绩效考核概论

108/108"8+1"绩效量化模式第1讲绩效考核简论【本讲重点】1.传统考核与定量考核的区不2.考评中各级主治理的职责区不3.考核评估的要紧内容人力资源治理的最大缺陷1．人力资源治理整体比较落后在人、财、物和产、供、销等企业治理的各个环节中，人力资源治理是最不标准的治理。除了在比较优秀的企业里面，人力资源治理差不多成为企业的合作伙伴外，在专门多的企业都比较落后。2．非标准化是人力资源治理的最大缺陷在多数企业中，物料的治理、财务的治理、生产的治理以及研发技术的治理都差不多上围绕着一种模式、一种技术、一种公式、一种量化的方式，实现了规范化，能够无穷地复制。然而人力资源治理却仍然更多地停留在随意的、非标准化的状态，这也是它不被公司领导重视的一个重要的缘故。因此，实现标准化是当前人力资源治理的进展方向。3．通过治理工具和方式的标准化来实现人力资源治理的标准化人力资源治理目前在国内几乎没有一个标准化的东西。我们经常讲：人的治理是无法定标准的。然而治理工具是能够标准化的。现在的人力资源治理工具尚没有实现差不多的标准化，比如，一个绩效考核表，20家公司的都不一样，设计的原理或者方式规则也不一样，人力资源治理专门模糊。因此，应该通过治理工具或者方式的标准化，逐渐实现人力资源治理的标准化。传统考核和量化考核1．绩效考核失效的缘故绩效考核是人力资源治理的重要环节。在实践中，也是企业治理最重视的环节，然而结果并不理想。绩效考核处于无效或低效状态，缘故要紧有以下几点：第一，定性多于定量，打分随意性专门大，不能正确地体现公平性和客观性。第二，绩效考核之后见不到改善的结果，最终导致考核者和被考核者将考核作为游戏对待。第三，绩效考核与其他人力资源治理环节脱节或联系不当，导致负面作用过大。比如，考核不与工资挂钩，考核就失去了动力，然而假如与工资挂钩，由于量化的缺乏，导致的负面作用会更大。2．认识传统考核定性化是传统考核的最大特点传统的考核包括四个方面的内容：工作的质、工作的量、工作态度、工作能力，与国有企业中对德、能、行、绩的考核专门类似。打分的方式也多定性化。比如，将各个项目的成绩简单地分为优、良、中、差、劣，然后上级依照自己平常的感受在各个成绩下面划钩，最后将每个成绩赋上分，就得出了最后的考核成绩。这种考核多凭上级的感受，不能实现量化。定性化的优点及适用情景定性化考核有其自身的好处，它考核的范围更广、更全面，更能反映被考核者自身存在的问题和潜质。正是因为这种考核更能全面反映问题和潜质，因此当考核的目的是为了引导、教育和培训职员时，能够较多地使用定性化考核方式。注意，定性化考核最好不要和物质利益挂钩。【案例】定性化考核的作用广州一家微波通讯公司采纳了定性化的考核方式。考核成绩出来后，有一个研究生找到老总，询问老总什么缘故他的考核分那么低。老总要求看他的考核表。在他的考核表中，专业能力和专业技术方面得分特不高，讲明他的能力和技术得到了大伙儿的认可；然而，在工作态度、工作作风和工作责任心方面得分特不低。最后，老总给出了如此的解释：“你的能力是比较强的，然而你在工作积极性、工作作风方面需要进一步改善。”可见，定性考核并不是一点作用没有，定性考核能较全面地反映一个人的能力、状态和潜质，能够在引导、教育、培训职员方面发挥专门大的作用。定性化不是我国绩效考核的现实追求绩效考核是“舶来品”，最早是从国外引进的，而国外现在的考核更多地是定性化的，而非定量化的。因为在经历了200多年的工业化之后，西方治理差不多特不标准化，而历史进展的必定规律确实是清晰—混沌、混沌—清晰的过程，因此西方的考核注重定性化。比如，韦尔奇提倡的无边界组织治理模式确实是一种定性化的治理。然而由于我国的工业文明刚刚开始，治理水平比较低，被治理对象的素养也比较低，尚没有经历清晰的过程，因此定性化不是中国绩效考核的现实追求，定量化应该成为我们现在努力的方向。【案例】中日职员的差不在日本的松下公司是没有岗位讲明书的，因为没有它职员干得也专门好，然而在中国必须要有岗位讲明书，其中专门大的缘故是职员之间的差不。以发生退货为例，在日本，发生退货情况后总经理会专门生气地把研发部、品管部、工程部、生产部的负责人叫过来，要求他们在三天之内找出自己的缘故。在三天之后，四个经理都会向老总汇报情况，每个经理都会从自身的角度查找问题并给出改善措施。如此，问题就得到解决了。然而，在中国却不一样，同样要求四位经理三天内给出答复，但结果却相差甚远。三天的时刻内，品管部经理等着生产部经理召集开会，生产部经理等着品管部经理召集开会，其他两位经理也等着其他人召集开会，而不是自己查找自己的问题。如此，在三天后的汇报会上，每个经理都推卸责任，查找各种理由否认是自己的问题。最终，问题也没有得到解决。可见，中日职员间的差不，一定程度上决定了在中国应该注意岗位讲明书的制定和执行。3.传统考核与量化考核的区不传统考核与量化考核要紧的区不在于量化考核针对性更强，哪些方面比较差或者急需改善，就能够考核哪些方面。相反，传统考核追求面面俱到，具体而言，有以下三个方面的区不：传统考核简单填写定性的表格更多时候是自己与不人比较强调形成结果的因素，如：德、能、勤表1-1传统考核表绩效工作完成的质记事：□出色□中意□尚可□较差□差工作完成的量记事：□出色□中意□尚可□较差□差工作态度作风纪律记事：□出色□中意□尚可□较差□差积极性记事：□出色□中意□尚可□较差□差责任感记事：□出色□中意□尚可□较差□差协调性记事：□出色□中意□尚可□较差□差周全性记事：□出色□中意□尚可□较差□差能力考核差不多能力基础知识记事：□出色□中意□尚可□较差□差专业知识记事：□出色□中意□尚可□较差□差专业技能记事：□出色□中意□尚可□较差□差体力记事：□出色□中意□尚可□较差□差工作能力理解能力记事：□出色□中意□尚可□较差□差交际能力记事：□出色□中意□尚可□较差□差打算能力记事：□出色□中意□尚可□较差□差统筹能力记事：□出色□中意□尚可□较差□差量化考核目标下数据化的定量考评责任者要紧是与工作目标比较强调结果本身表1-2量化考核明细表考评项目核算方式目标%配分资料定量部分销售打算完成率≥10050财务部新客户销售额比例本期新客户销售额/上期新客户销售额=B%≥12020工程款项回收率实际回收款/应收款=C%≥99.820市场销售费用率市场销售费用/销售额=D%≤810定性部分市场研究、规划、实施的有效性评审市场调研、市场分析等报告8总经办经营手段与方法不断改善的有效性评审制度和文件，考核实施效果4客户治理与沟通的有效性评估效果44.考核的内容考核的内容包括三方面：绩效、能力和态度。专门多公司通常以绩效为中心。绩效考核注重考，而能力和态度注重评估。通常情况下，绩效考核频率较高，每个月都会进行，至少应该做到一季度考核一次，这种考核是小考核，能够不与工资挂钩，目的是收集数据。通常还有半年考核和年终考核，这是大考核。而能力和态度评估的频率较低，因为它们变化较小，通常一年进行一次就行了，最多半年一次。【案例】杜邦公司的考核杜邦公司的考核包括两层。一层是绩效，确实是看结果；第二是价值，确实是个人的价值。也确实是讲杜邦公司除了考核职员今天给公司带来的成绩之外，还要考核他以后可能给公司带来的价值。