企业内部控制制度之销售与收款

第三节流程描述目的为了规范**面业股份有限公司（以下简称公司）销售收入的确认、销售核算和管理、收款业务的及时，确保公司销售业务的正常开展，保证资金安全，防范经营风险。适用范围**面业股份有限公司术语与定义销售：公司出售商品（或提供劳务）及收取款项等相关活动。营业收入：公司在销售商品、提供劳务及让渡资产使用权等日常活动中形成的经济利益的总流入，包括主营业务收入和其他业务收入，但不包括为第三方或客户代收的款项。应收账款：包括发出产品赊销所产生的应收账款和公司经营中发生的各类债权。关键控制活动制定科学合理的年度销售计划，并经审批公司管理层参考市场自然增长率、空白网点和区域的开发、单品增加幅度、促销安排、特通渠道的开拓、客户配合度等因素来制定年度销售计划。(1)每年10月初，总经理结合内外部因素组织营销团队预计下一年度总体销量及销售额，具体流程为：各省级经理分析所负责市场下一年度预计销量，上报给大区经理，再汇总到营销部副部长，营销部副部长将汇总后的数据上报至销售副总监，销售副总监再根据市场实际情况以及总经理分配的任务做出适当的调整，经总经理审批后形成公司下一年度分月分大区具体销售计划，制定《XX年度销售计划表》纳入销售预算管理，并按照《内部控制手册•全面预算》的规定履行审批手续。(2)若注意到当年销售实际完成情况跟年度销售计划相比出入很大，总经理会根据财务部提供的历史销售数据对当年度销售计划不定期进行调整，各销售大区参照调整比例从上到下同比调整，并按照《内部控制手册•全面预算》的规定履行审批手续。。制定月度销售计划，及时召开有关销售会议促进年度销售计划的完成。销售支持部负责数据统计的客服专员每两天将ERP系统内销售数据以邮件的形式发送给每位省级经理及以上营销系统相关领导,以便于实时掌握所负责区域各客户的发货量和订单量。各业务人员于每月初向省级经理汇报其所负责的客户上月销量完成情况及年度任务达成比，每月23日之前各省级经理综合分析上月销售计划的完成情况,对下月的销量进行重新预估确认后上报各大区经理，之后转交销售支持部主管，主管统计汇总后形成《XX年X月预估销量汇总表》在每月25日交由生产管理部部长、物流部部长、财务部预算专员做好下一月份生产、物流安排等计划，以实现年度销售目标。客户开发和客户档案的管理通过所负责市场的商超人员、亲戚朋友、经营同类产品的客户等介绍，公司的业务人员在市场中寻找潜在客户，深入了解潜在客户的经营理念及合作意愿度、实力、拥有的销售网络和团队等信息,来确定目标客户。在确定目标客户后，各业务经理需收集目标客户相关资料，其中，法人客户需收集营业执照、税务登记证、组织机构代码证、食品流通许可证、法人代表身份证复印件等；个体工商户客户需收集个体工商户营业执照，税务登记证，食品流通许可证，个人身份证复印件等；自然人客户需收集自然人身份证复印件等。业务经理收集完客户资料后填制纸质《客户档案》，连同收集的其他资料一起交由大区经理审核，主管大区的销售领导审批。新增客户申请审批通过后,新客户需预交首笔货款，交款后销售支持部总客服专员对新客户进行编号，设置客户网上订单接口的用户名和密码，同时在ERP系统内录入《客户档案》。当客户信息发生变化时，客户与所在区域的省级经理沟通后，由客户填制《客户档案变更表》，并提供最新客户信息资料，经主管大区的销售领导审批后，交由销售支持部总客服专员存档，同时总客服专员在ERP系统中对相关信息进行变更。