华彩公司企业文化咨询操作办法

49/49华彩企业文化咨询操作手册洞察企业价值与人性，缔造企业帝国；构筑文化协同与操纵，摧生新型团队。

目录一、关于华彩二、华彩企业文化咨询体系三、华彩企业文化咨询产品系列四、华彩企业文化咨询典型服务案

给总裁的话：尽管通常企业文化被讲得悬忽其悬、奥之又奥，然而企业文化只是是企业在长期经营过程中逐步形成与进展的、带有企业独有特征的价值观念和思维方式以及其外化的企业行为规范的有机统一。企业文化对企业的长期经营业绩有着重大的作用，那个作用不是促进，而是直接提高。美国兰德公司、麦肯锡公司、国际治理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的全然缘故，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同一般公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待职员；四是激励与创新。靠着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入专门大，但对那些杰出的公司来讲，实际情况同理想的企业文化之间的关联却专门强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念能够讲是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。美国知名治理行为和领导权威约翰·科特教授与其研究小组，用了11年时刻，对企业文化对企业经营业绩的阻碍力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、职员）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结论如下表所示：重视企业文化的公司不重视企业文化的公司总收入平均增长率682％166％职员增长282％36％公司股票价格901％74％公司净收入756％1％然而在国内，企业文化依旧是当今企业治理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的“幽灵”。一方面我们震慑和向往于葛鲁夫大喊“企业文化是英特尔的核心竞争力”和西南航空高唱“对手唯一不能模仿的确实是我们的文化”，另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之企业文化大概是一个只能看到结果却不明白过程、只能够意会不能够实实在在把握的“模糊”治理工具。研究表明创建或者讲企业文化的行动有两大普遍遭受忽视的关键：第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营基础上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点能够匹敌其它任何一种战略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企业文化缺乏战略性安排不能对企业重大问题进行表决却是当今的“文化疲软”通病；第二，企业文化必须有感知性的安排（必须强调执行），往常企业文化运作的误区在于执迷不悟于奇妙的“价值观”（这是“口号派”的真谛）、津津乐道于无所不包的“文化手册”（这是“红宝书派”的资本），差不多上典型的“飞天式”，不重实施的结果必定是不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归于沉寂。有位经济学家曾讲过：和经济理性一样，法律（制度）的理性是有边界的。缺乏共同的信仰，即使有世界上最好的法律（制度）框架，利己主义对利己主义的最后结果只能是一场“一切人对一切人的战争”。华彩把自己的企业文化主张归纳为：以企业的进展战略实现、核心能力塑造为导向，采纳战略性的企业文化设计，充分发挥企业文化在企业进展过程中不可替代的作用，建立起一种个性鲜亮、具有包容性的新型治理型企业文化，将企业的核心价值观落实到企业的精神面、制度面、治理面和行为面，真正深入人心，以此形成优秀的企业进展氛围，为企业持续、快速、健康进展奠定良好的基础。这也是这本手册贯穿始终的思想与灵魂，在华彩把它称为自己的使命。第一部分：华彩简介

