建设工程项目管理

建设工工程项项目管管理ConstructionProjectManagement主要要内内容容第一部分概述第四部分四控、三管、一协调第二部分项目管理背景及作用第三部分项目的全过程及全员管理第一一部部分分项目项目管理工程项目工程项目管理§1-1项目及及其特特征1.项目的的概念念关于““什么么是项项目””，目目前国国际上上还未未形成成一个个统一一的、、权威威的认认识，，以下下介绍绍几种种有代代表性性的观观点：：⑴美国国项目目管理理协会会：“项目目是按按照明明确的的起点点和目目标可可以进进行监监督的的任务务。””⑵世界界银行行有关关著作作的观观点：：①项目目是一一次性性的投投资方方案或或执行行方案案；②项目目是一一个系系统的的有机机整体体；③项目目是一一种规规范化化的、、系统统化的的管理理方法法；④项目目有明明确的的起点点和终终点；；⑤项目目有明明确的的目标标。⑶美国国专家家约翰翰宾：：项目是是要在在一定定的时时间、、在预预先规规定的的范围围内，，达到到预定定质量量水平平的一一种一一次性性任务务。⑷美国国〈管理手手册〉作者观观点：：项目是是有明明确的的目标标，时时间规规划和和预算算约束束的复复杂活活动。。其特征征包括括：①为达达到一一定目目标，，有明明确的的时间间和预预算约约束的的复杂杂活动动，且且这种种活动动需要要多方方面的的相互互协作作才能能实现现。②是一一项独独特的的，不不完全全重复复以前前的活活动；；③有明明确的的寿命命周期期。包包括：：构想想、评评价、、设计计、开开发或或建造造、应应用和和后评评价。。项目目——项目可可大可可小●装修房房子、、举行行生日日晚会会、家家庭旅旅游、、文艺艺演出出晚会会、新新产品品的市市场调调研；；拟招招聘一一位营营销经经理、、创办办一家家企业业等等等。●建造一一座大大楼、、一座座工厂厂或一一座水水库●新企业业、新新产品品、新新工程程的开开发●进行一一个组组织的的规划划、规规划实实施一一项活活动●进行一一次旅旅行、、解决决某个个研究究课题题、开开发一一套软软件另外，，项目目是指指一个个过程程，而而不是是指过过程终终结后后所形形成的的成果果，例例如某某个住住宅小小区的的建设设过程程是一一个项项目，，而建建设完完成后后的住住宅楼楼及其其配套套设施施是这这个项项目完完成后后形成成的产产品，，属于于项目目产品品。综上上所所述述，，可可认认为为：：项目目就就是是在在既既定定的的资资源源（（即即限限定定时时间间、、限限定定费费用用和和限限定定质质量量标标准准））和和要要求求等等约约束束下下完完成成的的一一次次性性任任务务和和管管理理对对象象。。2.项目目特特征征从项项目目管管理理的的角角度度出出发发，，项项目目作作为为一一个个专专门门术术语语，，它它具具有有如如下下几几个个基基本本特特征征：：⑴有有明明确确的的目目标标任何何项项目目都都具具有有特特定定的的目目标标，，不不存存在在没没有有目目标标的的项项目目。。项项目目所所定定目目标标的的实实现现就就意意味味着着项项目目的的终终结结。。项目目的的目目标标可可以以分分为为约束束性性目目标标和和成成果果性性目目标标，约约束束性性目目标标就就是是工工期期、、质质量量、、成成本本和和职职业业健健康康安安全全与与环环境境；；而而成成果果性性目目标标通通常常就就是是产产品品应应该该达达到到的的功功能能要要求求，，例例如如新新建建一一栋栋教教学学楼楼可可以以容容纳纳的的学学生生人人数数、、一一栋栋图图书书馆馆可可以以容容纳纳的的阅阅览览人人数数等等。。项项目目管管理理中中研研究究的的目目标标主主要要指指前前者者。。⑵有有一一定定的的约约束束条条件件任何何项项目目都都是是在在一一定定的的限限制制条条件件下下进进行行的的，，包包括括资资源源条条件件的的约约束束（（人人力力、、财财力力和和物物力力等等））和和人人为为的的约约束束；；例例如如，，新新建建一一栋栋写写字字楼楼，，承承包包商商会会有有自自己己的的投投资资限限制制、、时时间间限限制制（（即即工工期期））、、以以及及施施工工机机械械和和工工种种、、工工人人数数量量等等等等的的限限制制。。⑶是是一一次次性性的的任任务务由于于目目标标、、环环境境、、条条件件、、组组织织和和过过程程等等方方面面的的特特殊殊性性，，不不存存在在两两个个完完全全相相同同的的项项目目，，即即项项目目不不可可能能重重复复；；即即使使是是两两栋栋结结构构类类型型和和外外观观完完全全一一样样的的房房子子，，仍仍然然存存在在地地质质条条件件、、建建材材品品牌牌、、投投资资额额、、时时间间、、施施工工组组织织等等方方面面的的差差异异。。⑷具有寿寿命周期期任何项目目都有其其明确的的起点时时间和终终点时间间，它是是在一段段有限的的时间内内存在的的；项目目的一次次性决定定了每一一个项目目均有生生命周期期，包括括：产生生、发展展和结束束的时间间，而且且在不同同阶段都都具有特特定的任任务、程程序和工工作内容容。⑸系统性性和整体体性按照系统统论的观观点，一一个项目目就是一一个系统统。