当公司终止与客户合作时，省级经理需到财务部应收主管处查询公司与客户之间的往来余额、客户账户等信息，填制《关于XX市场经销商销户确认函》，交由客户签字确认，在经省级经理签字认可后交由主管大区的销售领导审批，通过之后转交销售支持部总客服专员，总客服专员将《关于XX市场经销商销户确认函》交由应收主管，待应收主管告知双方往来余额清理完毕之后,由总客服专员办理客户账户停用手续。公司积极开拓各类电子商务平台销售模式，为了规避风险并结合目前的实际情况，公司采用授权销售的形式。每一类电子商务平台只能授权一家被授权方负责，被授权方采用经销商的模式进行管理，在与被授权方签订经销合同的同时需同时签订《**面业股份有限公司产品XX平台销售授权书》，该授权书由公司法务部连同营销部确定其格式条款，且每年根据实际情况确定是否需对合同条款进行调整。该授权书应明确双方责任义务、授权时限、授权范围、授权费的收取等条款，以便公司妥善处理好与被授权方及相关第三方的关系。（需进一步确认）客户信用管理公司将客户分为直营商超客户和经销客户。对于直营商超客户，公司与其签订由其提供的格式合同，客户信用额度由该销售合同直接约定；对于经销客户，在客户提出申请后公司根据各客户实际情况确定其信用额度。经销客户信用额度管理流程如下：经销客户提出信用额度申请，填制《经销商信用额度申请表》，经省级经理，大区经理，主管大区的销售领导审核，总经理审批后交销售支持部总客服专员和财务部应收主管备案，总客服专员将其录入ERP系统，同时电话告知经销商客户确定后的信用额度；当无信用额度客户赊销或已有信用额度客户超出额度赊销时，经销客户提出临时信用额度申请，填制《经销商信用额度申请表》，经省级经理审核，主管大区的销售领导审批后交销售支持部总客服专员备案；《经销商信用额度申请表》一般会规定信用额度的适用期限，超过期限经销商若未继续申请或申请未获审批通过则信用额度自动取消；财务部主管财务分析的财务经理每年根据发货和回款情况对客户的信用状况进行分析，并出具分析报告供决策者在审批信用额度时参考；当注意到某经销客户发生影响其信用额度的重大事项时，比如接受税务机关检查、存在破产风险、所在区域销售额大幅度下降等，公司应结合实际情况及时调整或解除其信用额度,以降低公司坏账风险；经销客户信用额度的变更流程与申请流程一致，若为公司自动变更，则无需经销商申请。销售价格管理公司销售价格分为出厂价和市场零售指导价。总经理召集市场部的市场总监、新品项目的推广责任人、主管大区的销售领导开会确定销售价格，财务部成本主管事先告知与会人员相关产品的成本，所有价格当场确定，形成价格表。公司销售价格一经确定，各级销售人员必须严格按照价格表实施，不得随意更改。公司销售价格保持稳定,非经总经理审批不得降价。当原材料价格出现重大波动等情形需重新调整价格时，其调整流程与制定价格的流程一致。公司允许在实际销售时给予客户一定程度的销售折扣或折让，由客户向省级经理提出申请，填制《市场费用申请表》、《经销商销售折扣申请表》，经省级经理、大区经理审核，主管大区的销售领导审批后，由销售支持部区域客服专员在ERP系统内对应的发货单上输入审批后的销售折扣直接抵减收入。销售合同管理公司所有的对外销售业务均需订立销售合同。公司根据客户类别的不同签订不同形式的销售合同：对于经销客户，公司与其签订由公司制定的格式合同，内容包括销售目标、销售区域、销量保证金、运输安排、双方责任义务等。每年下半年，营销副总监指定助理根据本年实际情况对下一年度格式合同进行修改，之后交由营销副总监审核，再交给法务部部长进行审核，审核通过后交回营销副总监审批。合同文本格式正式确定后，采购部采购专员根据营销部提供下一年度客户数量确定印刷数，一式三份，每个唯一的编号对应一家客户，由各省级经理负责领取；对于直营商超客户，公司与其签订由其提供的格式合同，每家商超的销售合同均不一致，一般都会包括服务收费、合同期限、货款结算方式、运输约定等条款；对于除上述（1）、（2）之外的销售合同或协议，公司根据实际情况确定合同文本。