目视化管理手册课件

“现场管理三大工具”之一看板管理本教材为六西格玛论坛2011年9月15日看板课程辅助参考资料。网络版权归作者所有，六西格玛论坛仅作整理，方便大家学习，向作者表示感谢。1

导入几个故事：2

**村通过新一届村委决定，将老松林改造成石榴园，实行责任承包制……某加工制造企业，刚刚引进新设备，为了发挥它的庞大威力，厂长下令连夜生产一个月……物流总监表示反对，为什么？2007年春天，**电缆公司新上了两条生产线，将生产能力翻了几番……设备一时间较难掌握，导致生产不正常，由此带来了诸多负面效应，现场乱了，计划难以正常了，生产取料频次多了，公司该怎么办？……一、生产的源头永远是订单老松林

石榴园

农田

沙漠化三年后，经过庄农的努力，石榴园带来了第一次大丰收，但是卖给谁，这时候庄农们开始发呆了……没有买主的石榴园，是无法存活的！3

二、盲目的扩大化生产给我们带来了什么？1、本来这家小规模加工制造企业的资金周转就很困难，这一个月的疯狂生产会将这家企业推向什么样的境界？……4

2、电缆公司的生产不正常，又给我们怎样的启迪？……解决这些问题也许需要管理学方面的很多知识。现在请让我们一块学习“现场管理三大工具”之

一—— 看板管理！本课程目的：5

理解什么是看板管理，看板管理在生产管理中的地位；了解目前行业流行的几种看板形式及应用；学会在自己的管理中实施看板管理；学会在精益生产中运用看板管理对公司的看板管理体系进行评估，以达到持续改进。课程大纲6

一、看板管理概述1、看板及看板管理的定义2、看板管理在生产管理中的作用二、看板的基本种类及用途三、精益生产中的看板管理1、精益生产中的看板管理的渊源2、精益生产中的看板管理的定义3、精益生产中的看板管理的看板分类四、精益生产中的看板管理实施1、实施前提2、计算看板数量3、实施步骤及方法4、精益生产中的看板管理在生产过程中的作用5、精益生产中看板管理的运用规则6、不遵守运用规则的后果结束语一、看板管理概述7

看板管理的起源成立于1937年；1949年陷入经营危机，几近破产；？？？1957年9月，丰田汽车首次出口美国；2000年经营利润1万亿日元；2005年经营利润104亿美元；2006年将成为全球最大的汽车制造商1950年，在考察了福特公司的轿车厂以后，丰田英二在考察报告中写道：那里的生产体制还有改进的可能8

看板及看板管理的定义看板就是表示某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。看板是一种精简的、整合化的、传递生产状况的信息载体。看板管理是利用公司看板协调地管理全公司的生产，将必须的产品，在必须的时候，仅按必须的数量制造出来的一个信息系统。9

看板在生产中的基本作用10

传递作业指令和生产信息保证现场的标准操作程序目视化管理改善工具降低成本二、看板的基本种类及用途11

看板的种类和用途-板式看板之112

看板的种类和用途-板式看板之213

看板的种类和用途-板式看板之314

板式看板的基本特点15

可以把信息/指令同时传递给很多人信息不容易跨车间传递信息是开环传递一般用于操作现场通过警示灯、警示铃等可以更及时把信息传递相关人员板式看板的典型用途16

生产线生产计划/任务仓库发货计划/任务生产线运行状况汇报看板的种类和用途-场地式看板之117看板的种类和用途-场地式看板之218

现场式看板的基本特点19

信息更直观，开环传递现场面积较大只有少数人需要此信息看板信息不适宜远程传递少品种半成品/中间产品生产指示看板现场式看板的典型应用20

少品种半成品的生产计划少品种大体积原材料的物料计划看板的种类和用途-卡片式看板之121

看板的种类和用途-卡片式看板之222

卡片式看板的基本特点23

介于板式看板和现场式看板之间综合板式看板和现场式看板的一些优点信息可以在车间间传递较为复杂，信息传递可能失真卡片式看板的典型应用24

多品种大体积中间产品的生产计划物料供应信息（作业场地小）多品种生产线的生产计划（快速换模具）看板的种类和用途-箱式看板25

箱式看板中周转箱的管理26

管理目的：降低包装成本（可能占到销售成本的5%）管理内容：账面管理和实物管理案例分析：1、试想**电缆厂的包装线盘、原材料的包装全部采用周转箱的方案，**电缆厂每年将节约多少成本？如：***铜管厂的周转铁盘。2、超市中的手提篮和手推车。箱式看板中周转箱的选用27

满足客户需要生产搬运操作方便（手工搬运、叉车搬运）运输堆垛方便采购成本低廉尽量使用通用性周转箱看板的种类和用途-电子看板28

看板的种类和用途-电子看板的特点29

能够实现信息的远程传递能够传递大量的数据能够自动记录信息是闭环传递需要大量的信息管理成本三、精益生产中的看板管理30

精益生产中的看板管理之渊源31

精益生产是当今世界先进的管理方法。它起源于日本的丰田公司，因此也称精益生产方式为丰田生产方式。丰田公司的巨大成功，使得精益生产方式在全球范围内推广开来。准时生产是精益生产的三大理论支柱之一，而要实现准时生产，需要一个与之配套的信息手段，这就是我们通常所说的看板管理。精益生产中的看板管理之定义32