第二部分：华彩企业文化咨询体系

企业文化咨询体系介绍1、中国企业在文化建设上普遍存在的问题：公司文化不能对公司战略落地形成有效支撑。没有公司文化，缺乏明晰的价值取向和系统做事原则，不能有效牵引职员职业化行为塑造。没有公司精神，不能张扬企业的个性和文化冲击力。集团内部多元文化的冲突，集团职员不能形成统一的价值取向和职业化行为方式。公司理念、制度要求与行为表现严峻脱节。治理团队的核心价值理念不统一，缺乏“共同语言”。公司职员没有形成统一的行为方式与做事适应。公司理念飘在天上、挂在墙上，而无法落地。对公司文化建设没有形成长期的规划和实施措施。2、企业文化建设容易走入的误区：误区一：企业文化政治化在许多企业的走廊、办公室、到各车间的墙上四处可见形形色色，措词铿锵的标语口号，如“团结”、“求实”、“拼搏”、“奉献”等。这些差不多被滥用的词汇无法真实地反映本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、治理风格；更遑论在全体职员中产生共鸣了。误区二：企业文化口号化把企业文化等同于空洞的口号，缺乏企业的个性特色，连企业的决策者本身都讲不清晰其所代表的具象表现，对职员自然无法起到强烈的凝聚力和向心力的作用。误区三：企业文化文体化有的企业把企业文化看成是唱歌、跳舞、打球。因此纷纷建立舞厅、成立音乐队、球队，并规定每月活动的次数，作为企业文化建设的硬性指标来完成，这是对企业文化的浅化。误区四：企业文化表象化有人认为，企业文化确实是制造优美的企业环境，注重企业外观色彩的统一协调，花草树木的整齐茂盛，衣冠服饰的整洁大方，设备摆放的流线优美。但这种表面的繁荣并不能掩盖企业精神内核的苍白。误区五：企业文化僵化有些企业片面强调井然有序的工作纪律，下级对上级的绝对服从，把对职员实行严格的军事化治理等同于企业文化建设，造成组织内部气氛紧张、沉闷，缺乏制造力、活力和凝聚力，这就把企业文化带到了僵化的误区。3、华彩企业文化的建设主张：优秀的企业文化不是自然积存和沉淀出来的，而是依照进展战略对组织行为，对核心价值观的底线要求和较高要求之间的范围，由企业主动和自发的设计规划，在传播过程中定向塑造出来的。治理型企业文化一定落实在人力资源等职能系统的运转之上。在设计的基础上，治理型企业文化还用强行积存，定向积淀的手法，有序、可控的进行文化的传播，积存，积淀过程。在总体战略上，把塑造核心价值观同打造核心竞争力结合起来。在内部化意识上，把“责任”意识与“利益”观念结合起来。在企业精神定格上，要把“抽象定格”与“具象定格”结合起来。在用人之道上，要把传统的“雇员忠诚”同现代的“雇员忠诚”结合起来。在人本定位上，把“价值为主”同“伦理为辅”结合起来。4、华彩企业文化建设的立足点：科学性科学性是先进性与适用性的完美结合，因此，我们追求传统文化和现代文化、中国文化和外国文化的有机结合，整合提炼符合企业实际的公司文化。适用性企业文化不能够脱离于企业的经营实践和相关的活动，它需要结合企业的实际情况，为企业的经营活动提供服务和支持。开放性企业文化要继承、吸纳企业各成员的特色文化精华，借鉴中西，整合提升文化。融合性企业文化体系要能够输出，能够融合不同地域的企业，从而为企业的永续经营服务。前瞻性立足于企业进展战略，着眼于以后，符合企业以后的进展趋势。