毕业设计海尔集团企业文化管理报告8200字

毕业设计海尔集团企业文化管理报告8200字

毕业设计题目：海尔集团企业文化管理分析报告系部（院）：专业：学号：姓名：指导教师：内容提要企业文化是企业在长期的经营管理过程中逐渐形成和发展起来的企业价值观、经营观、企业信誉及企业制度、传统和企业精神等的总和。是社会文化和企业管理融合的产物。经过多年的发展，海尔集团已经形成了具有自己特色的企业文化，并取得了成功。而随着时间的推移和竞争环境的变化，企业文化的某些方面已经成为制约海尔集团进一步发展的障碍。分析海尔文化，指出其中不合时宜的部分，并提出针对性的改进措施，一定对海尔集团和广大正在"从优秀走向卓越"的中国企业大有裨益。关键字：企业文化海尔集团问题对策1目录一、了解海尔......................................................3二、海尔集团企业文化解析..........................................3（一）质量....................................................3（二）品牌....................................................4（三）服务....................................................4（四）人才....................................................5（五）创新....................................................5三、海尔企业文化建设存在的突出问题及原因分析......................6（一）短期文化，过度追求指标..................................6（二）个人主义，忽视团队文化建设..............................6（三）骂人文化，减低员工忠诚度................................7四、解决措施探析..................................................8（一）企业集团高层领导的认识和决心是海尔企业文化改造的前提....8（二）科学设定企业文化建设的目标，丰富企业文化内容............8（三）坚持以人为本，让员工成为企业文化的设计师................9（四）融合中西文化精髓，不断创新企业文化......................9（五）横纵对比，设置合理指标..................................9五、结束语........................................................102一、了解海尔海尔创立于19xx年，经过28年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。20xx年12月21日，据世界著名消费市场研究机构欧睿国际（Euromonitor）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率8.6%,第四次蝉联全球第一。海尔同时拥有“全球大型家电第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣机第一品牌与第一制造商、全球酒柜第一品牌与第一制造商、全球冷柜第一品牌与第一制造商”共9项殊荣。中国最有价值品牌研究，始于19xx年，由睿富全球排行榜资讯集团中国最有价值品牌研究，始于19xx年，由睿富全球排行榜资讯集团与北京名牌资产评估有限公司共同研究并发布，自20xx年海尔集团以489亿元（人民币）的品牌价值首次问鼎中国最有价值品牌榜首以来，20xx年，海尔集团以962.8亿元（人民币）连续11年蝉联中国最有价值品牌。二、海尔集团企业文化解析（一）质量20世纪80年代初期，中国引进全面质量管理，并不成功，主要原因是只注重全面质量管理的形式，而忽视它所包含的思想观念。海尔集团是在19xx年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术。19xx年7月，海尔集团接到用户对冰箱质量的投诉，立即突击检查仓库，将76台不合格的冰箱全部砸毁。当员工们含泪看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。但是，张瑞敏并没有就此而止，也没3有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一员工的心里，在将理念外化为制度，构造成机制。海尔人的“市场链”理论提出，每个人不再对他的上级负责，而是对他的市场负责，“下道工序就是市场”，“下道工序就是用户”，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致。海尔实行严格的“三检制”，成立了质检处，定员人数占全公司人数的7.8％。他们开展的“假如我是用户”活动，深入到了每一个海尔人的心中。（二）品牌"海尔，中国造"，诉求的焦点是安身产物自身，是为了打出中国的世界名牌，使中国品牌走出国门，壮民族之威望。"海尔，热忱到永久"，则表现了海尔品牌的诉求点由繁多的产物诉求转向全方位的办事，表现其办事理念:海尔=产物+办事。