建筑工程项目管理组织形式及协调

第4章项项目管理理组织组织的含含义：一一是指组组织机构构；二是指组组织行为为。项目管理理组织：：包括机构建立立、组织织运行、、管理协协调。4.1项目管理理的组织织形式4.2项目经理理4.3项目经理理部4.4项目的组组织协调调4.1项目管理理的组织织形式一、项目目管理组组织机构构的设置置确立目标工作划分检查与反馈否机构目标设立服务设立部门按岗定人判断目标组织实施定职责授权分层次定制度确定机构及职责确定人员及职权机构运行设置项目目管理的的组织机机构应当当遵循以以下原则则：目的性原原则。精干高效效原则。。管理跨度度适中原原则。C=N（2N-1+N-1）分工协作作原则。。分层统一一原则。。责、权、、利相结结合原则则。相对稳定定原则。。执行与监监督分设设原则。。二、建设设项目管管理的组组织形式式1．建设单单位自管管建设单位设计单位施工单位材料设备供应单位建设单位自管形式合同关系领导与协调关系政府主管部门建设单位设计主管部门施工主管部门物质主管部门银行金融机构工程指挥部施工单位物质供应单位设计单位2．工程指指挥部工程指挥挥部形式式可以较较好地发发挥参建建各方的的积极作作用。但但其机构构松散、、缺乏层层次，责责任不清清、信息息渠道不不畅。常常用于重重点工程程或政府府项目。。3．工程监监理（咨咨询）建设单位位分别与与施工单单位、监监理（咨咨询）单单位签订订合同，，由监理理单位代代表建设设单位对对项目建建设实施施管理。。它是国国际工程程中流行行的项目目管理方方式之一一。工程监理承包合同委托合同建设单位监理单位承包单位4．项目总总承包建设单位位将工程程项目的的勘察设设计、设设备采购购、工程程施工等等全部建建设活动动委托给给一家具具有相应应资质的的总承包包单位负负责组织织实施，，工程竣竣工验收收合格后后建设单单位可以以直接使使用。是是国内外外建设工工程中较较为普遍遍的项目目管理方方式。建设单位总承包单位供应商设计施工总包合同分包合同设计、采采购、施施工总承承包（EPC）；交钥匙总总承包；；设计-施工总承承包（D-B）；设计-采购总承承包（E-P）；采购-施工总承承包（P-C）；特许经营营权总承承包（BOT/PFI）等方式式。建设单位工程托管形式设计单位施工单位材料设备供应单位项目管理公司5．工程托托管建设单位位将整个个工程项项目的全全部工作作委托给给专门的的项目管管理公司司去做。。项目管管理公司司主要负负责项目目管理，，而且，，工程设设计、施施工单位位也可以以把他们们承担任任务范围围内的组组织管理理工作委委托给专专门的项项目管理理公司去去做。项目管理理服务（（PM）；项目管理理承包（（PMC）。三、施工工项目管管理的组组织形式式1直线式组组织形式式项目管理理组织中中的各种种职能均均按直线线排列，，任何一一个下级级只接受受唯一上上级的指指令。直直线式组组织形式式的组织织机构简简单、隶隶属关系系明确，，权力集集中、命命令统一一、职责责分明、、决策迅迅速；但但对于项项目经理理的综合合素质要要求较高高。比较较适合于于中小型型项目。。项目经理班组…班组……2．职能式式组织形形式职能式组组织形式式加强了了项目管管理目标标控制的的职能分分工，充充分发挥挥了职能能机构的的专业管管理作用用。但容容易产生生矛盾的的指令。。因此，，在项目目管理中中的应用用较少。。项目经理质量进度成本…班组班组班组…3．直线职职能式组组织形式式项目管理理组织呈呈直线状状，既保保持了直直线式的的统一指指挥、职职责明确确等优点点，又体体现了职职能式的的目标管管理专业业化等优优点。但但职能部部门可能能与指挥挥部门产产生矛盾盾、信息息传递线线路较长长。主要要适用于于中小型型项目。。项目经理质量进度成本…班组班组班组…4．矩阵式式组织形形式项目管理理组织由由公司职职能、项项目两套套系统组组成，并并呈矩阵阵状。矩矩阵式组组织形式式加强了了各职能能部门的的横向联联系，体体现了职职能原则则与对象象原则的的有机结结合组织织具有弹弹性、应应变能力力强。但但纵向、、横向的的协调工工作量大大，可能能产生矛矛盾指令令，对于于管理人人员的素素质要求求较高。。主要适适用于大大型复杂杂或多个个同时进进行的项项目。…公司经理职能部门职能部门职能部门项目经理A项目经理C…项目经理B施工企业业××项目综合事业业部××地区事业部××专业事业部…项目甲项目乙项目A项目B项目Ⅰ项目Ⅱ5.