当公司新增经销商客户或与其续签合同时，由省级经理负责进行沟通，在双方达成一致意见后，经过授权的省级经理与其签订正式《经销合同书》，在合同上签字，待客户签字盖章认可之后，省级经理将三份合同带回或寄回公司法务部，法务部法务专员在合同上盖合同章。当公司新增直营商超客户或与其续签合同时，由省级经理或更高级别销售人员先与其进行谈判，在双方达成一致意见后，经过授权的销售人员与直营商超客户签订由其提供的销售合同，在合同上签字，待客户签字盖章认可之后，该人员将合同带回或寄回公司法务部，法务部法务专员审核后在合同上盖合同章。当公司新增非直营商超客户或与其续签合同时，由经销商向公司营销部提出申请，营销部对经销商上报的商超客户资质进行审核，根据审批权限报分管领导审批，审批通过后由经过授权的省级经理与该商超客户签订由其提供的销售合同，并在合同上签字，待该商超客户签字盖章认可之后，省级经理将合同带回或寄回公司法务部，法务部法务专员审核后在合同上盖合同章。当公司与客户签订其他类型的销售合同或协议时，在谈判达成一致意见，合同已经正式定稿之后，经过授权的省级经理与客户签订正式合同或协议，在合同上签字，待客户签字盖章认可之后，省级经理将三份合同带回或寄回公司法务部，法务部法务专员审核后在合同上盖合同章。重大销售行为还需召开总经理办公会进行集体决策。销售支持部的销售内勤编制《销售合同目录》。合同签订完毕后，销售内勤从法务部取回合同，一份寄给客户，一份销售支持部存档，一份财务部存档，并录入《销售合同目录》。当业务人员借用合同原件时，由借用人员出具借条并交予销售内勤，归还合同时销售内勤退回借条。客户终止与公司合作视同合同终止。销售订单管理客户通过销售终端填写订单，销售支持部总客服专员在ERP系统中接受并审核客户提交的网上订单，审核内容根据公司实时要求是不断变化的，总客服专员应及时了解和掌握。总客服专员审核通过网上订单后,即生成销售订单，由销售支持部各区域客服专员再次审批销售订单。销售支持部排单员根据审核后的销售订单每四天编制生产安排计划，形成电子版《排单表》交生产管理部计划员组织安排生产。各个区域客服专员将审核通过的销售订单上列明的订货数量、来单时间、货款金额等内容填入《订单跟踪表》中，并将财务系统中实时的该客户的往来款余额一并填入该表中，该《订单跟踪表》根据内设公式自动计算出应打款金额，由区域客服专员进行催款，对于无信用额度或超信用额度的客户必须严格执行先款后货销售方式。各个区域客服专员将预计发货的时间填入《订单跟踪表》中。待实际发货后在《订单跟踪表》中填入实际发货时间，则该订单执行完毕，并将该订单信息移入《订单跟踪表》中订单执行完毕的表区。如某生产基地无法满足销售订单需求，由生产管理部计划员通知区域客服专员对销售订单进行修改,变更供货单位。更改、取消订单：客户需要更改、取消订单或订单出现错误时，若原网上订单处于总客服专员未审核状态，客户直接修改网上订单即可；若原销售订单已经总客服专员和各区域客专员审核且车间已组织生产，区域客服专员需告知客户相关情况，不予更改或取消销售订单；其他情形一般采用区域客服专员关闭销售订单，客户重新下单的形式。承运商的选择公司目前装运环节分为客户自提和外包运输两种，以外包运输为主。公司目前运输方式主要以公路运输为主。公司与承运商签订的物流运输合同均系由物流部制定、法务部审核的格式合同，每年下半年，物流部经理根据本年实际情况对下一年度格式合同进行修改，之后交给分管副总经理及法务部部长进行审核，法务部部长审核通过后交分管副总经理审批。