不合的广告标语标识表记标志着海尔品牌诉求重心的转移，即由产物焦点转向办事焦点，它更偏重于在顾客心中建立身份品牌。海尔不再单纯代表冰箱或空调某一产品，一句"海尔，中国造"，便如"中国群众从此站起来了"一样令人振聋发聩，这句标语喊出了海尔人创世界名牌的决计，海尔义正词严地以产品标明自己、证实自己，赋予了这一品牌全新的文化内在，激起了中国人的民族热情，塑造了完竣的企业笼形象，表现了海尔的价值理念：回复民族品牌，折射出海尔的质量观念：高标准、邃密化、零缺陷。这就是在国人眼中的海尔，能够看出的标语文化是胜利的。相信海尔的标语策划会作的越来越好，海尔的路也会越走越好。（三）服务用户永远是对的！！！海尔真诚到永远！！！在产品同质化日益严重的今天，售后服务作为销售的一部分已经成为众厂家和商家争夺消费者的重要领地，良好的售后服务是下一次销售前最好的促销，是提升消费者满意度和忠诚度的主要方式，是树立企业口碑和传播企业形象的重要途径，在这方面海尔无疑是做的最出色的，也是做的最早的。海尔在售后服务方面积累了大量实战经验，再加以科学合理的改进，其服务模式已经成熟稳定，深得消费者认可，也是众多企业争效模仿的对象之一。-----海尔服务观，先卖信誉后卖产品。质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的。（四）人才人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由高到低分为如下三类：人材---这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。4人才---这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。人财---这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。（五）创新企业文化的与时俱进是指企业文化的内涵和表现形式要及时地随国家的经济、社会的发展而不断丰富和发展.。海尔企业的“6S”现场管理法就是企业文化与时俱进的典型体现。所谓“6S”是指日文SEIRI(整理)、SEITON(整顿)、SEIS0(清扫)、SEIKETSU(清洁)、SHITSUKE(素养)和英文SAFETY(安全)这六个单词，由于这六个单词前面的发音都是“S”，所以简称为“6S”。海尔将日本人最早提炼的前“5S”加上中国现实需要的第六个“S”(SAFETY)形成了海尔独特的“6S”现场管理理论，而且将“6S”的内涵提炼成了朗朗上口的顺口溜。海尔的超速发展与壮大，得益于具有典型特色的企业文化。海尔的企业文化作为一种强势亚文化，通过对国内外优秀文化成分的借鉴、改造，不断进行观念创新、管理创新，建立起具有典型中国文化特色的中国式管理模式。学习德国的质量意识。吸收日本的基础管理。借鉴美国的管理思想。发挥企业的“个性”三、海尔企业文化建设存在的突出问题及原因分析（一）短期文化，过度追求指标海尔集团在将"敬业报国，追求卓越"的企业精神转化为可执行的各项指标的时候，其中很重要的一项指标就是进军世界500强，而衡量世界500强的核心指标之一就是销售额。因此，追求销售额就成为海尔集团的最终目标（至少从企业员工的角度看是如此）。这可以从两个方面反映出来：第一，销售人员的薪酬完全跟指标挂钩。这一点本无可厚非，但是配合第二方面，却发生了质的变化。第二，销售人员的晋升、淘汰完全取决于指标的完成情况所体现出来的排名。在完成指标的情况下，一切都好办，比如可以从集团申请更多的广告费、业务费、政策费等。若连续三个月完不成指标，则职位直接下降一级。若对各个产品的销售额进行横向排名，连续三个月排在最后一名，则就地免职。对上面的这种做法形成制度并且长期执行，就使得海尔集团的"短期文化"逐步形成了。只要客户能回款，营销人员就不太关注网络规划，因为网络规划与布局的效果要经过一段时间才能体现出来，谁都不敢保证自己明天是否还在这个岗位上。短期文化直接体现于每月月底为了完成销售额指标而虚开#5@p的情况。短期文化在营销部门表现比较明显，在其他部门，例如：研发、生产、财务、人力资源等部门也存在相似的情况，甚至有些部门为了完成指标而不惜弄虚作假。（二）个人主义，忽视团队文化建设在个人主义与团队建设方面，海尔集团明显选择了前者。个人主义的形成，也是长期的制度建设的结果。5在海尔集团，每一个岗位、每一位员工都挂具体的指标。没有指标考核的岗位是不需要设立的岗位，没有指标考核的员工是不需要雇用的员工。指标为不同部门的人员以及同一部门内部的不同员工之间的竞争考核提供了依据。每月的月度例会对不同部门相同级别的人员进行考核。对本月业绩好及业绩差的员工，分别从其个人优秀及较差的角度进行案例剖析，并分别在《海尔报》、《海尔新闻》报道以及在显著位置张贴等形式鼓励或批评个人的行为，而不是从团队的角度进行考核激励。同时，在周例会、日例会上，要对同一部门内部的每位员工进行优劣方面的考核激励。因此，海尔集团内员工就形成了这样的价值观念：只要我个人将我自己的工作做好了，我就会得到奖励、晋升，集团不会考核我的团队合作方面的能力。在海尔集团实行以市场链为基础的内部市场化运作模式后，更加剧了这种价值观念在员工心目中的地位。市场链将集团内部的不同流程作为上下工序进行处理：下道工序是上道工序的客户，对上道工序的质量起到闸口作用，并且上道工序所得到的薪酬直接受制于下道工序对其产品以及服务质量的评价。这种做法客观上讲可以提高上道工序的质量，但负面影响也很明显：第一，上下道工序之间的人员关系很紧张；第二，加剧了员工的部门分割意识，将自己部门以及自己的工作作为最高目标，而不会考虑团队合作问题。