一个个项目系系统是由由人、技技术、资资源、时时间、空空间和信信息等多多种要素素组合到到一起，，为实现现一个特特定的系系统目标标而形成成的一个个有机整整体。另外，从从项目的的目标群群方面来来看，项项目的三三大基本本目标：：工期、、质量、、成本之之间就是是相辅相相成的关关系。成成功的项项目管理理不能过过分关注注其中的的某个目目标而忽忽略其他他目标。。比如只只追求工工期目标标，可能能就要牺牺牲质量量和成本本作为代代价，反反之亦然然。⑹实施过过程中不不确定因因素多这是由项项目的一一次性决决定的。。一次性性决定了了世界上上不可能能有两个个完全相相同的项项目，例例如，地地理位置置不同，，项目参参与方不不同，气气候、社社会环境境和经济济环境不不同，有有些可能能是前所所未见的的，所以以很多因因素都充充满了不不确定性性，这些些使得项项目的实实施过程程存在很很大的风风险。§1-2项目管理理及其特特征1.项目管理理的概念念项目管理理就是以项目为为对象的系统管管理方法法，通过过临时性性的、专专门的柔柔性组织织，对项项目进行行高效率率的计划划、组织织、指挥挥、控制制与协调调等系统统管理活活动，以以实现项项目管理理过程的的动态管管理和项项目目标标的综合合协调与与优化。。项目管管理的特特征如下下：⑴目标明确确。项目管理理的目标标就是要要高效率率地实现现业主规规定的项项目目标标。⑵以项目经经理为核核心的管理。。项目管理理的主要要原理之之一是把把一个时时间有限限和预算算有限的的事业委委托给一一个人，，即项目目负责人人，他有有权独立立进行计计划、资资源分配配、指挥挥和控制制。⑶实施动态管理理。项目管理理的目的的是保证证项目目目标是实实现，在在项目实实施不同同阶段，，具有不不同的管管理对象象和管理理内容，，对应要要采用不不同的管管理方法法。⑷综合运用用各种管管理理论论和管理理方法。项目,特别是大大型项目目是涉及及多学科科、多领领域的系系统工程程，要实实现项目目的目标标，必须须综合运运用现代代化的管管理理论论和方法法，如网网络与信信息技术术、价值值工程、、目标管管理等。。§1-3工程项目目及特征征1.工程项目目的概念念工程项目目是最为为常见、、最典型型的项目目类型，，它属于于投资项项目中最最重要的的一类，，是一种种既有投资资行为又又有建设设行为的项目活活动。这这里的““工程””不是一一般广义义的工作作或劳动动，而是是指最终终成果，，是一个个“实体体”的工工作或劳劳动。因因此，工工程项目目是指通通过特定定工作劳劳动创造造某种““工程实实体”的的过程。。工程实实体一般般指建筑筑物或构构筑物。。建筑物物是满足足人们生生产、生生活需要要的场所所，即房房屋。构构筑物是是不具有有建筑面面积特征征，不能能在其上上活动、、生活的的道路、、桥梁、、隧道、、水坝、、线路等等土木产产出物。。一、工程程项目2.工程项目目的基本本特征⑴在一定定的约束束条件下下，以形成固固定资产产为特定定目标。约束条条件主要要包括时时间约束束，即建建设工期期目标；；资源约约束，即即资金、、设备、、材料等等投入目目标；功功能性约约束，即即一个工工程项目目都有预预期的生生产能力力、技术术和质量量水平或或使用效效益目标标。⑵工程项项目的建建设需要要遵循必要要的建设设程序和和经过特特定的建建设过程程。即一个个项目目从提提出建建设设设想、、方案案拟定定、评评估决决策、、勘察察设计计、施施工到到竣工工投产产是一一个有有序的的全过过程，，这个个过程程也就就是项项目的的寿命命周期期。⑶工程程项目目的建设周周期长长，投投资大大。一项项工程程项目目的建建设少少则需需要几几百万万，多多则需需要数数亿元元的资资金投投入。。⑷工程程项目目建设活活动具具有特特殊性性，表现现为资资金的的一次次性投投入、、建设设地点点的固固定性性、设设计施施工任任务的的一次次性、、机械械设备备及生生产力力的流流动性性。⑸不确定因因素多，风风险大。⑹具有投资资限额标准准。只有达达到一定的的限额标准准才作为工工程项目，，不满限额额标准的称称为零星固固定资产购购置。3.工程项目分分类工程项目种种类繁多，，为适应科科学管理的的需要，可可从不同角角度进行分分类：建筑工程项项目公路工程项项目...水电工程项项目（建设部将将其按专业业划分为33种类型））按专业划分建设项目设计项目施工项目...工程咨询项项目国家预算内内拨款国内贷款利用外资自筹及其它它BOT按管理者不不同划分按投资来源源分新建项目扩建项目改建项目恢复项目迁建项目单项工程单位工程分部工程分项工程还可以按照照经济类型型分、按建建设规模等等等划分按建设性质质分按结构层次次分1.工程项目管管理的概念念工程项目管管理是以工程项目目为对象，在既定的的约束条件件下，为最最优地实现现工程项目目目标，根根据工程项项目的内在在规律，对对从项目的的全过程进进行的计划划、组织、、协调和控控制，以确确保该工程程项目按有有关性要求求完成。通通常也简称称为项目管管理。2.工程项目管管理的特征征⑴一次性管管理。工程项目具具有一次性性特征，因因而以项目目为管理对对象的项目目管理同样样具有一次次性的特点点。⑵全过程的的综合性管管理。