这就需要通过评估个人的能力和态度，也确实是评估职员以后的进展空间，以便发觉职员是否有潜在的价值。【自检】请您回答下面的问题。您认为诸如出勤率之类的行为指标是否应该作为绩效考核的指标？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案1-15.考核的工具专门多情况下，考核会运用到多种考核方法。不管使用什么方法，目的差不多上能够解决公司的问题，通过考核能够提高效率、降低成本。图解：平衡记分卡是一种考核工具，它的优点是它考核的内容形成了一个因果链的关系。一个岗位、一个企业，记录的是财务指标，想要实现财务指标，一定要使顾客中意，包括内部顾客和外部顾客，假如顾客不中意，财务指标就不能实现。要想让顾客中意，购买企业的服务或者产品，企业必须要有完善的服务流程、快速的反应，而要想提高企业的治理水平，企业的职员必须要不断地学习，提升能力。平衡记分卡通过对这四项内容的考核，实现了企业进展的平衡和持久。6.考核的收益绩效考核的收益要紧有三项：成本的降低、效率的提高和积极因素的加强。假如考核了两三个月，对比数据，发觉没有进步或者进步不大，甚至带来了负面效应，那么绩效考核就失去了意义，就需要反省。考核中直线主管与人力资源主管的责任考核中存在如此一个误区：假如考核由人力资源部进行，其他部门的信息就不能够充分地获得，而其他部门也不愿配合。同样，假如由其他部门来进行考核，人力资源部又不愿配合。那个误区的症结在于直线主管和人力资源主管在考核职责上划分得不清晰。在考核中，直线主管和人力资源主管担负着不同的责任，具体如下。1.人力资源主管的责任建立考评体系,如考评政策、规范表格、考评方法对其他部门主管培训考评的技能监督考评体系的运行，更新考评系统2.直线主管的责任提供考评要素、定义、权重配分与下属共同制定考评标准公正地对下属进行评价【自检】请您回答下面的问题。您认为在绩效考核中或人力资源治理中，总经理应起什么样的作用，担任什么角色？各级治理者如何分工？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案1-2参考答案1-2返回整个绩效考核梯形体系包括三个层次：第一层次，总经理层，是最高层次，他决定考核是否进行，该不该进行，那个时候需不需要进行。第二层次，人力资源部，总经理差不多决定做这项工作，人力资源部决定是自己做依旧请咨询公司做，是否和工资挂钩等。此外还提供统一的表格，具体负责组织工作。第三层次，直线经理，负责具体的考核以及考核后的工作。第2讲如何确定考核项目—归纳法【本讲重点】1．绩效量化的八个因素2．如何从《岗位讲明书》中归纳考核项目3．考核项目的四大导向绩效考核量化的“8+1”技术“8+1”指的是量化绩效考核所需要的8个要素和1张表格。这8个要素是紧密相连、不可分割的，假如少了一个，量化的绩效考核就专门难维持下去。此外，量化绩效考核还需要一张打算表。因为绩效考核是和目标相挂钩的，假如目标不能清晰地表述，那么考核就无从谈起。图1-4绩效量化的八因素归纳考核项目是考核的第一步，也是有效考核的基础，假如考核的项目不正确，那么考核的效果也就无从谈起。作为量化考核的第一步，归纳考核项目有以下三种方法：从职责描述中归纳、从工作打算中归纳、从组织要求中归纳。从职责描述中归纳1.职责应有相应的文档、表格和行为岗位讲明书是对岗位职责的具体描述，因此，岗位讲明书是否正确、有效，决定了从职责描述中归纳考核项目的效果。在实践中，专门多岗位讲明书中有对职责的虚假描述，因此为了保证岗位职责的正确描述，便于从中提取考核项目，应该在职责描述后加上所需考核的相应的文档、表格或行为。因为相关的文档、表格或可见的行为通常能够理解成履行职责的成果，即职责的结果。以工业工程师的岗位讲明书为例，图2-1反映了正确的岗位讲明书与考核项目提取的关系。图2-1IE的岗位讲明书与考核项目的提取【案例】有效的文档有利于考核项目的提取依照企业的近期、中期、远期的战略规划，制定相应的近期、中期、远期的能力和人力资源规划，这是专门多企业人力资源总监岗位讲明书描述的一个重要职责。然而在考核中，往往没有相应的结果能够考核。假如在这一职责描述中加上需要制定相应的人力资源规划书，如此考核项目就有了，考核也好操作、且有效多了。在考核中，人力资源总监假如没有提供相应的人力资源规划书，那么这一职责就没有履行。再比如，有的企业给市场部领导定下了专门大的职责——引领企业的进展方向，然而在这一职责之后却没有规定相应的考核内容，考核时就没有了依据。假如在描述之后，注明每年应该提交一篇有关企业进展方向的报告，或者举办一次会议，如此考核项目就有了。岗位讲明书中类似的问题专门多，比如规定某个岗位的职责是提高资源的利用率或提高生产效率，然而没有相应的考核内容。有效的岗位讲明书应该在每个职责描述之后，注上需要提交的文档或者发生的行为，如此有利于考核项目的提出和考核的进行。2.选择关键项目的三大原则和工具图2-2选择关键项目的原则和工具图解：从职责中归纳考核项目需要依据岗位讲明书中的职责描述和相应的见证事例，比如文档、表格和行为事例。然而，一个岗位往往有多项职责，多的将达到20多项，有30多个事例，每一个职责都进行考核既没有必要也不可能，如此就需要从中选择关键项目进行考核。在多项职责中，关键项目的选择要遵循三个原则，常用的选择关键项目的方法有两个，职责描述时运用的动词也要注意。在实践中，往往选择那些做得不行的项目进行考核，这也是十分有效的。考核内容能够依照执行情况的好坏进行调整，不需要有固定的内容。关于考核项目的数量，并不是越多越好，俗话讲三点一个界面，有时三个就够了。3.考核项目的四大导向考核的一个重要作用是导向作用，即通过考核引导职员或者组织关注某个或某些问题，向某些方面进展。而考核的导向作用往往通过考核项目来完成。通常情况下考核项目具有四大导向。【案例】合理利用成长导向成长导向专门重要，即今天做的要比改日做的好一点。某制造业公司经常遇到出货问题。这是专门多国内制造业企业的通病，缘故是供应商的信誉度比较差。公司同意了咨询公司的建议，采取了成长导向的考核。他们每个月都进行考核，有个不项目实行每周一次考核制度。只只是这些考核较简单，不与工资挂钩。关于每周内不能按时交货的批次，要认真查找缘故，关于找出来的缘故并不采纳批判当事人的方法处理，而是坐下来好好面谈，分析缘故，并制定下周的打算。此外，还采取了奖励制度。关于考核结果，及时进行奖励和处罚，且奖励的多于惩处的，因为公司希望改善现状。为此，公司还专门设立了十万元的奖励基金。结果出货问题明显减少了。图2-3考核项目的四大导向4.描述考核项目的三个维度图2-4描述考核项目的三个维度图解：考核项目做的好坏都有一个衡量的通用标准，具体而言，通常从三个维度进行讲明：质量、成本和实效，即QCD。表2-1具体描述了IE考核项目的考核标准。表2-1IE考核项目的衡量IE工程师考核项目名称考核项目名称项目名称1标准作业指导书编写及时完成率（时刻）编写内容准确率（质量）2产能提高的程度产能提高率（时刻/效率）人工成本降低率（成本）3……第3讲如何选择计算公式—数理法【本讲重点】1．如何从工作打算中归纳考核项目2．如何从组织要求中归纳考核项目3．