事业部式组织织形式在企业内部按按地区或工程程类型而设立立事业部,有利于延伸的的经营职能，，提高企业应应变能力。但但要求企业具具有较强的约约束机制和综综合管理能力力。因此，主主要适用于大大型施工企业业在一个地区区有长期的市市场或拥有多多种专业施工工能力。组织形式组织形状优点缺点使用对象直线式直线排列组织机构简单、隶属关系明确，权力集中、命令统一、职责分明、决策迅速对项目经理的综合素质要求较高比较适合于中小型项目职能式充分发挥了职能机构的专业管理作用容易产生矛盾的指令应用较少直线职能式直线状既保持了直线式的统一指挥、职责明确等优点，又体现了职能式的目标管理专业化易产生矛盾、信息传递线路较长适用于中小型项目矩阵式矩阵状加强了横向联系，体现了职能原则与对象原则的有机结合，组织具有弹性、应变能力强纵向、横向的协调工作量大，可能产生矛盾指令，对于管理人员的素质要求较高主要适用于大型复杂项目或多个同时进行的项目事业部式有利于延伸企业的经营职能，提高企业应变能力要求企业具有较强的约束机制和综合管理能力大型企业在一个地区有长期的市场或拥有多种专业施工能力四、施工项目目管理组织形形式的选择人员素质高、、管理基础强强，可以承担担复杂项目的的大型综合企企业，宜采采用矩阵式、、事业部式组组织形式；简单项目、小小型项目、承承包内容单一一的项目，宜宜采用直线职职能式或直线线式组织形式式；在同一企业内内部，可以根根据具体情况况将几种不同同的组织形形式结合使用用，如事业部部式与矩阵式式、直线职能能式与事业部式，但不能能将职能式与与矩阵式混用用，以免造成成混乱。4.2项目经理项目经理是企企业法定代表表人在承包的的建设工程施施工项目上的的委托代理人人。作为一种种职业性岗位位，项目经理理应根据企业业法定代表人人授权的范围围、时间和内内容，对施工工项目自开工工准备至竣工工验收，实施施全过程、全全面管理。一、项目经理理的任务(1)项目管理目标标责任书包括括以下内容：：企业各业务职职能部门与项项目经理部之之间的关系；；项目经理部使使用作业队伍伍的方式，项项目所需材料料、机械设备备的供应方式式；项目应达到的的进度目标、、质量目标、、安全目标和和成本目标等等；在企业制度规规定以外的、、由法定代表表人向项目经经理委托的事事项；企业对项目经经理部人员进进行奖惩的依依据、标准、、办法及应承承担的风险险；项目经理解职职和项目经理理部解体的条条件及方法。。(2)项目经理的任任务包括以下下内容:确定项目管理理组织机构并并配备相应人人员，组建项项目经理部；；制订岗位责任任制等各项规规章制度，以以有序地组织织项目、开展展工作；制订项目管理理总目标、阶阶段性目标，，以及总体控控制计划，并并实施控制，，保证项目管管理目标的全全面实现；及时准确地做做出项目管理理决策，严格格管理，保证证合同的顺利利实施；协调项目组织织内部及外部部各方面关系系，并代表企企业法人在授授权范围内进进行有关签证证；建立完善的内内部和外部信信息管理系统统，确保信息息畅通无阻、、工作高效进进行。品德素质能力素质：：基本能力：观观察能力、记记忆能力、整整体能力、思思维能力、预预见能力；领导能力：策策划决策能力力、组织协调调能力、人际际交往能力、、灵活应变能能力、发展创创新能力等。。知识素质身体素质实践经验二、项目经理理的素质三、项目经理理的责、权、、利1．项目经理的的责任⑴代表企业实施施施工项目管管理，贯彻执执行国家法律律、法规、方方针、政策和和强制性标准准，执行企业业的管理制度度，维护企业业的合法权益益；⑵履行“项目管管理目标责任任书”规定的的任务；⑶组织编制项目目管理实施规规划；⑷对进入现场的的生产要素进进行优化配置置和动态管理理；⑸建立质量管理理体系和安全全管理体系并并组织实施；；⑹在授权范范围内负责与与企业管理层层、劳务作业业层、各协作作单位、发包包人、分包人人和监理工程程师等的协调调，解决项目目中出现的问问题；⑺按“项目目管理目标责责任书”处理理项目经理部部与国家、企企业、分包单单位以及职工工之间的利益益分配；⑻进行现场场文明施工管管理，发现和和处理突发事事件；⑼参与工程程竣工验收，，准备结算资资料和分析总总结，接受审审计；⑽处理项目目经理部的善善后工作；⑾协助企业业进行项目的的检查、鉴定定和评奖申报报。2．