绩效管理系统的探究

41/41绩效治理系统探讨一个问题一个问经理的问题：“最使你苦恼的情况是什么？也确实是你下班后还要想的情况是什么？”我们八成会得到下面的答案：需要进行过细的治理并深入到每一个具体事务当中去，以保证事务处理正确。白天时刻不够。职员太胆小，以至于该做决策时不决策。职员们对他们的工作缺乏了解，特不是不明白什么缘故要完成这些工作。职员们应对谁做什么和应该对什么负责有异议。问题发觉太晚以致无法阻止它扩大。工作质量低下。职员们重复犯同样的错误。让我们从过细治理入手。经理们认为需要进行过细治理的一个重要缘故，那确实是他们对职员是否按照他们要求的方式完成工作不放心。那么相信职员能理解你的要求，而不是事无巨细的介入，是不是更有意义？时刻不够又是什么问题呢？当职员对他们应该干什么、如何干、什么缘故要干都不是专门清晰时，必定会给经理增加专门多工作。职员们能够决策的文件也都摆在经理的桌面上。假如职员对自己的工作没有足够的理解，以便他们能自己作出专门好的决策的话，那么即使是专门简单的问题经理也不得不插手。那个地点有一个共同的问题：不明确、缺乏共同理解和协调，从而造成更多的工作。职员没有提供经理需要的重要信息又是如何回事呢？经理们需要在问题变大往常发觉他们，以便防微杜渐，而不是时时充当救火队员。那个地点差不多的问题是什么呢？是彼此对重要性次序的理解不一致。最后让我们来转到工作质量低下和重复犯错误的问题。假如我们无法关心职员进步，专门可能出现工作绩效低下和重复犯错误的问题。假如我们不能分析出犯错误的缘故，我们如何能阻止它发生呢？专门明显，错误本身不能自行消除，需要治理者和职员共同努力去分析产生问题的缘故并采取措施预防问题的发生。上面排列的这些问题总结起来确实是绩效治理的问题。尽管绩效治理不能解决所有问题，但它为解决问题提供了可能性。也许这时大伙儿会问：什么时绩效治理呀？我们只明白绩效考核。绩效治理是什么？绩效治理是一种治理者和职员之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程，该过程是由职员和他的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：期望职员完成实质性的工作职责；职员的工作对公司实现目标的阻碍；以明确的条款讲明：“工作完成的好”是什么意思；职员和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高职员的绩效；工作绩效应如何衡量，指明绩效的障碍并排除之。绩效治理不是什么？许多人认为绩效评价确实是绩效治理，认为绩效治理确实是填表和交表。绩效评价只是绩效治理的一个环节，假如只作绩效评估而忽略绩效治理的其他环节，面临的确实是失败。我们在治理绩效时必须将所有环节结合起来，绩效治理不是绩效考核。要想绩效治理成功，你必须对一些常见的错误观念有清晰的认识，因为这些错误概念能使进行绩效治理的人晕头转向。绩效治理不是：治理者对职员做某事；迫使职员更好或更努力工作的棍棒；只在绩效低下时使用；每月一次或每年一次的填表工作。绩效治理的思想方式绩效治理的作用取决于治理者和职员建立建设性关系的能力，以便职员同治理者能够象伙伴一样工作，这确实是沟通过程，这需要治理者由较强的交际能力。不存在没有完美的绩效评价制度。况且，任何制度、表格或建立目标方面的技能都不能弥补治理者和职员之间关系不行的问题。成功的绩效治理制度，取决于有效的交际技巧和与职员合作的能力。治理者的所作所为都会受到你对你自己和你的职员的看法阻碍。假如你认为你应该是高高在上的经理，那么将阻碍你同职员的合作；假如你认为职员是懒惰的，那么也会阻碍你的行为。你的思想方式将决定你进行绩效治理的行为，而这些行为最后会阻碍你绩效治理的成功与否。成功的绩效治理倾向于按下面的五点信念行事。