如何列具考核项目的计算方式从工作打算中归纳1.什么缘故需要从《工作打算》中归纳考核项目考核项目不能仅仅来自岗位职责，因为岗位职责相对来讲是静态的，它不可能天天变化，而工作打算相对来讲变化比较大，有时可能会有专门多临时性的工作，而这些往往是十分重要的，不能不考核。此外，因为职责是一个长期的过程，有些工作不能用职责来考核，如此就需要把职责分开，按工作打算逐段时刻地考核。2.如何从《工作打算》中归纳考核项目通常情况下，工作打算中会有专门多具体的工作，有时临时性工作会专门多，应该选择阻碍较大、比较重要、必须完成且专门难完成的工作作为考核项目。表2-2从《工作打算》中归纳考核项目表析：通常情况下，工作有轻重缓急、重要非重要和阻碍大小之分。有些工作假如不能够及时完成，将会阻碍到其他部门的工作，或者将会阻碍到那个部门的下一步工作，如此的工作应该作为考核项目。然而，假如工作专门重要、阻碍大但较容易完成的话，这些工作不一定作为考核项目，相反，那些较难完成、较重要的工作应该作为考核的项目。从组织要求中归纳1.什么缘故要从组织目标中归纳考核项目有一些任务和职责在岗位讲明书和工作打算中都没有，然而从组织进展的现状来看，需要考核。以降低成本为例，人力资源部经理的职责和工作打算中通常没有降低成本这一项，然而，事实上这是一个企业的持续工作。假如某个企业经营到六月份的时候，发觉自己的产品竞争力不足，缘故是成本较高，这时公司要求所有部门共同努力降低成本，这时人力资源部也要降低成本。这一职责确实是组织的需要。总之，职责描述是整体性的，不够细致；工作打算是局部性的，不够宏观；而组织目标是对以上两者的补充。2.如何从组织目标中归纳考核项目行业不同，组织要求的考核项目不同表2-3七大行业经营侧重点与考核的关键项目行业战略重点关键绩效项目七大行业的经营侧重点与KPP讲明：左表仅以柏明顿咨询客户为例男性休闲服装品牌运作，以专卖店的方式销售专卖店增长率风格定位准确，以多样式、时尚取胜款式开发完成率快速反应，即时上市生产进度达成率出口小型家电为客户OEM争取世界闻名品牌客户质量规模化生产，力求降低成本和费用成本降低率准时出货，缩短生产周期出货准时率装修涂料环保，让顾客放心使用环保指数达标率品类齐全，适应个性化装修产品开发完成率运用新型原料，降低配方性成本配方成本降低率通信软件先有一流的人才，才有一流的技术招聘合格率产品的功能领先，性能稳定新产品销售额日用化工密布销售网点，遵循就近消费原则销售网点增长率产品多样化，功能新颖产品开发完成率价格合理，走大众化道路配方成本降低率空调塑料配件客户用量占有率进一步降低成本，以价格争取新客户制造费用降低率准时交货，配合客户“零库存”运作交货准时率家养饲料增加加工网点，降低运输成本收购加工厂个数以质量为基础，打赢价格战材料成本降低率增加对大用户的直销，减少流通环节大用户销售增长率表析：俗话讲隔行如隔山，考核也有相似之处，处在不同行业的企业，组织要求的考核项目是不同的。因为每一个行业本身有自己的特点。但同一行业的企业，可能考核的关键项目具有专门大的相似性。【自检】请您回答下面的问题。请结合本行业的销售特点，谈一谈贵企业在销售考核中的重要的考核项目。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________进展时期不同，组织要求的考核项目不同表2-4同一企业四个时期的经营侧重点和关键考核项目创建期进展期成熟期衰退期力求产品差异化个性；令顾客同意你的产品扩大生产规模；提高销售数量减少投入和回收投资；解决内外部矛盾各职能部门关键绩效项目市场营销广告宣传的有效性；经销商开发完成率销售打算完成率；货款回收率销售利润达成率；新产品销售额完成率呆账发生操纵率；销售费用操纵率产品研发产品开发达成率；中试一次性合格率产品替换进度达成率；库存材料利用率产品制造作业标准化完成率；产成品最终合格率生产打算完成率；准时出货率制造费用降低率；产品一次性合格率生产周期缩短率；产品库存降低率财务治理融资打算完成率；财务制度建设完成率流淌资金周转天数；财务支持中意度运营成本降低率；应收账款操纵率不良资产操纵率；呆账回收率人力资源人力资源规划有效性；培训打算完成率招聘打算完成率；人均生产增长率人力成本降低率；人员流失率表析：关于同一个企业而言，因为在不同的进展时期遇到的问题不同，因此从组织的要求角度来看，考核项目也有所不同。同样，同一个企业在行业进展的不同时期，其经营的侧重点也有所不同，因此组织所要求的考核项目也不同。关于一个刚刚建立的制造业企业而言，它的工作重点是尽快形成标准化的生产，因此开始的时候它聘请的不是工人，而是工业工程师，以建成流水线。关于一个处于高速进展期的企业而言，它的成本预确实是专门难估算的，部门的费用操纵率和人员操纵率也专门难计算，因此，考核这些意义不大。关于处于行业进展旺季的企业而言，产品质量操纵就不是第一位的了，而出货及时率成为最重要的情况。反过来，假如行业进展进入了一个竞争激烈的成熟时期，那么质量就成了第一位的情况了。到了企业快关门，或者是不想再生产那个产品时，清仓就成了第一位的情况。这时降低材料库存就成了考核的重点。因此企业在不同的进展时期侧重点是不太一样的，抓住它的特点，归纳考核项目进行考核，关于企业经营意义重大。而要抓重点，就需要从组织规划入手。【自检】请您回答下面的问题。在制定考核项目的时候，因为每个人的职责都包括专门多的内容，然而不可能也没有必要对每一项职责都进行考核，那么具体而言，考核项目有没有一个最优的量化选择呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案2-2列举计算公式在归纳出考核项目之后，就需要一个量化的结果数据。那个量化的结果数据不是来源于任意的设定，而是通过一套相应的测量或者计算的方法得出的。归纳起来有三种。1.倒扣型计算方式及应用要点描述倒扣型计算方式是指不统计实际发生的总量，直接将典型事例或数据从得分中按规定扣除。比如讲迟到一次罚款20元，在计算时就不管你迟到多少次，发觉一次就扣20元，直到本项扣为零分为止。优点倒扣型计算方式的优点是操作简便，数据来源直观。运用此种方法不需要考虑太多的其他因素，按照规定发觉一次扣一次就行了。不足倒扣型计算方式也有专门大缺陷，偶然性大，增分的可能性小，易挫伤责任者的积极性，有时不能客观地反映绩效的结果。【案例】倒扣型计算方式的缺陷易挫伤责任者的积极性比如，考核规定某岗位有保证资料制作及时的责任，并规定资料制作及时配分为5分，第一次不及时扣2分，第二次不及时扣3分。假如出现两次不及时，被考核者的得分确实是零分。这时，被考核者就再也不怕扣分了。如此以来，就会出现在以后的时刻里及时与否差不多上一样的情况，如此被考核者就可不能再努力地做到及时了，这时不及时的情况就会普遍发生，考核就失去了原有的目的。不能客观地反映绩效的结果比如考核规定该岗位有保证资料制作及时的职责，假如有两次不及时该项得分为零。假如那个岗位在正常情况下一个月内只需要做5次资料制作，实践证明这一规定是合情合理的。然而假如在生产的旺季，该岗位需要做50个资料制作预备，现在假如还使用同样的规定，那么这项考核就不能反映该岗位取得的实际绩效了。