项目经理的的权利⑴参与企业进行行的施工项目目投标和签订订施工合同；；⑵经授权组建项项目经理部确确定项目经理理部的组织结结构，选择、、聘任管理人人员，确定管管理人员的职职责，并定期期进行考核、、评价和奖惩惩；⑶在企业财务制制度规定的范范围内，根据据企业法定代代表人授权和和施工项目管管理的需要，，决定资金的的投入和使用用，决定项目目经理部的计计酬办法；⑷在授权范范围内，按物物资采购程序序性文件的规规定，行使采采购权；⑸根据企业业法定代表人人授权或按照照企业的规定定，选择、使使用作业队伍伍；⑹主持项目目经理部工作作，组织制定定施工项目的的各项管理制制度；⑺根据企业业法定代表人人授权，协调调、处理与施施工项目管理理有关的内部部与外部事项项。3．项目经理的的利益一般来讲，项项目经理应当当享有以下利利益：⑴获得基本工资资、岗位工资资和绩效工资资；⑵除按“项目管管理目标责任任书”可获得得物质奖励外外，还可获得得表彰、记功功、优秀项目目经理等荣誉誉称号；⑶经考核和审计计，未完成““项目管理目目标责任书””确定的项目目管理责任目目标或造成亏亏损的，应按按其中有关条条款承担责任任，并接受经经济或行政处处罚。四、项目经理理的选配1．项目经理的申申请与考核根据《建筑施工企业业项目经理资资质管理办法法》的有关规定，，我国项目经经理的资质分分为一、二、、三、四级。。2．建造师执业资资格制度建造师分为一一级建造师和和二级建造师师，并主要担担任建设工程程施工的项项目经理或或从事其他施施工活动的管管理工作。3．英国的皇家家特许建造师师执业资格英国皇家特许许建造师学会会（CIOB）4．我国项目经理理的选配目前，我国选选配项目经理理的方式主要要有以下三种种：⑴竞争聘任制⑵经理委任制⑶基层推荐、内内部协商制5．美国项目经经理的选拔与与培训领导艺术及能力考察学历及专业能力考察项目经理人才选拔项目管理经历及经验水平考察业务能力培养业务理论方法训练项目设计优化技术价值工程项目施工施工管理、施工技术材料设备采购合同业务与管理项目经理助理项目管理技术培训培训内容培训方式合同控制行为科学系统工程组织理论成本控制网络技术研讨班案例分析案例调研参观项目质量控制电教讲课出任中小项目经理综合模拟训练出任大型项目经理学术交流及专题研讨五、项目经理理责任制1．项目经理责责任制的主体体和重点项目经理责任任制是以项目目经理为责任任主体的施工工项目管理目目标责任制度度。(1)项目经理责任任制的主体是是项目经理个人人全面负责、、项目经理部部集体承包。。(2)项目经理责任任制的重点是管理。2．项目经理责责任制的特点点对象的终一性性：建筑产品形成成过程的一次次性承包主体的直接性性：“经理负责、、全员管理、、集体承包、、风险抵押、、单独核算、、自负盈亏””内容的全面性性：“三管理、三三控制、一协协调”责任的风险性性：“目标突出、、责任明确、、利益直接、、考核严格””3．项目经理责责任制的条件件实行项目经理理责任制应当当具备以下条条件：⑴项目任务落实实、开工手续续齐全，具有有切实可行的的施工组织设设计；⑵各种工程技术术资料、施工工图纸、劳动动力配备、主主要材料等已已经落实，可可以保证按计计划供应；⑶拥有相当数量量的懂技术、、会管理、敢敢负责并具有有施工项目管管理经验的人人才，可以组组织一个精干干、得力、高高效的项目管管理班子；⑷实现企业业务务工作系统化化管理，形成成良好的内外外部环境，具具有为项目经经理部提供劳劳务、材料、、机械设备及及生活设施等等服务的功能能。4．项目经理责责任制的考核核评价项目经理责任任制的考核评评价，是指由由项目考核评评价主体（派派出项目经理理的单位）依依据项目管理理目标责任书书，对于考核核评价客体（（项目经理部部，尤其是项项目经理）的的项目管理行行为、水平及及成果进行全全面考核并作作出评价的过过程。⑴考核评价价的方式按年度或按工工程进度进行行阶段性考核核评价和全面的终结结性考核评价价。⑵考核评价价的内容阶段性考核内内容一般包括括：完成工程施工工合同、经济济效益、回收收工程款、执执行承包人各各项管理制度度、各种资料料归档等情况况，以及““项目管理目目标责任书””中其他要求求内容的完成成情况。终结性考核的的内容应包括括：确认阶段性考考核的结果，，确认项目管管理的最终结结果，确认该该项目经理部部是否具备““解体”的条条件。⑶考核评价的程程序考核评价委员员会制订考核评价价方案公布评价意见见提出考核评价价报告考察已完工程程进行考核评价价进行调查⑷考核评价价的指标定量考核评价考核评价的指标工程质量情况工程成本降低率