5、华彩治理型企业文化咨询给企业带来的价值：通过文化建设，企业完成系统考虑，实现战略落地通过文化建设，建立共同语言系统，减少沟通障碍通过文化建设，驱动组织变革，并减少变革成本通过文化建设，将文化理念融入KPI指标之中，形成心理契约通过文化建设，从利益共同体到事业共同体，上升到命运共同体通过文化建设，提高职员中意度、忠诚度通过文化建设，企业家完成自身角色转换与行为转型，确立企业以事实为基础的治理和以价值观为基础的领导通过文化建设，强化中国优秀传统文化对企业的积极阻碍，弱化打算经济体制对人的观念和行为方式的阻碍通过文化建设，对企业积淀的优秀文化进行提炼、继承和创新，走出成功陷阱。通过文化建设，创建执行型文化，培养职员重视细节、将小事做细、做到位的良好适应。6、华彩坚持的企业文化建设方向：适应以后竞争的要求，确立市场导向的治理型企业文化；发觉现有文化中与公司战略相悖的成分，加以剔除；挖掘、发扬光大现有企业文化资源优势，建设具有企业特色的新文化。7、华彩对治理与文化因素关系进展趋势的推断：从硬性治理到软性治理从重视生产效率到重视人的素养从激励个人到激励群体从刚性组织到柔性组织从个人权威到专家集团治理从单一利润目标到多目标经营从生产经营到资本经营从打算治理到战略治理从定量决策到模糊决策8、华彩企业文化咨询的特点：系统假设与结构化思维，对企业全面、深刻、系统的理解。超越企业家思维以及对低端职员的把握与认知。具有与企业家对话并潜移默化阻碍企业家的能力。力透纸背的文字表达能力与高度的思想提炼能力，对问题认识的敏感性。与企业家的深度沟通、互动与团队合作。思想冲撞加创意。企业文化建设项目重在过程。企业文化建设华彩树（图）企业文化的一大目标：企业文化的建设目标从来都不是孤立的，它源自于企业的总体经营战略，并对总体经营战略起支持作用。企业文化的两个层面：关于一个多元化的拥有不同性质业务单位的集团企业而言，企业文化氛围两个层次，分不是集团企业文化和业务单元企业文化。企业文化的三个基点：基于对企业的成长历史与进展时期的深刻理解与系统认识；基于敏锐感知时代与市场环境对企业所提出的挑战与机会；基于企业的可持续性进展。企业文化的四大内涵：企业文化是形成组织效能的共同认知系统企业文化是大伙儿都能认可的适应性行为方式企业文化是隐含在价值观背后的差不多假设系统企业文化是企业成员间达成的团队心理契约企业文化的五重结构：从结构上分为精神文化、制度文化、行为文化、物质文化和形象文化五大层次。企业文化的六种功能：企业文化能在组织中产生6种功能：凝聚功能、激励功能、约束功能、导向功能、互动功能、辐射功能。企业文化的七大模块企业的差不多战略企业的价值观体系企业的治理方略企业的行为规范企业的形象企业的文化联想物企业文化的实施优秀企业文化的八点要求：注重行动。与顾客保持紧密关系。自治与企业家精神。重视雇员，提高生产率。以价值观为驱动，富于凝聚力。坚持紧密的结合，团队意识自觉。简单的形式，精干的职员。张弛同步，企业气氛好。企业文化的十大症状：中国许多“明星”企业专门快成为“流星”企业企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍，治理者和职员只是抱怨存在的问题而不去解决这些问题企业在组织变革与流程再造过程中职员感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳企业文化理念与行为严峻背离，讲的一套做的一套，连职员都怀疑文化是否真实中国企业的制度成本高、沟通成本高、操纵成本高企业分权分利就分心尽管企业待遇专门好，但仍然留不住优秀人才，同时留下来的也觉得自己怀才不遇企业的业绩仅仅取决于企业家的抱负与追求，职员无足轻重部门主义、山头主义愈演愈烈，治理者只顾爱护自己的地盘，而不去为了实现目标而携手努力缺少执行力世界闻名常青企业的成功因素是重视三个硬性要素的同时，更加重视四个软性要素战略：包括打算、措施，指一个企业如何猎取和分配有限的资源以达到预定的组织目标；战略：包括打算、措施，指一个企业如何猎取和分配有限的资源以达到预定的组织目标；组织架构：指一个企业的组织方式；运营系统：指信息在企业内部传送的程序、形式；人力资源：指企业的人力资源状况；领导风格：指企业领导者、治理人员的行为方式和企业的传统作风技能：指要紧人员或整个企业的独特能力；价值观：指能够激励人心、将职工个人追求与企业组织目标专门好结合起来的价值观念或最高目标。