标杆房企成本管理模式分析讲义

知名名房房地地产产企企业业成成本本管管理理模模式式研研究究目录录2.绿城3.中海4.万科1.龙湖龙湖湖成成本本管管理理模模式式研研究究目录目录录Contents龙湖湖集集团团成成本本管管理理办办法法内内容容最大大特特色色：：PMO流流程程项目目层层面面成成本本管管理理PMO的的利利弊弊分分析析一、、龙龙湖湖集集团团成成本本管管理理办办法法两个个关关键键费项项口口径径、、动动态态成成本本统统计计和和管管控控一条条主主线线以合合同同及及合合约约规规划划为为管管理理主主线线，，由由项项目目成成本本经经理理管管控控项项目目总总体体成成本本三个个模模板板目标标成成本本模模板板、、合合约约规规划划模模板板、、历历史史成成本本库库模模板板龙湖集团成本本管理办法二、PMO会会议PMO(ProjectManagementOffice)，即地区公司司项目运营决决策机构，是是龙湖矩阵式式运营管理体体系的核心。。PMO的管理机构是是集团运营中中心。地区公公司PMO体系包括项目目计划管理体体系和阶段性性成果管理体体系，主要职职能包括：项项目预案审核核与控制，进进度计划审核核与控制，目目标成本审核核与控制，阶阶段性成果审审核与控制，，投资收益监监控。PMO最高负责人是是地区公司总总经理，当PMO其他成成员之之间不不能达达成共共识、、不能能实现现相互互承诺诺、资资源不不能完完成相相互支支持和和配置置时，，由PMO最高负责人人作最后的的决定。PMO会议议-----项目启动阶阶段由项目负责责人负责组组织项目团团队成员、、造价采购购部、研发发部、工程程部、营销销部完成《《项目目标标成本（启启动版）》》，在项项目启动会会上，由PMO审批批后下达。。PMO会议议-----土地投资论论证阶段总经理主持持，地区公公司PMO参加，最最终形成《《项目目标标成本（土土地版）》》。该版由由地区PMO审定，，地区公司司总经理终终审。根据《项目目目标成本本（启动版版）》，项项目成本经经理负责组组织项目团团队成员一一起研讨，，最后由项项目成本经经理和项目目研发经理理负责形成成《项目设设计阶段成成本控制重重点和控制制方案》，，并经公司司造价采购购部经理、、公司研发发经理审核核，PMO负责人、、地区公司司总经理审审批，送达达地区公司司PMO成成员。PMO会议议-----方案设计阶阶段方案设计完完成后20个工作日内内，项目负负责人组织织，项目研研发经理负负责完成《项目技术经经济指标（（方案）》和《项目产品配配置标准（（方案）》，项目成本本经理据其其完成《项目目标成成本（方案案版）》。PMO会议议-----初步设计阶阶段初步设计完完成后30个工作日内内，依据《项目技术经经济指标（（初设）》、《项目配置标标准（初设设）》，项目成本本经理组织织项目团队队参加，共共同开会充充分讨论，，完成《项目目标成成本（执行行版）》。如无初步步设计，需需在招标图图纸完成后后30个工工作作日日内内完完成成《项目目目目标标成成本本（（执执行行版版））》。