公司承运商的选择标准主要是从承运商的服务质量、诚信度、报价、资质等几个方面的因素考虑。物流部物流专员通过到市场进行了解，将相关信息传递至物流部经理，物流部经理召集物流部人员召开部门内部会议讨论确定承运商，并报分管副总经理审批通过后确定最终承运商。公司确定承运商后，物流部物流专员与承运商就成本、运费结算、交期、服务质量等进行沟通，确定合同主要条款后，按《内部控制手册·合同管理》规定的审批权限及程序与承运商签订合同。发货管理生产管理部计划员根据销售支持部排单员编制的《排单表》编制《发货及货款情况表》，根据分厂的产能、来单日期、到款情况、订单品种、库存物料等信息安排预发货时间并交由各生产基地排单员安排生产；各生产基地排单员在生产完成前一天跟生产管理部计划员、销售支持部区域客服专员确定客户是否付款、是否要货，若已付款且客户要求发货，各生产基地排单员制定次日的发货计划交由物流专员安排承运商运输。与此同时，各区域客服专员在发货前日需与各生产基地排单员联系备货情况，如果库存满足订单需求则在ERP系统中生成销售发货单，如果库存无法满足订单需求则需征得客户认可后由各区域客服专员修改销售订单后再生成销售发货单。对于采用离岸价结算的客户，在开具销售发货单时，区域客服专员应将承运运费在销售发货单中扣除，并另开具代垫运费单。各生产基地排单员将次日的发货计划报给物流专员，物流专员根据发货计划报给承运商，承运商据此安排车辆运输。外包运输流程如下：承运商安排的司机将车辆开至各生产基地，在门卫处登记《货物进出情况登记表》后进入厂区；各生产基地成品仓库保管员需获取司机与承运商签订的《物流运输协议书》，上面包含司机姓名、身份证、电话号码等信息，主要检查该司机是否由承运商委派；此外各生产基地成品仓库保管员还需对车辆进行检查，检查车辆是否符合运输要求，将检查情况填入《车辆卫生状况检查表》，符合要求就根据销售支持部开具的《销售发货单》打单发货；货物在装运的过程中各生产基地成品仓库保管员和司机会清点货物是否与销售发货单一致，均需在销售发货单上签字；销售发货单一式四联，一联送至财务部、一联由司机交给客户、一联由司机带给客户签名后带回或传真给承运商，承运商据此到物流部结算运费、一联仓库留底；各生产基地成品仓库保管员开具《货物出厂证明》，车辆出厂时司机将其交予保安确认后方能出厂。对于客户自提方式，除无需获取《物流运输协议书》外，其余流程与外包运输流程一致。公司通过ERP系统从价格、订单、发货、回款、对账、坏账计提与核销等方面对销售与收款进行全流程控制。办事处管理公司根据市场情况在全国主要城市设立办事处，主要负责管理所在区域经销商以及开发直营商超客户等。办事处产品调拨流程如下：销售支持部派驻办事处的销售内勤通过销售终端填写《网上订单》，销售支持部总客服专员对其进行审核并关注其销售类型是否为办事处调拨，审核通过网上订单后即生成销售订单，销售类型也必须为办事处调拨，之后由生产管理部计划员审核销售订单，生成调拨申请单；组织安排生产、产品生产、组织承运商运输与4.9的相关规定一致；承运商安排的司机到达各生产基地，各生产基地成品仓库保管员根据调拨申请单生成调拨单，审核后生成并打印其他出库单，出库类型为货位调整出库，成品仓库保管员和司机在上面签字，其他出库单一式三联，财务留一联，司机留两联带至办事处仓库，其中一联给办事处仓库保管员，另外一联由司机带回或寄回结算运费，办事处仓库保管员均需在这两联上签字。