房地产计划运营管理思维与能力培训（PPT）

房地地产产计计划划运运营营管管理理思思维维与与能能力力培培训训目录录第一一章章正确确理理解解房房地地产产企企业业运运营营管管理理第二二章章搭建建房房地地产产企企业业运运营营计计划划系系统统第三三章章编制制高高质质量量的的项项目目计计划划明明确确业业务务协协同同第四四章章房地地产产企企业业多多层层级级经经营营计计划划要要点点分分析析第五五章章企业业运运营营计计划划的的执执行行与与责责任任落落实实第六六章章开展展不不同同层层级级的的计计划划考考核核与与激激励励第七七章章提高高效效率率实实现现高高效效运运营营的的典典型型方方式式第一章第一章正确理解房地产企业运营管理第一节房地产企业管理的三个方面第二节正确理解运营管理第三节房地产企业运营管理的主要职能TEXTHERETEXTHERETEXTHERETEXTHERETEXTHERETEXTHERETEXTHERETEXTHERETEXTHERETEXTHERETEXTHERE发展目标标第一节房房地地产企业业管理的的三个方方面战略管理项目管理理运营管理理项目开发发运营体系系第二节正正确确理解运运营管理理运营（Operations）是创造造和提供供产品和和提供服服务的过过程，是是一切组组织的最最基本职职能之一一。房地产企企业运营营是把项项目开发发作为创创造和提提升产品品和服务务的过程程。房地产企企业运营营管理就就是对房房地产企企业持续续进行项项目开发发的各个个系统的的设计、、运营、、评价和和改进。。（即是对对房地产产企业价价值链各各个系统统的设计计、运行行和改进进）运营管理理（OM）就是对对创造和和提供公公司基本本产品和和服务的的各个系系统的设设计、运运行和改改进。《OperationsManagementforCompetitiveAdvantage》（即是对对企业价价值链各各个系统统的设计计、运行行和改进进）第三节房房地地产企业业运营管管理的主主要职能能一、房地地产企业业运营管管理的主主要职能能提出内部部管理机机构设置置及岗位位设立方方案---------------------------组织组织拟订订公司的的业务规规范和业业务流程程------------------------------流程确定各管管理层级级的授权权--------------------------------------------授权组织制定定公司全全年、半半年、季季度和月月工作计计划---------------------计划确定和分分解全年年经营指指标------------------------------------------经营协调制定定公司的的全面预预算------------------------------------------预算协调各部部门之间间的工作作关系----------------------------------------协调主持召开开日常运运营会议议、跟踪踪、检查查、协调调各职能能部门的的工作-----监控协调建立立各部门门业绩评评估体系系，对部部门和主主管进行行考评-------------绩效项目关键键节点统统筹与协协调-------------------------------------------节点项目阶段段性成果果-----------------------------------------------------成果问题：在在公司管管理和项项目管理理中，遇遇到哪些些运营管管理问题题？第三节房房地地产企业业运营管管理的主主要职能能一、房地地产企业业运营管管理职能能选择经营计划划管理资金预算算管理投资决策策管理项目计划划统筹流程规范范管理阶段规范范管理关键节点点协调经营成果果分析运营绩效效管理会议平台台管理信息与知知识管理理第二章第二章搭建房地产企业运营计划系统第一节确立和分解房地产企业战略和经营目标第二节确定计划第三节搭建房地产企业运营计划系统