工程项目全全过程各个个阶段既有有明显的界界限，又有有互相的衔衔接，不可可间断。这这就决定了了项目管理理应该是项项目生命周周期全过程程的管理。。§1-4工程项目管管理及特征征⑶约束性强强的管理。。工程项目管管理的一次次性特征、、明显的目目标和时间间限制、既既定的功能能要求、质质量标准以以及预算额额度，决定定了其约束束条件的约约束强度比比其他管理理要更高。。工程项目目管理的重重点在于工工程项目管管理者必须须在一定的的时间内，，在善于应应用这些条条件而又不不能超越这这些条件的的情况下，，完成其既既定任务，，达到预期期目标。⑷随机性和和风险性。高风险性是是工程项目目建设的基基本特征，，主要包括括社会环境境、水文地地质条件、、建设资金金融资、管管理、工程程技术相关关政策方面面的风险等等，这些风风险中有些些是不可预预见的，特特别是水文文地质风险险以及受社社会政治和和经济影响响的某些风风险，是随随机变化的的和难以控控制的。第二部部分项目管理背景及发展趋势已有的案例为什么要进行项目管理项目管理的作用1.项目管理的的发展历史史项目管理有有悠久的实实践历史：：古代长城城、埃及金金字塔、古古罗马的供供水渠。项目和项目目管理起源源于工程和和工程管理理；传统的项目目和项目管管理起源于于建筑业；；现代的项目目与项目管管理开始于于大型国防防工业；国际项目管管理学术组组织的出现现标志着项项目管理走走向了科学学国际项目管管理协会(IPMA)，成立于1960年；美国项目管管理学会(PMI)，成立于1969年；当代项目与与项目管理理是扩展了了的广义概概念，项目目管理更加加面向市场和和竞争、注注重人的因因素、注重重顾客、注注重柔性管管理。§2-1项目管理的的过去、现现在和将来来2.国际项目管管理发展的的三个趋势势全球化:主要表现在在国际间的项项目合作日日益增多、国际化的的专业活动动日益频繁繁、项目管管理专业信信息的国际共享；多元化:行业领域及及项目类型的的多样性，导致了各各种各样的的项目管理理方法，从从而促进了了项目管理理的多元化化发展；专业化:突出表现在在PMBOK的不断发展展和完善、、学历教育育和非学历历教育竞相相发展、项项目与项目目管理学科的探索及专专业化项目目咨询机构构的出现。。PMBOK是ProjectManagementBodyOfKnowledge的缩写，即即项目管管理知识体体系，是美美国项目管管理协会（（PMI）对项目管管理所需的的知识、技技能和工具具进行的概概括性描述述。美国项目管管理学会的的PMI资格认证之之所以能在在如此广的的行业和地地域范围内内被迅速认认可，首先先是项目管管理本身的的重要性和和实用性决决定的，其其次很大程程度上是得得益于该项项认证体系系本身的科科学性。项目管理的能力和水水平将构成成知识经济济时代个人人和组织的的核心竞争争力。为为了适应科科学技术和和经营环境境的急剧变变化，降低低经营风险险及满足个个性化要求求，企业的的创新和改改革活动仅仅用常规的的运行管理理是难以应应付的，必必须组成专门的项目目班子，采用现代的的项目管理理方法。美国著名学学者D．Cleland断言，“在在应对全球球化的市场场变化中，，战略管理和和项目管理理将起到关关键作用。”美美国国项目管理理协会执行行总裁VirgilCarter先生指出：：“随着全全球经济的的一体化以以及科学技技术的日新新月异，项目管理作为一次性性创造活动动的管理模模式，已成成为适应新新经济时代代最具生命力力的管理工工具之一。”安全事故项目管理松松散成事故主因因2008年11月17日凌晨，湘湘西自治州州建筑安装装有限责任任公司承建建、长沙星星伟建设工工程监理有有限公司监监理的永顺顺县信用联联社综合楼楼项目，在在进行屋顶顶混凝土施施工时，因因模板支撑撑系统失稳稳，导致发发生部分坍坍塌，造成成7人死亡、4人受伤。2009年11月15日在建的贵贵州贵定县县海螺盘江江水泥厂厂厂房突然倒倒塌，正在在作业的6名工人被埋埋压在厚重重的钢筋水水泥废墟里里。事故造造成1人死亡，5人受伤。2011年12月20日，山西省省襄汾县星星原钢铁公公司水泥厂厂建设工地地发生脚手手架坍塌事事故。施工工方为赶工工期，在水水泥立柱没没有凝固的的情况下即即开始了横横梁浇铸，，导致支护护横梁的脚脚手架坍塌塌。事故共共造成2人死亡，5人受伤。几起重大建建筑安全事事故令人深深思：恶性性事故为何何一再发生生？在严峻峻的安全生生产形势面面前，施工工现场的安安全状况为为什么仍然然这样令人人担忧？§2-2已有的案例例重要的项目目管理理念念:项目的质量量是被设计进去的而非非检查进去的!一是为了提提高内部管管理水平的的需要。项项目具有临临时性、独独特性等特特征，具体体表现在：：①由人来来完成②需需要按计划划执行并受受到控制，，因此，在在不断的优优化过程中中，可以提提高企业内内部的管理理水平。二是适应环环境变化的的需要：今今天企业面面临着迅速速变化的市市场环境，，需要根据据外界的变变化不断的的对自身进进行调整，，重新组织织企业资源源、工作流流程等，加加强风险管管理、变革革管理已经经成为企业业适应变化化而生存的的基本出路路（包括建建设、设计计、施工、、监理、供供应商等））。