再比如，以生产产品为例。元钞票。在正常的情况下，每人每天生产100个产品。到了旺季，每人每天需要生产1000个产品，这时假如再采纳这种方式进行考核，就可能会出现工资为零的情况。本来越忙的时候，岗位为公司制造的价值越大，假如采纳如此的规定，就会出现职员不想多干的情况，考核就具有了专门大的负面效果。适用情景考核是以目标为导向的治理手段，针对倒扣型计算方式的特点，它较适合于以下两种情况：较重大禁止发生的事例或数据的项目数据发生比例较小或统计数据的成本太高的项目比如出纳岗位税务报表递交及时性职责的考核。因为迟交税务报表就要被罚款，而递交税务报表不是频率专门高的情况，因此能够采纳这种方式。2.统计型计算方式及应用要点描述统计型计算方式的做法是将结果统计形成一个数值。最后，绩效目标与计算结果往往是一个数值。以迟到为例，有些公司规定迟到5分钟不算迟到，早退10分钟不算早退，如此就需要统计一下，职员总共迟到了多少次，然后再界定一个分数。优点统计型计算方式只需列出数据收集范围与统计方式即可，易操作。以统计迟到为例，只需告诉迟到的计算方式，比如正常上班时刻5分钟之后报到的为迟到，时刻计算以打卡时显示的时刻为准就能够了。不足统计型计算方式的缺点是不易体现实际达成与目标之间的比例关系。以迟到为例，统计型的计算方法得到的数据只是总数，不能反映正常工作所需要的时刻。适用情景统计型计算方式较适合于以下两种情况：绝对数据比相对值更具有考评价值的项目运用比例型计算方式时，数据收集难的项目3.比例型计算方式及应用要点描述比例型计算方式是指实际达成值与预期值之比。最后绩效目标与计算结果往往是一个百分比值。比如公司规定职员正常出勤为28天，那么迟到两天确实是正常，如此迟到的比例确实是十四分之一，假如超过十四分之一就要扣钞票，假如低于十四分之一就不扣钞票。优点比例型计算方式的优点是通过公式计算，结果比较精确，强调的是实绩与目标的比例，更能体现责任者的达成程度。以产品质量的操纵为例，规定产品的次品率为10％，那么生产100个产品，可出10个次品，生产1000个，同意出100个次品，如此就可不能出现倒扣型计算方式所具有的抑制生产的负面效应了，也能够客观地反映职员的绩效了。不足比例型计算方式涉及到计算公式的列举，因此假如公式列举错误，计算结果就不能反映所追求的目标，因此公式列举是该方法的难点。此外，列举公式之后，数据的收集可能需要专门多的时刻和精力，难度较大。适用情景比例型计算方式较适合于以下四种情况：数据性较强的项目数据来源稳定的项目强调达成率的项目数值绝对值较大的项目【案例】不要盲目使用比例型计算方法珠海有一家生产空调的公司，因为盲目采纳比例型计算方法，闹出了笑话。该公司对前台小姐接电话的职责采纳了比例型计算方法，规定了电话接错率。公式为：电话接错率＝接错的电话÷接电话的总次数，考核接错的（以部门投诉为准）比例，数据来源于电脑打印结果。事实证明，这种考核方式成本太大，也没有必要。他们对销售部的市场占有率进行了考核。市场占有率＝本公司的产品销售总台数÷市场总台数。在统计本公司的产品销售总台数时又将不同批号的产品分类汇总。事实证明，这一数据是没有必要的，只需要采纳增长率就能够了。因此不要陷入事事考核都用比例型计算方式的极端。表3-1列举计算公式的三种方法比较要点描述优点不足常用之处比例型实际达成值与预期值之比绩效目标与计算结果往往是一个百分比值通过公式计算，结果比较精确公式不易列准确分子、分母数据收集难度大数据性较强的项目数据来源稳定的项目强调达成率的项目数值绝对值较大的项目统计型将结果统计形成一个数值绩效目标与计算结果往往是一个数值列出数据收集范围与统计方式即可，易操作不易体现实际达成与目标之间的比例关系绝对数据比相对值更具有考评价值的项目运用比例型时数据收集难的项目倒扣型不统计实际发生的总量，直接将典型事例或数据从得分中按规定扣除操作简便数据来源直观偶然性大增分的可能性小，易挫伤责任者的积极性常用于较重大禁止发生的事例或数据的项目数据发生比例较小或统计数据的成本太高的项目【自检】请您回答下面的问题。请给出评价人力资源部提供培训项目的考核指标，并指出应采纳的计算方法和公式。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案3-1【案例】正确选择计算方式某企业在对部门经理的考核中，有一项是资料制作及时预备，及时预备确实是在产品上线前两个小时预备好。考核标准规定，假如一次不及时，扣两分，类推下去，扣完为止，此方法确实是倒扣型计算方法。在对生产部门的考核中，有一项是关键设备故障台时数。公司共有关键设备50台，停机一台一小时确实是一台时，一台两小时确实是两台时。考核标准同意一个月停机700台时。现在考核就需要采纳统计型计算方式。有些部门需要考核生产效率提升力，这时就需要采纳比例型了，比如用（当期单位时刻产能－上期单位时刻产能）÷上期单位时刻产能就能够得到生产效率的提升率了。【自检】请您回答下面的问题。您认为如何保障所列公式是科学的。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案3-2参考答案3-1返回采纳职员培训中意率来考核，考核的计算方式采纳比例型，具体计算公式为：培训中意率＝职员中意人数÷受训职员的总数。职员中意人数能够用调查的方式获得数据。参考答案3-2返回检验公式是否科学有两个原则：第一，公式所需的数据应该在领导治理表格里面能找到。假如这些数据专门难找到，则讲明公式是有问题的。第二，假如在现有的表格中不能找到公式所需的相应的数据，但从治理的角度来考虑，这些数据应该具备。假如这些数据关于治理没有意义，那么那个公式也是有问题的。参考答案2-2返回一般是五到七项。具体还要看工作岗位的职责复杂情况。有的比较简单，就不需要那么多。一个正常的治理岗位，有五项就差不多了，然而不要低于三项。因为一般来讲，一项工作的衡量会从质量、成本和时刻三个维度进行。在项目概括中，常常遵循“三七原则”，即考核项目应该涵盖岗位讲明书里面30％的关键项目。确实是讲一个考核项目可能包含着三条职责，甚至是五条职责，或者是职责的一个结果。比如讲，人力资源部经理的提高人员素养这一项职责可能转化出好几个考核项目，同样一个考核项目可能包括好几条职责，因此这是一个转化的过程。第4讲如何界定项目内涵—逻辑法【本讲重点】1．界定项目内涵的必要性2．界定项目内涵的六个步骤界定项目内涵【自检】请您回答下面的问题。请问树上十只鸟，一枪打过去，掉下一只，还有几只鸟？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案3-31.界定项目内涵的缘故和界定的内容界定的缘故绩效考核是对比绩效标准检验工作结果的过程。因此，绩效标准关于绩效考核具有重要意义。然而绩效标准的制定往往是考核者和被考核者进行协商的过程。只有双方达成了共识，标准才有意义。而达成共识的前提是双方对考核项目的内涵具有统一的认识，此外项目内涵的界定还会阻碍考核所需数据的来源。因此界定项目的内涵关于绩效的考核意义重大。界定的内容界定的内容具体包括考核项目、计算公式中的分子、分母等。