工程项目施工管理手册模板

工程项目施工管理手册资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。深圳市市政工程总公司编号:TAGEN-SZ-SC01版本:2.0生效日期:发布之日生效工程项目施工管理手册工程项目施工管理手册(试行)发布项发布项签署编制审核=1\*GB3①工程技术部部长②分管领导批准总经理密级发放编号签收

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工程项目施工管理手册目录1. 总则 11.1 目的 11.2 项目管理总体措施 11.3 适用范围 11.4 手册使用与修订 11.5 支持文件 22. 项目管理内容与程序 32.1. 项目管理内容(包括但不限于以下内容) 32.2. 项目管理基本流程 42.3. 项目管理职能 53. 施工项目类型划分 103.1. 一般规定 103.2. 施工项目类型划分 103.3. 项目经理的任职要求 104. 项目管理模式 124.1 项目总体管理模式 124.2 项目的分包管理模式 124.3 项目风险抵押金的缴交和退还 124.4 项目经营管理目标责任书及签订办法 144.5 项目经营管理目标的考核与兑现 145. 项目组织管理 235.1. 项目组织机构设置 235.2. 项目组织机构岗位设置 235.3. 项目经理的产生及任命程序 265.4. 项目经理的解职、免职及调职 295.5. 项目部的成立 295.6. 项目部的解体 305.7. 项目部部门职责 315.8. 项目部主要管理人员工作职责 336. 项目部薪酬管理 366.1 项目部薪酬的构成 366.2 项目部薪酬的发放 367. 项目部的综合管理 377.1 文件管理 377.2 印章管理 377.3 档案资料管理 387.4 办公用品管理 387.5 人事劳资管理 397.6 施工现场水电管理 397.7 施工现场临时设施管理 397.8 项目部管理人员宿舍管理 407.9 项目部管理人员伙食管理 407.10 工地商店管理 417.11 项目加班管理 417.12 项目人员社会保险管理 417.13 项目接待及重大活动管理 427.14 项目宣传管理 428. 项目合同管理 448.1 项目管理人员劳动合同管理 448.2 总包合同管理 448.3 分包合同管理 459. 项目履约资料管理 4610. 项目技术管理 4611. 项目分包管理 4711.1 工程分包及管理模式 4711.2 专业分包的材料管理 4711.3 分包工程款的计量与支付 4811.4 分包结算及审计 4811.5 分包工程的缺陷责任期保修 4911.6 分包商管理 4912. 项目进度管理 5112.1 施工进度管理程序 5112.2 施工进度计划的分类 5112.3 施工总进度计划的编制 5112.4 单位工程施工进度计划的编制 5112.5 施工进度计划的实施 5212.6 施工进度计划的检查与调整 5313. 项目质量管理 5314. 项目职业健康安全/环境管理 5315. 项目材料管理 5415.1 一般规定 5415.2 项目材料需用计划及采购计划 5415.3 项目材料采购 5415.4 项目材料进场验收 5615.5 项目材料贮存和保管 5715.6 项目材料限额领料制度 5915.7 周转材料的租赁 6015.8 单位工程材料损耗的控制与核算 6115.9 材料的处理 6216. 项目计量管理 6216.1 与建设单位的计量管理 6216.2 与分包商的计量管理 6317. 项目索赔管理 6517.1 一般规定 6517.2 索赔的工作程序 6517.3 索赔的重点工作 6617.4 应注意收集的索赔资料 6617.5 索赔的管理 6618. 项目资金管理 6718.1项目的主要资金来源 6719 项目现金流管理 6719.1 项目现金流管理总体要求 6719.2 项目的工程款管理 6819.3 履约保函/履约保证金管理 6819.4 项目尾款及保修款的管理 6819.5 项目部的报账程序 6819.6 项目银行账户及印鉴管理 6920 工程资料编制、归档及移交 7120.1 项目部工程资料的分类 7120.2 工程竣工资料的编制、归档及移交 7120.3 项目部管理资料的编制、归档及移交 7121 项目风险管理 7221.1 项目风险管理的要求 7221.2 工程风险识别 7221.3 项目部风险评估及分类管理 7421.4 风险的防范和控制 7421.5 风险预警 7521.6 风险预控管理方案 7622 项目交工/竣工验收 7722.1 交工/竣工验收流程 7722.2 竣工验收准备 7722.3 竣工验收管理要求 7823 项目回访和保修 7923.1 项目回访 7923.2 项目保修 7924 项目竣工结算 8124.1 一般规定 8124.2 竣工结算依据 8124.3 结算原则 8124.4 结算程序 8124.5 项目分包结算 8225 项目应收账款管理 8325.1 项目应收账款的种类 8325.2 应收账款责任主体 8325.3 项目应收账款的回收 8326 项目创优管理 8426.1 创优目标的确定 8426.2 健全质量保证体系,完善质量管理制度 8426.3 克服质量通病,注意工程细部质量 8426.4 加强质量监控,强化跟踪管理 8526.5 加强资料的收集、整理 8526.6 做好创优评审组的沟通和接待工作 8526.7 创优费用 8627 项目部的解体 8727.1 项目部解体条件 8727.2 项目部解体后项目责任 8727.3 项目部解体程序 8727.4 项目部人员安置 8727.5 项目部资产处理 8828 附表 90项目部用印审批单 90合同责任分解及交底表 91项目履约资料管理表 92内部贷款申请审批表 93项目部主要管理人员审批表 94项目新技术开发或应用计划 95材料采购计划 96材料进场检验/验收台帐 97材料进场检验/验证记录 98材料需用计划 99项目部材料进出库统计报表 100材料库存盘点 101材料消耗分析表限额领料登记表 102办公设备清理表 103施工机械、设备需要量计划 104施工工具需要量计划表 105项目部**月份工程回收工程款明细表 106项目部**月份分包商计量及支付工程款明细表 10729 附件项目经营管理目标责任书 108总则目的规范公司及项目部的项目施工管理行为,统一项目基础管理模式,强化项目管理策划,加强公司对项目的服务、监督行为,明确公司及项目部的责任、权利和义务,促进项目管理体系的可控、有效运行,提高项目管理水平和管理效率。