第一节确确立立和分解解房地产产企业战战略和经经营目标标一、财务务业绩评评价指标标的确立立与分解解二、平衡衡积分卡卡业绩评评价指标标的确立立与分解解三、基于于企业经经营目标标分解的的组织单单元业绩绩指标第一节确确立立和分解解房地产产企业战战略和经经营目标标一、财务务业绩评评价指标标的确立立与分解解（一）、、杜邦分分析（ROE）净资产回回报率（（RetrunofEquity）=净利润/净资产=（净利润润/销售收入入）×（销售收收入/净资产））=（净利润润/销售收入入）×（销售收收入/总资产））×（总资产产/净资产））=净利率×周转率×1/（1-负债率））（二）、、财务公公式分析析（EBIT等）（三）、、经济增增加值分分析（EVA）（EconomicValueAdded）=税后净营营业利润润－资本本成本=销售额营营运费用用－税收收－资本本成本第一节确确立立和分解解房地产产企业战战略和经经营目标标二、平衡衡积分卡卡业绩评评价指标标的确立立与分解解（一）、、卡普兰兰和诺顿顿的平平衡计分分卡RobertKaplan和DavidNorton的平衡计计分卡是是一种综综合性的的业绩评评价系统统，主要要从以下下四个战战略层面面评价企企业的业业绩：1、财务层层面；2、客户导导向层面面；3、内部营营运与技技术层面面；4、学习、、创新与与成长层层面。财务指标标与非财财务指标标之间的的平衡；；领先指指标与落落后指标标之间的的平衡；；长期指指标与短短期指标标之间的的平衡。。第二节确确立立和分解解房地产产企业战战略和经经营目标标三、平衡衡积分卡卡在过程程上保证证企业战战略目标标的实现现财务市场和客客户内部管理理创新和成成长提高净资资产收益益率增加利润润降低成本本利润增加收入入提高市场场占有率率提高客户户满意度度缩短生产产周期提高管理理效率提高服务务水平提高产品品质量提高员工工凝聚力力提高员工工能力提高公司司文化员工培训训鼓励创新新增加优质质土地储储备第二节确确立立和分解解房地产产企业战战略和经经营目标标四、房地地产企业业平衡计计分卡的的指标内内容战略层面目标衡量指标财务层面提高收入和利润降低成本和费用提高财产收益率营业收入、工程成本、管理费用、营销费用、财务费用、资金回笼客户层面提高市场占有率提高客户满意度提高品牌知名度市场占有率、销售率、客户满意度、行业排名内部运营与技术层面提高产品质量提高生产效率提高管理效率项目建设周期、工程质量、开工面积、竣工面积、项目建设形象进度、综合管理满意度学习、创新与成长层面增加战略资源储备提高员工能力提高员工满意度提升企业文化土地储备量、员工满意度、关键员工流失率、人均培训人时、创新成果第二节计计划划与计划划管理的的一般概概念一、计划划与计划划管理的的一般概概念计划是管理的的首要职职能，要要求围绕绕着企业业的既定定目标，，对未来来的活动动进行预预先的行行动安排排计划管理理计划的形形成：---事前控制制计划的跟跟踪与监监控---事中控制制计划的调调整：---事后控制制第一节计计划划与计划划管理的的一般概概念二、项目目计划管管理的六六个基本本过程1、活动定定义（确定为为产生项项目各种种可交付付成果而而必须进进行的具具体计划划活动（（依据是是WBS）。）2、活动排排序（识别与与确定各各计划活活动之间间的逻辑辑关系（（依赖关关系），，来安排排计划活活动顺序序。）3、活动资资源估算算（估算完完成各计计划活动动所需资资源的种种类与数数量。））4、活动持持续时间间估算（估算完完成各计计划活动动所需工工时单位位数。））5、制定计计划表（分析计计划活动动顺序、、持续时时间、资资源要求求，制定定项目进进度表。。）6、计划执执行与控控制（控制项项目进度度表变更更。）第三节搭搭建建房地产产企业营营运计划划系统一、房地地产企业业运营计计划系统统公司战略略与经营营目标项目目标标一级计划划（项目目发展计计划）二级计划划（项目目各阶段段和分项项业务计计划）三级计划划（项目目单项工工作计划划）公司年度度经营目目标公司经营营计划部门计划划月计划第三节搭搭建建房地产产企业营营运计划划系统二、多层层级项目目计划计划级别计划内容一级计划即项目发展计划，确定项目全部工作计划安排二级计划即项目开发各阶段、各专项业务计划，确定各阶段、各专项业务全部工作计划安排三级计划即各单项工作计划，确定项目各个具体单项工作的全部工作计划安排，细化到从准备工作开始，到工作完成结束的全过程。第三节搭搭建建房地产产企业营营运计划划系统二、多层层级项目目计划一级计划二级计划三级计划项目开发项目发展计划项目策划定位计划报建计划设计计划出图计划施工计划营销计划成本计划采购计划资金计划入伙计划客服计划销售回款计划样板确认计划项目分包队伍进场计划项目甲供材进场计划营销配合工程计划认筹计划开盘计划销售计划广告推广计划专项业务计划样板房开放计划工程款和费用支付计划级别分类第三节搭搭建建房地产产企业营营运计划划系统三、多层级级企业经营营计划计划级别计划内容公司经营计划指公司的年度经营计划，是公司战略的具体化和表现形式，是公司预算编制的基础。部门工作计划根据公司年度经营计划指定的职能部门工作计划月计划职能部门制定的每月工作计划第三章第三章编制高质量的项目计划第一节项目计划编制的基础---WBS第三节项目计划活动的逻辑匹配与各部门工作协同第四节项目计划编制的资源与时间估算