【案例】界定项目是考核的基础专门多公司对采购部的考核都有及时供应比例这一项目，然而不同的部门这一比例的数据却有专门大不同。采购部认为他们的及时供应率为100%或99.9%，然而假如问生产部采购部的及时供应比例是多少，他们可能会讲20%或者80%，他们专门少认同采购部的结果。什么缘故会相差这么大呢？要紧源于他们对及时供应率的认识不同。生产部认为，及时是按照打算规定的某一个时刻，到达指定的检查的地点。而采购部认为，只要不阻碍生产部生产，确实是及时供应。而品管部则认为，只有等待品管部的质量检验合格，然后按要求供应生产部，才算及时供应。一个项目，三个部门有三种理解，如此确信会阻碍项目的考核。2.界定项目内涵的方法项目内涵的界定应该遵循以下六个步骤。图解：提出问题是解决问题的前提。因此有些常识性问题是不需要提出来的，比如职员离职率，或者职员外部流失率，这些常识性的东西假如要界定是比较困难的。比如录职的人数，录职的标准是什么呢？因此就不用界定了。再比如，招聘合格率与招聘及时完成率是两个概念，及时完成专门简单，不需界定。合格就要界定了，是通过试用期，依旧自然三个月之后。有专门多概念，并没有惟一的标准，专门多情况下是大伙儿的一个共识和必须遵守的游戏规则。游戏规则往往不是哪个人所规定的，而是一些人协商的结果。因此，将不同的理解方式列出来，以便达成共识是重要的一步。通过大伙儿的协商，依照公司的具体情况和岗位职责，从所列的理解方式中选择一种合适的理解方式或答案作为那个疑问点的内涵。如此的内涵有广泛的基础，且符合实际情况。有些时候，协商的内涵可能与现行的做法和规定发生了冲突，这时需要将拟订的内涵与常规和现行的做法或规定进行比较，得出一致性结论，幸免冲突。将界定的内涵以书面方式明确下来，并让考核者和被考核者等相关人员都明白。若考核项目的内涵牵涉到太多的文字、数据、图表甚至实物样品时，应将它们附在其后。项目界定中关键的一点，是把一个项目的内涵进行清晰描述，来确保数据的准确。假如公司刚刚开始导入考核，无法界定那么清晰，那么就能够界定大一点。第二，假如界定的不是那么清晰，但并没有形成内部的专门多冲突和矛盾，大伙儿的认识比较一致，如此就能够不必界定那么清晰。第三，假如在考核一段时刻后发觉有专门多漏洞，导致考核数据来源有问题，内部争议和冲突比较大，那么就一定要界定得专门清晰。最好的做法是，绩效结果应该在一开始就界定得尽可能清晰，假如以后大伙儿都比较熟悉认可绩效结果，就能够开始淡化，这确实是清晰—混沌、混沌—清晰的一个过程。【自检】请您回答下面的问题。请界定一下培训中意率。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案3-4因为其他的差不多上聋鸟，或者枪上安装了消声器。也许后一个答案听起来有些荒唐，然而并不无道理，因为在没有前提条件限定的情况下，答案不是统一的。项目考核也一样，假如没有对项目的界定，考核就可不能有一个共同认可的标准。参考答案3-3返回专门多人的回答是一只鸟也没有了，因为鸟听到枪声都飞走了。然而也有人认为还有九只，因为其他的差不多上聋鸟，或者枪上安装了消声器。也许后一个答案听起来有些荒唐，然而并不无道理，因为在没有前提条件限定的情况下，答案不是统一的。项目考核也一样，假如没有对项目的界定，考核就可不能有一个共同认可的标准。参考答案3-4返回1．首先界定什么是中意，调查给予的评价分数达到80，表示职员中意。2．再次界定参与培训的人数。累计参加培训时刻达到总培训时刻2/3的为参与培训人数。第五讲如何建立考核指标—标杆法【本讲重点】1．如何确定考核项目的数据指标2．确定考核项目的三个指标3．确定考核项目数据指标的方法项目目标的分类在通常情况下，项目目标都有三个：最高目标、最低目标和考核指标。确立三个指标绝不是多此一举，它们各有自己的作用，在一起又发挥了重大作用。比如，让职员了解组织能够同意的最低限度；让最后得分能够突破100分，将优补劣，综合考核；为设立超出最高指标奖项奠定基础；便于运用数学公式计算绩效得分等。1.最低目标的设立图4-1最低目标的设立图解：设立此项目标的目的是告诉职员，在公司履行的职责最低限度应该做到什么样的程度，以防止职员无限制地滑下去，假如超过那个限度公司就不同意了。或者讲是为了专门明确地告诉职员：在那个岗位上他是不合格的人员，以便职员及时认识到自己的问题。2.最高目标的设立图4-2最高目标的设立图解：设立最高目标是为了让职员有能够挑战的目标。依照需求层次理论，人都有追求成就的需要，通过设立如此一个目标，使职员能够在达到目标时，有一种成就感，从而产生一种激励，调动职员的积极性。同时，设立最高目标也是派发奖金的基础。以销售额为例，考核目标规定假如完成销售目标的90%，就能够得到100分，而完成110%，可得到120分。超过110%之后，就能够引进奖励了。因为那个目标差不多大大超过公司的期望了，而奖金确实是发给那些为公司做出了专门的非一般贡献的人。3.考核指标的设立图4-3考核目标的设立图解：考核指标是指组织的正常期望，同时70%的人通过正常努力能够达到的指标。当绩效结果等于那个数据时，能够得到该项目配分的100%。企业设立的考核指标应该让专门多人通过一定的努力，能够拿到及格分。假如设立的考核目标专门多人通过努力不能实现，那么那个目标确实是有问题的。确立项目目标的方法项目目标的确立概括起来有三种方法：内部历史数据法、外部竞争数据法、假设求证法。在使用这三种方法的同时，还需考虑其他几个因素。【自检】请您回答下面的问题。为下面指标制定目标时应该要紧采取哪种方法？产品直通率、生产周期、及时检验率、市场占有率、货款回收天数、品牌知名度。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案4-11.内部历史数据法内部历史数据法确实是依照历史的数据来推断今年或者是这一次的标准应该是多少，即依照往常的数据来推断现在应该具有的数据。这种方法常用于强调比例值且内部可控程度较高的项目，如：产品直通率、及时检验率。需要特不注意的是使用这种方法制定项目标准一定要保证数据是公司内可操纵的，假如是公司不可控的数据，那么就不能作为标准。2.外部竞争数据法外部竞争数据法常用于强调因市场竞争的需要而本公司相对薄弱的项目，如：生产周期、货款回收天数。关于受外部竞争阻碍较大且公司又相对薄弱的项目指标而言，可能历史数据具有一定的参考作用，然而，实际上往往由于竞争的需要，历史数据所起的作用微乎其微，有时甚至起到反作用。比如，成本节约率去年是2%，然而由于竞争的需要，今年可能要上升为10%。【案例】内部历史数据法和外部竞争数据法以产品直通率为例，从第一块材料到最后成品是否合格，所有的流程和结果都能够通过工程部、品管部、制造部这些公司内可操纵的部门完成，因此这种数据是具有代表性的，能够用内部历史数据法制定标准。相反，比如货款回收及时率，这类指标是不能用此方法的。因为这一指标受外界环境的阻碍专门大，专门大程度上不是公司内部能够操纵的，因此那个指标往往依照公司财务状况来确定。比如往常规定是30天回收货款，历史上差不多上如此，但现在由于公司出现资金紧张，可能要求15天就要回收货款，至于如何做到，那就由相应的部门决定了，这时候历史数据作用就不大了。