工期及其提前率

安全考核指标

定性考核评价执行企业各项制度的情况

项目管理资料的收集整理情况发包人及用户的评价思想工作方法与效果4.3项目经理理部一、项目目经理部部的设立立1．项目经经理部的的设立原原则设立施工工项目经经理部时时，一般般应遵循循以下原原则：⑴根据据管理组组织形式式进行设设置⑵根据据项目的的规模、、复杂程程度和专专业特点点进行设设置。⑶建立立有弹性性的一次次性组织织机构。。⑷人员的的配备要要满足施施工现场场管理的的需要2．项目经经理部的的设立程程序设立施工工项目经经理部时时，一般般应按以以下程序序进行：：确定项目经理部的管理任务和组织形式

确定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位确定人员及其职责、权限

由项目经理根据

进行目标分解以书面形式通知发包人和项目监理机构制定规章制度和目标责任考核、奖惩制度3．项目经经理部的的职能部部门施工项目目经理部部通常应应设置以以下几个个部门：：⑴经营核算算部门，，主要负负责预算算、合同同、索赔赔、资金金收支、、成本核核算、劳劳动力的的配置与与分配等等工作。。⑵工程技术术部门，，主要负负责生产产调度、、文明施施工、技技术管理理、施工工组织设设计、计计划统计计等工作作。⑶物质设备备部门，，主要负负责材料料的询价价、采购购、计划划供应与与管理，，以及运运输工具具管理、、机械设设备的租租赁配套套使用等等工作。。⑷监控管理理部门，，主要负负责工程程质量、、安全管管理、消消防保卫卫、环境境保护等等工作。。⑸测试计量量部门，，主要负负责计量量、测量量、试验验等工作作。二、项目目经理部部的管理理制度管理制度度是为保保证组织织任务的的完成和和目标的的实现,一般应包包括以下下内容：：项目管理理人员岗岗位责任任制度；；项目技术术管理制制度；项项目质质量管理理制度；；项目安全全管理制制度；项目计划划、统计计与进度度管理制制度；项目成本本核算制制度；项目材料料、机械械设备管管理制度度；项目现场场管理制制度；项目分配配与奖励励制度；；项目例会会及施工工日志制制度；项目分包包及劳务务管理制制度；项目组织织协调制制度；项项目信信息管理理制度。。三、项目目经理部部的解体体施工项目目经理部部是一次次性的具具有弹性性的现场场生产组组织机构构1．项目经经理部的的解体条条件工程已经经通过竣竣工验收收；与各分包包单位已已经结算算完毕；；已协助企企业管理理层与发发包人签签订了““工程质质量保修修书”；；“项目管理理目标责责任书””已经履履行完成成，并经经企业管管理层审审计合格格；已与企业业管理层层办理了了有关手手续；现场最后后清理完完毕。在施工项项目通过过竣工验验收之日日起15日内，项项目经理理应向企企业工程程管理部部门提交交项目经经理部解解体的申申请报告告。项目经理理部在解解体前，，应成立立以项目目经理为为首的善善后工作作小组，，其留守守人员应应由主任任工程师师、技术术、预算算、财务务、材料料管理等等方面各各一人组组成。项目经理理部在解解聘业务务人员时时，应提提前发给给解聘人人员两个个月的岗岗位效益益工资，，并给予予有关待待遇。妥善处理理施工项项目的保保修问题题。2．项目经经理部的的解体程程序和善善后工作作3．项目经经理部的的效益审审计评估估和债权权债务处处理剩余的材材料处理理。通讯、办办公等固固定资产产如实建建帐、以以质论价价、移交交企业。。