管理学复习范围指导

..>"管理学原理"课程期末复习指导第一章管理、管理者与管理环境。1.掌握管理的概念、特征和管理的目标，管理职能及其关系。管理的概念：管理是指一定组织中的管理者，依据一定的管理规律、原则、程序和方法通过履行方案、组织领导、控制等职能来获取、合理配置和协调组织资源，有效地实现组织目标的活动。管理的特征：管理是一种社会现象和文化现象；管理的对象是能为组织调用的一切资源；管理的本质是协调；管理的任务是有效地实现组织预订的目标。管理的目标是完善的完成组织制定的战略和战术目标。管理职能是指管理过程中各项活动的根本功能。管理的四大职能:方案、组织、领导、控制之间是相互联系、相互制约的关系。2.如何理解"管理的本质是协调〞。管理的对象是组织的各种资源，没有管理，这些资源不会自动的、按比例地结合在一起发挥各种资源应有的作用。要想使管理的对象能够按比例地、有序地结合起来，协调地、高效率地运转，有效实现组织目标，就必须通过管理及管理协调来实现，而管理的核心就是协调。所以说"管理的本质是协调〞3.如何理解"管理既是一门科学，又是一门艺术〞。管理既是一门科学,又是一门艺术，是科学与艺术的有机结合体。管理的科学性是管理艺术性的前提与根底,管理的艺术性是管理科学性的补充与提高，有成效的管理艺术是以管理者对它所依据的管理理论的理解为根底，出色的管理者必须通过大量的实践来提高自身的管理水平，创造性地灵活运用科学知识，以保证管理的成功。4.管理者在组织扮演角色？假设胜任这些角色需要具备哪些技能"随着其在组织中层次地位的升迁，其技能需要做何调整？扮演角色：人际角色、信息角色、决策角色。需要具备的技能：技术技能、人际技能、概念技能。随着其层次地位的升迁概念技能越来越重要，人际技能根本不变，技术技能所占比例减小。5.掌握泰罗、法约尔的理论奉献，并分析他们在解决企业管理问题时的研究角度有何不同？他们的理论又有何共同之处？梅奥的理论观点有哪些？梅奥的理论与泰罗、法约尔和韦伯的观点有何不同？泰罗、法约尔同在一个历史时期，他们从不同角度对管理进展了考察。泰罗主要关注工厂现场的管理问题，法约尔更多从组织整体的角度进展思考。但他们强调管理要用事实、理性、思考和规则来代替随心所欲和个人习惯是管理的古典理论所具有的共同精神实质。梅奥的人际关系理论：工人是"社会人〞而不是"经济人〞；企业在除了正式组织之外，存在的"非经济组织〞有特殊的感情、标准、倾向影响成员的行为；新型领导在于通过增加员工的满意度来提高效率。6..掌握韦伯行政组织理论的内容、优缺点，并与人际关系论、现代管理理论进展比照分析和评价。内容：明确分工；权利体系；标准录用；管理职业化；公私有别；遵守规则和纪律。优缺点：准确性稳定性纪律性可靠性等方面优于其他形式，适用面广。行政组织理论集中研究了管理中的组织问题。7.请分析"下君尽已之力，中君尽人之才，上君尽人之智〞这些说法中包含的管理思想。原句应该是韩非子说过的一句话."下君者,用己之力;中君者,用人之能;上君者,用人之智〞意思是说为君王之道,三等的用自己的智力和能力维持国家的统治.而中等的治理方法是用能人之力量而帮助自己统治国家.而最好的方法是所有能用之人的无穷智慧来共同管理国家才能长治久安.实在的意义是要有好的方法做事情,就要高屋建瓴的看东西.用大智慧来看管理。三君理论说的都是管理者，只不过这三个管理者的水平不同。低级的管理者，用自己的力量管理，中等的管理者，用大家的技术.能力管理。高等的管理者，用大家的智慧管理。表达出管理行为是有层次，有差异的。8.如何理解"管理有规律，管理无定式〞。通过分析历史，我们可以看出人类对管理的认识有规律可循，我们能够分析，总结，提炼，借鉴，学习，共享。但是，管理又是没有规律可循的，没有放之四海皆标准的标准模式，所以我们要权变，最大限度地活学活用，要发挥人的主观能动性。有规律反映了管理的科学性的一面，而无定式则反映了管理的艺术性的一面，也正是从这个意义来讲，管理即是一门科学，又是一门艺术。

2.