再比如，放账问题，往常公司的放账期限是30天，而现在市场上差不多上60天。专门明显，假如公司还采纳30天，就可能会阻碍到公司的销售。可见越是公司内部可控的指标，参考历史数据的价值就越大；越是公司不可控的指标，历史数据的价值就越小，特不是那些受外部竞争阻碍较大的指标，这时候应该采纳外部竞争数据法。3.假设—求证法假设求证法，是指历史上没有这类数据，或者往常没有做过考核，组织专门难赶忙得出那个数据来，这时就能够采纳这种方法。通过试行时期求证一个结果出来，这是一个比较常用的方法，尤其是在量化的绩效考核推行之前，专门多数据由于往常的算法和现在的算法的差异差不多不能再使用了，这时能够采纳此种方法。此外，此种方法还常用于具有较大战略意义的项目，如：市场占有率、同行品牌知名度。在具体的做法上，它往往是先设立一个与历史数据相差较大的目标，然后围绕那个目标探讨所需要的资源，假如资源不匹配，就逐渐将目标放低。为了使考核具有针对性，引起考核者的关注，使被考核者找到改善点，往往需要将那个大目标拆分为几个小的考核指标。【案例】如何应对给予假设求证条件下的绩效考核目标在制定绩效考核指标的时候，专门多人喜爱讲：“这是不可能的。”事实证明，关于下属而言，采纳这种方式是不正确的。因为上级下达的目标往往是不可改变的。这些目标往往是公司出于整个公司进展需要或者市场竞争的需要制定的，运用了假设求证法。此外，讲不可能常常会引起反感。正确的处理方式是针对假设求证法的特点，采纳先同意那个目标，然后再去查找达成目标所需要的资源的方法。出于进展或者竞争需要，公司或者上级往往会满足这一需要。比如有个中国人在美国拿到绿卡后，回到国内做GE的医疗设备代理商，负责华南地区的医疗设备专卖。通过努力，去年实现了销售收入4000万的业绩。然而，这一业绩并没有给他带来过多的喜悦，因为2005年公司给他定的目标为1.5亿，增长了3倍多，并规定假如完不成任务，他将被取消代理权。苦恼之后，通过咨询朋友的意见，他采取了同意任务但同时向公司索要资源的方法。原来取得4000万的业绩他需要的资源是4个省的代理权、40个职员和1000万的市场广告投放额。针对这一情况，他提出了6个省的代理权、3000万的市场广告投放额和派驻一个工资由GE发而自己只负责发福利的治理人员做总经理的条件。由于1.5亿的目标是出于阻击GE的竞争对手西门子而设置的，因此最后GE满足了他的条件。4.其他注意事项公司在制定考核目标的时候，除了以上三种方法外，还需要注意以下几个数据。分解公司目标数据在制定考核目标的时候，往往不能仅仅考虑历史数据或者外部竞争需要，还要考虑公司总体目标，甚至可能只考虑公司总体目标。一些目标往往是分解公司目标数据得到的。比如一家发饰专卖店，其目标是2005年全国总店数达到1050家，其中加盟的为927家，其他的为自营的，总共新增220家。这时候，就必须将220家分解到全国各地，而考核目标确实是分解的结果。同行数据竞争更多的是同行业的竞争，一些在行业内较为落后的企业或者新建的公司，其考核目标往往参照同行业标准而制定。此外，行业不同，可能标准要求也不同。比如手机电池，合格率行业数据是50%，这时假如能做到大于50%，就能够在行业内领先了，因此考核目标能够参照那个标准制定。而有些行业就不一样了，比如用于航空航天飞机上的一些材料，要求合格率必须是100%，其目标就应是100%，绝对不同意是99.9%。可见制定目标时一定要考虑行业数据。国家标准或法律法规有专门多行业或者产品因为它的专门属性，国家会制定一个国家标准，这些标准是公司合法经营的基础，假如不能满足那个标准，企业的产品是不能够投入市场的，因此制定目标时，假如有国家标准，就必须先考虑国家的标准。目前所处的现状有专门多目标是具有机动性的，它的达成与否往往受到公司所处现状的阻碍，因此，企业在制定目标时要考虑到自身现状，以使制定出的目标符合实际，通过努力能够实现。假如通过努力仍不能实现，往往会打击被考核者的积极性。顾客的要求顾客是企业获得利润和可持续进展的源泉，因此，在制定与顾客关系紧密的考核项目目标的时候，一定要考虑顾客的需求，甚至要考虑顾客以后的需求。公司的资源公司资源的拥有情况或者可获得程度往往会阻碍到目标的实现，在制定一些资源依靠性强的目标时，应该考虑相应资源的拥有情况和易获得度。第6讲如何分配项目权重—权重因子法【本讲重点】1．确定考核项目数据指标注意事项2.权重项目配分的原则3.项目权重的权值因子推断法4.权重配分注意事项权重项目配分的原则1.分数和权重项目配分包括两个部分，一个是分数，一个是权重。前者是个绝对数，比如10分或者20分；后者是个百分数，比如10%或者20%。在使用的时候，有时候只给予分数就能够了，有时候要权重和分数都有。因此，假如只给予分数，也能够算出百分比，即各项的权重。但大多情况下，权重和分数都需给出来。比如，综合考核要考业绩、能力、态度三项，每项考核差不多上100分，然而业绩占考核成绩的80%，后两者各占10%。2.配分原则给项目配分是要体现各个项目在考核中的重要程度，突出考核的目的。配分原则确实是对考核项目重要程度排列顺序的一些规则。在对项目配分时要坚持以下原则：依照项目目标达成的难易程度给予权重，越难的分数越高。突出业务重心导向做到全面兼顾体现战略时期性，与战略实现越紧密的项目分数越高【案例】注意项目配分的全面兼顾在考核过程中，一些项目尽管关于该部门或岗位不是核心业务，然而也应该给予一定的分数，做到全面兼顾。以市场部的销售打算达成率和直线经理的人员流失率考核为例。关于市场部而言，销售打算达成率并不是它的核心职责，因为真正履行产品销售职责的是销售部。然而因为市场部所做的努力，诸如做宣传、做广告、做推广等，差不多上为销售部的销售服务的，因此应该对它的这一项目进行考核，以强调它职责的市场导向。只是相关于销售部而言，市场部的这一项目给予的权重或分数较少。再比如人员流失率项目。关于一个企业而言，人员治理具体由人力资源部负责。假如非正常的人员流失过于严峻，往往是人力资源部的责任，然而关于各个部门的直线经理而言，也应该对这一指标进行考核，以提醒他人力资源治理不仅仅是人力资源部的职责，他也要负起一定的责任。因此，相关于人力资源部经理而言，直线经理那个项目的配分也应较低。权重项目配分的方法1.原则下的经验法经验法是指决策者个人依照自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图动身，对各项评价指标的权重进行分配，也能够是集体讨论的结果。经验法通常出于以下原则考虑：重要的项目：如，销售额完成率急需改善的项目：如，货款回收率2.前置因子推断法前置因子推断法是通过对各个项目进行一对一对比进行赋分的过程。具体分为以下几个步骤。第一步：将所有考核项目以表5-1形式列出表5-1前置因子推断法考核项目表项目一项目二项目三项目四项目五项目六项目一项目二项目三项目四项目五项目六第二步：确定两项目相比较时的分值的差额如，A和B相比时，A显得特不重要：4分；比较重要：3分；同样重要：2分；不太重要：1分；专门不重要：0分。除了相同的两个外，任何两个都要比较。