前“3S”：治理的硬件后“4S”：治理的软件，即企业文化组织架构战略运营系统技能价值观人力资源领导风格企业文化的价值制造机理组织机能完善组织机能完善减少不协调治理成本降低企业文化能够减少职员单独处理信息的要求，使职员经营活动集中于特定范围安排之中，减少决策成本，同时能够大大降低经营活动中的不确定性企业文化补充了企业正式的行政操纵体系，减少了内部实施监督的成本企业文化弱化了企业内个人偏好的倾向，而这种倾向有可能使得步调不一致企业文化中深层次的企业差不多战略需要回答三个关键性的问题：使命、愿景、企业的总目标使命所谓企业使命，确实是企业在社会、经济进展中所应担当角色和责任使命所谓企业使命，确实是企业在社会、经济进展中所应担当角色和责任，即企业存在的意义企业使命具有相对稳定性愿景愿景也叫远景，即愿望的景象，是企业永久为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对以后的期望和追求。愿景往往需要考虑企业内外部环境变化，具有动态演化的特点差不多战略——存在的价值是什么？要成什么缘故？战略总目标战略总目标是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。企业的价值观体系治理方略是企业文化在企业治理职能上浓缩的思想精华流程治理流程治理人力资源治理财务治理资本运作信息治理市场营销治理理念与治理思想提炼第三部分：华彩企业文化咨询产品系列华彩企业文化咨询项目企业典型问题：文化与战略、运营、人力资源没有相互支撑的可能。对公司文化建设没有形成长期的规划和实施措施。职员缺乏第一推动力（甚至没有更多的职员对自身的提高负责），主人翁意识差不多成为奢侈品。没有公司文化，缺乏明晰的价值取向和系统做事原则，不能有效牵引职员职业化行为塑造。没有公司精神，不能张扬企业的个性和文化冲击力。公司理念、制度要求与行为表现严峻脱节。公司职员没有形成统一的行为方式与做事适应。公司理念飘在天上、挂在墙上，而无法落地。人力资源系统发挥不了应有的作用。运动式的全员参与实际上依旧貌合神离。华彩解决方案：企业文化预备（取得共识、创建小组、拟定打算、全体动员）企业内外部文化环境及现状调查治理与文化综合诊断企业文化差距分析治理型企业文化战略性设计、研讨与提炼治理方略设计、研讨与提炼职员行为规范设计企业文化手册编制公司文化建设3年规划与实施方案可可能的结果：最大程度提升企业内部凝聚力、战斗力。引发企业里学习、奉献的正面风气，通过组织中的传播行为。通过企业文化建设，引发个人对集体的认同感，归属感，降低部分信任成本内耗。通过企业文化建设过程，培养现有的领导干部，表彰建设文化的能力，同时也进一步选拔和培养梯队。在更长远的时期，企业文化作为向治理要效益、挖掘个人潜能的一个平台。华彩企业文化咨询项目服务内容大类具体细目备注一、企业文化预备1确定企业文化建设的共识取得企业差不多资料访谈企业负责人与高层主管，以了解企业目前遭遇的问题类型，并确认企业目前的改善需求与期望沟通企业文化建设之观念、做法与应有的认识了解高层主管对进行企业文化建设的意愿取得企业领导者支持的承诺2创建企业文化项目小组小组人数以五至十人为佳，且以中高层干部为主，构成宜跨职能项目成员对企业运营有相当了解程度，特不是作业人员是否需要设立以后的企业文化治理机构选定资深人士为文化组长，负责文化建设及协调工作3拟定企业文化建设打算

建设目的项目打算书

项目治理变革治理