本手册在天健集团公司有关制度框架基础上制定,若有与天健集团公司有关制度文件相冲突的地方,以天健集团公司有关制度文件为准。项目管理总体措施建立工程施工项目统一的管理模式,工程款、大宗材料款(‘大宗材料’依据集团招标采购规程的有关定义)按照合同支付,以项目管理责任目标为中心,明确公司及项目部的工作职责。规范项目管理基本流程,理顺项目管理各环节、项目管理各相关方的关系,从而规范项目管理过程、提高项目管理成效。建立项目目标管理责任考核机制,经过定期考核、节点考核等措施,提升项目部的管理绩效,不断改进项目管理体系和管理机制。以技术先进、质量可靠、安全文明、过程环保、成本节约为手段,以建设单位满意为标准,做好项目管理和项目施工。适用范围本手册适用于深圳市市政工程总公司(以下简称”公司”)及其下属专业公司承接的工程施工项目。本手册为强制性执行文件,公司及各下属专业公司、项目部必须严格执行。各专业公司可根据本手册制定相应的细则。手册使用与修订手册使用本手册由公司工程技术部负责编制、解释并督促实施。本手册是公司内部文件,未经允许,不得赠送、外借。手册修订本手册由公司工程技术部可根据项目实施情况和公司管理需要进行修订。支持文件《建设工程项目管理规范》(GB/T50326)。《建筑工程项目总承包管理规范》(GB/T50358)。《建筑施工组织设计规范》(GB/T50502)。公司及各专业公司工程管理相关规定。公司及各专业公司质量管理体系、职业健康安全管理体系、环境管理体系文件。

项目管理内容与程序项目管理内容项目管理的内容包含但不限于下列内容:编制项目管理实施规划;项目部的组建与管理;项目合同与分包管理;项目成本控制;项目进度控制;项目质量控制;项目安全控制;文明施工与环境保护;项目劳务队伍管理;项目材料和机械设备管理;项目技术经济管理;项目信息管理;项目施工现场管理;项目组织协调;项目竣工验收及移交;项目考核评价;项目回访保修。

项目管理基本流程项目管理流程图项目工作阶段天健集团公司公司专业公司项目部准备合同审批合同审批签订项目承包合同履约保函/保证金准备及缴交项目经理招聘/聘任项目责任成本制定合同分解与交底组建项目部签订项目目标管理责任书技术交底、工作交底为项目部配备资源项目策划书项目部申报分包、设备材料招标采购计划、租赁计划施工组织设计编制项目责任成本岗位分解及实施施工组织设计审批签订设备材料采购合同签订分包合同组织施工:施工、资料。设备材料招标分包工程招标项目经营预警项目进度预警项目安全预警等交工/竣工验收工程移交;竣工资料移交总包结算及外部审计分包结算工程保修项目总结月度检查,专项检查季度检查,专项检查质量、安全、进度、成本监控资金、成本、质量、安全、进度、环保、风险管理,监督检查分包结算审核分包结算审计缴交项目风险抵押金实施完成项目管理职能公司的项目管理职能序号工作职能工作内容完成时限(可根据实际调整)牵头部门1总包合同合同谈判及签署工程开工前市场拓展部办理和缴交履约保函或保证金合同规定时间市场拓展部与项目部的合同交底项目部组建后至工程开工前市场拓展部2计划监督专业公司与项目部签署项目目标管理责任书,组织拟订直管项目目标管理责任书工程开工前或开工后一个月成本管理部责任成本审核项目目标管理责任书签订前成本管理部3组织直管项目经理选拔工程开工前项目经理选拔工作小组直管项目经理任命工程开工前工程技术部直管项目的项目策划书开工后一个月工程技术部4服务施工组织设计审批报公司审批起3日内总工程师专项技术方案审批报公司审批起3日内总工程师分包商招标、考察、确定分包任务开始前,一般提前2个月开始分包商招标工作。成本管理部分包商合同签订分包商确定后5天内成本管理部分包商评价、分包商名录建立和维护分包任务施工完成后7天内成本管理部材料、设备供应商招标、考察、确定材料、设备现场需要前,一般提前2个月开始供应商招标工作。成本管理部材料、设备采购合同签订材料、设备供应商确定后5天内成本管理部材料、设备供应商评价、名录建立和维护材料、设备供应完成后7天内成本管理部机械设备调配(内部价租赁)机械设备需要前7天内成本管理部工程款支付工程进度款到帐经审批后3天内计划财务部资金调配提出资金调配申请后7天内计划财务部项目法律服务根据工程需要行政办公室/法律顾问5监督、检查、指导项目季度综合大检查每季度最后一个月下旬工程技术部日常监督检查、现场指导根据施工需要工程技术部接受外部检查根据施工需要工程技术部工程月报下月5日前工程技术部6考核分包工程结算审计根据分包合同约定及集团公司经营管理部规定成本管理部总包结算督办总包工程竣工验收完成后6个月内完成结算编制并上报建设单位成本管理部对项目部的节点考核节点完成后考评小组对项目部完工后的总体考核考评小组7项目制度建设建立项目针对性、实施细则类管理制度开工后2个月内工程技术部(牵头)成本管理部计划财务部市场拓展部行政办公室建立项目管理信息系统及项目管理数据库开工后1个月内工程技术部成本管理部建立项目管控流程及标准表格文本开工后1个月内工程技术部建立项目目标管理责任书标准文本开工后1个月内市场拓展部建立项目分包招标文件、评标细则的标准文本开工后1个月内成本管理部建立项目分包合同、采购合同的标准文本开工后1个月内成本管理部专业公司的项目管理职能序号工作职能工作内容完成时限(可根据实际调整)负责部门1总包合同合同谈判、审批及签署工程开工前经营合约部办理和缴交履约保函或保证金合同规定时间经营合约部财务部与项目部的合同交底项目部组建后至工程开工前经营合约部2计划项目策划书项目启动后10天内工程技术部(牵头)经营合约部专业公司与项目部签署项目目标管理责任书工程开工前经营合约部责任成本制定项目目标管理责任书签订前经营合约部3组织项目经理选拔工程开工前项目经理选拔工作小组4实施与服务施工组织设计审批报专业公司审批起3日内总工程师专项技术方案审批报专业公司审批起3日内总工程师分包商招标、考察、确定分包任务开始前,一般提前2个月开始分包商招标工作。