办事处货物配送流程如下：销售支持部派驻办事处的销售内勤到该办事处所负责直营商超网站端口了解客户是否开具订单，若已开具订单，销售内勤根据订单内容到ERP系统内生成与客户订单内容一致的销售订单，并开具销售发货单；销售发货单一式四联：财务部一联、销售内勤留底一联、仓库保管员留底一联、配送人员拿一联给客户；办事处仓库保管员根据生成的销售发货单发货，通知办事处配送人员到仓库装运货物，仓库保管员和配送人员在发货单上签字；配送人员将货物运至商超，商超收货人员在收货后确认无误打印验收回单，并在上面签字、盖验收章，之后商超保安在验收回单上签字，配送人员在对公司销售发货单和商超验收回单核对一致之后在验收回单上签字并带回给仓库保管员；仓库保管员在对验收回单和公司销售发货单再核对一致之后交由销售内勤；销售内勤将有效的货物签收凭证传回公司财务部。销售退换货管理对于经销客户，只有在公司对产品实施召回程序时才可办理退换货；对于直营商超客户，经双方协商后可以办理退换货，由办事处负责。直营商超要求退货时需告知办事处业务员，业务员通知办事处配送人员在去商超送货时将产品运回办事处仓库；在配送人员到达商超仓库时，超市退货员开具退货单，双方将数量核对一致后，退货员在退货单上签字并盖退货章，办事处配送人员签字认可；退回的货物运至办事处仓库后，配送人员将退货单交给仓库保管员；仓库保管员核对一致后将退回的货物办理入库并将退货单交给销售内勤，销售内勤开具退货单；对于退回的产品若不影响二次销售，则继续销售，若不能再销售，办事处销售内勤向办事处主任提出申请，经办事处主任审核后报主管大区的销售领导审批，审批通过后销售内勤形成其他出库单-报废出库。直营商超要求换货时需以传真或其他方式通知办事处业务员，业务员根据传真通知办事处配送人员在去超市送货的同时更换需换货的产品；配送人员带着传真到超市仓库收货员处办理换货，双方将换货明细核对一致后，配送人员将换回的产品到办事处仓库保管员处办理入库。对于换回的产品若不影响二次销售，则继续销售，若不能再销售，办事处销售内勤向办事处主任提出申请，经办事处主任审核后报主管大区的销售领导审批，审批通过后销售内勤形成其他出库单-报废出库。开票管理销售发货单开具且货物已发出之后，销售支持部区域客服专员在ERP系统内根据销售发货单生成虚拟销售发票，财务部开票员据此才能开具销售发票。公司开具销售发票存在两种情形：对于接受在发货时直接开票的客户，开票员根据销售发货单开具销售发票，销售发票应与销售发货单相对应；对于其他客户，公司应客户要求才开票，当客户要求公司开票时，开票员根据客户性质开具增值税专用发票或普通发票。确认销售收入公司在销售商品时能否确认收入，关键要看该销售是否能同时符合或满足以下五个条件：公司已将商品所有权上的主要风险和报酬全部转移给购买方；公司既没有保留通常与所有权相联系的继续管理权，也没有对已售出商品实施控制；收入的金额能够可靠地计量；相关的经济利益很可能流入公司；相关已发生或将发生的成本能够可靠的计量。公司具体的销售收入确认原则：对于经销客户，以客户在销售发货单运费联上签字认可时确认收入；对于直营商超客户，以获取有效的货物签收凭证时确认收入；对于废面头子和废面袋子的销售根据仓库保管员开具的其他出库单确认收入。客户收款管理公司主要通过银行存款的形式收取客户款项，此外还有少量收取银行承兑汇票的形式。严禁销售人员直接接触客户款项。银行存款收款方式：客户汇款后，出纳根据网上银行回款记录在ERP系统内录入虚拟银行收款单，应收会计根据虚拟银行收款单做账。银行承兑汇票收款方式：客户将银行承兑汇票寄到公司，出纳收到银行承兑汇票后在ERP系统内录入收款单，应收会计根据虚拟收款单做账。