4企业文化治理层研讨会企业文化建设必须反映治理层的意愿，并得到一致的理解。制定治理层研讨会议程5企业文化建设动员大会鼓动职员的积极参与发动群众，走群众路线二、企业文化诊断1企业外部环境调查宏观经济运行政策法规行业进展趋势行业竞争态势行业关键成功因素地域文化特征等2企业文化现状调查企业进展历程企业战略目标企业精神文化调查行为与制度文化调查物质与形象文化调查企业文化环境调查职能系统调查3企业文化诊断企业精神文化诊断企业制度文化诊断企业物质文化诊断企业行为文化诊断企业形象文化诊断4企业文化差距分析现在的文化是什么？

期望的文化是什么？有哪些差距？如何减少差距？应注意的关键阻碍因素三、企业文化战略性规划1明确企业文化建设目标以企业的总体经营战略为导向，并对总体经营战略起支持作用采纳平衡记分卡(BalancedScorecard，BSC)协助企业明确企业文化建设目标2治理型企业文化整体架构设计企业的差不多战略企业的价值观体系企业的治理方略企业的行为规范企业的形象企业的文化联想物3企业的差不多战略企业使命、愿景企业的进展目标4企业的价值观体系（核心价值观提炼）企业观经营观人才观团队观创新观竞合观5企业行动规范企业文化体现在企业职员行为上的要求6企业的治理方略核心价值观在企业各职能模块上的体现7企业的形象设计（视客户需求）《CI规范手册》MI表述BI规范VI展示8企业的文化联想物企业的文化口号企业的歌曲企业的标识企业故事9企业文化手册（或企业差不多法、企业宪法等）经理人及各级干部自律条例职员手册（职员行为准则）行为戒条倡导准则四、企业文化实施1企业文化实施方案设计把握重点，分步实施与企业经营实践紧密结合2企业文化治理机构设计机构设置职责界定岗位设置3企业文化运行机制设计企业内部刊物企业信息网络企业歌曲4企业文化内部传播企业文化培训企业文化网络企业文化仪式与庆典企业文化故事与人物5企业文化外部传播导入CI推广活动广告6企业文化方案的绩效评估与修正（视客户需求）评估企业文化方案实施成效依照实际及时调整打算华彩治理型企业文化解决方案—科学地确定企业文化的内容“竞争性文化价值模型”把企业文化指标按照内部外部导向和操纵授权两个纬度进行分类，其不仅能够度量企业文化的实态，而且能够为以后的文化进展提供策略指导。企业文化的作用机制核心价值观核心价值观规章制度职员行为适应职员行为企业形象经营业绩工作效率客户对企业的看法客户的定单行为精神层制度层环境外显形象华彩的治理型企业文化解决方案－宣传倡导、贯彻落实企业内部的文化网络经理人员经理人员专家参谋老职员领导新职员英雄与劳模治理文化网络必须承认网络的存在和重要性，而不是凌驾于其上，应当保持适当的联系网络并居于其中。企业文化的内部传播形式文化的文化的内部传播方式仪式和典礼制度传播领导行为传播英雄人物劳动榜样故事华彩治理型企业文化塑造—积极强化、持之以恒治理型企业文化塑造全景图第四部分：华彩企业文化咨询典型服务案某集团公司企业文化建设咨询服务案项目背景某公司系一家大型资源类企业集团，拥有3000名职员，年利润超过3亿元。近几年，由于国家宏观经济的向好，原材料需求猛增，公司利润较好。然而由于历史的缘故，揭开公司经济效益丰厚面纱，公司内部仍然存在治理基础相对薄弱、企业上下缺乏奋进的动力、决策层对以后战略进展目标缺乏共识等等一些阻碍公司进一步进展的深层次问题。因此，为了在企业经营状况较理想的时候改善企业基础，积聚永续进展的动力，公司领导认识到必须通过企业文化的塑造，形成企业的核心竞争力，以实现公司以后长期健康、稳定和快速进展打下良好的基础。咨询思路公司由于长期在打算经济体制下运行，缺乏适应现代市场经济的治理体系和业务运行体系，以后的进展战略模糊，公司上下对以后的进展各执一词；企业凝聚力差，符合企业特点和战略进展的优秀价值观没有形成；职员和企业的目标不一致，部分职员思想观念落后，不能适应现代企业进展的要求。华彩项目组通过通过广泛的企业调研及访谈，提出了如下的解决思路：基于收集到的信息，借助企业文化分析模型，剖析公司企业文化的底蕴和内涵；企业文化差距分析；结合行业进展情况及企业的进展方向，明确以后战略目标，提炼出符合企业现状及今后战略进展的使命、愿景、核心价值观等精神层面理念，成为公司职员共同努力的基础；总结提炼出符合自身进展要求的优秀企业文化因素，形成核心价值观体系；设计企业文化手册；以企业文化的建设方向为引导，对企业治理原则、制度、职员行为规范等逐一进行梳理，形成制度层面的文化建设方案；制定企业文化实施方案。