项目管理方方式已被实实践证明能能够适应变变化的市场场，能够实实现重组资资源，迅速速变革的需需要是一种种行之有效效的管理方方法。§2-3为什么要进进行项目管管理？三是信息、、经验、教教训积累的的需要：项项目信息与与经验教训训是非常宝宝贵的财富富。一个项项目完成，，除了实现现预定的目目标外，还还应包括从从该项目获获得的经验验教训和项项目信息档档案，以积积累相关知知识，备未未来项目所所用。经验验教训，如果没有一一套科学的的项目管理理方法体系系并对经验验教训信息息进行不断断地总结，，我们将很难难实现企业业范围的纠纠正和预防防措施的建建立，也不不可能实现现教育员工工的目的，，不得不屡屡次面对财财富的流失失和居高不不下的项目目成本。信信息档案，，项目已经经存在上千千年，仅就就近几十年年来看，各各行各业的的项目信息息沉淀又如如何呢？由由于缺乏信信息的积累累，造成了了大量项目目管理方面面的重复性性工作和屡屡次出现的的错误无形形中又提高高了项目开开发成本。。四是管理创创新的要求求：因为项目管理的的方法是动动态管理，动态的组组织形式更更为开放和和灵活，任任务与职位位并不严格格界定，允允许人们因因地制宜、、适时调整整、沟通交交流。它包包括了更多多的信息：：建议和解解决问题，，而不是充充斥了命令令和决议，，因此，更更加适合于于创新。五是企业内内部信息交交流的需要要：当今社社会是信息息的社会，，信息共享享是前提，，企业的项项目管理应应该适应这这种形式的的需要。正正如前面所所讲项目有有上千年的的历史，而而项目管理理则是近百百年的事，，世界上几几百年的历历史和上百百个国家的的管理经验验提示我们们，凡是项项目就要进进行项目管管理，是动态管理，，不是静态态管理。§2-4项目管理的的作用项目管理是是一种增值服务的工作，其其核心任务务是为工程程的建设和和使用增值值。建设增增值是指进进行建筑工工程项目管管理能够确确保工程建建设安全、、提高工程程质量、有有利于进行行进度控制制等；使用用增值是指指进行建筑筑工程项目目管理之后后，使得建建筑产品在在运行过程程中能够确确保使用安安全、有利利于环境保保护、有利利于能源节节约等等。。具体体如如图图所所示示。。在工工程程实实践践中中，，人人们们往往往往重重视视通通过过管管理理为为工工程程建建设设增增值值，，而而忽忽视视通通过过管管理理为为工工程程使使用用增增值值。。但但是是，，使使用用增增值值也也是是非非常常重重要要的的，，例例如如，，有有些些办办公公楼楼在在设设计计时时为为节节约约投投资资，，减减少少了了必必要要的的电电梯梯的的数数量量，，这这样样就就导导致致该该办办公公楼楼在在使使用用时时等等待待电电梯梯的的时时间间太太长长，，从从而而降降低低了了其其使使用用的的价价值值。。第三三部部分分项目管理框架全过程管理全员管理§3-1建设设项项目目周周期期及及建建设设重重点点1.项目目建建设设周周期期建设设项项目目周周期期是是指指一一个个建建设设项项目目从从构构想想、、开开发发、、建建设设、、直直到到竣竣工工投投产产的的全全过过程程。。一一般般来来说说，，项项目目周周期期必必须须经经过过项项目目设设想想、、项项目目初初选选、、项项目目准准备备和和拟拟定定、、项项目目评评估估和和审审批批、、项项目目实实施施和和监监督督、、项项目目投投产产经经营营、、项项目目评评价价总总结结等等工工作作阶阶段段。。这这些些工工作作阶阶段段大大致致分分为为三三个个阶阶段段，，即即决决策策阶阶段段、、实实施施阶阶段段和和使使用用阶阶段段。。具具体体的的工工作作内内容容如如项项目目周周期期示示意意图图表表示示。。时间间234

项目决策（发起和可研）规划设计施工安装竣工（投产）维修

%的成完项目运行1结束工作量曲线2.各阶阶段段的的建建设设重重点点①决决策策阶阶段段建设设项项目目的的决决策策阶阶段段是是项项目目的的孕孕育育阶阶段段，，对对建建设设项项目目的的整整个个生生命命周周期期，，甚甚至至对对整整个个上上层层系系统统有有决决定定性性的的影影响响。。因因此此，，决决策策阶阶段段是是整整个个项项目目建建设设的的关关键键阶阶段段。。本本阶阶段段主主要要包包括括项项目目构构想想，，项项目目预预选选、、选选定定，，项项目目的的准准备备和和项项目目评评估估与与决决策策四四个个工工作作阶阶段段。。这这四四个个阶阶段段的的工工作作是是投投资资前前期期的的主主要要工工作作，，它它决决定定项项目目是是否否可可行行，，是是项项目目的的重重要要时时期期。。在这这一一时时期期，，重重中中之之重重是是进进行行建建设设项项目目可可行行性性研研究究工工作作。②实实施施阶阶段段建设设项项目目经经审审批批并并批批准准后后，，即即开开始始进进入入项项目目建建设设实实施施阶阶段段。。这这是是项项目目决决策策的的实实施施、、建建成成投投产产发发挥挥投投资资效效益益的的关关键键环环节节。。从从项项目目实实施施到到竣竣工工投投产产为为止止，，主主要要是是建立项项目执执行管管理机机构，，落实实项目目监理理单位位，进进行项项目的的设计计招标标和施施工招招标，，签订订各类类合同同，成成立项项目的的现场场管理理机构构，制制定项项目的的执行行计划划，将将项目目按预预定的的计划划和目目标建建成并并交付付使用用。