绩效治理是一个应与职员一起完成的过程，而不是一个针对职员的过程，治理者将支持职员的工作作为自己的工作；除了一些异常情况需要单方面的纪律行为外，绩效打算、沟通、评估过程都应该采取合作的方式；大多数职员，一旦明白他们被要求做什么事后，都会想尽方法以达到要求；绩效治理的目的不是为盯着过去，搞清错误的责任，而是为了在出现问题时解决问题和尽可能地防止问题；发生绩效问题时，我们需要搞清晰问题的缘故，不管它是系统的缘故依旧职员个人的缘故。这五点信念，构成了绩效治理成功的基础。没有这些观点，绩效治理将变成对抗的过程，不可能成功。有了这些观念后，我们就能够认识到绩效治理是一个过程，是一个建立建设性关系的过程，我们都将在这一过程中获得过程利益。治理者与职员的关系不仅体现绩效治理的行为上，更体现在治理者每日如何样与他们相处方面。你的沟通越有技巧、越积极和越持久，你就会越容易将职员融入到绩效治理中来。绩效治理是两个人之间的持续沟通过程，这是问题的关键。只要合理运用，投入一定的时刻，形成良好的合作关系，绩效治理能够：使你不必介入到各种琐碎的事务中。通过给予职员必要的知识来关心他们进行合理的自我决策，从而节约你的时刻。减少职员之间因职责不明而产生的误解。减少出现当你需要信息时没有信息的局面。通过关心职员找到错误和低效率缘故的手段来减少错误和差错。概括起来：绩效治理是一种让你的职员完成他们工作的提早投资。通过绩效治理，职员将明白你希望他们做什么，能够做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时你必须介入。这将节约你的大量时刻，同意你去完成只有你才能完成的工作。这是绩效治理对治理者的好处，专门明显，职员和组织也会从中受益。通过绩效治理，职员将会因为对工作及工作职责有更好的理解，因此能了解他们应该做什么和什么缘故如此做，以及能了解到自己的权力大小－即进行日常决策的权力。另外，当职员都明白自己的工作对公司成功的重要性，那么职员的士气和生产率将会提高。什么缘故大伙儿都在回避绩效治理？大多数企业里的治理者都在尽力回避进行绩效治理，常见的缘故有：公司的表格没什么用，纯粹是乏味的书面工作。我专门忙，没时刻做绩效治理。我不情愿同职员争吵，不管我如何做，职员都觉得受到攻击，这令人不舒服。给职员反馈有难度，甚至他们在做什么我都不明白，我不能总盯着他们。没有意义的报表和程序。许多公司坚持要求使用某一种并不是处处都适用的报表、程序或方法。治理者往往觉得报表没有用，而且看不到效果，那个地点有两个缘故：1、是因为他们没有掌握绩效治理的技能，把绩效考核与绩效治理等同起来了，没有通过绩效治理的全过程就进行绩效考核，效果因此不行；2、报表本身不适用，遇到这种情况，不要放弃原有表格，因为完美无缺的绩效考核表是永久不存在的。当你把要紧精力集中到将绩效治理作为一种沟通和建立关系的工具时，该系统的实际形式差不多变得不十分重要了。明确告诉每位职员他们的工作目标、制造一种信任的气氛并为此而共同努力、将职员视为合作伙伴、在交流中注意以提高每个人的绩效为目标，你将获得成功——而不论是采取什么样的表格和方法。没有时刻！确实，绩效治理需要时刻。治理者的要紧工作是保证下属每位职员高效率地完成工作，确实是要作大量的绩效治理工作。这是治理者的重点工作，也是要花时刻的工作。假如我们没有时刻做，那我们需要查查我们的时刻都花到哪里去了，需要检查我们是如何分配时刻以及如何安排工作重要性次序的。许多声称没有时刻完成这项要紧工作职责是因为他们误解了这项工作。他们没时刻是因为他们治理得过细，介入到了应该由其他人处理的小情况中去了。他们没时刻是因为由于他们的疏忽，他们不得不去扑灭差不多失去操纵的熊熊大火。他们是在清除混乱而不是在预防混乱。这些确实是他们没时刻的缘故。治理者的工作是通过下属来完成部门的工作，治理者是要与职员共同努力关心他们完成工作，而不是事无巨细地介入。绩效治理需要时刻，但专门可能不需想象中的那么多时刻。除了绩效打算和绩效评价会议外，大量的绩效沟通、问题诊断和解决问题的工作都能够通过非正式的方式进行。当职员们不明白他们应该做什么、何时做和如何更好地做时，治理者自然就会被职员拖进职员自己本能够处理地事务中来。多分配一点时刻在预防工作上，最终会得到更多的时刻。可怕冲突。