经营合约部分包商合同报批、签订分包商确定后5天内经营合约部分包商评价、分包商名录建立和维护分包任务施工完成后7天内经营合约部材料、设备供应商招标、考察、确定材料、设备现场需要前,一般提前2个月开始供应商招标工作。设备材料部材料、设备采购/租赁合同编制材料、设备供应商确定后3天内设备材料部设备材料采购/租赁合同签订后立即设备材料部材料、设备供应商评价、名录建立和维护材料、设备供应完成后7天内设备材料部机械设备调配机械设备需要前1天设备材料部工程款支付工程进度款到帐后3天内工程技术部品质管理部经营合约部财务部资金调配提出资金调配申请后7天内财务部工程交工/竣工验收工程交工/竣工后工程技术部5监督、检查、指导项目月度检查每月下旬品质管理部日常监督检查、现场指导,包括平安卡情况的监督检查根据施工需要品质管理部接受外部检查根据施工需要品质管理部工程月报下月5日前工程技术部6考核分包工程结算审核按照分包合同约定经营合约部总包结算、审计总包工程竣工验收完成后,6个月内完成结算编制并上报建设单位经营合约部对项目部的节点考核节点完成后考评小组对项目部完工后的总体考核考评小组7项目制度建设建立项目针对性、实施细则类管理制度工程技术部(牵头)品质管理部经营合约部财务部设备材料部建立项目管理信息系统及项目管理数据库工程技术部经营合约部建立项目目标管理责任书文本经营合约部建立项目分包招标文件、评标细则的文本经营合约部建立项目分包合同、采购合同的文本经营合约部设备材料部项目部的项目管理职能序号工作职能工作内容完成时限(可根据实际调整)负责部门/人员1总包合同接受合同交底项目部组建后至工程开工前项目经理经营合约部2计划与公司或专业公司签署项目目标管理责任书工程开工前项目经理项目总体策划工程开工前项目经理目标成本制定项目目标管理责任书签订后1个月内经营合约部岗位成本分解项目目标管理责任书签订后1个月内经营合约部分包商招标计划项目开工前项目经理经营合约部材料、设备供应商招标计划项目开工前项目经理设备材料部4实施施工组织设计编制项目开工前7天项目总工程师专项技术方案编制专项工程开工前7天项目总工程师技术交底项目开工前,分项工程开工前项目总工程师分包商招标、考察、确定分包任务开始前,一般提前2个月开始分包商招标工作。项目经理经营合约部分包商评价分包任务施工完成后7天内经营合约部材料、设备供应商招标、考察材料、设备现场需要前,一般提前2个月开始供应商招标工作。项目经理设备材料部零星材料采购采购计划批准后设备材料部设备材料保管、领用设备材料部设备维修保养定期保养。故障后立即维修设备材料部设备材料退租、结算租赁的设备材料使用完后7天内设备材料部材料、设备供应商评价材料、设备供应完成后7天内设备材料部机械设备调配机械设备需要前设备材料部工程计量,包括总包计量编制/申报、分包计量审核每月末经营合约部工程款支付工程进度款到帐后3天内工程质安部经营合约部财务工序质检、验收工序完成后立即工程质安部工程交工/竣工验收工程交工/竣工后项目经理工程质安部5监督、检查、指导项目周检查每周工程质安部日常检查根据施工需要工程质安部接受外部检查根据施工需要工程质安部工程月报下月5日前工程质安部6总分包结算分包工程结算书编制根据分包合同约定经营合约部总包结算编制、审计总包工程竣工验收完成后6个月内完成结算编制并上报建设单位经营合约部7项目制度建设建立项目针对性、实施细则类管理制度开工后2个月内工程质安部经营合约部财务设备材料部建立项目管理信息系统及项目管理数据库开工后1个月内工程质安部经营合约部财务

施工项目类型划分一般规定公司及专业公司的所有施工项目,必须实施本手册中对施工项目类型的划分及项目经理任命的要求,落实项目经理责任制。公司及专业公司的所有施工项目以专业、造价、规模等进行类型划分,针对不同类型,选择不同资历的项目经理。施工项目类型划分项目按照工程造价、工程的复杂程度不同分为特大型项目、大型项目、中型项目、小型项目和特殊项目。特大型项目:项目合约造价5亿元以上;大型项目:项目合约造价2亿－5亿元;中型项目:项目合约造价5000万－2亿元;小型项目:项目合约造价5000万元以下;特殊项目:该类项目主要指:合约造价10亿以上;公司初次承接的具备”高、新、尖、特”特点且合同造价高于小型项目的项目;政治意义深远、社会影响特别巨大、具备”急、难、危、重”特点的特殊项目。项目经理的岗位职级由市政公司总经理办公会研究确定,项目经理以下岗位类推。项目按照管理归属不同分为公司直管项目和专业公司管理项目。公司直管项目的项目部组建、目标责任书的签订、风险抵押金的管理、项目的考核、项目部管理人员的薪酬等由公司负责。专业公司管理项目的项目部组建、目标责任书的签订、风险抵押金的管理、项目的考核、项目部管理人员的薪酬等由专业公司负责,公司负责监管。项目经理的任职要求项目经理必须持有本专业国家注册建造师资格证书,并办理业主的批准手续。特殊情况下,经过业主单位同意,能够由具备丰富工程管理实践经验的项目管理人员担任,但必须经过公司审批同意。项目经理应根据公司法定代表人的授权范围、时间和内容,对施工项目自开工准备至竣工验收移交,实施全过程、全方位的管理,并对公司负责。一般情况下,项目经理只宜担任一个施工项目的管理工作。当其负责管理的施工项目临近竣工阶段且经建设单位同意,能够兼任另一项工程(同一地、市级行政区域范围内)的项目经理。项目经理应自觉接受公司管理层、发包人、监理机构、政府建设行政主管部门,以及政府委托的专业监督机构的检查和监督。施工项目从进场开工到竣工移交,专业公司不得随意更换项目经理;施工项目发生重大质量、安全事故或者项目经理违法、违纪时,公司可依据程序撤换项目经理,并与业主取得谅解和一致。项目经理应该具备良好的综合素质和专业素质,具体要求如下:有良好的职业道德、敬业精神和专业态度;工作认真负责,踏实勤奋,责任心强,有事业心。具有良好的思想品质,办事公道正派,不损公肥私,企业归属感强。公司内部员工,特别是与其共事过的员工对其评价良好。有较强的组织、指挥、协调、决策和应变能力,有良好的人际关系沟通和协调能力。公司外部各方面评价较好。有一定的本专业技术知识、法律知识、合同知识和管理水平,综合素质较高。有类似的施工项目管理经验和业绩,工作经历较为丰富。有健康的身体,精力充沛,能承受较大的工作压力。