在项目期间和项目结束后，华彩项目组对客户进行了大量有针对性的培训和讲解，为方案的实施打下了良好的基础。实施效果企业文化建设方案受到了客户治理层的普遍认可和理解。公司依照企业文化建设方案和步骤积极的进行推进实施，逐步形成了高度认可的企业核心价值观。企业文化建设实施两年来，公司销售额和利润率均高于行业内企业的平均增长率，企业整体凝聚力得到了加强，优秀向上的企业文化差不多初步形成，并被评为系统内企业文化建设先进单位。某大型房地产公司企业文化建设咨询服务案项目背景某房地产开发公司是浙江省房地产开发骨干企业，具有都市综合开发一级资质和城建开发一等资信，总资产规模超百亿元。通过二十几年的进展，公司有了一定的资本积存，同时通过上市，在资本运作上有了专门好的保障。公司产品定位差不多为中低档，以经济适用房为主。在开发能力上，有专门好的运作治理经验，运作治理模式比较成熟。客户面对房地产业的竞争态势，作为地区房地产业的领导者面临着如何猎取持久的核心竞争力、如何在群雄争霸的格局下做大做强、如何进一步强化品牌的公众阻碍力等一系列挑战。认真考虑以后进展战略、积极推进企业改革特不是产权制度改革、不断强化企业文化建设成为客户的现实选择，而且战略规划、企业改制和文化建设互动、互补、互促，需要系统考虑、系统规划、系统实施。在客户规划以后战略进展和企业改制的关键时期，加强企业文化建设，总结客户的进展经验和经营治理实践，在继承客户优秀文化的基础上，整合和提升客户的价值理念，有利于客户更鲜亮地确立使命、更客观地洞察市场、更深刻地理解客户、更准确的认识人才……不管是对客户战略目标的提出，依旧对相关策略的制定都具有重要的意义。项目思路1．战略导向本项目从客户的历史渊源和进展战略动身，立足客户战略进展，关注其经营治理和制度建设的实际与要求，通过对企业和企业人信奉和实践的价值理念进行提炼、整合和提升，努力使内部多样性文化与外部优秀文化相融合，既追求企业文化的先进性，又保证企业文化的广泛性和实践性，促进企业战略实现和制度落实。2．整合提升在提炼企业文化的核心内容——价值观时，考察了企业的治理和经营活动，分析了企业的各项规章制度，而不是仅仅是考察企业的“软文化”（指除企业规章制度之外的内部柔性规则）。（1）总结了客户的进展经验和经营治理实践，深入挖掘了客户的文化内涵，把握了客户企业文化的差不多特征和核心主线，明确了客户企业文化建设的方向和目标。（2）客户企业文化理念体系紧密结合客户的改革、改制、进展要求，汲取客户多年企业文化建设的成果，以客户进展战略为导向，融合先进文化成分，整合和提升客户的价值理念。（3）以企业文化理念为指引，鲜亮地提出了客户各层次、各类型企业人的行为规范和准则（企业高层治理者行为规范和准则、企业中层治理者行为规范和准则、企业一般人员行为规范和准则），形成了具有客户特点的仪式、礼仪和风俗。（4）制定的“落地法则”，促使企业坚持不懈的宣传和实践企业文化，促进企业各项事业健康持续进展。客户评价华彩项目组在对我公司经营治理状况进行充分分析和把握的基础上，通过认真调研、严格论证，形成了《企业文化诊断报告》、《企业文化手册》等项目成果。对公司的过去进行了分析，对今后和以后如何开展工作提出了建议，实事求是地给与了评价，对我们下一步的企业进展专门有意义。为我公司品牌增加了丰富的精神内容，形成了统一的精神理念，体现了客户的价值观，有一定的独特性和独到性。某医药企业的企业文化建设案项目背景客户是集药品研发、生产、经营为主的高科技新兴医药企业。连续八年名列上海市高新技术产业开发试验区经济20强。公司专门注重治理，建立了各项规范的治理制度，然而由于公司是由国有药厂改制而来，打算经济下国有企业观念层面的弊端