绩效管理练习题

15/15《绩效治理》练习题1、A公司是一家设备制造公司，于1998年成功上市。它由三家子公司、两家分公司、一个研发中心组成。公司总部位于北京，下设总裁办公室、财务部、投资部、企划部、产品治理部、人力资源部和市场部等职能部门，以实现对各分子公司、研发中心的治理。公司原有的考核方法类似目标治理法，职员在年初制定上半年的个人工作打算，到年中上报个人工作总结，由直接主管依照个人的平常表现和工作总结进行考核，考核结果要紧用于绩效奖金的发放。在这种制度下，一方面职员认为考核工作是主管对下属的评估，自己处于被动地位，没有什么发言权，因此参与考核的积极性专门低；另一方面由于考核的结果和奖金紧密挂钩，每个人对考核结果都特不敏感，因此考核期间公司的气氛总是紧张而不安。考核结果出来后，上级和下级的沟通也专门不够，为了尽量幸免出现矛盾，上级往往只是将考核结果告诉个人，而专门少提及工作中需要改进的地点。每次考核大概差不多上一场战斗，使得考核双方都力倦神疲，大伙儿都希望着这件令人心烦的事早点结束。这种考核制度使公司治理层、考核者和被考核者都专门不中意，因为它在投入了治理资源的情况下，既不能专门好地改进职员的工作绩效，也不能有效地提高职员的工作积极性。问题：试指出其中缘故？2、李辉在海马航空食品公司担任地区经理快一年了。他分管10家供应站，每站有1名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。李辉手下的10名主任中资历最老的是张仁博。他只念过一年大专，后来就进了海马，从厨房带班长干起，三年前当上了现在的站主任。近一年的接触，李辉了解了老张的优点和缺点。老张专门善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户差不多上“铁杆”，三年来没一个转向海马的对手去订货的，他招来的部下，通过他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区经理了。只是他的不良饮食适应给他带来严峻的健康问题，躯体过胖，心血管病加胆结石，使他这一年里请了三个月病假。事实上大夫早给过他警告，他置若罔闻。再则，他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向李辉表功。他给李辉打电话的次数超过另9位主任的电话总和。李辉觉得过去共过事的人没有一人是如此的。由于营业扩展，已盛传要给李辉添一名副手。老张已公开讲过，站主任中他资格最老，他觉得这地区副经理非他莫属。但李辉觉得老张若当他的副手，真叫他受不了，两人治理风格太悬殊；再讲，老张的行为准会激怒地区和公司的工作人员。正好年终考核要到了。公正地讲，老张这一年的工作，总的来讲，是干得挺不错的。海马的年度考核总体评分是10级制：10分为最优，1-9分为良，5-6分为合格，3-4分为较差，1-2分为最差。李辉不明白该评老张几分。评高了，他就更认为该提升他，太低了，他准大为光火，会吵着讲对他不公平。考虑再三，李辉给老张考核总体评分为6分。他觉得这是有充足理由的：因为他不注意躯体，病假三个来月。他明白这分数远低于老张的期望，但他要用充分讲理来坚持自己的评分。然后他开始考虑给老张各考评维度的分项分数，并预备如何样跟老张面谈，向他传达所给的考核结果。问题：（1）你认为李辉给张仁博等的考核是用的什么方法？（2）李辉对老张绩效的考评合理吗？老张不服气有理由吗？（3）海马公司的考核制度有什么需要改进的地点？你建议公司应做哪些改革3、在工作了几周以后，詹妮弗惊奇地发觉，在其父独自经营卡特洗衣公司的这些年里，他难道从来都没有对职员的工作绩效进行过正式的评价。杰克却认为，他还有更为重要的情况没有做完，比如，提高营业额、降低成本等，因此，全然没有时刻去制定正式的工作绩效评价制度。此外，职员的流淌率也专门高，许多职员实际上支持不到该做工作绩效评价的时候就差不多不在洗衣公司了。只是，杰克依旧有一些做法来弥补没有正式工作绩效评价体系的弊端。实际上，像熨烫工和洗衣工这些体力工人一般会不定期地从杰克那儿得到一些积极的反馈，比如杰克会赞扬他们工作干得好；因此，有时会受到杰克的批判，这时往往是因为杰克发觉其洗衣店里的某一部分发生了问题。与此同时，杰克从来不隐讳告诉其治理人员洗衣店里所存在的问题，以便他们明白洗衣店当前的处境。尽管存在这些非正式的反馈系统，詹妮弗仍然认为应当建立更为正式的工作绩效评价制度。他相信，即使是关于计件工人来讲，也存在一些像质量、数量、出勤率和工作完成准时率等此类应当定期予以评价的工作绩效标准。此外，他十分强烈地感受到，治理人员手中应当有一份关于各种情况的工作质量标准，比如商店的整洁性、效率高低、安全性以及需要严守的预算等，这些标准将成为正式工作绩效评价的依据。