项目目实施施的全全过程程中必必须对对项目目从成成本、、时间间和质质量上上进行行严密密的监监督和和有效效的控控制，，以保保证施施工单单位严严格执执行项项目的的规格格、标标准和和时间间进度度的安安排。。③使用用阶段段项目建建成后后，就就进入入项目目的投投产运运营阶阶段，，也就就是项项目发发挥作作用，，服务务于社社会的的时期期。一一般经经过上上述项项目建建设程程序建建成投投入使使用的的项目目，均均能达到预预定的的经济济目标标和时时间目目标，并获获得良良好的的经济济效益益。但但是，，不管管是成成功的的或失失败的的项目目，都都应该该进行行事后的的总结结和评评价，即项项目后后评价价与总总结，，根据据项目目的有有关资资料进进行分分析，，检查查和验验证项项目可可行性性报告告中所所作出出的预预测和和判断断是否否正确确，项项目成成功的的经验验有哪哪些，，失败败的教教训有有哪些些，同同时整整理出出总结结、评评价的的资料料。§3-2项目的的全过过程动动态管管理——PDCA（动态态循环环过程程）制定目目标.计划责任落落实成果评评价过程管管理（逐级级授权权落实目标标责任任主体的责责权利利）（目的的通过过目标标策划划转换为为具体体目标标）（追踪踪检察察监督督目标标的执执行过过程））（把目目标执执行结果与与计划划目标进行行对比比）（调整整）PDCA§3-3项目的的全员员参与与管理理工程项项目在在实施施过程程中，，涉及及到很很多参参与方方。随随着项项目的的进行行，有有的参参与方方完成成任务务退出出项目目，有有的参参与方方因新新任务务的开开始而而参与与进来来。而而作为为项目目投资资主体体的业业主，，从始至至终参参与项项目，，业主是是建设设项目目的拥拥有者者和项项目建建设过过程的的总集集成者者、总总组织织者，，其项项目管管理工工作千千头万万绪且且责任任重大大。业主方方的项项目管管理(ownerProjectManagement)，通常常是指指业主主或受受业主主委托托代表表业主主利益益的咨咨询方方，在在整个个工程程项目目生命命周期期或项项目生生命周周期的的某一一个阶阶段，，为实实现业业主的的预期期目标标，运运用所所有者者的权权利组组织或或委托托相关关单位位或组组织所所进行行的策策划、、组织织、计计划、、控制制、协协调工工作。。1.业主方方的项项目管管理施工方方是承承担建建筑工工程项项目施施工任任务的的单位位的总总称谓谓，它它可能能是施施工总总承包包方、、施工工总承承包管管理方方，分分包施施工方方，建建筑工工程项项目总总承包包的施施工任任务执执行方方或仅仅仅提提供施施工劳劳务的的参与与方。。当施施工方方担任任的角角色不不同，，其项项目管管理的的任务务和工工作重重点也也会有有差异异。3.施工方方的项项目管管理（1）施工工总承承包方方的项项目管管理施工总总承包包方（（GC，GeneralContractor）对所所承包包的建建筑工工程项项目承承担施施工任任务的的执行和和组织织的总的的责任任，它它的主主要管管理任任务如如下：：①负责责整个个建筑筑工程程的施施工安安全、、施工工总进进度、、施工工质量量控制制和施施工的的组织织等。。②控制制施工工成本本（这这是施施工总总承包包方内内部的的管理理任务务）。。③施施工工总总承承包包方方是是工工程程施施工工的的总执执行行者者和和总总组组织织者者，它除除了了完完成成自自己己承承担担的的施施工工任任务务外外，，还还负负责责组组织织和和指指挥挥它它自自行行分分包包的的分分包包施施工工单单位位和和业业主主指指定定的的分分包包施施工工单单位位的的施施工工（业业主主指指定定的的分分包包施施工工单单位位有有可可能能与与业业主主单单独独签签订订合合同同，，也也可可能能与与施施工工总总承承包包方方签签约约，，不不论论采采用用哪哪种种合合同同模模式式，，施施工工总总承承包包方方应应负负责责组组织织和和管管理理业业主主指指定定的的分分包包施施工工单单位位的的施施工工，，这这也也是是国国际际惯惯例例）），，并并为为分分包包施施工工单单位位提提供供和和创创造造必必要要的的施施工工条条件件。。④负负责责施施工工资资源源的的供供应应组组织织。。⑤代代表表施施工工方方与与业业主主方方、、设设计计方方、、工工程程监监理理等等外外部部单单位位进进行行必必要要的的联联系系和和协协调调等等。。（2）施施工工总总承承包包管管理理方方的的项项目目管管理理施工工总总承承包包管管理理方方（（MC，ManagingContractor）对对所所承承包包的的建建筑筑工工程程承承担担施施工工任任务务组组织织的的总总责责任任。。其其主主要要特特征征如如下下：：①一一般般情情况况下下，，施施工工总总承承包包管管理理方方不承承担担施施工工任任务务，它它主主要要进进行行施施工工的的总体体管管理理和和协协调调。如如果果施施工工总总承承包包管管理理方方通通过过投投标标（（在在平平等等条条件件下下竞竞标标）），，获获得得一一部部分分施施工工任任务务，，则则也也可可以以参参与与施施工工。。