许多人不喜爱冲突、矛盾和争论。治理者之因此指出绩效问题有困难，是因为他们可怕职员反击，从而把那个过程搞得专门尴尬。确实有这种情况发生，但不常见，也不该常见。当职员认识到绩效治理是一种关心而不是责备的过程时，他们会更加合作和坦诚。假如治理者认为绩效治理仅仅是他们对职员要做的事，那冲突不可幸免。反过来，假如看成事双方的合作过程，将会减少冲突。绩效治理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论持久、成功和进步的问题。重点在三方面，冲突必定会减少，因为现在职员与治理者是站在同一边的。因此，尽管治理者可怕冲突这一点能够理解，但可怕的缘故常是他们将绩效看成是一种冲突的过程。确实，有些时候是有些不愉快。但只要你制造出一种合适的气氛、使用一些人际关系技巧，并在出现问题时及时处理，这将大大减少冲突的可能。基于从前从失败或尴尬的绩效治理经历，许多人都可怕提及绩效二字。这完全不必，从上面的分析中，我们能够明确：只要我们能掌握绩效治理的相关技能，绩效治理能关心治理者和职员更好地工作而使公司实现短期和长期目标。绩效治理系统我想我们大伙儿对绩效治理有一个初步的了解（因此可能我们对绩效考核更熟悉），对不行的绩效治理方法的后果，潜在的破坏性，以及当绩效治理没有专门好地实施时，造成的时刻和资源的白费，也都有切躯体会。前一次我参加公司的绩效考核会议时就能感到大伙儿都比较痛苦。绩效治理效果不行或失败的一个重要缘故确实是因为没有把它同工作成功、职员进展、部门目标专门好地联系起来。效果不行的另一个缘故是治理者没有充分使用绩效治理地全部工具，假如我们认为绩效评价确实是绩效治理，它就可不能有效果。因此我们必须认识到绩效治理是一个系统，它必须同组织的其他职能联系起来。绩效治理系统构成绩效打算绩效打算绩效打算：职员与治理者一起合作，就职员将做什么、需要做到什么程度、什么缘故、如何评价等问题进行分析、理解并达成共识。持续的绩效沟通持续的绩效沟通：治理者和职员一起讨论有关工作进展情况、潜在障碍和问题、解决问题的可能措施以及经理如何才能关心职员等信息的过程。信息收集绩效评价信息收集：收集数据以确定组织或个人的工作绩效事实，观看是数据收集的一种方法，与职员交流以及职员回忆述职也是信息收集的渠道。绩效诊断、改善绩效评价：治理者与职员一同评价职员在完成既定工作目标以及克服所遇问题的程序。绩效诊断、改善：用以识不引起个人、部门甚至整个组织绩效问题的沟通和解决问题的过程。绩效打算专门多人认为评价是绩效治理中最重要的环节，但实际上绩效打算要重要的多。因为评价仅仅是从反光镜中往后看。而打算是向前看以便今后获得最好的绩效，而不是分析那些过去的、不能改变的绩效。绩效打算是绩效治理过程的起点，治理者和职员一起讨论，以搞清晰在打算期内，职员应该做什么工作，做到什么地步，什么缘故要做这项工作，何时做完，以及其他的具体内容，如职员权力大小和决策级不等。绩效打算过程结束后，治理者和职员应能以对以下问题有共同的答案：职员的职责是什么？我们如何推断职员是否取得了成功？假如一切顺利的话，职员应该何时完成这些职责（对特定的项目）？职员完成任务时有那些权力？那些工作职责是最重要的以及哪些是次要的？职职员作的好坏对部门和公司有什么阻碍？主管如何才能关心职员完成他的工作？主管和职员应如何克服障碍？职员是否需要学习新技能以确保完成任务？职员和主管在期间就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题？这些问题以往差不多上在绩效出现问题时我们才注意到的，事实上它应该在绩效治理的第一个环节就必须明确下来的。方法至于采纳何种方法达到对上述问题的共同理解，是因人而异的。只是一般情况下，主管和职员之间应有一次交谈，某些情况下，也能够开个小组会，接下来才是更详细的个人交谈。由于职员本人通常是最熟悉自己工作的人，因此一般情况下应是在主管介入下由职员自己来制定衡量成功的标准，如此的目标对职员才有激励作用。