第二节房房地产产项目工作作分解结构构第一节项项目计划划编制的基基础---WBS项目工作分分解结构是是项目团队队为实现项项目目标并并创造必要要的可交付付成果而执执行的工作作分解之后后得到的一一种层次结结构。每下下降一个层层次意味着着对项目工工作更详尽尽的说明。。1、工作分解解结构确定定了项目整整个范围；；经分解的的下一层次次内容之和和要100%反应上一层层的范围2、把项目可可交付成果果分成较小小的，便于于管理的工工作和可交交付成果，，既不能太太粗，也不不能太细。。3、直至结构构最底层的的“工作细细目”水平平，可以可可靠地估算算费用和持持续时间。。第二节房房地产项项目工作分分解结构一、论证阶阶段二、策划阶阶段三、设计阶阶段四、施工阶阶段五、营销阶阶段六、入住及及维修阶段段第三节项项目计划划活动的逻逻辑匹配与与各部门工工作协同一、建立如如下逻辑关关系是计划划成功的关关键分项计划名称招标方式考察时间出图时间招标时间签约时间进场（开工）时间计划开始计划完成计划开始计划完成计划开始计划完成计划实际铝合金门窗工程招标计划第三节项项目计划划活动的逻逻辑匹配与与各部门工工作协同二、准确表表示逻辑关关系的方法法充分考虑加加入时间提提前与滞后后量的依赖赖关系，利利用网络图图的4种紧前关系系，准确表表达计划活活动之间的的逻辑关系系。（FS）完成对开开始（FS+nd或FS-nd）（FF）完成对完完成（FF+nd或FF-nd）（SS）开始对开开始（SS+nd或SS-nd）（SF）开始对完完成（SF+nd或SF-nd）S=Start=开始，F=Finish=结束第四节项项目计划划编制的资资源与时间间估算一、项目计计划编制的的资源估算算1、拿地筹划划2、项目资金金流分析与与资金平衡衡3、项目采购购合约规划划4、项目人力力资源配置置第三节项项目计划划编制的资资源与时间间估算二、项目计计划编制的的时间估算算1、标准工程程工期2、标准设计计工期3、标准采购购工期第四章第四章房地产企业多层级经营计划要点分析第一节公司年度经营计划要点分析第二节部门年度经营计划要点分析第三节部门月度经营计划要点分析

第一节公公司年度度经营计划划要点分析析一、公司年年度经营目目标财务类、资资源类、开开发类、客客户类、组组织类二、公司年年度经营目目标的分解解销售回款、、现金流、、土地储备备、有效房房源、开复复工面积、、交房面积积、关键岗岗位三、实现公公司年度经经营目标的的行动计划划平衡计分卡卡的四个方方面或商业业公式要素素涉及目标标的分解和和行动计划划四、各项目目开发计划划（一级关关键节点））汇总第二节部部门年度度工作计划划要点分析析一、部门年年度经营目目标公司年度经经营目标中中职能部门门主责目标标及职责指指标。二、年度职职能主责目目标的分解解如土地储备备、有效房房源、开复复工面积、、交房面积积三、实现部部门年度目目标的行动动计划部门主责的的平衡计分分卡的四个个方面或商商业公式要要素涉及目目标的分解解和行动计计划四、各项目目计划（一一级职能节节点和二级级主责节点点）及汇总总第三节部部门月度度工作计划划要点分析析一、各项目目计划（二二级职能节节点和三级级主责节点点）及汇总总。二、部门月月度的目标标分解和行行动计划部门主责的的平衡计分分卡的四个个方面或商商业公式要要素涉及目目标的分解解和行动计计划的月度度体现三、月度的的配合任务务计划四、月度的的临时任务务计划第五章第五章企业运营计划的执行与责任落实第一节保证计划执行的基本情况第二节常见的几种计划监控方式第三节正确进行计划的动态调整