PMO会会议议-----工程程实实施施阶阶段段工程程实实施施阶阶段段：：月月度度和和季季度度成成本本回回顾顾季度度成成本本回回顾顾：：A）动动态态成成本本（（除除土土地地成成本本外外））<目标标成成本本（（除除土土地地成成本本外外））×（1+2%）审批批流流程程：：项项目目成成本本经经理理→→项项目目负负责责人人→→PMO负责责人人（（抄抄送送地地区区公公司司PMO、全全体体项项目目团团队队成成员员、、集集团团运运营营管管理理部部总总经经理理、、集集团团运运营营中中心心、、集集团团财财务务部部））。。PMO会议议-----工程实实施阶阶段B）动态态成本本（除除土地地成本本外））>目标成成本（（除土土地成成本外外）×（1+2%）审批流流程：：项目目成本本经理理→项项目负负责人人→地地区公公司PMO（会议议形式式）→→地区区总经经理（（抄送送地区区公司司PMO成员、、项目目团队队成员员、集集团运运营管管理部部总经经理、、运营营中心心、集集团财财务部部）。。C）动态态成本本（除除土地地成本本外））＞目目标成成本（（除土土地成成本外外）×（1+5%）审批流程程：项目目成本经经理→项项目负责责人→地地区公司司PMO（会议形形式）→→地区总总经理→→集团运运营中心心→集团团运营管管理部总总经理→→集团总总经理（（抄送地地区公司司PMO成员、项项目团队队成员、、集团运运营管理理部总经经理、运运营中心心、集团团财务部部）。PMO会会议-----初步设计计阶段《项目目目标成本本（执行行版）》》调整：：如出现超超目标成成本2%情况，，项目成成本经理理可申请请目标成成本的调调整。调整流程程：项目目成本经经理→项项目负责责人→地地区公司司PMO（会议议形式））→地区区总经理理（抄送送地区公公司PMO成员员、项目目团队成成员、集集团运营营中心、、集团财财务部））。PMO会会议-----竣工成本本确认每年1-6月竣工项项目，须须在6月30日前完成成《项目竣工工成本》，并通过过审批；；每年7-12月竣工项项目，须须在12月31日前，完完成《项目竣工工成本》，并通过过审批。。审批流程程：项目目成本经经理→项项目负责责人→地地区公司司PMO（会议形形式）→→地区总总经理（（抄送地地区公司司PMO成员、项目团团队成员、集集团运营中心心、集团财务务部）。三、项目层面面成本管理龙湖项目成本本管理组织三、项目层面面成本管理龙湖项目成本本责任PMO的利弊弊分析（1）简化审审批流程；（2）工作之之间的先后次次序和穿插要要素明确，整体节奏感强强；（3）随时监监控动态成本本变化，过程程控制效果明明显。PMO的优点点PMO的利弊弊分析（1）各个专专业抱有等PMO决策的的心态，坚持己见互不不相让。（2）但PMO流程较长长，且PMO会议举行时间存在在推迟或某次次会议取消的的状况，导致工期延误误。PMO的不足足意见难以一致弊抱有等PMO决策的心态，坚持己见互不相让工期延误个人体会（1）现场工程师师权限、责任任与压力俱大大。每个专业业的成本分解解明确，工程程师必须严格格控制各自范范围内的成本本，从变更到到材料的选型型，并非只是是管理现场施施工，需要考考虑的因素更更多。（2）核价机制。。对于乙供材材的控制严格格，在乙方报报价之后，必必须经过招标标采购部门的的核价才可确确定。导致乙乙供材选型必必须提前，临临近施工节点点再进行选型型，必定导致致工期延误。。NEXT：绿绿城绿城成本管理模式研究内容