项目管理模式项目总体管理模式项目法施工项目管理采用统一的项目法施工管理模式,即项目经理统一经过竞聘产生;项目实行风险抵押承包;公司与项目部签订目标管理责任书,根据目标管理责任书进行考核并确定项目部薪酬标准。责任成本测算在项目开始前要进行责任成本的测算。责任成本作为项目目标管理责任书的一项主要考核内容,根据责任成本的降低额或超额对项目部进行相应的奖励和处罚。按合同直接支付分包工程款、大宗材料款一律采用按照分包合同、采购合同直接支付。项目的分包管理模式公司项目统一采用”大宗材料+专业/劳务分包”的管控模式,即大宗材料的采购合同由公司与材料供应商签订,工程分包采用专业/劳务分包的方式,由公司与分包单位签署专业/劳务分包合同。大宗材料采购大宗材料采购按照集团公司经营管理部制定的材料采购程序办理。劳务分包专业公司/直管项目部在选择劳务分包单位时,要与有资质的劳务公司或施工企业签署劳务分包合同。为避免劳务纠纷,专业公司/直管项目部应建立项目部劳务工工资发放档案,保存工资发放的影像记录、书面签名资料。若劳务分包单位在申请支付本期劳务分包工程款,未能及时提交上期劳务工工资发放记录资料,专业公司应暂停支付本期劳务分包工程款,直至劳务分包单位提交上期的合格的劳务工工资发放记录资料为止。项目风险抵押金的缴交和退还项目实行风险抵押承包。项目的风险抵押金必须于项目承包责任书签订后一个月内一次性缴清风险抵押金,对经济有困难不能一次缴清的,由本人提出申请,经公司或专业公司经理批准后可将缴款期限放宽至三个月。对于不在规定期限内缴交风险抵押金的,公司或专业公司、项目经理有权将其从项目部中撤出。风险抵押金费率的标准风险抵押金费率的标准分为有上缴利润总额类项目和无上缴利润总额类项目,风险抵押金费率作为项目经理竞聘的评分项,可由项目经理竞聘人在下表区间范围内自主选择,费率越高,该项评分越高。下表中,上缴利润总额指的是上缴利润或者上缴管理费。序号工程造价(万元)有上缴利润总额类项目的风险抵押金费率区间无上缴利润总额类项目的风险抵押金费率区间1≤5000上缴利润总额的3-6%合同造价的3-6‰25000-0上缴利润总额的2-4%合同造价的2-4‰30-50000上缴利润总额的1-3%合同造价的1-3‰4≥50000上缴利润总额的1-2%合同造价的1-2‰项目部各岗位成员风险抵押金缴交标准:参照下表标准进行缴交,若出现一人多岗的情况,由项目经理根据实际岗位数进行调整,并在项目经营目标责任书进行明确。序号管理岗位风险抵押金缴交比例%(按项目核定的风险抵押金比例)备注1项目经理302项目副经理153项目总工程师154安全主任85质量主任86施工负责人87合约计量工程师48设备材料员49财务人员410其它人员4合计100风险抵押金的扣减、返还风险抵押金扣减、返还条件:项目完成交工/竣工验收,经公司完工考核,核算出应扣减、返还风险抵押金金额,由公司分步返还风险抵押金。具体的扣减、返还办法详见4.5《项目经营管理目标的考核与兑现》。项目经营管理目标责任书及签订办法项目经营管理目标责任书是明确项目与公司、专业公司责、权、利关系,规定项目部在项目施工期间的工作目标和具体工作要求的指令性文件。项目经营管理目标责任书标准文本见附件,附件的责任书为标准文本,各项目可根据项目特点删选专用条款。工程开工前,公司、专业公司必须与项目部签订项目经营管理目标责任书。因特殊原因不能在项目开工前签订的,须在项目开工后1个月内签订。对于拒不签订责任书的项目经理,公司、专业公司有权予以免职或撤换。项目经营目标责任书可根据需要签订补充条款。项目经营管理目标责任书由公司市场拓展部、专业公司经营合约部牵头拟订,经专业公司经理和项目经理签字后生效。项目开工前必须合理确定项目承包各项指标,并在项目经营管理目标责任书中明确,作为项目考核与兑现的依据。项目经营管理目标的考核与兑现项目经营目标的考核分为:年度考核、总体考核。考核的依据主要为项目经营管理目标责任书。年度考核是指在每年年末,专业公司、公司对项目部项目管理情况的考核。对于不跨年的工程项目,则只进行总体考核。年度考核与项目部的年度绩效工资挂钩。总体考核分为完工考核和最终总体考核。完工考核、最终总体考核和项目部风险抵押金的返还以及激励薪酬、项目超额利润奖的发放挂钩。三边工程、应急工程、抢险工程能够不列入考核范围。年度考核考核时间:每年年底进行一次考核,经过年度考核确定各项目部年度绩效工资水平,年度绩效工资支出列入项目部成本。考核组织:专业公司管理的项目由专业公司组织考核,公司直管项目部由公司考核小组考核。专业公司考核小组成员:由专业公司分管工程、经营的副总经理任组长,由专业公司品质管理部为牵头部门,由专业公司技术部、品质管理部、经营合约部、财务部相关人员为组员组成;公司考核小组成员:由公司分管副总经理任组长,由工程技术部为牵头部门,由工程技术部、成本管理部、综合办公室、财务部相关人员为组员组成。考核程序:每年年底,专业公司考核小组根据各项目责任成本、进度目标、质量目标、安全文明目标、客户满意度完成情况,分别计算各项目年度考核评分,形成”***项目年度考核评分报告”。项目年度考核评分报告由专业公司审批后,转发专业公司财务部核发项目年度绩效工资。同时,年度考核评分报告报公司工程技术部、行政办公室备案。