主管在大目标、职员应如何同其他职员配合以及职员如何适应组织的需要方面是专家，这也是主管发挥作用的要紧地点。另外，主管在此过程中负有制造一个真正对话和团队工作气氛。对上述问题达成共识以后，就应把工作目的、目标、职责、标准等写下来，就成了职员的打算，双方签字，给出承诺。在制定目标和标准时，专门多人花费大量时刻想使这项工作做得完美，想使这些目标在度量和客观性方面都专门完美。这让这一过程变得如此艰辛。工作任务越不重要，越容易对它进行准确和客观的度量。工作越重要，就越难度量。例如我们专门容易测定工艺员能在几小时里完成一份技术通知单，但我们专门难测定他完成的技术通知单的质量。这要难得多，因为工作更复杂、更重要了。因此，让我们抛弃那个认为任何情况都要准确度量的幻想。下面是一份工作描述的例子：\o"职位讲明"品质部部长职位讲明书0604.doc持续的绩效沟通绩效治理循环从打算开始，以回忆或评价结束。但使绩效治理最有效地发挥作用的确实是处在打算和评价中间的环节——持续的沟通。去掉沟通就不是绩效治理，仅仅是打算和评价而已。持续的绩效沟通确实是主管和职员共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施以及主管如何关心职员等。它是连接打算和评价的环节，其重要性在于其先于困难发生之前识不和指出困难的能力。确定沟通什么、如何沟通的第一步确实是要回答下列两个关键问题：作为主管要完成职责，我必须从职员那儿得到什么信息？每位职员要完成工作职责，必须需要哪些信息？通过绩效沟通后，主管和职员要能回答以下问题：工作职责完成得如何样？哪些方面进行得好？哪些方面进行得不行？职员是在朝着实现目标和达到绩效标准的轨道上运行吗？假如偏离了轨道，需要进行哪些改变才能回到正轨上来？在支持职员进步方面主管能关心作些什么工作？职员的工作发生了变化吗？假如是，在目标和工作任务方面应作哪些改变？方法绩效沟通能够是正式的，也能够是非正式的，能够是书面的，也能够是口头的。每种方法有它的优缺点。书面的报告（就像现在的月度述职），它会比较正式，而且提供了记录。但它专门容易演变成白费时刻、官僚的纸面摆设。几乎没有人喜爱写这种报告，更重要的是传统的书面报告专门少涉及到人与人之间的对话。现在的月度述职是作为一种正式的书面报告，其目的是为了规范大伙儿的述职思路，形成沟通的模板。正式的沟通还包括定期的职员会议（也有点像目前的月度述职会），定期的会议提供了一种讨论和解决问题的手段，面对面的沟通还能够拉近职员之间的亲近感，这常具有一点激励作用。但定期会议也有它的弊端，耗费时刻，特不是会议组织得不行更是如此，它要求经理掌握一定的交流技巧，以保证沟通是真实的，不是闲聊和敷衍塞责。在决定沟通会议的成效中，主管人员扮演了重要的角色。其关键在于选择解决问题的意向，而不是责备，当职员意识到你在帮他们而不是责备他们时，他们会更坦诚地对你。这种会议不需要进行详细记录，一般来讲，记录下有关绩效缺陷的讨论情况、解决问题的措施以及有关特不出色的绩效情况也是个好适应。有些讨论是能够共享的，企业中任何人都不是孤岛，大多数人的工作任务差不多上以某种形式关联着的，每一个职员的工作和任务与其他职员的工作和任务是相互阻碍的。开放式的职员会议会让每个职员了解其他职员的工作，并参与其他人的绩效问题的解决。那个地点有一个例外：当涉及到个人绩效方面的严峻问题时，公司职员会议都不是个好的讨论场所。任何惩处行为都应是私下里进行的。记住：永久不在小组会议上做有辱职员的事。职员绩效会议可能会有比较拖沓、白费时刻之嫌。这能够通过差不多的会议技巧来排除。明确会议目的和让开会职员提早做预备是个不错的主意，支持人能够使用一些标准化的问题来组织会议。如：简要介绍以下工作职责的完成情况。在哪些方面进展较好？自上次会议以来，遇到哪些问题和挑战？我们中有谁能关心你做点事吗？主管和职员之间的工作进展情况沟通，并非差不多上事先打算好的或必须采取正式会议或书面形式。事实上，非正式的会议、闲聊时进行的交谈所起到的效果往往超过正式的沟通。使用非正式的方法的要紧优点确实是它们来得及时。