方面公公司需要加强强，为保证DC路桥公司总体体战略的实现现，DC路桥在今后的的发展中需要要重点关注这这些方面的职职能建设68%47%37%5%2%53%25%46%30%39%61%40%16%0%10%20%30%40%50%60%70%80%技术能力资金实力资质政府关系领导人能力员工素质企业文化和凝凝聚力成本管理水平平专业人才项目管理体系系质量管理水平平安全管理水平平品牌与声誉问卷：DC目前的劣势或或可提高的方方面？问卷：DC目前自身的优优势？42ssPCD企业管理顾问问有限公司战略管理改进进建议领域问题初步改进建议战略方向没有达成共识1、公司内部对于战略目标和发展战略没有达成共识；2、员工对公司发展方向不明了，处于盲目状态。公司领导要明确公司的发展战略，作为计划分解的关键依据；采用定期召开公司会议、沟通会的方式，逐步的把公司的发展目标传达给员工，让他们适当的了解公司的发展状态业务组合与区域布局还需进一步明确1、对于业务组合与区域布局基本统一，但还需进一步明确。明确业务定位，确定业务发展的重点与步骤，建立DC路桥三层面业务组合明确XX、天津市场在公司区域布局所处的地位，及以两个市场向周边辐射实现公司的区域布局战略实施缺乏支撑体系1、对于业务组合与区域策略的思考，缺乏年度经营计划、业绩评价体系的支撑。将战略愿景与目标与年度计划相结合，并细化到部门将战略与业绩评价体系相结合，加强战略执行、评估与调整战略规划与管理职能缺失1、没有相应的战略管理部门；2、没有建立相应的战略管理体系。将战略管理职能划入某职能部门或单独成立战略管理部，公司战略规划、对下属公司的经营监控、行业研究是其部门主要职能搭建公司战略管理体系，以监督实施和调整公司战略加强质量管理、成本管理、人力资源、资金、技术方面的职能建设，以更好的支撑公司战略的实现43ssPCD企业管理顾问问有限公司目录第一章：项目目工作回顾第二章：DC路桥管理调研研分析治理结构战略规划组织结构薪酬考核项目管理44ssPCD企业管理顾问问有限公司组织结构主要要问题总结整体组织结构构比较健全，，但职能普遍遍弱化DC路桥的组织建建设已经取得得了许多成果果，目前的组组织结构基本本完成了近年年来快速发展展的需要，基基本建成了比比较健全的组组织结构，但但是各部门普普遍存在着部部门职能弱化化的现象，有有的部门和职职位还停留在在设想阶段。。组织中存在越越级指挥和多多头领导的现现象，实际上上也是由职能能弱化引起的的。DC路桥的组织结结构存在工作作岗位责权利利不明确的状状况，权责设设计需要进一一步梳理；部部门与部门之之间也缺乏良良好的沟通，，需要对各组组织单元进行行整合，提高高组织凝聚力力存在越级指挥挥和多头领导导部门责权利不不明确，存在在本位主义项目的组织形形式实际上已已经有了初步步的体系，基基本上按照专专业划分成为为几个事业部部，未来集中中区域的业务务拓展基本上上可以借鉴这这种专业型的的事业部结构构；DC路桥可以考虑虑针对市政大大小项目分级级，对项目部部进行分类，，推进市政项项目的精细化化管理。项目组织已建建成初步体系系，市政工程程项目有待分分级管理作为项目管理理重要支持部部门的工程部部、采购中心心的职能弱化化，只停留在在过去的服务务功能，不能能对项目管理理总体指导协协调；技术中中心的设想体体现出公司对对技术发展的的重视，技术术中心采取怎怎样的模式有有待进一步树树理，技术线线有待理顺。。工程部，采购购中心职能有有待加强，技技术线需进一一步理顺45ssPCD企业管理顾问问有限公司DC路桥的组织建建设已经取得得了一定成果果，较为完善善的组织结构构