客户对账管理每月10号前财务部应收主管从用友ERP系统内获取上月末客户往来余额数据，编制消极式对账单，以传真，QQ，邮件等方式发送给客户对账，同时抄送一份发给所辖业务经理。客户坏账管理公司坏账准备计提政策为：对于单项金额重大且有客观证据表明发生了减值的应收账款，根据其未来现金流量现值低于其账面价值的差额计提坏账准备；对于单项金额非重大以及经单独测试后未减值的单项金额重大的应收账款，根据相同账龄应收账款组合的实际损失率为基础，结合现实情况确定报告期各项组合计提坏账准备的比例。确定具体提取比例为：账龄1年以内（含1年，以下类推）的，按其余额的2%计提；账龄1-2年的，按其余额的15%计提；账龄2-3年的，按其余额的50%计提；账龄3年以上的，按其余额的100%计提。对有确凿证据表明可收回性存在明显差异的应收账款，单独进行减值测试，并根据其未来现金流量现值低于其账面价值的差额计提坏账准备。每季度应收主管对公司应收账款账龄分析一次，并计提相应的坏账准备，计提完毕后制单形成会计凭证，再由主管财务核算的财务经理审核后确认。财务部应收主管应于每月初10日内提供一份上月尚未收款的《应收账款明细表》，交给主管大区的销售领导进行款项催收工作。对催收无效的逾期应收账款公司相关部门应通过积极有效法律程序予以解决，尽量减少公司坏账损失。营销部应全盘掌握公司全体客户的信用状况及往来情况，省级经理对于所有的逾期应收账款，应由各个经办人将未收款的理由，详细陈述于应收账款明细表的备注栏上，以供公司参考，对大额的逾期应收账款应做出书面说明，并提出清收建议，否则此类款项将来因故无法收回形成呆帐时，省级经理及相关领导应负责赔偿责任。当出现发生坏账的情况时省级经理应积极采取补救措施，如客户有其他财产可供作抵价时，征得客户同意立即协商抵价物价值，妥为处理避免更大损失发生。不得在没有担保的情况下，再次向该客户发货。否则相关损失由省级经理及相关领导负责全额赔偿。当发生坏账损失时，省级经理提供相应坏账损失依据，并根据收回的现金、公司产品或者其他物资等确认应收账款金额、已经收回的货物或物资金额，填写《坏账审批单》详细说明坏账形成的原因、过程及相关责任的认定，经大区经理、主管大区的销售领导、财务部长、财务总监审核，总经理审批后核销相应坏账，财务部应收会计据此做相应账务处理，同时税务会计据此向税务部门办理专项备案手续。对于已转作坏账损失的应收账款，应收会计应同时做好备查登记，并保留继续要求有关人员催讨的权利。一旦收回要正确入账，避免出现报损后收回不入账的情况。客户服务客户服务分为接受客户投诉以及客户回访两大类。接受客户投诉由销售支持部负责，客户回访由企业管理部负责。公司的客户投诉主要以电话投诉为主，接受客户投诉的流程具体如下：销售支持部负责客户投诉的客服专员在接到客户的投诉电话后询问投诉者关于品种问题的所有信息，根据情况分类，对需经销商处理的应告知经销商和业务经理；对属于公司其他部门负责处理的应在半小时之内填好事件处理单交由相关部门处理；投诉处理费用在500元以下的由承办人提出申请，生产管理部经理审批，在500元以上的还需分管副总经理审批。负责客户投诉的客服专员应对投诉处理结果存档并及时提供给相关部门备查。企业管理部应当根据产品的流向，做好产品的跟踪服务，深入分析客户对公司产品质量、售后服务的满意状况，作为改进质量和提高服务质量的依据。客户回访分大客户和小客户进行，大客户一月一次，小客户半年一次，并根据回访情况出具总结报告。为保证回访结果的公正性，可委托第三方进行客户回访工作。支持性文件无相关记录无

第四节流程图第五节权限表工作事项客户承运商行政管理部各销售大区营销副总监主管大区的销售领导销售支持部办事处法务部生产管