企业人力资源管理师考前辅导7企业人力资源规划内含课堂练习题课件

人力资源管理师第一章企业HR规划

小测试有许多人都想要甩掉身上的肥肉，运动是专家建议的方法，当你想用光身体中多余的肥油，你认为下列哪种运动方式最有效呢？

选择：

1、有氧运动；

2、跑步；

3、大汗淋漓的团体运动（如打球）；

4、在家使用运动器材。答案选1：其实你是个有耐性的员工，对于繁忙的琐事，你也耐力去一一完成，但是很不幸，在老板眼中，你是一个如同小蚂蚁一样能耐心操劳的员工，不过才能有限，不堪大任，如果公司真有裁员可能，你可要小心一点喔。

选2：当公司要裁员时，你不是会被考虑的对象，因为要是聪明的老板就知道，你是能在危急时，担起大责任的优秀人才，要是连你都会被FIRE，这公司也离关门之日不远了。

选3：你在职场人缘是一等一的，去选工会头头就是你这种人，要不是老板怕引发众怒，不敢动你一根汗毛，不然就是在裁员时，先拿你开刀，以永绝后患

选4：在太平盛世时，老板睁一只眼闭一只眼，不过于计较，但是到了百业不景气时，你就要当心成为被杀鸡儆猴的对象，职业栏要改写成“家里蹲”了。

理论实操职业标准人力资源管理实践人力资源规划人员招聘绩效管理人员甄选配置培训与开发薪酬福利管理劳动关系公司绩效战略优势组织工作分析公司战略竞争优势形成其核心竞争力偷不走，学不去，买不来——张维迎企业HR规划是各项具体HRM活动的起点、依据和纽带，它直接影响着企业整体HRM的效率。

--组织机构--人员计划--HRM制度--HRM费用预算企业人力资源规划的基本概念

为实施企业的发展战略,完成企业的生产经营目标,根据企业内外环境和条件的变化,运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测.制定相宜的政策和措施,从而使企业人力资源供给和需求达到平衡.实现人力资源合理配置,有效激励员工的过程.狭义人力资源规划：进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程。《实质上是各类人员补充计划》广义HR规划是企业所有各类各种HR计划的总称。--从规划的期限上看：长期规划

中期规划

短期规划

---从规划的内容上看：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。HR规划的总目标

确保企业各类工作岗位在适当的时机,获得适当的人员，实现HR的最佳配置，最大限度地开发和利用HR潜力，有效的激励员工，保持智力资本的优势。HR规划地位和作用在企业的HRM活动中，HR规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它能不断调整HRM的政策和措施，指导HRM活动。岗位分析、劳动定员定额等HRM的基础工作，是HR规划的重要前提，而HR规划又对企业各种HRM活动的目标、步骤方法，作出了具体详尽的安排，由此可以看出HR规划在企业HRM活动中的重要地位和作用。企业总体发展战略规划

人力资源规划市场营销规划技术设备规划资金财务规划人力资源规划与企业其他规划的关系（1）人力资源规划与管理活动系统的关系人力资源规划内容战略发展规划

组织人事规划制度建设规划员工开发规划组织人事规划包括：组织结构调整变革计划劳动组织调整发展计划劳动定员定额提高计划

劳动组织调整发展计划通过对劳动分工与协作方式工作地的组织状况工作轮班方式和工时制度员工素质状况和结构特点分析，为提高工效，实现机构科学化，所提出的措施计划。第一节企业组织结构设计与变革

第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本原则任务与目标原则；专业分工和协作的原则；有效管理幅度原则；集权与分权相结合原则；稳定性和适应性相结合原则。任务与目标原则任务与目标原则是组织设计的最基本的一条原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归属点。专业分工和协作的原则

分工有利于提高管理工作的质量和效率；协作保证各项工作顺利开展和完成：1、实行系统管理2、设立一些必要的机构来实现协调3、创造协调的环境有效管理幅度原则

1、领导能够有效领导的人数不是无限的2、有效管理幅度不是一个固定值3、管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系集权与分权相结合的原则

企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散。在确定内部上下级管理权力分工时，主要考虑的因素是：1、企业规模2、企业生产技术特点3、各项专业工作的性质4、各单位的管理水平和人员素质稳定性和适应性相结合的原则

组织设计时，既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，因此组织应该具有一定的弹性和适应性。

二、新型组织结构模式多维立体组织结构

由矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机地结合后形成的一种全新的管理结构模式。这种组织结构模式综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统：产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心。主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。

二、新型组织结构模式模拟分权组织结构

根据生产经营活动连续性的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权。

二、新型组织结构模式分公司与总公司

这种结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中。分公司是总公司的分支机构或者附属机构，在法律上和经济上都没有独立性，不是独立的法人企业。因此，如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。

二、新型组织结构模式子公司与母公司

子公司是指受集团或者母公司控制但在法律上独立的法人企业。这种模式的特点是子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。