满足企业业了近年来快快速发展的需需要总经理市场部融资办企划部财务部绿化项目部办公室工程部一部二部四部采购中心五部八部三部十部六部九部天津财务总监副总总工副总经理副总经理常务副总经理人力资源部行政管理部资产管理中心成本核算中心DC路桥的组织体体系逐渐建立立，建立了基基本的职能组组织和项目管管理组织，并并且成立了工工程部和采购购中心，加强强总部层面对对项目的支持持和管理在财务部下专专设成本核算算中心，旨在在加强成本核核算并且建立了企企划部和融资资办，对于未未来的规划和和融资工作有有了设想46ssPCD企业管理顾问问有限公司调查问卷统计计结果显示:70%的人认为目前前的部门设置置不太合理，，有些管理职职能需要突出出或加强47ssPCD企业管理顾问问有限公司各部门普遍存存在着部门职职能弱化的现现象，有的部部门和职位还还停留在设想想阶段市场部融资办企划部财务部绿化项目部工程部采购中心财务总监副总融资办的设想想很好，但目目前还不能实实际开展工作作市场部负责前前期的市场信信息搜集和招招投标工作，，承揽业务还还主要依靠高高层领导工程部应该在在项目管理中中承担项目管管理办公室（（PMO）的重要角色色，但目前的的职能和人力力远远达不到到规范和指导导整个公司项项目管理的作作用采购中心面临临着和工程部部同样的窘境境，虽然采购购管理对项目目管理至关重重要，但是采采购中心人力力资源素质明明显不足，难难以真正发挥挥其应有的职职能企划部只有一一个部长和主主管，主管又又兼总经理秘秘书，缺乏较较为完备的企企业管理知识识经验的人员员财务管理方面面，基本的组组织脉络较为为清晰，但是是财务总监并并不实际管理理企业全面财财务工作，成成本核算中心心不具备项目全面成本核算的中心职能48ssPCD企业管理顾问问有限公司部门职能弱化化的改善需要要强有力的人人力资源支撑撑，建议DC路桥加强人力力资源管理，，将人力资源源职能从综合合办公室剥离离，成立独立立的人力资源源部办公室工程部人力资源部行政管理部综合办公室工程部人力资源部人力资源部在在组织结构的的位置表明DC路桥缺乏新的的发展时期对对人力资源管管理的重要性性的认识不足足。过去人力资源源仅仅是简单单的人事管理理职能人力资源管理理工作对DC路桥今后的发发展异常重要要，必须把它它提到相应的的高度，充分分重视人力资资源管理人力资源目前前紧迫的任务务就是为DC路桥提供高质质量的培训体体系和招聘体体系，并要快快速提升人力力资源规划水水平49ssPCD企业管理顾问问有限公司组织中存在越越级指挥和多多头领导的现现象，实际上上也是由职能能弱化引起的的因为职能弱化化，自己不能能担负起应有有的组织功能能，导致指挥挥权上移，很很多部门实际际上只是高层层领导的秘书书机构发展中的组织织由于组织定定位的变化和和难以在短期期内获得适应应现时职能功功能要求的人人力资源另一方面，也也和目前公司司过于迁就原原有员工有关关“干不了工作作就换岗，再再干不了就再再换个岗位””——访谈记录原因分析改进建议对部门人员加加强有针对性性的业务能力力的培训从企业外部招招聘业务素质质强的人力资资源对老员工的照照顾体现了企企业的人文关关怀，但是有有些关键的岗岗位不能为此此而耽误工作作。