方案活动的输出形式有哪些？说出他们具体内涵。9.掌握现代管理理论的根本思想和当代管理思想的最新开展。10.试辨析："与韦伯的行政组织理论相匹配的组织是以制度为中心运转的等级化、专业化的金字塔形的组织〞这种说法。正确。辨析要点：理想的行政组织的特征。韦伯认为理想的行政组织的特征包括：等级系统，即组织各个职位按等级原则进展法定安排，形成自上而下等级系统；明确的分工，即按职业专业化进展分工；同时，规定管理人员必须严格遵守组织规则和纪律等。与韦伯的行政组织理论相匹配的组织是以制度为中心的等级化、专业化的金字塔性的组织。第2章决策1.掌握决策的类型及其优缺点。类型评价个人决策适合管理者在各自职权范围内处理一般非重大问题集体决策组织的重大问题一般采取集体决策战略决策处理与组织开展方向和远景有关的重大问题的决策战术决策执行战略决策过程中带有阶段性、策略性的决策业务决策为实现战术决策对具体的日常业务工作所进展的决策程序化决策处理重复和例行状态的事物非程序化决策处理复杂且重要的问题类型:〔1〕按照决策主体划分为个人决策和集体决策〔2〕按照决策的性质划分为战略决策、战术决策和业务决策〔3〕按照决策事件自然状态的可控程度划分为确定型决策、风险型决策和完全不确定型决策〔4〕赫伯特.西蒙提出的分类——程序化决策和非程序化决策2.信息、价值观与风险态度是如何影响决策的？你如何对待决策中的道德〔伦理〕问题？信息对决策的质量起到直接影响，主要表达在信息源的可靠性、信息的数量、质量、时效性及决策对信息的依赖程度等方面；价值观对组织的技术产品制度组织构造等创新与变革方面的决策都会产生较大影响；时机均等型决策者以期望值作为决策标准，保守型决策者追求平稳，冒险型决策者在决策中大胆激进敢于冒险。3.简述决策的准则，在决策时通常会受到哪些因素的影响？准则：目标原则；可行性原则；有限合理原则；整体优化原则。影响：环境；信息；决策者对待风险的态度；时间；组织文化。4.请举例说明决策的过程。确定决策目标---设计备选方案---评价选择最优方案---方案的实施于反响5.有人说：在现实工作生活中，经常看到或遇到一些"拍脑袋〞决策而出现失误蒙受损失的现象，因此要尽量防止凭直觉决策，如何评价这一观点。请比照直觉决策和逻辑〔理性〕决策的优缺点。请讨论直觉在决策中的作用，如何改善一个人的直觉能力和水平？直觉决策性质：寻求满意方案。直觉决策寻求的是满意方案而不是理性决策中的最优方案；整体性。直觉决策的过程往往是对决策问题的整体把握而不是细枝末节的思考；参考点原则。决策者根据自己的知识和经历为参考点推测和把握评估方案效果；逐一排除。相对于理性决策方案的比较，直觉决策中的决策是对每一方案的逐一比较并排除较差的方案；满意决策。决策者容易在发现第一个满意方案后就形成决策，而不管这个方案是否是最优方案；创新性。直觉决策可以免受理性决策思路的束缚而开掘出更有创新思想的决策方案；时效性。直觉决策的时效性强。决策者在进展直觉决策时，除了应对突发事情，一般情况下的直觉决策方案都会经过理性决策的验证。作为直觉决策的决策结果，应该有相应的理性因素加以论证，亦即直觉决策只有和理性相结合才能取得更好的决策效果。6.试辨析："乐观决策原则是假定未来状态中的最有利情况必然发生，因而降低了决策的风险〞这种说法。正确7.能够理解和掌握头脑风暴法、德尔菲法的思路和根本原则。头脑风暴法：特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的气氛中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路，倡导创新思维。原则：各自发表自己的意见，对别人的建议不做评论；建议不必深思熟虑，越多越好；鼓励独立思考、奇思妙想；可以补充完善已有的建议。德尔菲法：思路：确定调查目的，拟订调查提纲；选择一批熟悉本问题的理论和实践等各方面专家；以通信方式向各位选定专家发出调查表，征询意见；对返回的意见进展归纳综合，定量统计分析后再寄给有关专家；看过结果后，再次请成员提出他们的方案.第一轮的结果常常是激发出新的方案或改变*些人的原有观点；重复4、5两步直到取得大体上一致的意见。