问题发生后，立即就能够进行简短的交流，从而使问题专门快得到解决。关于非正式方法，没有绝对正确形式，每天或每周花些时刻与职员沟通，问些“情况进展如何样了？”或“我能帮你干点什么？”等等。然而要注意制造一个合适的氛围，当问题出现时，要让到你这儿来的职员感到舒适轻松。有一个经理抱怨讲，尽管他有放开大门原则的声明，他的职员从不告诉他应该明白的事。他没有意识到问题在于他的态度：当职员与他打交道时，他常常表现出不感兴趣甚至恼火于被打搅。因此职员都不情愿和他讲话。假如你要职员与你打交道，要明白你得热情接待并流出时刻给他们。沟通时要注意：沟通时要把重心放在“我们”上面。“我们如何解决那个问题？”“我们如何使它更容易一些？”或“我如何才能关心你？”不要在询问时进行威胁和恫吓，要通过询问得到足够的信息，以便你与职员解决问题。要让职员明白你需要什么、想要什么和期待什么，以便职员为你进行预备。不要认为这是明显的事。不要仅看到问题，也要看到成绩，有成绩时应该祝贺。鼓舞职员自己评价他们的工作进展，他们比你更清晰现状，他们比你更接近工作。又是你需要指导职员进行更准确的评价，但一般来讲，假如职员明白你是想关心他们成功而不是挑毛病时，职员是专门老实的。信息收集不管你是想关心职员进步，依旧想对生产效率低下的职员进行惩处，或是改进工作方法，都需要数据和信息，以便进行决策，而且必要时它还能够作为证明你行动正确的依据。假如你想关心职员进步，你就需要明白哪些地点的改进是必须的，哪些地点的改进是可能的。而这些就需要信息。信息收集确实是要得到有关能改善组织或个人绩效信息的过程。观看是信息收集的一种途径。当我们通过车间时，我们会看到某一职员一分钟做多少产品，这时你就观看到了东西，那确实是数据。它不能告诉你是什么问题或如何处理，但它告诉你有些东西是能够改进的。我们不能错误地认为，我们只注意和记录坏事，我们更需要好事、成就和业绩。当我们看到一个职员以一种建设性、更富效率的方式工作时，我们就应该作为关键事件记录下来，作为表扬职员的依据。方法数据收集、观看和作文档必须依照公司的现实困难来进行。下面是经理们常用的方法：经常四处走走进行观看。通过与职员会见，了解每个人的进展情况，以收集数据和信息。职员自己进行回忆，如月度述职制度。收集实际数据（例如，检修所花的时刻，产品开发情况，制造周期等）。那个地点有个问题产生了，假如治理者每天盯着职员，职员专门反感的，这只会阻碍生产率和士气。因此你也能够反过来，相信你的职员，你就不必一天到晚站在那儿盯着他们。也确实是讲由职员收集数据，你不必完全依靠自己去观看。这时你就和职员站在一边。我认为相信职员并同他们一起干是比较好的选择，我们应该让职员加入到数据收集和绩效改善的过程中来。绩效评价现在我们要讨论一下被许多人认为是绩效治理全部内容的绩效评价过程。我想再重复一下：假如你作的全部确实是绩效评价，也确实是没有作打算、没有持续的沟通、没有收集数据和分析问题，那么你确实是在白费时刻。我们往常的绩效治理看起来也是如此子，因此大伙儿都不愿作那个情况。绩效评价的过程确实是主管和职员一起评估职员在完成绩效打算中所定目标方面所取得的进展的过程，总结一下在过去一段时刻内哪些干得比较好，哪些还不够好。但也能够不止这些，它是一个沟通的过程，是讨论会。你能够利用那个讨论会讲讲公司中哪些过程和程序是无效的、徒劳的，甚至是破坏性的。因此，绩效评价会不仅仅是评估职员的工作，它也是一个解决问题的机会。总结一下，绩效评价过程能够提供：给职员正式的、定期的同时是记录下来的反馈信息。用于决定提升、工资水平、奖金和纪律处分等所需要的档案材料。一个研讨如何能提高绩效的机会，而不论现在的绩效水平如何。一个认可优点和成绩的场合。主管找到在今后能关心职员提高绩效的方法。发觉无效或代价过高的方法和程序的机会。方法首先在会前要作一些预备工作。包括主管和职员双方各自做评价、回忆目标和标准、找出问题。会议期间，主管和职员双方应共同努力对职员过去一年的工作绩效情况达成共识。要使用具体且有用的数据讲话，而不是模糊的经历。有问题时，重点不是责备，而是找出缘故和防止问题再次发生对策。