“亲情化管理理不是管理亲亲情化”——访谈记录而越级指挥会会进一步弱化化中层；多头头指挥增加了了内部沟通成成本，也时使使员工无所适适从50ssPCD企业管理顾问问有限公司调查问卷统计计结果显示：：61%的人认为当前前工作职责和和权利不明确确分析&建议分析：由于近两年人人员数量的迅迅速扩张，组组织结构也处处于建设过程程中，加之管管理制度和流流程刚刚开始始推行，组织织力量还没有有完全得到整整合，因此岗岗位权责的划划分不是很清清晰建议：不断地完善部部门设计和相相应的权责划划分，保证在在现有人力资资源状况下，，提升工作效效率51ssPCD企业管理理顾问有有限公司司调查问卷卷统计结结果也显显示:49%的人认为为缺乏一一个统一一协调的的部门，，42%的人认为为各部门门之间推推卸责任任、本位位主义严严重，DC路桥需要要对各组组织单元元进行整整合，提提高组织织凝聚力力缺乏一个个统一协协调的部部门实际际上反映映出部门门之间的的工作协协调有问问题。各部门的的组织需需要不断断地进行行整合，，提高凝凝聚力各个部门门本位主主义严重重，会影影响DC路桥的运运营效率率部门之间间的协作作管理没没有规范范的流程程，即使使有现在在也未得得到很好好的执行行“流程没没有很好好地执行行”——访谈记录录52ssPCD企业管理理顾问有有限公司司项目的组组织形式式已经有有了初步步的体系系，按照照专业划划分由副副总分别别进行管管理，未未来的业业务拓展展可以在在此基础础上成立立按专业业划分的的事业部部市场部融资办企划部财务部绿化项目目部办公室工程部一部二部四部采购中心心五部八部三部十部六部九部天津财务总监监副总总工副总经理理副总经理理常务副总总经理人力资源源部行政管理理部资产管理理中心成本核算算中心桥梁和土土地平整整专业的的项目部部分别设设置了指指挥部，，并由公公司副总总直接指指挥，事事业部制制已初具具雏形总经理53ssPCD企业管理理顾问有有限公司司市政各项项目部承承揽任务务类型大大小不一一，大、、小项目目的管理理模式存存在差异异，DC路桥可以以考虑针针对大小小项目分分级，对对项目部部进行分分类管理理一部二部四部五部八部常务副总总经理总经理目前各个个市政项项目部都都承接各各种大小小不一的的项目“今年10几个项目目，有的的项目上上千万，，有的项项目几百百万，几几十万的的也有””大项目和和小项目目的施工工周期和和管理方方式存在在较大差差异：“小项目目可能一一两个月月就完了了，谁去去认真做做施工组组织设计计”过去干小小项目形形成的思思维习惯惯沿袭到到大项目目的管理理中，施施工组织织弱化，，项目管管理不规规范，这这不利于于项目管管理整体体水平的的提升现状分析析建议按照工程程量的大大小对市市政项目目进行划划分对项目部部重新定定位，分分别承担担不同大大小的任任务对项目经经理进行行分类分分级，分分别管理理适合的的项目类类型，这这对项目目管理的的人才梯梯队建设设有重要要意义提示：当然并非非项目小小就容易易做，各各种类型型项目各各有特点点，关键键是实现现项目特特点，人人力资源源、管理理模式的的匹配，，简单说说就是实实现项目目管理的的专业化化和精细细化54ssPCD企业管理理顾问有有限公司司作为项目目管理重重要支持持的工程程部职能能弱化，，只停留留在过去去的服务务功能，，不能对对项目管管理起到到总体指指导、协协调的作作用工程部（PMO）项目分类类项目肥瘦瘦评定项目承包包管理进度、质质量、安安全控制制基础建设设工作施工技术术经验总总结、交交流目前工程程部还没没有项目目分类管管理不能核定定项目利利润，平平衡多项项目资源源分配这是目前前项目部部已经在在执行的的功能，，但是由由于资源源配置不不足，并并没有实实现对项项目部的的管理“工程部部管不了了下面的的项目””“以前工工程部定定位偏低低”工程部未未来需要要要定位位于项目目管理的的规划和和管理，，监督执