评分细则:(Ⅰ、Ⅲ类)项目年度考核评分表序号指标名称评分标准指标分实得分备注1□过程责任成本控制动态成本不大于过程责任成本得20分;动态成本每大于过程责任成本1%扣5分;动态成本每小于过程责任成本1%加5分;本项得分最低为0,最高为30。302进度目标无公司季度检评分的,采用专业公司/直管项目部月检评分的算术平均值计算;有公司季度检评分的,按照季度检评分和月检评分的加权平均值计算;本项得分最低为0,最高为20。203质量目标无公司季度检评分的,采用专业公司/直管项目部月检评分的算术平均值计算;有公司季度检评分的,按照季度检评分和月检评分的加权平均值计算;因项目生产经营活动不善导致公司诚信得分被扣减的,直接按照被扣减的诚信分值进行相应扣减;被行政主管部门黄牌警示的,本项得分为0;年度创优目标未完成的,扣2分;本项得分最低为0,最高为20。204安全文明目标无公司季度检评分的,采用专业公司/直管项目部月检评分的算术平均值计算;有公司季度检评分的,按照季度检评分和月检评分的加权平均值计算;因项目生产经营活动不善导致公司诚信得分被扣减的,直接按照被扣减的诚信分值进行相应扣减;被行政主管部门黄牌警示的,本项得分为0;年度创优目标未完成的,扣2分;本项得分最低为0,最高为20。205客户满意度按照公司组织的每季度客户满意度调查得分的算术平均值计算;投诉处理不及时每次扣2分;发生新闻媒体的曝光等影响企业形象的投诉每次扣10分。本项得分最低得分为0,最高为10。10合计100说明:(1)对于无过程责任成本控制的项目,该项可做缺项处理。(2)进度目标如有业主方书面认可资料可作调整,否则按照合同工期计算;(Ⅱ类)项目年度考核评分表序号指标名称评分标准指标分实得分备注1进度目标无公司季度检评分的,采用专业公司/直管项目部月检评分的算术平均值计算;有公司季度检评分的,按照季度检评分和月检评分的加权平均值计算;本项得分最低为0,最高为40。402质量目标无公司季度检评分的,采用专业公司/直管项目部月检评分的算术平均值计算;有公司季度检评分的,按照季度检评分和月检评分的加权平均值计算;因项目生产经营活动不善导致公司诚信得分被扣减的,直接按照被扣减的诚信分值进行相应扣减;被行政主管部门黄牌警示的,本项得分为0;年度创优目标未完成的,扣2分;本项得分最低为0,最高为20。203安全文明目标无公司季度检评分的,采用专业公司/直管项目部月检评分的算术平均值计算;有公司季度检评分的,按照季度检评分和月检评分的加权平均值计算;因项目生产经营活动不善导致公司诚信得分被扣减的,直接按照被扣减的诚信分值进行相应扣减;被行政主管部门黄牌警示的,本项得分为0;年度创优目标未完成的,扣2分;本项得分最低为0,最高为20。204客户满意度按照公司组织的每季度客户满意度调查得分的算术平均值计算;投诉处理不及时每次扣4分;发生新闻媒体的曝光等影响企业形象的投诉每次扣20分。本项得分最低得分为0,最高为20。20合计100年度考核评级等级标准当年度绩效考核得分≥90分时,评为A级。当年度绩效考核得分≥80分且＜90分时,评为B级。当年度绩效考核得分≥60分且＜80分时,评为C级。当年度绩效考核得分＜60分时,评为D级。被行政主管部门红牌警示的,直接评为D级。根据年度绩效考核等级确定绩效考核系数。绩效考核等级和考核系数对应关系见下表所示。年度考核评价等级和年度绩效考核系数对应关系A(优秀)B(良好)C(合格)D(需改进)年度绩效考核系数1.31.11.0＜0.6总体考核总体考核分为完工考核和最终总体考核。完工考核和项目部的风险抵押金退回挂钩,最终总体考核和项目部的超额利润奖挂钩。完工考核完工考核实施对象:签订了经营目标责任书并缴交了风险抵押金的项目。完工考核实施条件:项目部已完全履行义务;项目主体工程完成;公路工程已办理交工手续、其它工程已办理竣工验收手续;公司要求的其它条件。完工考核组织:由公司考核小组组织考核。公司考核小组成员:由公司分管工程、经营的副总经理任组长,由工程技术部为牵头部门,由工程技术部、成本管理部、综合办公室、财务部相关人员为组员组成。完工考核程序:项目达到完工考核条件,专业公司向公司工程技术部申请组织完工考核,公司工程技术部经复核满足完工考核条件,组织公司考核小组开始实施考核。公司考核小组根据项目目标利润总额、责任成本、进度目标、质量目标、安全文明目标、客户满意度完成情况,计算项目完工考核评分,形成”***项目完工考核情况报告”,按照流程上报公司领导,并报天健集团公司审批同意后,转交公司财务部分步退还风险抵押金及发放激励薪酬。完工考核评分表(Ⅰ、Ⅲ类)项目完工考核评分表序号考核指标评分标准指标值基本分实得分1□目标利润总额完成或超额完成目标得基本分;未完成目标实际得分为:实际得分=基本分×(实际完成/目标值)。本项得分最低为0,最高为35。***元352□责任成本实际成本小于责任成本时得基本分;实际成本大于责任成本时,每大于责任成本1%扣5分;本项得分最低为0,最高为25。***元253项目进度项目进度得分=项目年度考核得分的算术平均值+实际完工工期得分。对于不跨年的项目,按实际完工工期得分计算;实际完工工期比合同工期每提前一天加0.1分;实际完工工期比合同工期每延迟一天扣0.1分;本项得分最低为0,最高为10。104质量管理采用项目施工期间专业公司月检得分和公司季度检得分的加权平均值;项目施工期间出现一次一般质量事故扣5分;项目施工期间出现一次较大以上质量事故每次扣10分。本项得分最低为0,最高为10。105安全文明管理采用项目施工期间专业公司月检得分和公司季度检得分的加权平均值;项目施工期间因项目生产经营活动不善导致公司诚信得分被扣减的,直接按照被扣减的诚信分值进行相应扣减;项目施工期间出现一次一般安全事故扣5分;项目施工期间出现一次较大以上安全事故扣10分;本项得分最低为0,最高为10。106客户满意度按照项目施工期间每季度客户满意度调查得分的算术平均值计算;项目施工期间发生投诉处理不及时每次扣2分;项目施工期间发生新闻媒体的曝光等影响企业形象的投诉每次扣10分。