②一一般般情情况况下下，，施施工工总总承承包包管管理理方方不与与分分包包方方和和供供货货方方直直接接签签订订施施工工合合同同，，这这些些合合同同都都由由业业主主直直接接签签订订。。但若若施施工工总总承承包包管管理理方方应应业业主主的的要要求求，，协协助助业业主主参参与与施施工工的的招招标标和和发发包包工工作作，，其其参参与与的的工工作作深深度度由由业业主主方方决决定定。。业业主主方方也也可可能能要要求求施施工工总总承承包包管管理理方方负负责责整整个个施施工工的的招招标标和和发发包包工工作作。。③不不论论是是业业主主方方选选定定的的分分包包方方，，或或是是经经业业主主方方授授权权由由施施工工总总承承包包管管理理方方选选定定的的分分包包方方，，施施工工总总承承包包管管理理方方都都承承担担对对其其的的组组织织和和管管理理责责任任。。④施工工总承承包管管理方方和施施工总总承包包方承承担相相同的的管理理任务务和责责任，，即负负责整整个建建筑工工程的的施工工安全全控制制、施施工总总进度度控制制、施施工质质量控控制和和施工工的组组织等等。因因此，，由业主主方选选定的的分包包方应应经施施工总总承包包管理理方的的认可可，否则施施工总总承包包管理理方难难以承承担对对工程程管理理的总总的责责任。。⑤负责责组织织和指指挥分分包施施工单单位的的施工工，并并为分分包施施工单单位提提供和和创造造必要要的施施工条条件。。⑥与业业主方方、设设计方方、工工程监监理方方等外外部单单位进进行必必要的的联系系和协协调等等。设计方方的建建筑工工程项项目管管理是是指从从设计计方角角度出出发，，由设计方方具体体规划划实施施的工工程项项目管管理。主要任任务是在时时间和和资源源一定定的条条件下下，通通过科科学的的计划划、控控制和和组织织，完完成合合同规规定的的设计计任务务，按按时拿拿出合合格的的设计计产品品。基本职职能包括计计划、、控制制、组组织、、指挥挥、协协调和和激励励六大大方面面，这这六大大职能能完成成的好好坏直直接决决定了了设计计方能能否按按时、、保量量、高高质地地完成成规定定的设设计任任务，，是设设计方方工程程项目目管理理的核核心内内容。。与业主主方建建筑工工程项项目管管理、、施工工方建建筑工工程项项目管管理等等相比比,设计方方的建建筑工工程项项目管管理更更能体体现设计在在工程程建设设中的主导作作用，在满满足工工艺、、技术术要求求和设设计原原则的的前提提下，，不断断优化化设计计方案案，保保证设设计质质量，，力求求节省省投资资，降降低工工程造造价。。另外外设计计方在在完成成本职职工作作的前前提下下,还可以以充分分利用用自身身的技技术优优势，，介入入到工工程材材料采采购和和施工工等工工作中中去。。3.设计方方项目目管理理注：由于设设计工工作在在工程程建设设中起起着主主导作作用，，对于于节约约投资资、保保证质质量和和建成成投产产或交交付使使用后后的效效益都都起着着关键键作用用，因因此设设计方方建筑筑工程程项目目管理理就显显得非非常重重要和和必要要。设设计方方建筑筑工程程项目目管理理的实施效效果直直接影影响到建筑筑工程程项目目的投投资目目标、、进度度目标标和质质量目目标，，乃至至项目目建成成后的的设施施运行行增值值和社社会效效益。。我国国还是是一个个发展展中国国家,通过提提高建建筑设设计水水平进进而提提高投投资效效益的的潜力力还大大可挖挖掘。。而设设计方方建筑筑工程程项目目管理理正可可以通通过管管理水水平的的提升升进而而使固固定资资产投投资的的效益益得到到提高高,因此意意义非非常重重大。。第四四部部分分四控三管一协调建设单单位（（投资资者、、业主主、甲甲方等等称谓谓）项项目管管理；；监理理单位位项目目管理理；施施工单单位（（承包包商、、乙方方）项项目管管理；；设计计单位位项目目管理理、供供应商商建设设项目目管理理等。。不同同的单单位管管理的的重点点不同同，但但总的的来看看都是是“四四控””、““三管管”、、“一一协调调”。。1.““四控””：即即投资资控制制、进进度控控制、、质量量控制制、安安全控控制。。2.““三管””：信信息管管理、、合同同管理理、风风险管管理。。3.““一协调调”：：组织织协调调。§4-1项目管管理的的“四四控””工程项项目成成本管管理与与控制制是根根据企企业的的总体体目标标和工工程项项目的的具体体要求求，在在工程程项目目实施施过程程中，，对项项目成成本进进行有有效的的组织织、实实施、、控制制、跟跟踪、、分析析和考考核等等的管管理活活动，，以强强化经经营管管理，，完善善成本本管理理制度度，提提高成成本核核算水水平，，降低工工程成成本，，是实实现目目标利利润、、创造造良好好经济济效益益的过过程。建筑施施工企企业在在工程程建设设中实实行施施工项项目成成本管管理是是企业业生存存和发发展的的基础础和核核心。。在施工工阶段段搞好好成本本控制制，达达到增增收节节支的的目的的是项项目经经营活活动中中更为为重要要的环环节。。我国一一些施施工企企业在在工程程项目目成本本管理理方面面存在在着制制度不不完善善、管管理水水平低低等诸诸多问问题，，造成成成本支支出较较大而而效益益低下下的不良良运作作局面面。