Aboutit绿城成本管理模模式研究内内容“绿城的管管控够烂的的，已经到到了不能再再容忍的地地步”——宋卫平平220总体思路Thegeneralidea缺点Shortcomings优点advantages目录Contents目录绿城成本管理模模式研究内内容23总体思路总体思路强化前端加强终端++……绿城成本管理模模式研究内内容+完善后端24强化前端：统一成本科目目，新增资源源规划管控体体系，并完善善前期目标成成本的测算方方法，规范操操作步骤。加强中端：新增强控预警警体系，完善善无效成本的的管理流程，，规范无效成成本的管理方方法。完善后端：完善成本后评评估管理流程程，优化成本本信息库的管管理方法。总体思路重点强化目标标成本管理，，加强动态成成本监控、规规范战略采购购，落实成本本责任。总体思路绿城成本管理模式式研究内容25优点优点战略采购。从材料成本上上着手，降低低成本。明确了责任制制。成本管理业绩绩直接与绩效效奖金挂钩，，激励机制完完善。集团所辖业务务广泛。绿城集团涉及及设计、施工工建造、装饰饰装修等产业业，甚至已开开始涉足建材材行业。从集集团角度讲，，整合房地产产产业链，降降低整体成本本花费。明确“三全””。全过程——从从项目拓展到到产品实现的的全过程；全全方位——从从拓展到营销销所有成本；；全员——开开发公司全员员。绿城成本管理模式式研究内容26缺点“重工销而轻轻他”，追求求高品质、精精品的理念必必然导致对成成本管控的一一定程度的懈懈怠。项目公司制使使成本审核过过多的集中于于集团成本管管理职能部门门，不利于高高效及时处理理成本变动问问题。12缺点绿城成本管理模式式研究内容27NEXT：中中海Thanks28代表性成本管理模式及特点模式优缺点中海成本管理理模式研究内内容褒贬不一的合合约管理模式式中海的合约管管理一直是一一个焦点话题题，中海为何何采用该种合合约管理模式式，以及这种种模式是否对对成本控制有有利，各方的的评价褒贬不不一。代表性由施工企业转转型而来中海地产以房房地产开发的的管理为主，，从施工企业业转型而来，，具有较强施施工管理能力力。最赚钱的企业业2012年8月10日，中海地产产在香港发布布的半年报显显示，该公司司上半年实现现销售额534亿元，其中归归属股东利润润增长17.7%至68.7亿元，净利润润率为27%，位居行业第第一。成本管理思路路清晰、目的的明确中海地产的成成本管理总思思路：以统一成本科科目为前提，，以全过程成成本管理为主主线，以建安安成本动态监监控为重点，，以建立成本本经验数据库库为支撑，以以统一合约安安排模式及ERP项目管理为手手段，构建有有效的成本管管理体系，不不断完善，持持续改进。形成统一的目目标成本分解解体系公司建立与其其财务科目紧紧密结合的目目标成本分解解体系——《《中海地产房房地产开发项项目成本科目目》，以此为为基础进行成成本计划、成成本管理、成成本核算、成成本考核等，，统一公司各各层次成本的的基本构成及及计算口径，，避免各部门门、各项目因因对目标成本本理解不同而而造成的偏差差，影响成本本管理的执行行力。成本管理组织织架构合理，，部门职责明明晰成立项目成本本管理工作小小组，由总部部主管领导、、各相关部门门负责人和各各地区公司财财务负责人组组成，负责地地产业务线的的项目成本管管理工作，并并向公司发展展管理委员会会负责。总部发展管理理部，作为项项目成本管理理的日常工作作机构，负责责下达、审批批目标成本，，并进行成本本监控。具体体负责小组成成员之间、小小组与地区公公司之间的联联络等工作。。集团总部的各各职能部门（（投资管理部部、规划设计计中心、营销销策划中心、、财务资金部部及发展管理理部），以及及各地区公司司各部门针对对项目成本构构成各部分（（基于成本分分解体系）的的管理权责划划分清晰。形成全公司统统一的成本管管理方法1、建立全公司司统一的预算算管理体系2、根据项目选选择对应的预预算类别及计计算标准，计计算用于控制制项目开发全全过程的预算算成本。3、将项目预算算分解到公司司各职能部门门，配备检查查及审核机制制，辅以绩效效考核制度形成全公司统统一的成本管管理方法4、分项目、分分职能部门编编制资金年度度使用计划、、月度使用计计划，着重控控制资金使用用，把预算成成本精细划分分到分部分项项上。5、按“任务＋＋工程量”角角度编制项目目进度计划，，定期确认实实际完成的工工程量，尤其其在支付工程程款时，需要要查看项目完完工进度。6、全面材料管管理，与主要要供应商建立立战略合作关关系，降低采采购成本。对对于材料的使使用通过领料料单进行管理理，对超供材材料进行扣款款处理。成本管理各环环节配有工作作指引及示例例模版对成本管理每每个环节配有有相应工作指指引和模板，，内容细致全全面文件类型文件名称文件主要内容纲领性控制文件《中海地产项目发展成本管理制度》包括成本管理总思路，组织管理架构、各部门对于成本管理的职责、开发建设各阶段成本管理内容、成本动态监控等《中海地产房地产开发项目成本科目》工程成本与财务科目相结合的成本分解体系《中海地产统一合约安排管理办法》包括合同结构策划、计价方式、付款方式、物料供应方式等策划原则部门管理文件《合约管理部组织架构与岗位职责》合约管理部的组织架构与岗位职责招投标管理文件