本项得分最低得分为0,最高为10。10合计100说明:本表第1、2项按经营管理目标责任书约定的考核指标进行考核,目标责任书中没有约定的,该项不考核,最终得分按实得分/应得分*100来计算。(Ⅱ类)项目完工考核评分表序号考核指标评分标准指标值基本分实得分1上缴管理费完成目标得基本分;未完成目标实际得分为:实际得分=基本分×(实际完成/目标值)。本项得分最低为0,最高为10。***元102项目进度项目进度得分=项目年度考核得分的算术平均值+实际完工工期得分。对于不跨年的项目,按实际完工工期得分计算;实际完工工期比合同工期每提前一天加0.15分;实际完工工期比合同工期每延迟一天扣0.15分;本项得分最低为0,最高为30。合同工期303质量管理采用项目施工期间专业公司月检得分和公司季度检得分的加权平均值;项目施工期间出现一次一般质量事故扣7.5分;项目施工期间出现一次较大以上质量事故每次扣15分。本项得分最低为0,最高为15。154安全文明管理采用项目施工期间专业公司月检得分和公司季度检得分的加权平均值;项目施工期间因项目生产经营活动不善导致公司诚信得分被扣减的,直接按照被扣减的诚信分值进行相应扣减;项目施工期间出现一次一般安全事故扣7.5分;项目施工期间出现一次较大以上安全事故扣15分;本项得分最低为0,最高为15。155客户满意度按照项目施工期间每季度客户满意度调查得分的算术平均值计算;项目施工期间发生投诉处理不及时每次扣5分;项目施工期间发生新闻媒体的曝光等影响企业形象的投诉每次扣15分。本项得分最低得分为0,最高为30。30合计100根据初步考核评分计算应返还风险抵押金及激励薪酬的计算规则:完工考核评分＜50分,全额扣除上缴风险抵押金,激励薪酬为0。完工考核评分=60分,全额返还上缴风险抵押金,激励薪酬为0;60＞完工考核得分≥50的,风险抵押金返还比例按照内插法计算,激励薪酬为0。完工考核得分=70分,全额返还上缴风险抵押金,激励薪酬为风险抵押金总额的1倍;70＞完工考核得分≥60的,全额返还上缴风险抵押金,激励薪酬按照内插法计算。完工考核得分=80分,全额返还上缴风险抵押金,激励薪酬为风险抵押金总额的2倍;80＞完工考核得分≥70的,全额返还上缴风险抵押金,激励薪酬按照内插法计算。完工考核得分=90分,全额返还上缴风险抵押金,激励薪酬为风险抵押金总额的3倍;90＞完工考核得分≥80的,全额返还上缴风险抵押金,激励薪酬按照内插法计算。完工考核得分=100分,全额返还上缴风险抵押金,激励薪酬为风险抵押金总额的4倍;100＞完工考核得分≥90的,全额返还上缴风险抵押金,激励薪酬按照内插法计算。公司返还给的风险抵押金直接退还给缴纳人,项目激励薪酬分配原则上按照项目人员缴纳风险抵押金的比例进行分配,项目部能够根据项目内部考核情况对分配比例进行微调,微调后的分配方案报公司审批同意后执行。应返还风险抵押金及激励薪酬的分步返还:经公司完工考核,项目部可申请返还70%的应返还风险抵押金及发放70%的激励薪酬。在项目办理完交工/竣工验收手续,竣工结算资料上报建设单位并已完成初步审批,同时向公司移交工程档案资料后,项目部可申请返还剩余20%的应返还风险抵押金及发放20%的激励薪酬。缺陷责任保修期满并收回保修金,项目部可申请返还剩余10%的应返还风险抵押金及发放10%的激励薪酬。风险抵押金不计利息。最终总体考核最终总体考核实施对象:签订了经营管理目标责任书,且经营管理目标中有目标利润指标的项目。无目标利润指标的项目不参与最终总体考核。目标利润指标为结算价的一个百分比数值,项目部实际上缴利润指标高于目标利润指标部分能够认定为超额利润。最终总体考核内容:目标利润指标及责任成本指标核算;根据核算结果,核发超额利润奖或扣减剩余风险抵押金。最终总体考核实施条件:分包结算已经审定;实际成本已核准;债权债务已确认;应收账款应附有与账面余额相符的对账单;应付账款应附有与账面余额相符的确认单;其它应收款(含备用金)清理完毕,不留余额;独立对外缴纳税金和规费的项目,应附有缴纳税费的票据;公司要求的其它条件。最终总体考核组织:由公司考核小组组织考核。考核小组成员:由公司分管工程、经营的副总经理任组长,由工程技术部为牵头部门,由工程技术部、成本管理部、综合办公室、财务部相关人员为组员组成。最终总体考核程序:项目符合最终总体考核条件,由专业公司品质管理部向公司工程技术部提出考核申请,并附相关考核资料,包括:责任成本、目标利润指标完成情况核算资料;工程款、结算款、保修金回收凭证;应付款付清证明;其它证明项目债权债务已完结资料。考核小组进行考核,考核结果形成《在建工程总体考核情况报告》,按照流程报公司领导,并报天健集团公司审批同意后,转交公司计划财务部核发超额利润奖或者扣减剩余风险抵押金。最终总体考核考核实施细则目标利润指标×90%≤项目部实际上缴利润指标≤目标利润指标,则项目部无超额利润奖,对项目部不奖不罚;项目部实际上缴利润指标＜目标利润指标×90%,则低于目标利润指标90%的部分相应扣减剩余风险抵押金用于补偿。项目部实际上缴利润指标＞目标利润指标,超出部分可认定为超额利润。超额利润的分配能够参照以下比例进行分成,并在项目经营目标责任书中予以明确。专业公司能够根据项目特点、目标利润指标完成难易程度对分成比例进行调整,报公司审批同意后在项目经营目标责任书中予以明确。序号超额利润项目部分成公司分成10＜超额利润＜1%的部分20%80%21%≤超额利润＜2%的部分30%70%32%≤超额利润＜3%的部分40%60%43%≤超额利润＜4%的部分50%50%54%≤超额利润＜5%的部分60%40%65%≤超额利润＜6%的部分70%30%7超额利润≥6%的部分80%20%超额利润奖分配兑现超额利润奖的分配:原则上,项目部的超额利润奖分配按其成员所交风险抵押金占项目风险抵押金的比例进行,项目部有权根据项目内部考核情况对其成员所获得的超额利润奖做细微调整,项目部制定相应方案并报公司审批后实施。超额利润奖的发放:项目全部结算完成(指完成终审,确定了最终造价,且收回工程款)后,超额利润奖兑现至90%。项目保修款收回后超额利润奖兑现剩余10%。