主管还能够将绩效评价会议同绩效打算结合起来，如此绩效治理的循环就完成了。在进行绩效评价的同时能够进行绩效打算。绩效评价表，这是我们进行绩效治理时最常见到的东西，我们把我们对绩效所有的作用和幻想都寄于它，我们满怀希望，但我们总是失望。公司的绩效评价表在早几天就做好了，但我不想拿出来，因为我觉得标准应该你们自己定，因此标准、目标要和公司的目标一致。如此的目标才是具有激励作用的。因为你承诺了，你就会用心去完成。但这份表格要如何样设计才是公平合理呢？我们中的大部分人是生活在个人主义文化中，我们重视、尊重、艳羡取得重大成就的人，并给予丰厚回报。在人们取得成绩时，我们赞扬他们；在人们没干好时，我们倾向于批判他们。在个人主义文化里，我们把成功和失败的责任归咎于个人。假如工作绩效完全取决于个人的努力和技能，我们在评价绩效和对职员进行奖赏和惩处时就会感到心安理得。然而，绩效往往是由个人本身加其他外界因素共同决定的。人们的工作绩效部分地取决于个人因素，比如技能和努力程度，但同时受一些我们不能直接操纵的因素阻碍，比如讲，产品质量不行，有些是人为因素，有些是技术不成熟造成的，在这种情况下，要完全界定是谁的错，是费时费劲还没效果。然而我们被要求在个人基础上对职员进行评价，假如我们强调个人绩效而不看前因后果和限制绩效的条件，那么我们的努力将以失败而告终。我们会为职员不能操纵的事而惩处职员；我们也可能因错误的理由而奖错了职员。问题在哪里？在思想方式上。尽管要求你评价每个职员，但要记住个人绩效并不差不多上个人操纵的。我们大伙儿也明白这一情况，因此在绩效考核时，我们难以下手，因为我们明白我们没有多大把握给不人以公正的评价，我们是为评价而评价，评价结果是要与工资直接联系，因此我们觉得在进行绩效评价时钢笔是如此的沉重。假如我们是为提高绩效而评价，不是为发工资而评价，那情况就好多了。评级法、排名法与目标和标准评价法是常用的三种评价方法。各有其优缺点，评级法太过主观。排名法会刺激不正当竞争和不合作，但关于流水作业来讲，问题不是那个，而可能是不同岗位之间是否具有可比性问题。目标和标准评价法（即依照一系列事先同职员协商制定好的标准来度量职员绩效的方法）在制定目标和标准是将会大费周章，但确实是最有效的评价方法。针对公司的现状，对重复劳动为主的一线职员来讲，排名法是个较优的选择。排名法的设计思路如下：每月工资与绩效考核不直接挂钩，每季度依照绩效考核排名调整一次薪酬系数。对每个职职员作绩效，按下面的一线职员绩效考核表进行每月进行考核，考核成绩与当月的工资不挂钩，每个季度综合计算考核成绩。最后将考核成绩排队，确定参与排队职员的绩效等级，如：红、黄、蓝三个级不，再依据等级确定下一季度的薪酬系数。考核结果通过一定的时滞与工资挂钩，职员一个月干得不行，还有两个月去改善、去弥补，在评定等级的时候，因为需要排序，职员尽管明白每个月的考核成绩，但可不能明白自己的成绩能排到什么样的位置，获得什么样的级不，就能够将重点从关注考核分数转到关注绩效本身。这将减弱职员将绩效换算成工资的方法，使绩效考核真正做到评价工作，改善工作的目的；同时绩效考核结果又体现在绩效工资的级不上，能够促使职员改善工作，这是绩效系统成功的关键。下图是设计思路的模型。各区域比例与薪酬系数设计如下：将个人薪酬系数与岗位计件工资相乘就能够得出个人相应的薪酬。另外，各职员年底评优选劣，能够直接依据职员一年中的级不进行。操作职员绩效考核表指标类不指标名称指标讲明分值考核操作考核人要紧指标工位操作质量班组工位操作质量30班组操作质量平均得分。班组个人操作质量30个人操作质量由班组内部打分，实行扣分制；外部反馈质量问题追溯扣分：厂内发觉个人工位失误，该失误个人扣2分；发觉者加2分。用户投诉如能追究到个人，该个人扣5分。临时任务紧急的、临时的或上级要求的工作任务品质改善任务、返修表、售后服务等20按完成情况计分，如没有，此项分值计入要紧指标。班组基础指标工作态度服从意识、协作精神、遵守劳动纪律和标准要求。10采取范围治理，确定合格线和优秀线，达到合格为7分，优秀线为10分，不合格为4分，且提出整改要求。