问题：（1）詹妮弗认为应当为工人和治理人员建立正式的工作绩效评价制度的建议是正确的吗？什么缘故？（2）请为洗衣店的治理人员和工人分不制定一种工作绩效评价方法。4、A公司是一家大型上市制药企业。在经历成功的一次创业后，决策层决定进行企业治理重组，逐步建立科学而规范的治理机制。在人力资源治理方面，公司决定建立并推广绩效考核系统。这将有助于绩效的改进。然而据其人力资源部绩效主管反映，实施效果并不理想，表现在：（1）考核标准和内容设计存在较多问题；（2）各级主管可不能考核，人为主观色彩浓重；（3）对考核结果不知如何巩固和应用。在进行绩效考核时甚至得不到被考核对象的配合。试阐述你观点。5、G是某企业生产部门的主管，今天他终于费劲心思地完成了对下属人员的绩效考评并预备把考评表格交给人力资源部。绩效考评的表格表明了工作的数量和质量以及合作态度等情况，表中的每一个特性都分为五等：优秀、良好、一般、及格和不及格。所有的职工都完成了本职工作。除了S和L，大部分还顺利完成了G交给的额外工作。考虑到S和L是新职员，他们俩人的额外工作量又偏多，G给所有的职员的工作量都打了“优秀”。X曾经对G做出的一个决定表示过不同意见，在“合作态度”一栏，X被计为“一般”，因为意见分歧只是工作方式方面的问题，因此G没有在表格的评价栏上作记录。另外，D家庭比较困难，G就有意识地提高了对他的评价，他想通过这种方式让D多拿绩效工资，把关心落到实处。此外，C的工作质量不行，也确实是达到及格，但为了幸免难堪，G把他的评价提到“一般”。如此，职员的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般”，就没有“及格”和“不及格”了。G觉得如此做，能够使职员不至于因发觉绩效考评低而不满；同时，上级考评时，自己的下级工作做得好，对自己的绩效考评，成绩也差不了。问题：此案例中暴露出什么问题？如何解决？6、新星公司所面临的职员考评问题新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时刻制定一套正式完整的绩效考评评价制度，只是由往常公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如，他会不定期地对工作业务好的职员提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的职员提出批判；一旦职员的销售业绩连续下滑，他会找职员谈心，找缺陷，补不足，鼓舞职员积极进取。现在公司规模大了，差不多由最初的十几个人进展到现在的上百人。随着规模不断扩大，治理人员和销售人员增加，问题也出现了：职员的流失率一直居高不下，职员的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对治理人员考评等问题。结合本案例请你回答以下几个问题：⑴你认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请讲明具体缘故。⑵假如你是王某，请为销售人员或治理人员设计一套绩效考评方案，并讲明如此设计的缘故。7、小王的苦恼小王在一家私营公司做基层主管差不多有3年了。这家公司在往常不是专门重视绩效考评，然而依靠自己所拥有的资源，公司的进展专门快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数职员也开始明白了一些有关职员绩效治理的具体要求。在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王专门是不安，尽管了对一年来的工作专门中意，然而他不明白他的上司对此如何看。小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是专门经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是确信的，同时，指出了他在工作中需要改善的地点。小王也同意那些看法，他明白自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感受不错。然而，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到特不震惊，同时难以置信，书面报告中写了他专门多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得如此的结果看起来有点|“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上明白，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作阻碍专门大。