项目组织管理项目组织机构设置项目组织机构及定员设置原则:管理需要、精干高效、一岗多责、职能全面。项目按照以下机构进行设置项目部基本设置为”四部一室”,即工程部、质安部、经营合约部、设备材料部、综合办公室。建设单位有特殊要求的按照其要求执行,各部门职责按照本手册规定的职责进行分解。根据项目实际增设其它部门。领导班子组成:3-5人。根据不同类型项目组成不同类型班子,实行以项目经理为首的集中领导制,共同进行项目决策和管理。项目组织机构岗位设置项目部定员编制由公司根据项目的工程规模、管理难度和管理跨度确定。公司强制性规定必须设置的岗位有:1、项目经理;2、项目总工;3、安全主任(安全员);4、质量主任(可兼任);5、施工员(可兼任);6、合约计量工程师;7、设备材料员;8、财务人员(由公司计划财务部委派,可兼任)。岗位人员配置可根据项目实际情况及公司市场拓展部投标前策划进行配置,外埠项目可根据当地政府要求适当调整。项目部标准组织架构:部门设置与职责要点项目经理人事后勤材料采购设备管理大宗材料及设备需求计划供应商信息收集进度控制技术管理工程档案现场管理质量管理安全管理现场管理教育培训分包招标工程计量合同谈判工程款支付/回款工程变更项目经理人事后勤材料采购设备管理大宗材料及设备需求计划供应商信息收集进度控制技术管理工程档案现场管理质量管理安全管理现场管理教育培训分包招标工程计量合同谈判工程款支付/回款工程变更成本核算政府部门协调综合办公室设备材料部经营合约部质安部工程部进度/质安设备材料施工方案技术管理项目副经理项目总工项目经理项目经理项目总工项目副经理工程部施工员试验工程师专业工程师资料员计划工程师质安部质量主任安全主任经营合约部预算工程师计量工程师合约主管设备材料部材料员设备管理员仓库管理员行政办公室综合事务员人事劳资员质量员安全员项目岗位设置项目经理(1项目经理(1人)项目总工(1人)项目副经理(1-2人)工程部部长(1人)施工员(4-6人)试验工程师(1人)专业工程师(3-6人)资料员(1人)计划工程师(1人)质安部部长(1人)质量主任(1人)安全主任(1人)质量员(根据规模)安全员(根据规模)经营合约部部长(1人)预算工程师(1人)计量工程师(1人)合约主管(1人)设备材料部部长(1人)材料员(1人)设备管理员(1人)仓库管理员(1人)行政办公室主任(1人)综合事务员(1人)人事劳资员(1人)中型项目项目经理项目经理(1人)项目总工(1人)项目副经理(1人)工程部部长(1人)施工员(2-3人)试验工程师(1人)专业工程师(2-4人)资料员(1人)计划工程师(1人)质安部部长(1人)质量主任(1人)安全主任(1人)质量员(根据规模)安全员(根据规模)经营合约部部长(1人)预算合约工程师(1人)计量工程师(1人)设备材料部部长(1人)材料员(1人)设备管理员(1人)仓库管理员(1人)行政办公室主任(1人)综合事务/人事劳资员(1人)小型项目项目经理项目经理(1人)项目总工(1人)项目副经理(1人)工程部部长(1人)施工员(1人)试验工程师(1人)专业工程师(1-2人)资料员(1人)质安部部长(1人)质量主任(1人)安全主任/安全员(1人)经营合约部部长(1人)预算员(1人)设备材料部部长(1人)材料员(1人)设备管理员(1人)仓库管理员(1人)行政办公室主任(1人)综合事务/人事劳资员(1人)项目经理的产生及任命程序项目经理主要按以下三种方式产生:公司受政府委托或直接发包的应急工程项目,在紧急情况下,由公司直接任命项目经理组织施工或由公司委托专业公司施工,由专业公司任命项目经理,并办理任命手续。以专业公司名义中标的项目,由专业公司根据本公司管理规定任命项目经理或者参照竞聘。除以上两种情形外,其它所有中标承接的项目,按照公开竞聘的办法产生项目经理,并办理公司任命手续。项目经理的公开竞聘程序项目中标后,公司成本管理部可经过网上办公系统、张贴公告等方式发布《项目经理公开竞聘公告》,启动公开竞聘程序。发布的公告必须传达到公司本部各部门、专业公司及其部室、各项目部。竞聘组织机构的产生专业公司管理的项目,由专业公司经营管理部牵头组建竞聘领导小组,竞聘领导小组由公司分管领导任组长,专业公司经理任副组长,成员由公司工程技术部及成本管理部相关人员、专业公司分管副经理、专业公司职能部门人员组成。公司直管的项目,由公司成本管理部牵头组建竞聘领导小组,竞聘领导小组由公司分管领导任组长,成员由公司工程技术部、成本管理部、行政办公室相关人员组成。《项目经理公开竞聘公告》的内容要求工程概况及工程管理目标要求;竞聘报名的范围;竞聘报名条件及报名截止期限;竞聘程序;竞聘打分标准;竞聘时间、地点及细则要求。其中关于竞聘条件特规定如下:按照中标项目业主的要求,确定项目经理资格条件。一般情况下,要求报名人须具有同类工程经验和业绩,而且具有良好的组织协调能力和沟通能力,能独挡一面地开展工作。公开竞聘选拔程序报名及资格预审。由本人自愿报名,由竞聘领导小组组织对报名者进行资格预审,确定入围人员名单。如报名人数达不到3人及以上时,取消本次公开竞聘,改为公司直接任命的方式。入围者提交竞聘方案。竞聘方案的内容包括:项目部的机构设置;竞聘者提交的责任成本目标/利润目标及工期、质量、安全、文明施工、环保等目标;项目管理思路,对本项目施工及管理重点、难点的认识及对策;完成本项目的成本、工期、质量、安全、文明施工和环保等目标的针对性措施;以往类似工程经验和工程业绩。入围者竞聘陈述及答辩。由竞聘工作小组组织对竞聘人员进行答辩考察,现场打分。分商务标和技术标分别进行打分。竞聘领导小组根据综合打分的高低按顺序确定第一中标候选人和第二中标候选人,送公司总经理办公会研究确定中标候选人。经过网上办公系统及张贴的方式进行中标候选人公示,公示期为三日。如无异议,由公司行政办公室办理任命项目经理的文件和手续。有异议时,经公司总经理办公会研究确定。公司市场拓展部与中标项目经理进行协商,并与中标项目经理共同签署《项目管理目标责任书》。