原则：防止专家们面对面的集体讨论；对专家的挑选应基于其对企业内外部情况的了解程度；为专家提供充分的信息，使其有足够的根据做出判断；所提问的问题应是专家能够答复的问题；允许专家粗略的估计数字；尽可能将过程简化；保证所有专家能够从同一角度去理解员工分类和其他有关定义；向专家讲明预测对企业和下属单位的意义。第3章方案1.如何理解方案是对"我是谁、我要到哪里去、我如何到那里去、我的处事原则是什么〞这四个根本问题的答复？这四个问题的答案对企业开展有何影响？"我是谁〞对应着一个机构的根本定位，在管理中称为组织的使命或宗旨。"我要到哪里去〞对应的是组织的愿景和目标。"我如何到那里去〞涉及实现愿景、目标的战略和途径方面的问题。"我的处事原则是什么〞对应的是组织的价值观或者核心价值观2.企业中有哪些类型的方案？掌握孔茨、韦里克的方案层次体系的内容。哈罗德•

孔茨和海因•

韦里克从抽象到具体把方案分为一种层次体系，3.举例描述方案的过程和方案的意义。方案的过程：时机估量；目标确定；方案寻拟与评估；方案选定；拟定引申方案；编制预算。方案的含义：旨在明确所追求的目标以及相应的行动方案的活动4.举例说明滚动方案方法的实施，并对其优缺点进展评价。5.如何有效地进展"目标管理〞？简述目标管理的特征与过程及该理论的人性假设。特征：时间化与量化要求明确落实到个人；非直接性。过程：目标确定〔准备工作、明确目标的约束条件、目标展开〔目标分解、协商制定目标〕、明确目标责任〕、实施目标〔目标实施中的控制〔自我控制、反响控制〕、目标实施中的调整〔确保目标均衡实施、加强目标实施中的协作〕〕、目标评价〔目标评价的内容、方法、目标考评结果处理〕6.试辨析"要保证方案的有效性，就需要做好方案方案的制定〞这种说法。方案是管理活动的起点第4章组织如何理解"组织构造是组织在特定时期的权责利的分配格局〞这一说法。请简述部门化的原则和依据。试运用组织的相关理论，说明在组织设计中管理层次与管理宽度存在什么关系，组织层次和管理宽度分别受哪些因素影响？结合实际谈谈组织构造扁平化的优缺点，试分析"组织构造扁平化是当代组织开展趋势〞的内在依据。掌握集权分权的优缺点、授权的意义及如何进展恰当的授权。如何理解"鼓励的巨大源泉在于所参与的活动本身。〞谈谈工作设计中如何平衡员工效率与员工满意度要求。简述职能型、事业部制、矩阵型组织构造的特点、优缺点。简述组织变革的动因，变革的内容，可能遇到的阻碍和抑制阻碍的对策。人员配备的途径及其优缺点。如何理解"直线与参谋〞是职权的分化，而不是部门的划分？试举例说明。第5章领导1.掌握领导影响力的来源，掌握领导与管理的区别和联系。2.您是否同意"所有的管理者都应该是领导者，但并不是所有的领导者都是管理者〞这个观点。3.领导特质理论、领导行为理论和领导情境理论的代表人物，理论观点，并对其三种类型的领导理论进展区别。4."授权型的领导风格能够最大限度地激发下属的积极主动性，使下属能够充分发挥潜能，所以授权型的领导风格是有效的领导风格，应该大力提倡应用这种领导风格。〞这句话对吗？请用领导的生命周期理论来解析之。这种说法是不对的。按照领导的生命周期理论，针对不同的下属，应该采取不同的领导方式才是最有效的，授权型的领导风格对于成熟的下属是有效的，但对于其他的下属就不是有效的，所以不针对下属的不同而采用任何一种领导风格都是不对的。5."领导模式是不是有效，重要的是领导者本身，其他因素并不重要。〞这种说法对吗？另外，下属是否会对领导者的有效性产生影响呢？请用所学理论模型解析之。这种说法是不对的。领导模式是否有效是与领导者、被领导者和领导的情景有关的，对不同的被领导者，在不同的情景下，有效的领导模式是不一样的，所以除了领导者本身，被领导者和领导的情景因素也是影响领导有效性的重要原因6.你如何理解"只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵〞。你还喜欢什么管理格言？举例说明并向同学们说明你对该格言的理解。第6章鼓励1.请熟练掌握内容型鼓励理论、过程型鼓励理论和行为改造型鼓励理论的作者、观点，并能对其进展相应的评价。