加加强工工程项项目成成本管管理与与控制制是施施工企企业积积蓄财财力、、增强强企业业竞争争力的的必然然选择择。1.成本管管理与与控制制（1）没有有形成成一套套完善善的责责、权权、利利相结结合的的成本本管理理体制制。任何管管理活活动，，都应应建立立责、、权、、利相相结合合的管管理体体制才才能取取得成成效，，成本本管理理也不不例外外。成成本管管理体体系中中项目目经理理享有有至高高无上上的权权力，，在成成本管管理及及项目目效益益方面面对施施工企企业局局（处处）长长（总总经理理或董董事长长）负负责，，其它它业务务部门门主管管以及及各部部门管管理人人员都都应有有相应应的责责任、、权力力及利利益分分配相相配套套的管管理体体制加加以约约束和和激励励。现现行的的施工工项目目成本本管理理体制制，没没有很很好地地将责责、权权、利利三者者结合合起来来。有有些项项目经经理部部简单单地将将项目目成本本管理理的责责任归归于成成本管管理主主管，，没有有形成成完善善的成成本管管理体体系★工工程项项目成成本管管理与与控制制中存存在的的主要要问题题（2）忽视工程项目目“质量成本本”的管理和和控制“质量成本””是指为保证证和提高工程程质量而发生生的一切必要要费用，以及及因未达到质质量标准而蒙蒙受的经济损损失。“质量量成本”分为为内部故障成成本（如返工工、停停工等引起的的费用）、外外部故障成本本（如保修、、索赔等引起起的费用）、、质量预防费费用和质量检检验费用等４４类。保证质质量会引起成成本的变化，，但不能因此此把质量与成成本对立起来来。长期以来来，我国施工工企业未能充充分认识质量量和成本之间间的辩证统一一关系，习惯惯于强调工程程质量，而对对工程成本关关心不够，造造成工程质量量虽然有了较较大提高，但但增加了提高高工程质量所所付出的质量量成本，使经经济效益不理理想，企业资资本积累不足足；项目经理理部却存在片片面追求经济济效益，而忽忽视质量，虽虽然就单项工工程而言，利利润指数可能能很高，但是是因质量上不不去，可能会会增加因未达达到质量标准准而付出的额额外质量成本本，既增加了了成本支出，，又对企业信信誉造成很坏坏的影响。（3）忽视工程项目目“工期成本本”的管理和和控制“工期成本””是指指为实现工期期目标或合同同工期而采取取相应措施所所发生的一切切费用。工期期目标是工程程项目管理三三大主要目标标之一，施工工企业能否实实现合同工期期是取得信誉誉的重要条件件。工程项目目都有其特定定的工期要求求，保证工期期往往会引起起成本的变化化。我国施工工企业对工期期成本的重视视也不够，特特别是项目经经理部虽然对对工期有明确确的要求，但但对工期与成成本的关系很很少进行深入入研究，有时时会盲目地赶赶工期要进度度，造成工程程成本的额外外增加。（4）项目管理人员员经济观念不不强目前，我国的的施工项目经经理部普遍存存在一种现象象，即在项目目内部，搞技技术的只负责责技术和质量量，搞工程的的只负责施工工生产和工程程进度，搞材材料的只负责责材料的采购购及进场点验验工作。这样样表面上看来来职责清晰，，分工明确，，但项目的成成本管理是靠靠大家来管理理、去控制的的，项目效益益是靠大家来来创造的。如如果搞技术的的为了保证工工程质量，选选用可行却不不经济的方案案施工，必然然会保证了质质量但增大了了成本；如果果搞材料的只只从产品质量量角度出发，，采购高强优优质高价材料料，即使是材材料使用没有有一点浪费，，成本还是降降不下来。（1）项目成本最低低化原则施工项目成本本控制的目的的需要通过成成本管理的各各种手段降低低施工成本．．达到可能实实现最低的目目标成本的要要求。目标值值的确定是成成本核算体系系中非常重要要的环节，但但在实行成本本最低化原则则时应注意降降低成本的可可能性和合理理的成本最低低化，决不能能片面追求低低成本从而降降低施工现场场的设施和工工程质量标准准。（2）项目全面成本本控制原则。。全面成本管理理是全企业、、全员和全过过程的管理。。亦称“三全全管理。“三三全”一个也也不能少，才才能使施工项项目成本自始始至终置于有有效的控制之之下。★工程项目成本本管理与控制制的原则（3）项目动态控制制原则施工项目是一一次性的。成成本控制应强强调项目的中中间控制，在在动工”中落落实，施工准准备阶段是构构想和预计，，而竣工阶段段则已基本定定局。（4）项目目标管理理原则目标管理的内内容应包括：：目标的设定定和分解；目目标的责任到到位和执行：：检查目标的的执行结果；；评价目标和和修正目标。。以此形成目目标管理的计计划、实施、、检查、处理理循环。即ＰＰＤＣＡ循循环。（5）责、权、利相相结合的原则则项目工程成本本目标明确，，奖惩分配明明确，使降低低成本与职工工切身利益直直接挂钩，可可以极大地调调动职工的积积极性，增强强降低成本的的意识，使成成本控制人人人从自我做起起，从而达到到提高企业经经济效益的目目标。★项目成本管理理与控制的有有效途径（1）建立规范的、、统一的、标标准的责权利利相结合的成成本管理模式式。