第三步：进行对比打分表5-2前置因子推断法考核项目对比打分表项目一项目二项目三项目四项目五项目六项目一项目二项目三项目四项目五项目六第四步：求出平均分和权重表5-3前置因子推断法考核项目平均分和权重表序号评价指标评分人评分总计平均评分权值调整后权值123456781一151416141616151612215.250.254170.252二168101212121188911.1250.185420.203三86556798546.750.112500.104四810101212111288310.3750.172920.205五56776558496.1250.102080.106六8161210898128310.3750.172920.15合计6060606060606060480601.000011.00表析：在所有的人对所有项目进行了比较并打分之后，按照表5-3所示分不计算出评分总计、平均评分、权值，并对权值进行调整。权值=该项平均评分/60。【自检】请您回答下面的问题。前置因子推断法仍然是人凭感受对比打分，如此仍然会出现不同的人因为对每个项目了解情况不一样，在对两个项目比较的时候，给的评判标准也是不一样的。那么如何使他们打出来的总分更合乎实际呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案5-1权重项目配分的注意事项1.权重应该依照实际情况的变化而变化市场的季节性、竞争要素的变化性、资源供给的变化性等都将阻碍企业的经营状况，职员和部门的业绩也将不可幸免地受到阻碍。作为业绩的评估系统，绩效考核应该体现外界环境的变化，而这要紧体现在考核项目权重的变化上。此外，绩效考核目标也会不断提高，不同的时期应该有所不同。因此，考核项目的权重应该体现外界环境变化的要求，而进行相应的调整。表5-4、表5-5具体反映了企业在销售的淡、旺季考核项目权重的具体变化。表5-4销售淡季权重配分表销售淡季考评项目计算方法权重配分销售目标达成率实际销售额÷打算销售额×100%55销售利润达成率实际利润总额÷打算利润总额×100%15销售费用率实际销售费用÷实际销售额×100%13货款回收率实际回收货款÷(发货金额+应收账款期末余款)×100%15呆账发生率呆账金额÷发货金额×100%2表5-5销售旺季权重配分表销售旺季考评项目计算方法权重配分销售目标达成率实际销售额÷打算销售额×100%40销售利润达成率实际利润总额÷打算利润总额×100%15销售费用率实际销售费用÷实际销售额×100%13货款回收率实际回收货款÷(发货金额+应收账款期末余款)×100%30呆账发生率呆账金额÷发货金额×100%22.权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的考核一方面是为了检验打算的完成情况，但更大的目的是为了发觉存在的问题，并通过考核来解决这些问题，使绩效不断地得到提高。作为考核中的一个关键要素，权重应该起到引导被考核者重视自己短处，起到改进绩效的作用。【案例】利用考核提高采购者的综合能力采购部的考核项目要紧有三个：采购及时率、采购质量的合格率、物料成本率。假如及时率的分数为10，合格率的分数为8，成本率的分数为12。而被考核者的得分分不为：12、2、5分，专门明显，被考核者在及时上做得特不行，然而在采购质量和成本操纵上问题专门大。因此，在下一步的考核中，被考核者的追货能力差不多不是重点了，因为他做得专门好了，同时也反映出他这方面的能力特不强。这时候就需要提高质量合格率和成本操纵上的权重了，以引导被考核者提高自己质量操纵和成本操纵上的投入和技能。参考答案5-1返回具体措施为：第一，成立一个评估小组，由评估小组为项目评分；第二，为了防止由于不同的人对岗位把握不同而出现打分不同，因而造成打分不客观的情况，能够通过给每一个人的打分加权重的方式平衡。比如讲5个人，因为本岗位的上司比较了解该岗位，他的权重为40%,然后对其他人的打分也给予相应的权重，如此就保持了相对准确性。注意，进行绩效考核时一定要成立绩效考核委员会。第7讲如何制定考核评分规划—演绎法【本讲重点】1.前言2.制定考核项目评分规则的方法制定评分规则的方法评分标准的制定关于量化绩效考核具有重要意义，假如制定不行可能会导致整个绩效考核的崩溃。制定评分标准要紧有五种方法。1.经验增减法图6-1经验增减法示意图图解：经验增减法是比较容易使用的一种方法。图6-1以销售目标达成率为例，该项目的考核目标规定，假如完成目标的95%，则得到该项目配分的满分55分。假如完成的结果每比目标增加1%，增加配分的10%；每比目标少1%，减去配分的20%，也确实是讲假如完成目标的96%，则得到55＋5.5=60.5分；相反，假如完成94%，则得55-55×20%=44分，以此类推。这种方法的好处是简单、易操作，然而弊端也专门明显，它会引导被考核者只追求一个目标的达成，而不关注其他的目标，同时也不符合目标完成越高难度越大的规律。这一结果有悖于绩效考核注重平衡和公平的原则。【案例】关注经验增减法的弊端比如对销售人员的考核用三个指标进行：销售目标达成率、销售利润达成率、客户的中意度。假如三项共配总分为80分，第一个配给55分，后两者相加配25分。采纳这种方法可能导致销售人员过分地关注第一个指标。比如一个职员假如完成了目标的100%，则他得到的分数为55+55×50%=77.5，仅仅这一项几乎让他的考核得了满分，那么他就能够忽视其他两项了。如此就会导致销售增加但利润减少、且顾客中意度下降的严峻问题。2.间歇增减法图6-2间歇增减法示意图图解：间歇增减法的具体操作如图6-2所示。它的特点是在一个绩效范围内得分相同。比如两个职员，一个完成了绩效的96%，而另一个完成了97%，那么他们的得分是一样的，差不多上57分。如此就存在白白劳动的问题，这是有损公平的。优点是操作起来简单，一个职员得多少分，不用计算，明白所在范围就明白最后的得分了，也能在一定程度上反映目标完成的难易程度。3.正反比例法图6-3正反比例法示意图图解：正反比例法具体操作如图6-3。它的操作也比较简单。然而它的缺点也比较明显，往往导致职员某项业绩的无穷下滑。比如，规定完成考核目标的95%能够得到全部配分，然而，按照正反比例法，假如一个人完成了任务的10%，他仍然能够在该项目上获得一定的分数，然而那个结果差不多是不能同意的了。4.难易折线法图6-4难易折线法示意图图解：这是比较常用、又比较科学的方法。此种方法规定了最高目标、最低目标和考核目标。在最高目标处设一个限制，即业绩高于最高目标不再配分。因此，假如高于最高目标能够通过奖励的方式处理。通过设立最低目标来表明公司同意的最低限度。在最高目标和最低目标之间，通过设定公式来反映目标完成的难易程度，越难完成，给分越高。并不是业绩增长的越快越好，也不是职员越优秀越好，适合的才是好的。业绩的增长应该和企业的总体进展同步，否则会导致资源的过度开发，阻碍以后的可持续进展，而职员的进展应该与企业的进展保持同步，否则会导致人才的高流失。该方法通过操纵最高配分，强调了合理进展，通过运用公式差异配分，保证了考核的公平性。第8讲如何明确绩效数据来源—聚拢法【本讲重点】1.考核项目评分规则中的扣分制2.项目考核中的责任关联索赔3.