作者观点评价内容型鼓励理论需要层次理论〔马斯洛〕、双因素理论〔赫茨伯格〕、成就需要理论〔麦克利兰〕马斯洛把人类的需要归为五大类，并认为其层次是逐渐上升的，当下一级的需要获得满足后追求上一级的需要就成了驱动行为的动力，但当较低级的需要收到威胁时也会采取相反方向的选择；赫茨伯格认为传统观点中存在双重的连续体，即满意的对立面不是不满意而是没有满意；麦克利兰认为人们在生理需要得到满足后还有权利需要归属需要和成就需要着重对鼓励产生的原因及起到鼓励作用的因素的具体内容进展研究过程型鼓励理论期望理论〔维克多弗鲁姆〕、公平理论〔斯塔西亚当斯〕、综合鼓励模型〔波特和劳勒〕维克多弗鲁姆认为鼓励力=效价*期望概率斯塔西亚当斯认为员工的鼓励程度不仅受到自己所得报酬的绝对额的影响，而且受到报酬相比照拟影响波特和劳勒认为员工的努力程度是由效价和期望概率决定的，工作效绩是由一个人的努力程度、对任务的理解和完成工作所需的技术能力所决定，一个人在作出了成绩之后会得到报酬〔外在报酬或内在报酬〕，报酬不仅直接同满足相联系还受公平感的影响，新的效价和期望概率会重新调整员工的努力程度，员工行为是在多种因素相互联系，相互影响下循环往复连续进展的主要说明行为的产生和怎样朝一定方向开展，如何使行为保持下去以及怎样完毕行为发生的整个过程行为改造型鼓励理论强化理论〔斯金纳、赫西、布兰查德〕、归因理论〔海德〕、挫折理论强化理论认为人的行为只是对外部环境刺激所作的反响，只要创造和改变外部的操作条件人的行为就会随之改变，归因理论认为不同的归因会直接影响人们的工作态度和积极性进而影响随之而来的行为和工作效绩，挫折理论认为挫折对员工的影响有两面性着眼于如何引导和改造员工的行为，使其朝组织希望的方向开展2.对于管理高位，具有高成就需要的个人是一个好的候选人吗？试说明该问题。3."在今天的企业组织中，下属表现出各种不满意是普遍现象，所以对管理者来说，消除引起下属不满意的根源，解决下属不满意的现象是管理工作的重中之重。〞这种说法对吗？请用所学理论解析之。4."在企业中员工感觉不公平是很普遍现象，作为管理者有责任做到完全公平，彻底消除员工的不公平感觉。〞这种说法对吗？另外，如果员工认为他们的劳动付出和报酬之间的比率相比其他人不合理，可能会出现什么后果？请用公平理论解析之。这种说法是不对的。按照公平理论的观点，公平的感觉是通过比较得来的，通过把自己的得到与付出之比与他人的得到与付出之比进展比较得来的。但是由于付出往往是很难量化的，往往是个人的感觉，个人往往高估自己的付出的，所以有不公平的感觉是正常的，作为管理者不可能完全消除员工的不公平的感觉第7章沟通1."低效的沟通是由于信息发送者的错误导致的。〞你是否赞同这一观点。2.请举例说明沟通的过程。沟通主体向外发出所要传递的信息-编码-沟通媒体-沟通客体-解码-做出反映-反响3.简述沟通的分类，并描述不同类型沟通的优缺点。类型优点缺点口头沟通传递速度快反响及时信息量大准备不充分沟通范围有限受时间限制核实困难书面沟通清晰性准确性缺乏反响难以及时了解收讯者的译码是否正确。非语言沟通信息意义明确内涵丰富含义隐性灵活传递距离有限，有时界限模糊电子媒介沟通传递速度快信息容量大可远程传递并传递多人沟通本钱低垂直沟通平行沟通正式沟通沟通效果好严格可靠，约束力强，易于保密沟通信息量大具有权威性沟通速度较慢非正式沟通传递信息速度快形式灵活能提供内幕消息内容易失真，易在组织内部引起矛盾较难控制单向沟通信息沟通较有秩序，速度较快信息可能不会被完全理解降低沟通效果双向沟通有助于协商讨论增进对信息的理解比较费时，速度较慢易受干扰4.结合实际谈谈影响沟通的障碍性因素，以及如何实现有效的沟通？障碍性因素：信息发送者的障碍：信息编码不准确；信息传达不全；信息传递不及时或不适时；语言信息与非语言信息矛盾。信息承受者的障碍：信息过量造成的无视信息；信息译码不准确；拒绝接收信息。信息传递渠道中的障碍：沟通媒介不适宜；沟通渠道过长。如何实现有效沟通：根据沟通交往的目确实定交往方案；选择适当的信息沟通媒介；发送信息力求准确及时；创造一个互相信任有利于沟通的组织环境；缩短信息传递链；提高收讯者接收到的信息质量。5.试辨析"沟通中的噪声既有来自沟通双方的干扰，也有来自传递过程及外部环境的干扰〞这种说法。