《关于加强工程合同管理的通知》总部将参与子公司的大额工程合同的招标、定标等工作《分判商名册管理程序》分判商（承包商）考察、入库、履约调查、分类与更新等《招标分判工作程序》包括招标策划、招投标文件编制、招投标过程管理、评标定标程序等合同签订后的成本管理文件

《合约管理工作程序》合同后的成本管理，包括交底、付款、预算、报价、变更、结算管理《工程签证管理工作程序》施工过程的签证管理《关于加强对大额工程款支付审批管理的通知》大额付款管理项目全过程目目标成本管理理流程明确在项目的可行行性研究、市市场定位、规规划设计、现现场施工等各各阶段，分别别建立项目成成本控制管理理目标，实行行项目全过程程目标成本管管理。对实施过程的的关键节点进进行控制，除除以上阶段性性节点外，主主体工程开工工或主包合同同签订及主体体结构封顶两两个时间节点点，每个节点点必须进行成成本预测或核核算，超过成成本目标必须须上报批准。。项目成本管理理各环节均有有标准用表配套用表齐全全、清晰和细细致，形成体体系，对成本本管理每个环环节均有标准准用表或示例例模板。若只有制度和和工作流程，，而不配合以以相应的标准准管理用表或或模板，则这这些制度很难难被执行，或或执行效果大大打折扣。制度名称配套用表项目发展成本管理制度《中海地产房地产开发项目成本科目》《项目成本及盈利预测表》《项目建安成本目标控制表》《项目现金流量预测表》《项目建安成本预测明细表》《开发项目成本分期审批表》《关于第×期第×阶段成本预测报表的回复格式》《项目发展成本控制目标审核表VX.X》《项目发展成本控制目标审批表VX.X》《关于【XXXX】项目发展成本控制指标（XX阶段）的批复格式》《项目成本超支审批表》《建安成本超支审批表》《项目成本执行情况表》《建安成本数据采集分析表》制度名称配套用表招投标管理制度《大额工程合同投标单位备案表》《大额工程合同定标会议通知》《大额工程合同中标单位审批表》《x年/x半年工程合约定标情况表》《分判商考察意见表》（适用于在建工程）《分判商考察意见表》（适用于完工工程）《分判商考察意见表》（适用企业基地）《分判商考察意见表》（适用于工厂）《分判商履约评价表》（HY01-05）《分判商名册》（HY01-06）《分判商履约情况调查表》（HY01-07）《分判工程招标工作计划（参考模板）》（HY02－02）《招标文件评审表》（HY02－03）《投标单位审批表》（HY02－04）制度名称配套用表合同管理制度

《合约管理策划报告评审表》（HY02－01）《合约交底记录》（HY03－01）《合同文件评审表》（HY02－07）《合同分发登记表》（HY02－08）合同签订后成本管理制度