第四节控控制影响响计划执行行的重点业业务环节第一节保保证计划划执行的基基本方法一、计划分分解与落实实业务作业计计划的规范范化工作要要求执行部门责任人对于作业层层级，控制制的每一个个关键节点点都应分解解为更细的的工作节点点，形成细细化节点，，落实到人人和行动。。第一节保保证计划划执行的基基本方法二、计划节节点跟踪及及结果反馈馈业务作业计计划的规范范化工作要要求执行部门责任人完成时间和和完成质量量的跟踪与与评估第二节常常见的几几种计划监监控方式一、各类计计划管理报报告1、部门工作作周报月报报季报2、项目管理理周报月报报3、地区公司司的经营管管理月报4、集团型企企业的经营营分析报告告5、其他报告告、报表第二节常常见的几几种计划监监控方式二、运营会会议制度1、定期例会会、临时会会议和专题题协调会2、明确会议议目的、事事先沟通信信息、分发发材料、准准备议案3、形成会议议纪要并跟跟踪落实第二节常常见的几几种计划监监控方式三、实时交交互与共享享的信息平平台1、系统（oa）2、系统（ERP）3、项目管理理信息系统统第二节常常见的几几种计划监监控方式四、实地检检查、抽查查1、掌握最新新情况2、查看一手手资料3、检验报告告、报表及及其他上报报资料的真真实性第三节正正确进行行计划的动动态调整一、计划调调整的控制制原则1、重点控制制影响公司司经营业绩绩与资金的的时间节点点变化2、在单一计计划中重点点控制该计计划的关键键线路上的的工作时间间调整3、不影响其其他部门业业务及整体体计划的调调整不作严严格控制4、总进度不不变，采取取相应措施施；调整总总进度，调调整相应计计划第三节正正确进行行计划的动动态调整二、计划调调整的沟通通要求1、系统考虑虑调整对其其他部门和和计划的影影响2、切记单个个部门、单单个计划作作出调整时时，沟通不不到位，计计划之间相相互矛盾，，导致整个个计划体系系无法运行行3、涉及多部部门的计划划调整，由由统一责任任部门负责责调整信息息的发布，，保证信息息的有效性性。第三节正正确进行行计划的动动态调整三、计划调调整的管理理层级1、计划调整整要按授权权审批，保保持计划的的权威性2、较小的幅幅度及非关关键性的调调整，审批批权限下放放第四节控控制影响响计划执行行的重点业业务环节一、业务能能力常常对对计划的执执行造成影影响1、设计管理理对计划执执行的影响响2、报建管理理对计划执执行的影响响3、采购管理理对计划执执行的影响响4、成本管理理对计划执执行的影响响5、现场组织织对计划执执行的影响响6、资金支付付对计划执执行的影响响7、销售定价价对计划执执行的影响响8、决策效率率对计划执执行的影响响第六章第六章开展不同层级的计划考核与激励第一节房地产企业计划考核指标框架第二节计划考核常见问题的解决方法第三节开展不同层级的计划考核---案例分析

第一节房房地产企企业计划考考核指标框框架一、房地产产企业常用用的绩效管管理方法行为能力考核目标（方针）任务考核计划节点考核BSC与KPI考核（平衡记分卡与关键绩效指标考核）考核员工行为能力季度和月度考核指标为定性指标一般以总部下达的方针任务为主要考核内容按季度和月度考核不一定为结果性指标以项目节点为主要考核方式按项目周期来考核以节点辅以其他指标进行考核一般基于公司战略，会从财务、客户、运营等各个维度提出一系列指标以年度考核为主，指标相对比较全面，主要以结果性指标为主适用于无业绩指标的员工岗位对管理基础要求不高适用于各种授权程度的公司每一年可以重新根据方针任务进行调整对管理基础要求不高，尤其是授权程度不高的企业适用于各种授权程度的公司适用于重视节点的公司对基础管理要求不高授权程度较高，被考核公司往往具有较大的自主权，具备对考核指标的结果的控制能力对管理基础和战略的清晰度要求较高简单目标不明确指标评定标准难以准确设定简单易用不够全面对经营结果的最终导向不是很强激励直接照顾全项目周期对业绩和节点考核比较直接，但易忽略其他管理性指标考核较全面对管理基础要求较高对授权要求较高基础数据收集要求较高考核方法适用范围优缺点第一节房房地产企企业计划考考核指标框框架二、房地产产企业不同同发展阶段段的绩效管管理形式选选择创业期成长期成熟期衰退期发展阶段管理水平手工作坊粗放式规范化精细化精益化没有流程建立流程完善流程第一节房房地产企企业计划考考核指标框框架三、房地产产企业计划划考核指标标框架

绩效管理内容公司年度目标项目目标方针任务行为能力考核层级公司

（公司高管）公司经营计划

（公司BSC指标）项目关键节点方针任务按职能分类，

按重要度分项

子公司

（子公司负责人）子公司经营计划

（子公司BSC指标+行动）项目一级计划节点方针任务按子公司分解行为能力指标总部职能部门

（部门负责人）总部部门工作计划

（部门BSC指标+行动）项目一二级计划

相关责任节点方针任务按职能分解行为能力指标子公司职能部门

（部门负责人）子公司部门工作计划

（部门BSC指标+行动）项目二级计划节点方针任务按职能分解行为能力指标总部员工总部部门月计划

（个人KPI指标+行动）

项目二三级计划

相关责任节点具体任务行为能力指标子公司员工子公司部门月计划

（个人KPI指标+行动）

项目二级计