精益生产中的看板管理是协调地管理全公司的生产，

将必须的产品，在必须的时候，仅按必须的数量制造出来的一个信息系统。这一管理方式，以“准时生产”而闻名。在日本丰田公司，看板管理被看作是整个丰田生产方式中的一个子系统。精益生产中的看板管理之看板分类33

看板是实现准时生产的工具，具体地说，通常是一张装入长方形塑料袋里的卡片。看板一般分两类来使用，也就是“领取看板”和“生产指示看板”。领取看板记载着后工序应该从前工序领取的产品种类和数量，而生产指示看板指示前工序必须生产的产品种类和数量。三、精益生产中管理看板的实施34

1、实施前提–

需求方稳定的或者可以预测的需求提供看板量程序标准化准时维护数据看板管理是一种拉动式管理，良好的需方计划是实施看板管理的先决条件！35

1、实施前提–

供货方供货能力必须不低于需求方的需求产品质量可控运输周期稳定可控合适的包装方案看板管理是一种自动化的体系，看板管理的实施效果主要取决于供方对看板的贯彻！36

1、实施前提—高层管理者重视37

这种后工序向前工序要零件的“拉动”方式，其特点是生产计划只下达到装配线上，然后依工

序层层向前推进，这对于想引进看板方式的我国是一个严峻的考验。为了实行这个规则，工厂的最高经营者必须让全体员工服从，还必须作出将迄今为止的生产、搬运、交货的流向完全逆转过来的重大决策。如果不是工厂的最高经营者，而是生产部长，即使想往工厂引进看板方式，因为职位太低，这一规则也难以实施。2、计算看板数量38

最大看板量=(采购周期*需求)+(订单频次*需求)+安全库存临界点数量=

(采购周期*需求)

+

安全库存3、实施步骤及方法39

（1）后工序的搬运工把所必须的数量的领取看板和空托盘装到叉车或台车上，走向前工序的零部件存放场。这时，

领取看板必须是在领取看板箱中积存到事先规定好的一定枚数的时候，或者规定好时间定期去领取。3、实施步骤及方法40

（2）如果后工序的搬运工在存放场A领取零部件的话，就取下附在托盘内零部件上的生产指示看板（每副托盘里都附有一枚看板）,并将这些看板放入看板接收箱。搬运工还要把空托盘放到前工序的人指定的场所。3、实施步骤及方法41

（3）搬运工在取下每一枚生产指示看板时，同时都换一枚领取看板附上。这样，在交换两种看板的时候，要注意仔细核对领取看板和同物品的生产指示看板是否相符。3、实施步骤及方法42

（4）在后工序，作业一开始，就必须把领取看板放入领取看板箱。3、实施步骤及方法43

（5）在前工序，生产了一定时间或者一定数量的零部件时，必须将生产指示看板从接收箱中收集起来，按照在存放场A摘下的顺序，放入生产指示看板箱。3、实施步骤及方法44

（6）按放入该看板箱的生产指示看板的顺序生产零部件。3、实施步骤及方法45

（7）在进行加工时，这些零部件和它的看板作为一对东西转移。3、实施步骤及方法46

（8）在这个工序零部件加工完成之后，将这些零部件和生产指示看板一起放到存放场，以便后工序的搬运工随时领取。

这样的两种看板的连锁运作，必须不间断地存在于各种各样的前工序中。结果，各工序在必须的时候，仅按必须的数量领取必须的物品，全部工序自然就实现了准时生产。这样的看板连锁运作，在实现各工序在循环时间内生产一个单位产品的生产线同步化上发挥作用。4、精益生产中的看板管理在生产过程的作用47

（1）主生产计划：看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订

主生产计划。4、精益生产中的看板管理在生产过程的作用48

（2）物料需求计划：虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售

计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，

具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。4、精益生产中的看板管理在生产过程的作用49

（3）能力需求计划：看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生产能力需求计划。实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。4、精益生产中的看板管理在生产过程的作用50

（4）仓库管理：为了能解决仓库管理的难题，往往采用将仓库外包给供应商管理的方法，要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿意承担库存积压的风险了。4、精益生产中的看板管理在生产过程的作用51

（5）生产线在制品管理：实现准时化生产方式的企业在制品数量被控制在看板数量之内，关键在于确定一个合理有效的看板数量。4、精益生产中的看板管理在生产过程的作用52

（6）技术支撑：有些企业忽略了看板管理的技术支撑体系，

从而导致了实践中的失败。根据日本丰田汽车公司的经验，

单纯地采用看板管理不可能全面实现生产过程的合理化，

应该首先从生产过程的合理化入手，不断改进作业方法，

完善生产条件，然后逐步过渡到看板管理。由此可以看出

是否具备技术支撑体系是实现看板管理的关键所在。4、精益生产中的看板管理在生产过程的作用53

（7）人员素质要求：实施看板管理的企业不仅仅要求员工能在正常情况下进行标准化作业，还要求员工能尽快解决生产过