《工程付款证书》（模板）（HY03－02）《工程变更价款确认书》（HY03－05）《工程变更价款审批表》（HY03－04）《工程成本变动报告》（HY03－03）《工程签证单》（HY04-01）《工程签证登记表》（HY04-02）《签证费用审批表》（HY04-03）《结算书》（模板）（HY03－06）《结算确认书》（HY03－07）模式优点在项目进程中中，通过投资资估算管理，，项目成本管管理，动态成成本预测对项项目投入与产产出的关系及及时的进行评评估；结合信息化工工具的使用，，规范项目管管理工作，优优化管理流程程，实现全局局项目控制。。（信息可视视化，流程透透明化，动作作标准化）提提高项目成本本管理水平；；通过立项管理理，项目任务务分解，合约约管理，工程程进度确认，，付款等过程程，把复杂多多变的项目管管理过程变成成可控制的过过程通过预算管理理，资金计划划，招投标管管理，对有限限资源进行合合理整合,提高资源的的有效利用用率；从集团的高高度协调管管理全局项项目资源，，包括财务务资源，人人力资源，，供应商资资源，项目目开发管理理经验等。。实现项目开开发管理的的规模复制制。较高的施工工管控力难于发展战战略合作关关系组织内部冲冲突较多在地产企业业所有的模模式中，精精细化模式式对成本管管理的专业业水平要求求最高，除除了需要具具有开发企企业的造价价、工程和和财务技能能之外，还还必须具备备施工企业业的相关技技能。由于中海为为施工企业业转型而来来，其成本本管理模式式对施工单单位控制力力较强，很很难与施工工单位达成成长期共赢赢互利关系系，不利于于发展优秀秀施工单位位作为长期期战略合作作关系。管理跟不上上，执行力力不够造成成制度形同同虚设，工工作人员以以自我为中中心，出现现内部消耗耗现象；制制度流程的的过于复杂杂化会降低低工作效率率。模式缺点NEXT：：万科品牌化经营营万科通过专专注于住宅宅开发行业业，建立起起内部完善善的制度体体系，组建建专业化团团队，树立立专业品牌牌，以“万万科化”的的企业文化化享誉业内内。中国最大的的房地产开开发企业万科企业股股份有限公公司成立于于1984年5月，，是目前中中国最大的的专业住宅宅开发企业业。设计、施工工等核心工工作外包传统的房地地产企业运运营模式，，以房地产产开发和物物业管理为为主营业务务生产标准化化易于产业化化，降低成成本、提高高效率造价管理产品经济性性招标管理变更签证管管理预结算管理理综合成本体体系成本信息化化成本软件信息月报成本数据库库目标成本动态成本责任成本综合成本万科成本管管理的实践践价值维度家庭生命周期细分指标详细描述房屋价值需求社会新锐青年之家业主年龄、是否父母（老人）同住年龄25-34岁的青年或青年伴侣（无孩子、无父母）满足青年对房屋的诉求青年持家年龄25-34岁或者已经结婚的青年+父母（老人）以青年为主，同时兼顾老人的需求望子成龙小太阳孩子年龄，是否和父母（老人）同住0-11岁小孩+业主以孩子为导向，重点在满足孩子成长需求后小太阳12-17岁小孩+业主孩子长大，家庭重心稍偏向父母，但重点还是孩子三代孩子老人+业主+18岁以下孩子三核心家庭，对房屋细化需求最多健康养老老人一二三代有老人家庭的直系代数（准）空巢中年或老年、老人+中年夫妻、老人+中年夫妻+18岁以上孩子监顾中年和老人的双重需求富贵之家富贵之家家庭年收入收入（包括教育、职务等资源）远高于其他家庭的家庭身份和地位的彰显经济务实务实之家家庭年收收入（包括教育、职务等资源）远低于其他家庭的家庭满足栖居的基本需求中年之家业主和子女年龄中年夫妇+18-24岁的孩子兼顾中年和青年孩子的双重需求产品的经济济性产品配比方案表方案一

产品类型容积率面积比例户型区间社会新锐青年之家

青年持家

望子成龙小太阳

后小太阳

三代孩子

健康养老老人1、2、3代

富贵之家富贵之家1

富贵之家2

经济务实

方案二……

产品的经济济性产品配比对比表产品构成产品比例构成方案一方案二方案三方案四方案五总容积率

财务指标比较综合单方成本

单方净利润

项目净利润

项目IRR

市场机会比较销售速度评价

价格空间评价

直接竞争评价

产品创新评价

开发节奏比较开发速度评价

首期开盘时间评价

现金流评价

产品的经济济性各地区公司司略有不同同重庆公司将将开发类型型分为：TOP、A、B、C每个类型都都有对应的的材料使用用方案产品的经济济性招标管理多采用总承承包模式发展战略合合作伙伴变更签证变更最终决决策权属于于地区总经经理建立目标成成本管理体体系，对每每个项目，，都建立对对应的目标标成本，目目标成本将将控制项目目开发的全全过程：构建成本分分类树，建建立规范的的成本费用用科目，统统一成本核核算口径；；成本估算的的原则和程程序；规范目标成成本形成的的原则和方方法，真正正落实目标标成本的可可操作性目标成本管理动态成本本管理要要求即时记录录决策、合合同、变变更、、结算系统分解解各科目、、各部门门动态预测测待发生成成本、预预计未来来复审核对对成本、财财务定期期核对及时通报报公司领导导层、相相关部门门动态成本本管理责任主体权重成果指标管理指标设计管理部65%35%项目经理部65%35%营销管理部100%――项目发展部100%――工程及采购管理部70%30%成本管理部部门的工作成果占45%，上述5个部门考核的平均评分占20%35%在总体成成本控制制的框架架下，按按专业分分工将总总成本分分解到专专业细项项，分配配给具体体的专业业部门，，然后配配备相应应的检查查机制，，辅以绩绩效考核核制度，，使得每每个专业业口都能能发