项目经理评分细则竞聘评分标准以满分100分计,具体标准如下:序号评审项目评分内容及要素满分最低基本分1利润指标以所有合格竞聘人员提交的有效上交利润额的平均值上浮2%为基准值,大于等于基准值的为满分,每低于基准值一个百分点扣1分。40/1.1风险抵押金按照4.3.1风险抵押金区间上限交得10分,按照下限交得0分;上限、下限之间的按照内插法计算。102资信25/2.1竞聘者资质有一级建造师证,得3分,二级建造师证,得1分。3/2.2类似工程经验由专业公司根据项目实际情况自行制定。12/2.3获奖情况获得市级以上优秀项目经理的每项得2分;所管理的类似项目获得省部级以上奖励的每项得3分,获得市级奖励的每项加2分,获得业主方奖励的每项得1分,同一项目以最高奖项为准,满分5分。5/2.4履约情况以往所管理的项目未出现质量、安全事故、业主履约评价良好且未给公司造成重大亏损的得5分。以往所管理的项目在质量、安全检查中被上级主管部门处以不良行为记录的每次扣1分,但此项得分最少为0分。5/3技术方案253.1项目重点难点分析及对策对本项目的重点、难点分析准确;有简明,扼要的应对措施,能抓住项目的总体关键环节。423.2项目管理机构设置及人员配备项目管理机构设置合理,各管理部门职责分工明确,责、权、利划分清晰31.53.3施工总体部署工期目标明确、有明确的里程碑,工序时间参数安排正确;主要机械设备配置数量合理,进出场时间安排妥当;主要周转材料的品种、数量安排合理,保管得当。423.4对本工程的成本控制措施工程成本控制措施得力,有针对性的解决方案。633.5答辩评标委员会根据本工程特点,设置二至三个问题,要求回答正确,有针对性和实践性。84利润指标计算方法:A=(S1+S2+……Sn)/n*1.02。其中,Si≥A时,F=40;Si<A时,F=50-(A-Si)/A*100。S1,S2,..Si…Sn为各竞聘人员的有效上交利润额;A为基准值;F为各竞聘人员的利润指标分。《项目经营管理目标责任书》的编制、审批及签署程序由公司市场拓展部负责,并联合专业公司编制《项目经营管理目标责任书》。责任书的各项管理目标以项目经理竞聘结果为准。《项目经营管理目标责任书》须经公司分管领导、总经理审批,由市场拓展部负责办理审批手续。工程开工前,公司或专业公司必须与项目部签订项目经营管理目标责任书。因特殊原因不能在项目开工前签订的,须在项目开工后1个月内签订。项目经理的解职、免职及调职项目实施过程中,如出现以下触犯经营红线指标情况,经公司总经理办公会研究决定,可对项目经理实施如下处罚:考核利润指标完成情况不到60%时,第一次给予项目经理降一级处分;若在任期间发生两次的,直接给予行政免职处分。出现重大安全责任事故,一年内一次或累计死亡人数≥3人或经济损失≥规定金额300万元的,给予免职处分;出现重大质量事故,经济损失≥规定金额300万元的,给予免职处分。公司重大项目工程进度目标严重拖延的:重大项目当年考核节点拖延半年(含半年)以上一年以下的,给予项目经理行政降一级处分;拖延一年(含一年)及以上的,给予项目经理行政免职处分。当出现严重群体性事件隐患时,项目经理不重视,不预警,不积极介入,处理不力,导致进一步恶化、爆发成为恶性群体性事件,被政府部门通报处理,在社会上造成严重负面影响的,给予项目经理行政降一级处分;事件影响非常恶劣,甚至扩大到本区域外乃至全国,给公司造成恶劣影响的,直接给予项目经理免职处分。业主要求更换项目经理,且协商未果的,如果确系项目经理管理失误的,公司免除项目经理职务并追究项目经理的失职责任。被人举报有严重失职、渎职行为,造成严重后果且调查属实的,给予项目经理免职处分。项目经理调动:若因工作需要,非项目管理原因而发生的项目经理正常调动。项目经理免职或调动后,公司委派她人就任,对前任项目经理进行离任前审计,对项目经济指标完成情况进行阶段性评价并明确责任划分。前、后任项目经理应进行工作交接。对新任项目经理重新下达《项目管理目标责任书》。对免职者经公司总经理办公会研究,做出罚款、降职、下岗等处罚,并按照审计结果扣减或者退还风险抵押金。项目部的成立项目部成立流程:项目经理根据双向选择和公司配置的原则选择项目部人员→项目部人员名单报公司审批同意→公司人力资源部门下发任命书,并从下发任命书的当日开始计算项目部人员薪酬。公司或专业公司组织召开项目部首次工作会议,宣布并确认项目部的正式成立,项目部开始正式施工管理运作。项目部人员的产生项目经理首先按照施工类型规定组建项目班子,报公司或专业公司批准备案。由项目经理选聘,其它岗位管理人员由项目经理在公司和社会上选聘,明确工资薪酬标准,并按规定程序提交组建方案,办理审批手续后受聘人员随即到位;项目部管理人员应优先采用公司的内部员工。项目部人员原则上在公司范围内产生,对施工难度较大、工程技术含量较高、公司没有类似经验的大型工程项目能够外聘专家作技术性指导,外聘专家原则上不超过2人。公司批准的项目部定员管理人员,一般情况下不宜更换,并与项目经理一起缴纳风险抵押金,共担盈亏责任风险。其它人员不需缴纳风险抵押金,不参加项目考核,工资待遇标准由项目部根据所安排的职务和技能并结合市场行情确定。项目部的解体项目部解体流程:项目完工考核完成→项目部报送项目解体及人员分流计划→专业公司审批→公司审批→公司人力资源部门下达项目部解体通知→公司人力资源部门按照人员分流计划停发项目人员薪酬。项目部解体后,在保证项目后续工作正常完成情况下,项目部保留部分收尾人员,其它人员有计划地退出项目部。项目部退出人员进入新项目部的,人员工资由新项目部发放;项目部退出人员未进入新项目部的,工作由公司统一安排,工资由公司发放。项目部解体后,仍需保留部分人员继续跟踪项目的收尾工作,如现场移交、计量收款、项目结算资料编制及跟踪结算审核、资金回收等事项,并对项目回访、工程保修及项目债权、债务负责。其它人员也有义务配合保留人员进行项目收尾工作。特殊情况下,在项目完工或甩项交工后,项目部也可申请提前解体或按公司要求提前解体。项目部解体后,留在项目部承担收尾工作的人