班组学习与改善自身学习、关心培训他人、参与改善（如提按数、提按采纳数、参加QCC等）10积极参与培训：10分；自发参加改善，给出改善提案每条加3分，问题点提案每条加0.5分（以个人名义）。班组班组绩效考核表指标类不指标名称指标讲明分值考核操作考核人要紧指标工位操作质量班组工位操作质量60下一班组给上一班组操作质量检查，质量操纵点检查，每发觉一次质量问题，发觉（班组）加分＝上游工位数（从失误班组算起）×1，失误班组（包括未发觉失误的下游班组）扣分＝本班组工位数×1；外部用户投诉，失误班组每次扣5分。车间临时任务紧急的、临时的或上级要求的工作任务品质改善任务、返修表、售后服务等20按完成情况计分，如没有，此项分值以要紧指标得分比例计分。车间基础指标工作态度服从意识、协作精神、遵守劳动纪律和标准要求。10采取范围治理，确定合格线和优秀线，达到合格为7分，优秀线为10分，不合格为4分，且提出整改要求。车间学习与改善自身学习、参与培训或培训他人、参与改善（如提按数、提按采纳数、参加QCC）10积极参与培训：10分；班组自发参加改善，给出改善提案每条加3分，问题点提案每条加0.5分（以班组名义提案）。车间关于治理人员（包括各部门经理、技术、品质人员、行政秘书等职员）宜采取目标和标准评价法。即治理人员每月依照共同制定的目标和标准进行考核，这块应尽量量化考核，假如必须要和工资挂钩的话，那就将能直接量化的部分用来与工资挂钩。但的确不是一份表格就能够将治理人员的工作都量化考核了，你不可能将合作精神也量化了，但这确实是工作当中所必须的，这一块如要与工资挂钩的话，将会出现考核者难以下手的情况，因为它确实难以用分数来区分好与不行的。因此我建议这一块必须要考核，但不与工资挂钩，这是必须要做好的，假如一定要和钞票挂钩，那我认为跟年终奖挂钩比较合适，因为它是增量，可不能引起考核人或被考核人的极度紧张。各部门要达到什么目标，以什么标准来考核，我希望是董总和各部门长协商敲定，各部门长自己提出标准，董总依照公司的总目标引导。那个过程不能省略，因为各部门长自己才最了解自己部门的工作，他们自己提出最合适，我们不要担心他们会往低里报，想想大多数人是倾向于高估自己的能力的，我们就会明白这一点，只要我们能给他们足够的信心，以及切实能给他们的工作提供支持。这也是什么缘故我们迟迟不将绩效考核表下发的缘故，那份表早做好了，但假如我们不是由双方共同制定目标和标准，没有通过一个承诺和约定的过程，目标本身是没有多大约束力和激励作用的，因为人人都有逆反心理，我们制定的目标关于被考核人来讲只是一个约束，而不是激励，这确实是约定的力量。那个地点有个小案例：这次来厂实习的职员，我带他们，就完全按照上面的思路来进行治理的，我不是直接就表达我的要求，而是让他们自己提出目标，他们到底想通过实习来达到什么目的，他们最清晰也最有方法，听完他们的方法，再引导他们的方法，以取得一致，看起来目标是他们作出来的，但确实是在引导下由他们讲出来的，如此一来，效果完全不一样。我再让他们在自己制定目标基础上提出考核的标准，那个标准不是用来应付谁的，而是用来检阅他们的实习效果有没有达到目的。目标由他们提，标准由他们提，最后连考试题都由他们自己出，每人出一道题，我选择一些题，并评出最佳出题人，给予小奖励。现在这帮人实习热情正高，因为他们自己心中已有自己的目标了，是自我激励的。我每天就讲一句话：“我能帮你们做点什么吗？”重申一个观点：“我不是来监督你们的，而是关心你们达到成功的。”我想讲到这儿，各位都明白事实上绩效治理专门简单，要想达到成功，请信任自己的下属，切实以一种关心、指导的心态，把关心职员成功作为自己的工作任务，多多沟通，建立一种信任、合作的关系。做到这一步我想就成功了一大半。再回到治理人员的考核上来，我事实上特不讨厌如此的结构化表格，因为它确实难以做到准确、公正且让人中意，因为它必须与工资挂钩，因此要做到各项指标都尽可能量化。再困难也得做，下面是品质部经理的考核表。