小王感到专门是不安和苦恼。请你结合本案例回答下列问题：⑴绩效面谈在绩效治理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？⑵通过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致如此的结果其缘故何在？如何样做才能克服这些问题的产生？8、下表是五位销售人员在十项投入产生指标上的表现，依次进行了排序，请分析各销售人员的业绩状况，并指出这种考核方法的缺陷。排序因素赵明钞票天孙会李更王好总销售额12345新客户销售额53421完成销售额指标情况54213平均每定单销售额51432同客户交流次数25134平均每次交流完成定单数42531毛利率51342销售费用43512新客户数14253发出项目建议书份数43152总分数3628303125讲明：此排序除销售费用是按照由低到高排序外，其它指标差不多上按照由高到低排序，如总销售额最高的排序得分为1分。因此，个体销售人员的加总分数越低，表明绩效表现越优。9、下面是某公司的销售部长、人力资源部长以及总经理办公室秘书三个岗位的绩效评价表，请分析该公司的绩效评价体系的特点。职位编号XXX职位名称销售部长职员姓名XXX评价期限评价要素具体指标权重评价主体平均得分折合分数业绩（100/70）关键业绩指标70上级要紧监控指标30上级小计100能力（100/20）业务知识10上级、下级市场规划能力15上级市场开拓能力15上级组织领导能力15上级、下级沟通协调能力10同级谈判能力15上级、下级公共关系能力10上级培育部下能力10下级小计100态度（100/10）全局意识25上级、同级成本意识25上级市场意识25上级、下级培育下属意识25下级小计100最终得分职位编号XXX职位名称人力资源部长职员姓名XXX评价期限评价要素具体指标权重评价主体平均得分折合分数业绩（100/70）关键业绩指标70上级要紧监控指标30上级小计100能力（100/20）业务知识20上级、下级人力资源规划能力15上级治理创新能力15上级、下级组织领导能力15上级、下级沟通协调能力15同级公共关系能力10上级培育部下能力10下级小计100态度（100/10）全局意识20上级、同级成本意识20上级责任感20上级、下级积极性20上级、下级培育下属意识20下级小计100最终得分职位编号XXX职位名称总经理办公室秘书职员姓名XXX评价期限评价要素具体指标权重评价主体平均得分折合分数业绩（100/70）关键业绩指标40上级要紧监控指标60上级小计100能力（100/20）业务知识20上级理解能力20上级执行能力20上级文字表达能力25上级微机操作能力15上级、同级小计100态度（100/10）协作性20同级服务意识20上级、同级自律性20上级、同级责任感20上级积极性10上级、同级自我开发意识10上级、同级小计100最终得分理论知识题：证绩效面谈信息反馈的有效性，最好的方式是（）A进行“一对一”的反馈面谈B组成一个面谈小组来进行面谈C在小组其他成员在场的情况下面谈D针对部门的共同问题，进行小组或部门的讨论2、小王负责公司北方区销售渠道治理，上级主管在他的绩效治理目标设计过程中，错误的做法是（）A由主管直接为他制定绩效目标和要求B主管关心他确定实现绩效目标的打算C对他的绩效目标制定过程进行及时的指导D主管了解他所在岗位的行为特点，以便对其辅导3、参与绩效结果申诉会议的成员应该不包括（）A高层领导B客户C一般职员代表D主管经理评期内职员的实际工作表现与绩效打算的目标相比较的方法是（）A水平比较法B成对比较法C横向比较法D目标比较法5、采纳可监测、可核算的指标构成若干考评要素来评价下属的方法是（）A目标治理法B绩效标准法C直接指标法D成绩记录法6、在绩效治理实施过程中，最直接阻碍绩效评价质量和效果的人员是（）A高层领导B一般职员C直接上级/主管D人力资源部人员7、生产治理人员的绩效考评，最经常采纳的是（）A行为观看法B以结果为导向的考评方法C以关键事件为导向的考评方法D以行为或品质特征为导向的考评方法8、对绩效考评指标和标准体系的诊断一般发生在绩效治理的（）A考评时期B实施时期C总结时期D应用开发时期9、符合绩效考核指标设置要求的陈述是（）A让顾客完全中意B熟悉设备的使用和维护C尽量节约时刻D每月废品率不超过1%10、绩效治理的对象是组织的（）A一般人职员B领导成员C全体成员D特定人员E个不成员11、在选择确定具体的绩考评方法时，当充分考虑（）重要因素A2个B3个C4个D5个E6个12、在绩效治理的总结时期，绩效诊断的