工程成本本盈亏审审计。工程款项项结算、、回收以以及加工工订货等等债权债债务的处处理。确认完成成“项目目管理目目标责任任书”规规定的情情况。项目经理理部解体体善后工工作结束束后，项项目经理理离任重重新投标标或聘任任前，必必须按上上述规定定做到““人走帐帐清”。。4．项目经经理部解解体时有有关纠纷纷的处理理所有纠纷纷的仲裁裁、处理理，必须须依据相相关合同同的规定定进行。。4.4项目的组组织协调调一、组织织协调的的概述1．组织协协调的概概念协调就是是联结、、联合、、调和所所有的活活动和力力量。协调管理理在美国国的项目目管理中中称为““界面管管理”，，是指主主动协调调相互作作用的子子系统之之间的能能量、物物质、信信息交流流，以实实现系统统目标的的活动施工项目目管理的的组织协协调一般般包括三三大类：：一是““人员/人员界面面”；二二是“系系统/系统界面面”；三三是“系系统/环境界面面”。2．组织协协调的范范围和层层次协调的范范围和层层次可以以分为系系统（企企业及项项目经理理部）内内部的协协调和系系统外部部的协调调。系统外部部关系协协调又可可分为近近外层关关系协调调和远外外层关系系协调。。近外层关关系协调调是指承承包企业业（项目目经理部部）与同同发包单单位签有有合同的的单位之之间的关关系协调调；远外层关关系协调调是指承承包企业业（项目目经理部部）与和和项目管管理工作作有关但但没有合合同约束束的单位位之间的的关系协协调。3．组织协协调的工工作内容容组织协调调的常见见内容有有：人际关系组织机构关系供求关系协作配合关系约束关系4．组织协协调的方方法项目经理理及其他他管理人人员实施施组织协协调的常常用方法法有：会议协调调法交谈协调调法书面协调调法访问协调调法情况介绍绍法内部人际际关系协协调项目经理理部与企企业管理理层关系系协调项目经理理部与劳劳务作业业层关系系协调内部供求求关系协协调二、内部部关系的的组织协协调一般应包包括以下下内容：：三、近外外层关系系的组织织协调近外层关系的组织协调与发包人的关系

与监理单位的关系

与设计单位的关系与材料供应单位的关系与公用部门的关系

与分包单位的关系

1．要求分分包和劳劳务队办办理分包包施工许许可证，，劳务人人员就业业证；2．办理企企业安全全资格认认可证、、安全施施工许可可证、项项目经理理安全生生产资格格证；3．办理施施工现场场消防安安全资格格许可证证，通行行证；4．到当地地户籍管管理部门门办理劳劳务人员员暂住手手续；5．到当地地城市管管理部门门办理街街道临建建审批手手续；6．到当地地政府质质量监督督部门办办理建设设工程质质量监督督手续；；7．到市容容监察部部门审批批运输不不遗洒、、污水不不外流、、垃圾清清运、场场容与场场貌达标标的保证证措施方方案和通通行路线线图；8．配合环环保部门门做好施施工现场场的噪音音检测工工作，及及时报送送有关厕厕所、化化粪池、、道路等等的现场场平面布布置图、、管理措措施及方方案；9．因建设设需要砍砍伐树木木时必须须提出申申请，报报市园林林主管部部门审批批；10．现有城城市公共共绿地和和城市总总体规划划中确定定的城市市绿地及及道路两两侧的绿绿化带，，如特殊殊原因确确需临时时占用时时，需经经城市园园林部门门、城市市规划管管理部门门及公安安部门同同意并报报当地政政府批准准；四、远外外层关系系的组织织协调11．大型项项目施工工或者在在文物较较密集地地区进行行施工，，项目经