（三）骂人文化，减低员工忠诚度企业文化建设成功的一个显著标志，就是企业能够将自己的价值观成功地转化为员工的价值观念。在这方面，海尔集团所做的努力是明显不够的。第一，过长的工作时间使得员工几乎没有自己的时间（一般情况下，一周工作六天半，每天早九点到晚九点是很正常的）。第二，过长的工作时间来源于过大的工作压力，在员工与企业的价值观念一致并且受到尊重时，员工对于这种工作方式没有什么怨言。但是，在长久的制度建设以及过大的工作压力下，海尔形成了一种"骂人文化"。在员工日益关注个人价值的实现以及受到尊重的今天，"骂人文化"使得刚加入集团的大学生在学到海尔管理的内核后，纷纷离开企业。集团无法将企业的核心价值观念与员工的价值观念相融合。非正式群体文化加剧了这种趋势，无论是老员工还是新员工在一起聊天的主题总是抱怨海尔的负激励、高压力以及领导的骂人。对于这种非正式群体文化，没有任何部门进行管理，6因为没有任何一个部门挂这项指标。导致这种非正式群体文化与企业的核心价值观念相背离。第三，"赛马不相马"的用人机制为年轻人提供了广阔的舞台，许多年轻人以很快的速度登上了较高的管理岗位。但是，职位越高，压力越大，自尊心受到的打击就越大。同时，由于在培训方面海尔主要靠的是师徒制，其他方面的投入非常少，因此年轻人认为，当他们在海尔没有什么可以学习并且整天在领导的"骂人文化"笼罩下，感觉不出个人价值的时候，就会选择跳槽。四、解决措施探析（一）企业集团高层领导的认识和决心是海尔企业文化改造的前提企业领导者要提高自身素质，重视企业文化的建设。企业文化的实质是领导者价值观和管理理念在企业建设中的反映。企业领导者是企业文化的设计者、倡导者、建设者，具有总揽全局的作用，企业文化又体现着领导者的经营哲学、价值观和领导风格，因此，企业领导要高度重视企业文化建设，认真学习企业文化建设的相关理论知识，全面深刻地理解企业文化内涵，积极主动地践行企业文化建设活动，身先示范地带动企业全员参与进来，做企业文化建设强有力的推动者。海尔集团CEO张瑞敏先生就是海尔集团企业文化的总设计师，他在创业之初就高举企业文化的大旗，通过日以继夜的辛勤耕耘，逐渐形成了特色鲜明的海尔文化。同样，针对海尔集团文化建设存在的问题，也需要企业高层予以充分重视，身先士卒，及时发现问题，解决问题。（二）科学设定企业文化建设的目标，丰富企业文化内容企业文化建设的目标必须明确，目标明确了之后，才能在一定时期内围绕目标开展活动。企业文化建设的内容主要包括企业内部和外部2个系统。企业内部主要是调整好管理者和员工的关系，调动员工的积极性，提高产品质量，保持企业生产经营的有序进行。企业外部主要是调整好与客户的关系，不断满足客户新的需求，搜集反馈市场信息，扩大市场占有率。此外，还需要考虑生产环境、工作环境、对社会的责任与贡献以及企业未来的发展与定位等。在海尔集团的文化战略系统中有三个子系统。一是内部系统，即用海尔的核心价值理念最大限度地调动全体员工的积极性，不断提高产品质量；二是外部系统，即用海尔的营销模式最大限度地满足客户的需要，不断扩大市场份额；三是用海尔的战略观念，7密切关注国家宏观调控政策，及时抓住机遇发展企业。海尔当前存在的问题集中在企业内部，过度追求指标体系所造成的种种弊端，管理层巨大压力下的集体跳槽都属于层面的问题，因此，加强企业文化建设还需进行制度完善，丰富企业文化内容。（三）坚持以人为本，让员工成为企业文化的设计师离开了广大员工的参与，企业文化建设只能变成空洞的口号。建设企业文化，要充分调动广大员工参与的积极性，创造条件让员工参与企业文化的建设，让其真正成为企业文化的设计师。广大员工既是企业文化的创造者，又是企业文化的践行者，通过广大员工积极主动的参与，寻求大家共同的价值观、行为准则，让大家结合自身工作，讨论懂得企业为什么要确立这些理念，如何在以后的工作中实践这些理念，通过日积月累的修炼，这些理念就会成为企业的核心文化，得到企业员工的广泛认同，从而形成企业的凝聚力，战斗力。对于海尔集团在企业将自己的价值观成功地转化为员工的价值观念方面的不足。海尔集团需要探讨建立员工自身的个人生涯计划与海尔事业规划相协调的机制，建立协调统一的价值观倡导集体价值观，发扬团队精神。建立一套不仅能培养人才而且能留住人才的机制，提高员工的忠诚度。(四)融合中西文化精髓，不断创新企业文化建设企业文化，应该放眼世界，在立足本国传统优秀文化的基础上，积极吸纳世界优秀文化，将本国与世界文化中的精髓部分融合起来，创造独具特色的企业文化。同时，文化的精髓在于创新，任何企业的文化都不是一成不变的，企业文化也必须在企业发展的过程中得到不断丰富和发展，根据新的形势和任务要求，不断改进和丰富企业文化的内容、制度、精神内涵，使其始终引领和适应企业发展的需要。海尔集团应该在继承中华民族传统爱国精神的基础上，积极吸纳了美日企业推崇的创新精神和团队精神，同时在发展过程中不断丰富和发展了海尔文化。正如“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，每个人都面向市场的“市场链”管理，到“人单合一”的发展模式，海尔集团还需要建立更多文明的行为8规范，比如规范文明用语，不准用粗话骂人。建立和谐人际关系，在完成任务的同时减轻员工压力，增强员工归属感，降低员工离职率。（五）横纵对比，设置合理指标当前，海尔集团过度追求指标是其存在的一个突出问题，由此导致了一些列后果，包括引起社会广泛反响的高层集体离职，管理者压力大，员工忠诚度不高等，在