第8章控制1.试简述控制工作根本过程及每步骤应完成的工作内容。一、制定控制标准：〔一〕针对受控对象的范围确定控制标准〔二〕确定控制标准的类型：1.定性标准2.定量标准〔数量标准、质量标准、时间标准、把目标作为标准、把制度作为标准〕〔三〕制定控制标准的方法〔统计分析法、技术测定法、经历估计法〕二、衡量工作绩效：〔1〕衡量什么〔2〕衡量执行结果的手段和方法〔3〕确定适宜的衡量频度。三、采取纠偏措施〔一〕查找偏差产生的主要原因：方案和标准制定的过高、过低或不切合实际，方案期内出现意外情况或*些重要条件发生了较大的变化，运行过程中组织指挥存在问题。〔二〕实施纠正偏差：对方案或条件本身存在的问题及时予以修订或调整；针对方案期内企业内外出现的意外扰动因素影响采取不同的纠偏措施；针对组织指挥不利，采取调整领导岗位或提高领导人素质，改善领导方式及作风的方法解决。2.实现有效控制应遵循哪些根本原则和根本要求。根本要求：〔一〕适时控制〔二〕适度控制〔三〕客观控制〔四〕弹性控制3.如何理解：在控制工作中，"衡量什么〞比"如何衡量〞更关键。4."控制的责任最终落在组织的领导者肩上〞，你是否同意这种观点？请说明理由。5.如何理解"控制就是管理，管理就是控制〞这一观点。6.掌握控制的根本类型，并能举例说明其优缺点。根本类型优点缺点前馈控制可防止事后控制对于已铸成的过失无力挽回的弊端要求管理者拥有大量、及时、准确的信息并对方案行动过程有清楚的了解，对管理人员素质要求较高现场控制及时发现并纠正偏差应用范围小有一定局限性反响控制防止已发生的偏差继续开展、防止再度发生，应用范围较宽控制的滞后性集中控制便于整体协调缺乏灵活性适应性分散控制反响快控制效率高应变能力强各分散系统相互协调困难分层控制结合了集中控制和分散控制1从管理的概念中能归纳出管理的哪些特征管理的特征：1.管理的载体是组织。2.管理的本质是协调。3.管理的对象是：一切可用资源4管理的职能。方案、组织、领导、控制5管理的目的是实现组织的既定目标。2如何理解"管理既是一门科学，又是一门艺术〞1.管理是科学和艺术的结合2.管理的科学性在于管理作为一个活动过程，其间存在着一系列根本客观规律，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论，并在实践中不断地验证和丰富，可复制和学习，并可指导人们视线有效的管理。3.管理的艺术性就是强调其实践性和创新性。要有效地实现管理，管理者比需要管理实践中发挥积极性、主动性、创造性，因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合4.管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学和艺术的有机结合体。管理的科学性是管理艺术性的前提和根底，管理的艺术性是管理科学性的补充和提高，有成效的管理艺术是以管理者对它所依据的管理理论的理解为根底，出色的管理者必须通过大量的实践来提高自身的管理水平，创造性地灵活运用科学知识，以保证管理的成功3.管理者在组织扮演角色？假设胜任这些角色需要具备哪些技能"随着其在组织中层次地位的升迁，其技能需要做何调整？角色：•人际角色：代表人(挂名首脑)、领导者、联络者•信息角色：信息承受者(监听者)、传播者、发言人•决策角色：企业家、故障排除者(混乱驾驭者)、资源分配者、谈判者技能：罗伯特·卡茨的研究〔1974年〕技术技能——是指使用*一专业领域内的有关的程序、知识和方法完成组织任务的能力。人际技能——指与处理人事关系有关的技能，即理解、鼓励他人并与他人共事的能力。概念技能——是在复杂环境中寻找和把握方向的能力，形成工作思路的能力调整：随着组织层次的上升，对技术技能和人际技能的要求有所下降，对概念技术的要求上升随着组织层次的下降，对技术技能和人际技能的要求有所上升，对概念技术的要求下降4简述泰罗、法约尔和韦伯的理论奉献，并分析他们在解决企业管理问题时的研究角度有何不同？他们的理论又有何共同之处？梅奥的理论观点有哪些？梅奥的理论与泰罗、法约尔和韦伯的观点有何不同？