指标类不指标名称指标讲明分值考核操作考核部门要紧指标品质支持检验效果30质量统计信息收集，每周分类及时上报给产品经理；每月制定用户投诉率指标，以此考核，超标1％扣分。产品经理品质改善40对生产过程中发生的异常和一直存在问题及时汇报并组织分析、给出纠偏预防措施；能够每月制定打算和目标。以出现异常时的及时解决率考核。售后服务30及时对用户投诉给予反馈并组织分析、给出纠偏预防措施；以用户投诉及时有效反馈率考核。基础指标内部治理部门治理（流程、体系完善、计量器具治理）、责任感、团队精神、服务意识、述职情况。50采取范围治理，确定合格线和优秀线，达到合格为60分，优秀线为100分，不合格为40分，且提出整改要求。厂长学习与改善自身学习、关心培训他人、参与改善（如QCC、提案等）。50自身学习：20分；培训和关心他人提高：30分；自发参加改善，给出改善提案每条加10分（问题点提案除外及上级要求的除外）。厂长上面的考核表并不完备，上述的考核指标还不够精确，怎么讲我没有你们更了解自己的工作，它需要你们自己来充实。关于绩溪考核与工资收入的关联，我想要紧指标可与每月工资挂钩，基础指标与年终奖挂钩，我明白会有人提反对意见。但我们想想是不是一定要与钞票挂钩才会有用呢？我们每月不是有月度述职会吗？这是个不错的制度，能够让职员自己回忆工作，自己提目标，应该能发挥专门大的作用，但前提是我们能认识到它的作用。部门经理假如没有完成自己制定的目标，他们站在讲台内心也不舒服。况且我们还有董总吗，那个部门作不行，董总去和他沟通，一次不行、两次、三次、直到把他谈郁闷，看看他改不改，我想会改的，只要能告诉他那地点不行，应该如何做，他一定改。事实上许多时候我们都想把工作做好，但我们在评价时太关注工作是否做好本身，而不是去追究什么缘故没有把工作做好。我们为评价而评价，大伙儿不是想方法关心不的部门把工作做好。假如我们大伙儿都有心把工作做好，通过沟通就能够解决问题，反之，即使扣再多钞票也没用。就像流水线有螺钉问题，我们的惩处力度不能讲不大，一颗螺钉500块呀，这是我所见到的最贵的螺钉，但收效如何呢？我们没有去关心职员解决掉螺钉的问题，我们把想方法的责任给了职员，假如让我们去做，螺钉会掉得更多，己所不欲，勿施于人，我们都作不行，凭什么去要求职员呢？还有现在搞的5s活动，有人就不服气，讲办公楼都如此，凭什么讲我们车间呀？我想5s应从我们自身做起，我们自己做好了，再去要求不人。其他部门能够参照品质部门的考核表来作，但一定是部门经理和董总共同沟通产生的，而不是压下去的。这是我们下一步的要紧工作。部门的目标、责任、标准都制定完后，我们就能够做个人的，也能够参照同样的格式，能量化的与工资挂钩，不能量化的与年终奖、升迁等较远目标挂钩。这一个过程事实上是绩效打算步骤的工作，放在这地点讲是为了让大伙儿对绩效治理系统有一个完整的思路。5．绩效诊断和改善前面都做好后，就该闭环了，我们不是喜爱讲闭环吗？绩效治理也讲闭环。我们前面所做的一切确实是为了提高绩效。而且绩效治理还讲循环，绩效改善后，又该进入下一个绩效治理循环。绩效治理中最常见和最糟糕的错误或许确实是首先从个人因素方面追究绩效不行的根由。最好先找寻系统方面引起错误的可能性，然后再考虑个人因素。我们中的许多人都将失败或成功归于个人因素，我们差不多上先找职员有哪些缺点。这确实是我们的思想方式。我们要改过来，一定要意识到绩效问题不完全由个人操纵的，而是取决于系统和在系统中工作的人。流水线常出问题，可能是因为工序安排混乱造成的，而不是仅由工人的责任心不够所造成的。系统、工作方式有可能让人们看起来看起来是职员无能或效率低，而实际上是系统本身的问题。有了如此的心态，绩效诊断和分析就可不能再是责备会。通过月度述职和绩效考核会议，以及平常的观看，我们将会得到绩效是否符合目标的信息，然后讨论一下下面的问题：绩效不行是因为职员不清晰期望值、目标或授权大小造成的吗？绩效不行是不是组织工作的方式方法、是不是没有得到应有的工具造成的？绩效不行是由于技能水平低造成的吗？通过培训是否能解决那个问题？职员过去的绩效记录好吗？问题是新出现的吗？