责权利相结合合的成本管理理模式，应在在民主集中制制的原则和规规范化、统一一化、标准化化的原则指导导下得以建立立。施工项目目是以项目经经理部为核心心的独立的经经济实体，施施工企业成本本管理的主体体和核心是项项目经理部。。因此，需要要对每个部门门、每个人的的工作职责和和范围进行明明确的界定，，赋予相应的的权利。使其其充分有效地地履行职责；；需要有一定定的物质奖励励去刺激。彻彻底打破“干干好干坏一个个样．干多干干少一个样””的局面。要要在层层抓落落实逐级负责责的基础上．．形成一个完完整的责权利利相结合的项项目成本管理理体系。以便便调动职工的的积极性和主主动性促使员员工共同为项项目的成本管管理献计献策策。（2）从质量成本本管理上要要效益对施工企业业而言，产产品质量并并非是越高高越好。超超过了合理理水平，属属于质量过过剩或浪费费。无论是是质量不高高或过剩，，都会造成成质量成本本的增加。。都需要通通过质量成成本管理加加以调整。。因此，应应正确处理理质量成本本中几个方方面的相互互关系，即即质量损失失（内、外外部故障损损失）、预预防费用和和检验费用用间的相互互关系：应应采用科学学合理、先先进适用的的技术措施施，在确保保施工质量量达到设计计要求水平平的前提下下，尽可能能降低工程程成本。项项目经理部部也不能为为了提高企企业信誉和和市场竞争争力而使工工程全面出出现质量过过剩现象，，导致完成成工程量不不少而经济济效益低下下的被动局局面。（3）从工期成本本控制上要要效益如何处理工工期与成本本的关系，，是施工项项目成本管管理工作中中的一个重重要课题。。工期成本本的管理与与控制对施施工企业和和施工项目目经理部来来说，并不不是工期越越短越好，，而是需要要通过对工工期的合理理调整达到到最佳工期期成本，把把工期成本本控制在最最低点。工工期成本管管理的目标标是正确处处理工期与与成本的关关系，使工工期成本的的总和达到到最低值。。工期成本本表现在两两个方面：：一方面是是项目经理理部为了保保证工期而而采取的措措施费用：：另一方面面是因为工工期拖延而而导致的业业主索赔成成本，亦可可称其为工工期损失。。由于内外外部环境条条件及合同同条件的制制约，保证证合同工期期和降低工工程成本是是一个十分分艰巨的任任务。因此此，必须正正确处理工工期措施成成本和工期期损失之间间的相互关关系。在确确保工期达达到合同要要求的前提提下，尽可可能降低工工期成本，，切不可为为了提高企企业信誉和和市场竞争争力而盲目目抢工期赶赶进度，造造成增大项项目成本，，导致项目目亏损。（4）树立全员经经济意识施工企业必必须加大宣宣传力度，，树立全员员经济意识识。首先要要统一思想想认识，从从项目管理理人员到普普通施工人人员，都要要进行经济济教育，灌灌输经济意意识，把““一切为了了效益”的的意识深深深地印在每每个职工的的脑海里。。对施工作作业队除组组织大规模模的教育外外，还要大大力进行宣宣传，诸如如“节约光光荣，浪费费可耻”，，“建名牌牌工程，创创最佳效益益”等等。使每每一位职工工都能把工工程成本管管理工作放放在主要位位置；再就就是组织培培训，提高高专业人员员的素质，，这是实现现成本目标标的重要保保证。（5）完善成本管管理办法大多数企业业的项目经经理部成本本管理办法法都不完善善，只有简简单的规章章制度，至至于由谁做做、何时做做、做到什什么程度都都没有提及及。只是一一些空洞的的理论性东东西，许多多规章制度度实际运作作起来要么么难度大。。要么无法法执行，成成为无效用用的摆设，，对实际的的成本管理理与控制起起不到太大大作用。不同的工程程项目都有有其自身的的特点。要要根据工程程项目自身身的特点，，制定有针针对性的项项目成本管管理办法，，如项目质质量成本管管理办法、、工期成本本管理办法法、项目招招投标管理理办法、合合同评审管管理办法、、材料使用用控制办法法等。这些些管理办法法应是责任任到人的、、切实可行行的、具有有较强操作作性的办法法。使项目目的成本控控制有法可可依，有章章可循，有有据可查。。（6）完善合同文文本，避免免法律损失失施工项目的的各种经济济活动，都都是以合同同或协议的的形式出现现，如果合合同条款不不严谨，容容易让对方方钻空子，，造成自己己蒙受损失失时应有的的索赔条款款不能成立立，产生不不必要的损损失。所以以必须细致致周密的订订立严谨的的合同条款款。首先，要有有相对固定定的经济合合同管理人人员，并且且精通经济济合同法规规有关知识识，必要时时应持证上上岗；其次次是要加强强经济合同同管理人员员的工作责责任心；三三是要制定定相应固定定的合同标标准格式。。施工项目目合同基本本上有以下下几类：委委托加工合合同、购货货合同、分分包合同、、劳务合同同、技术服服务合同、、租赁合同同、其它协协议等。各种合同条条款在形成成之前应由由工程、技技术、合同同、财务、、成本等业业务部门参参与定稿，，使各项条条款的内涵涵清楚，严严谨不漏。。工程项目成成本管理可可以促进改改善经营管管理，提高高企业管理理水平；合合理补偿施施工耗费，，保证企业业再生产的的顺利进行行；促进企企业加强经经济核算，，不断挖掘掘潜力，降降低成本，，提高经济济效益。此此外，它对对促进项目目管理成本本控