泰罗：科学管理理论：代表作："计件工资制""车间管理""科学管理原理"1作业管理：工作定额原理，标准化原理，科学地挑选和培训工人，差异计件工资制。2组织管理：把方案职能与执行职能分开，变经历工作法为科学工作法。实行职能工长制。推行例外原则。3管理哲学：要求劳资双方把注意力从盈余的分配转移到盈余的扩大上。法约尔：一般管理理论代表作："工业管理与一般管理"第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家。〔1〕企业的根本活动和管理的5种职能。〔2〕管理14项原则〔3〕提出了管理教育的必要性和可行性。马克斯·韦伯：提出"理想的行政组织体系〞理论，又称"官僚制〞或"科层制行政组织理论的主要内容1、权威的类型与根底传统权力、超凡权力、法定权力2、官僚制的特征•明确的分工、自上而下的等级系统、人员的任用•职业管理人员、遵守规则和纪律、人员之间的关系3、官僚制的优越性•个人与权力相别离•是理性精神、合理化精神的表达•适合工业革命以来大型企业组织的需要梅奥及其人际关系学说结论：1、员工是社会人2、企业中存在着非正式组织3、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系不同：梅奥：1强调理性力量，人际关系学说及行为科学理论2注重物质上的满足泰罗法约尔:1员工是社会人2企业中存在着非正式组织3生产力主要取决于工人的工作态度及他与周围人的关系,最大的不同是在梅奥的观点中认为人是社会人，而泰罗、法约尔和韦伯认为人是经济人5企业中有哪些类型的方案？请区分区分之6举例描述方案的过程7何为目标管理，如何有效地进展"目标管理〞？简述目标管理的特征与过程及该理论的人性假设目标管理的概念：让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行"自我控制〞并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。如何有效的进展目标管理1通过目标分解和制定保证措施来保证总目标和大目标的实现2实行目标的过程中以自我控制为主3注重成果，最终根据目标的实现程度考核每个成员的奉献目标管理特点是参与管理的一种形式强调"自我控制〞促使权力的下放注重成果第一的方针过程：一，目标确定1确定方案工程及内容2条件与环境分析及方案前提预测3拟定可行方案和选择方案决策4方案的编制5方案评审二，目标实施：1目标实施中的控制〔自我控制、反响控制〕2目标实施中的调整〔保证目标均衡实施、加强目标实施中的协作〕三、目标评价1目标评价的内容2目标控制的方法3目标考评结果处理人性假设Y理论：员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任；绝大多数人都具备做出正确决策的能力。8请举例说明决策的过程。1、识别时机或诊断问题2、确定决策目标3、拟定备选方案4、评估备选方案5、做出决策6、执行方案7、监视和评估9试运用组织的相关理论，说明在组织设计中管理层次与管理宽度存在什么关系，组织层次和管理宽度分别受哪些因素影响？管理层次与管理幅度在特定规模的组织内呈反比关系。管理层次多，则每一层行政机构的管理幅度就窄；反之，管理层次少，则每一行政机构的管理幅度就宽。1，管理层次1管理层次增多，加大管理费用支出2管理层次过多，沟通复杂，影响信息的时效性真实性3管理层次过多，造成方案分解，执行复杂化，给控制带来困难-10简述职能型、事业部制、矩阵型组织构造的特点、优缺点？职能型特点：职能型构造是一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计。优点:实现职能部门内部的规模经济促进知识和技能的纵深开展管理权力集中，便于高层对整个组织的严格控制缺点:部门间横向协调差组织的高层领导负担重对环境变化反响缓慢不利于培养出高层通才管理者事业部性特点：在直线职能制框架根底上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。主要适用于品种多样化、各有独立市场的大型组织优点：有利于公司高层领导集中精力做好战略决策；扩大了事业部的分权，发挥主动性和创造性；有利于适应市场变化；有利于培养高级管理人员。