定位绩效考核中的数据来源考核项目评分规则中的扣分制扣分制的两种情况扣分制是比较简单又比较常用的方法，它通常有两种情况：同意在规定的目标内不扣分，超出则扣分。比如规定迟到5分钟不扣分，超过5分钟才扣分。不同意发生一次，发生时就扣分。比如用顾客退货指标对销售人员进行考核，规定退货发生就扣分。如何扣分的三种情况关于如何扣分也有三种情况：扣分最高额不超过本项配分；本项配分，扣分能够超过该项配分，但同时限定一个最高扣分；本项不配分，然而能够倒扣分，且扣分不限定最高分。【自检】请您回答下面的问题。您认为诸如出勤率之类的行为指标是否应该作为绩效考核的指标？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案6-1制定评分规则的原则责任关联索赔原则的内涵在制定评分规则时应该注意要体现责任关联索赔原则，即绩效考核评价的过程，如出现造成被考核者的绩效低的责任者为其他人员，则该考核项目的被扣分数由被考核者承担20%，责任者承担80%（如责任者的考核项目已有对应的项目被扣分，则无需重复扣分）。责任关联索赔原则的执行执行该原则需要注意两点：1.即使被考核者绩效低的责任人是其他人，也要扣被考核者的得分比如，我们在实施考核的时候，经常会碰到如此的问题，生产部要交货，然而没有物料。巧妇难为无米之炊，专门明显不能交货的要紧责任是负责物料采购的采购部。在这种情况下，生产部经理也要被扣分，只是扣的分少些，尽管有些冤枉，但如此有利于提高各个部门工作的主动性，从而提高公司的整体执行力。2.内部要建立相应的沟通渠道三种沟通渠道伦理型伦理型的沟通渠道是指沟通时按照逐级进行汇报。比如五个人：采购员、生产科长、采购部经理、生产部经理、总经理。假如生产科要出货，然而没料了。这时生产科长找采购员，假如不能解决问题，就找采购部经理，假如还不能解决问题，就去找自己的上司生产部经理，生产部经理会找采购部经理、总经理。他们按照隶属关系和层级对等的原则反映问题。效率型效率型的沟通渠道以问题的快速解决为目的。比如，生产科长不找采购员而是直接找采购部经理，采购部经理再去找采购员，这种类型的沟通渠道往往会导致人与人之间关系紧张。人际型人际型的沟通渠道强调人与人之间的关系照顾。比如，生产科长直接找采购员，假如采购员不能解决，他会和采购员一起去找采购部经理。结合考核机制沟通渠道是客观存在的，然而是否发挥作用在专门大程度上依靠因此否有相应的考核机制相配套。做到这一点更有利于沟通渠道发挥作用。【案例】以生产科长解决缺料问题为例，假如生产科长找了采购员，采购员不能解决，他又去找了采购部经理，采购部经理还不能解决，他又去找了自己的上司生产部经理。在通过这些环节之后，假如当事人不能完成指标，则只扣该项配分的20%。假如生产科长一个环节都不经历，则扣除他该项的全部配分。假如他找了采购员就停止了，则扣7分，假如他还找了采购部经理则扣5分，假如他还找了生产部经理，则被扣2分。定位数据来源1.数据来源的四点注意事项关于量化绩效考核而言，考核数据的来源关于考核的效果阻碍特不大，因此，需要特不关注考核数据的来源问题。解决数据的来源问题，需要注意以下四点。幸免绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部门分子分母的每一个数据都应有具体的来源有的数据来源于多个岗位或部门多个部门相互提供绩效数据表7-1多个部门相互提供绩效数据表被考核部门考核数据来源部门市场部综合部供应部仓储部财务部公司经理市场部实际销售额（发货额）实际毛利率销售费用实收货款额应收货款额区域固定费用实际额区域固定费用预算额目标销售额打算毛利率打算新增A级客户数打算新增B级客户数综合部下单错误次数及时交货批次应交货总批次实际销售额发货错误次数实际毛利率实收货款额应收货款额对账不及时次数对账不准确次数目标销售额A级客户流失个数打算毛利率部门服务态度被投诉次数供应部及时采购批次采购合格的批次采购总批次实际费用预算费用财务退票次数往来账目数据不准确次数对账和开票不及时次数仓储部备货不及时次数备货不正确次数合格品被判为不合格次数出入仓数据记录的准确性时次数不合格检验报告送交不及时次数主管：出入仓数据记录不及时次数主管：检验不及时次数主管：不合格品被判为合格次品主管：物卡不一致次数主管：保管不合规项数账物卡不相符项数进销存报表上交不及时次数进销存报表数据不准确次数安全库存物品请购不及时次数物资保管不合规项数财务部销售额各部门实际发生费用各部门预算费用流淌资金周转天数实收货款应收货款呆账额应收应付对账不准确次数财务报表数据错误处数财务报表延误天数财务报告质量评分财务建议被采纳次数应付工资核算延误天数应付工资核算不准确处数2.数据来源的三点益处能够防止考核数据作假假如绩效数据与考核对象为同一人或同一部门，那就专门容易出现作假现象。同样，假如分子分母的每一个数据不能找到具体的来源，就不容易得到验证，数据作假的可能性就大。有利于绩效的改善假如绩效考核的数据是真实的，就容易及时发觉存在的问题，进而采取针对性的措施进行改善。有利于建立团队意识因为有些数据来源于多个岗位或部门，且多个部门相互提供绩效数据，如此岗位和部门之间在业绩上会相互阻碍，为了共同改善业绩，他们会主动地合作。参考答案6-1返回以销售人员的考核项目客户退货为例。客户退货是销售中比较严峻的情况。假如此项配分为10分，第一种方法，规定第一次退货扣2分，第二次退货扣3分，第三次退货扣5分，三次扣光该项配分，再次发生不再扣分。还能够规定每次扣2分，同意发生5次，5次扣光。第二种方法，规定第一次发生扣2分，第二次发生扣3分，第三次发生扣5分，或者规定发生一次扣2分，然而在扣光该项的10分后，接着从其他项目的得分中扣除，最高扣分不超过20分。第三种，客户退货不配分，然而规定发生一次扣5分，且不限定最高扣分，直到该次考核得分为0为止，或者规定一旦发生退货，该次考核得分就为0。第三种是个极端做法，多用于严禁发生的情况。比如出纳是绝不同意挪用公款的，该项本身是不应该作为考核项目的，然而能够规定一旦发生则考核就为0。而那种不限定扣分最高额的做法多用于那些屡教不改的职员。因此考核是一个特不个性化的情况，针对不同的岗位，不同的人，或者同一个人的不同时期，它都会有变化的，不是千篇一律的。第9讲如何区分考核周期—统筹法【本讲重点】1.如何确定不同项目的考核周期2.对策案例分享如何确定不同项目的考核周期区分考核周期的三种做法1.每期考核每期考核的内涵每期考核是指在规定的期限内定时考核，一般以一个月为标准，即每月考核。每期考核的适用情况这种考核适合于具有以下特征的考核项目：第一，一年内每期的目标打算相对比较平衡，波动比较小，也确实是讲内部可控。如供应及时率和出勤情况等；第二，绩效数据跨期比较少，也确实是讲，每一期或者每一月都能够得到一个准确的考核数据，如材料账物准确率等。2.滚动考核滚动考核的内涵滚动考核是指在对下期目标进行考核时，同时要将上期的数据进行平均处理，一般以季度或者半年为滚动期。滚动考核的适用情况这种方法一般适合于具有以下特征的考核项目：第一，考核项目前后跨度较长，如招聘合格率；第二，制定打算时不确定因素较多的项目，如库存金额降低。比如对市场部