缺点：失去了职能部门内部的规模经济；导致产品线之间的协调差，使跨产品线的整合和标准化变得困难；〔如惠普〕设计不当会导致管理本钱上升和资源浪费；各部门本位主义倾向，会导致企业总体利益受损，并影响到企业长期目标的实现。矩阵型构造特点:矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按工程组成的横向系统结合而成的组织,环境具有较高的不确定性，组织目标需要同时反响技术和产品双重要求优点：增强组织构造的协调性和弹性。资源的共享与使用具有更大的灵活性。为职能和产品两方面技能的开展提供了时机。对环境的适应性较强。缺点：员工将面临双重的职权关系，容易产生无所适从和不知向谁负责的混乱感。员工需要有良好的人际技能并承受该方面的训练。在协调垂直系统和横向系统的关系方面容易出现问题。11简述领导影响力的来源职位权力：法定权奖赏权强制权非职位权力：专家权感召权12简述领导与管理的区别比较工程管理领导从职能上看管理的范围大领导的行为属于管理的范围从岗位上看管理者未必是领导者领导者必定是管理者制定方案为达成目标，制定出详细的步骤和方案进度，进展资源分配展现未来的前景与目标，指明到达远景目标的战略组织和人员配备思路组建所需组织构造及配备人员，规定权责关系，制定具体政策和规程，建立一系列的制度监视下属的工作状况重在指导人员。同协作者沟通，指明方向、路线。帮助人们更好的理解目标、战略及实现目标后的效益。引导人们根据需要组建工作组、建立合作伙伴关系执行在执行中强调采用控制的方法来解决问题，通过具体的详细的方案监视进程和结果一般采用煽动和鼓励的方式。在思想上发动和鼓励人们抑制工作中的障碍和困难，推动各项工作顺利开展。效果一般只能发挥组织成员的现有能力可充分挖掘组织成员的潜在能力13领导特质理论、领导行为理论和领导情境理论的代表人物，理论观点，并对其三种类型的领导理论进展区别。〔1〕领导特质理论：吉普：天才的领导者应具备善言谈、外表潇洒、智力过人、具有自信心、心理安康、较强的支配欲望，外向而敏感的品质。斯托格地：比较了成功的领导者与被领导者的特质差异，指出智力水平、主动性、人际交流能力、自信、愿意承担责任及老实自信几项特质与有效领导有关。〔2〕领导行为理论、俄亥俄州立大学的研究利克特：密执安大学的研究莱克和莫顿管理方格理论〔3〕领导情景理论菲德勒权变领导模型观点：有效的领导绩效取决于领导风格和领导环境的合理匹配区别领导特质理论阶段：1.研究比较注重于领导者的性格、素质方面的特征。2.研究的内容包括：身体特征、个性特征和才智特征等领导行为理论阶段：1.分析各类领导行为的特点、优缺点并进展相互比较确定有效领导者。领导权变理论阶段：14"授权型的领导风格能够最大限度地激发下属的积极主动性，使下属能够充分发挥潜能，所以授权型的领导风格是有效的领导风格，应该大力提倡应用这种领导风格。〞这句话对吗？请用领导的生命周期理论来解析之。这种说法是不对的。按照领导的生命周期理论，针对不同的下属，应该采取不同的领导方式才是最有效的，授权型的领导风格对于成熟的下属是有效的，但对于其他的下属就不是有效的，所以不针对下属的不同而采用任何一种领导风格都是不对的,应当根据实际情况制定领导行为方式.15"领导模式是不是有效，重要的是领导者本身，其他因素并不重要。〞这种说法对吗？另外，下属是否会对领导者的有效性产生影响呢？请用所学理论模型解析之。这种说法是不对的。领导模式是否有效是与领导者、被领导者和领导的情景有关的，对不同的被领导者，在不同的情景下，有效的领导模式是不一样的，所以除了领导者本身，被领导者和领导的情景因素也是影响领导有效性的重要原因16您是否同意"所有的管理者都应该是领导者，但并不是所有的领导者都是管理者〞这个观点错误管理者权力是建立在合法性和强制性的根底之上，而领导者的权利除了合法性和强制性这个根底外，更多更重要的是个人的影响力。领导者与管理者既可能同一，也可能别离，所谓同一，就是说，一个人既可以是领导者也可以是管理者，如**部门主管；所谓别离，就是说，一个人可能是领导者而不是管理者或可能是管理者而不是管理者。管理者和领导者这两个概念是穿插的关系17请熟练掌握内容型鼓励理论、过程型鼓励理论和行为改造型鼓励理论的作者、观点，并能对其进展相应的评价一、内容型鼓励理论1需要层次论：亚伯拉罕•马斯洛马斯洛把人类的需求分为5大类：生理需要、平安需要、社会交往需要、尊重需要、自我实现需要。〔1〕需要是激发动机的原始驱动力〔2〕人的需要是有层次的，由低层次需要向高层次需要开展〔3〕人的需要是多种多样的，在同一时间里，人的行为是由优势需要决定的〔4〕低层次需要从外部得到满足，但鼓励作用更大〔5〕高层次需要难以满足，但鼓励作用更大评价：对需要层次的分析过于简单机械，在实际中，人的需要开展趋势并不一定严格按照马斯洛的五个需要层次逐层递增，而是随着环境和个体的情况的变化同时存在着假设干种需要，各种需要的动机之间会产生斗争2双因素理论弗雷德里克•赫兹伯格四种状态〔满意、没有满意、没有不满意、不满意〕两种因素〔鼓励因素、保健因素〕评价：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生，但更重要的是利用鼓励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造发奋向上的局面，因为只有鼓励因素才会增加员工的工作满意度成就需要：争取成功希望做得最好的需求。权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需求合群需要：建立友好亲密的人际关系的需求高成就需求者特征：〔1〕追求个人成就〔2〕设置中等挑战性目标〔3〕愿承担责任〔4〕不一定是优秀管理者，只管自己做好，不管影响其他人做好二、过程型激公平理论1公平理论〔社会比较理论〕斯达西·亚当斯根本观点是，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进展种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后的工作的积极性。〔1〕影响鼓励效果的不仅是报酬的绝对值，还有报酬的相对值〔2〕鼓励时应力求公正，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严厉的不公平感〔3〕在鼓励过程中应注意被鼓励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观：第一，使大家认识到绝对的公平是没有的；第二，不是盲目攀比，所谓盲目性起源于纯主观的比较，多听听别人的看法，也许会客观一些；第三，不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题造成恶性循环的主要原因2期望理论维克托·弗鲁姆理论认为：只有当人们预期*一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动期望公式：鼓励力=效价×期望值因为期望理论中鼓励力的上下是由效价和期望概率两方面因素决定的，实践中，要提高对员工的鼓励效果，要从效价和期望概率两方面入手〔1〕提高效价：提高目标的吸引程度·设置一个合理的目标体系·考虑员工需求的多样性和个性化〔2〕提高期望概率·确定目标适当的难易程度·建立完善的奖酬制度，使员工得到及时合理的奖励，奖励要及时、适宜、公平三、行为改造型鼓励理论1强化理论斯金纳该理论认为人的行为是其所受刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；假设对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。2归因理论海德归因理论是说明和推测人们活动的因果关系分析的理论，不同的归因会直接影响人们的工作态度和积极性，进而影响随之而来的行为和工作绩效，对过去成功或失败的归因，会影响将来的期望和坚持努力的行为3挫折理论：主要提醒人的动机行为受阻而未能满足需要时的心理状态，并由此导致的行为表现，力求采取措施将消极行为转化为积极行为18对于管理高位，具有高成就需要的个人是一个好的候选人吗？试说明该问题。不一定，高成就需要是指争取成功