二、新型组织结构模式企业集团

以母公司或者子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。组织结构的类型比较

环境规模结构特点优点缺点直线制创业期小最简单集权式垂直系统不设职能机构指挥系统清晰、统一；责权关系明确，协调容易沟通迅速,解决问题及时管理效率高缺乏专业化管理分工经营管理依赖少数人不能适应企业规模扩大直线职能制市场较稳定中等产品单一直线参谋制指挥与职能系统结合直线指挥与职能管理结合管理专业化企业进一步扩大、职能分工细，横向协调难,无暇顾及重大问题模拟分权制市场趋向多样化较大型

生产技术联系紧密不能完全拥有自治权，但有自己的管理机构

用内部规定的转移价格进行利润和成本核算成果明显明确性不强，不易真正做到以成果为中心事业部制市场多样化环境差异大较大型多样化产品分布区域广集中决策(方针、政策、重大任免、价格幅度、利润控制)分散经营(产品、地区、顾客)既了解自己任务，又了解整体高层摆脱日常事务事业部摆脱诸事请示经营活动专业化权责明确效益挂钩稳定性与适应性结合易机构重叠,管理人员膨胀事业部独立性强易忽视整体利益矩阵制环境多变大型纵横两套系统相交固定性机构、临时性项目组、目标结构有利于各职能部门协作配合,在不增机构编制下，组建方便解决机构稳定，任务多变矛盾横纵双重管理,组织关系复杂多维立体制全球化超大型产品利润中心专业成本中心地区利润中心跨国公司缺乏明确性和稳定性子公司受母公司控制，但在法律上独立的法人企业有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，以自己的名义从事业务活动有限责任分公司母公司的分支机构，在法律上经济上无独立性无独立名称和董事会，资产是母公司的一部分无限责任组织结构图绘制

直线制员工员工作业组长厂长员工作业组长作业组长优点：指挥系统清晰、统一；责权关系明确，协调容易沟通迅速,解决问题及时管理效率高缺点：缺乏专业化管理分工经营管理依赖少数人不能适应企业规模扩大职能制总经理职能部门职能部门职能部门职能部门业务部门业务部门业务部门职能组职能组作业组作业组作业组优点：提高管理专业水平；领导有更多时间考虑重大问题；职能专家提高自身水平；有利管理者选拔、培训和考核缺点：多头领导，造成管理混乱；机构复杂，成本高；决策不灵活，反应速度慢直线职能制总经理职能部门职能部门职能部门职能部门业务部门业务部门业务部门职能组职能组作业组作业组作业组优点：集权与分权结合形式；直线指挥与职能管理结合管理专业化缺点：随着企业进一步扩大、职能分工细，横向协调难,无暇顾及重大问题事业部制总经理职能部门职能部门职能部门职能部门事业部B事业部A事业部C制造研发制造销售研发销售制造研发销售优点：高层摆脱日常事务事业部摆脱诸事请示经营活动专业化权责明确效益挂钩稳定性与适应性结合缺点：易机构重叠,管理人员膨胀事业部独立性强易忽视整体利益超事业部制总经理职能部门职能部门职能部门职能部门超事业部A超事业部B制造销售研发事业部A3事业部A2事业部A1制造销售研发事业部B3事业部B2事业部B1优点：高层摆脱日常事务多个事业部可联合行动增加企业的灵活性和适应性缺点：易机构重叠,管理层次多内部横向、纵向沟通问题突出企业成本高矩阵制总经理职能部门3职能部门2职能部门1项目A项目B项目C优点：有利于各职能部门协作配合,在不增机构编制下，组建方便解决机构稳定，任务多变矛盾缺点：横纵双重管理,组织关系复杂某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领到，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。集团下属工厂除了总装厂以外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科、厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要提供给总装厂使用。1、该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。10分2、发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。10分第一单元的能力要求一、组织结构设计的程序1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织机构模式。（影响组织机构的主要因素有：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）2、根据选择的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5、根据环境的变化不断调整组织结构二、部门结构不同模式的选择和规划企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为部门结构。部门结构设计包括的内容：1、将企业组织划分为不同的，相对独立的部门；

2、将它们组合起来，形成特定的部门结构。在设计中，最关键的是对部门结构的选择和规划。部门结构的不同模式

部门结构的不同模式：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制这些模式贯穿着一定的组合原则:1、以工作和任务为中心的组织设计原则；

2、以成果为中心的组织设计原则；

3、以关系为中心的组织设计原则；

第二单元

企业组织结构变革机会在那里？－－在变化的环境中谁是我们的敌人－－变化速度超出我们想象的环境企业变革的基础

企业文化与群体共识企业变革＝机会企业文化是：别人对你企业的感觉贵公司全体员工都认为这件事很重要吗？YES!--价值观贵公司全体员工每天都会想这件事吗？YES!--已经融入思想贵公司全体员工每天都会用这个方法做事吗？YES!--已经落实到行动变革的最终目的是什么？提高竞争力什么是竞争力？核心竞争里的“核心”是什么哪？更贴近客户必胜客卖汉堡、薯条和KFC、麦当劳有什么不同？必胜客坐在家里喊欢迎光临和KFC、麦当劳有什么不同？企业核心的竞争力来源于持续不断的创新能力持续不断的创新源于强大的变革能力强大的变革能力源于强势的企业文化吉福特品乔特企业的组织变革是七方面变化的：1、从非熟练性工作到知识工作；2、从枯燥重复性工作到创新和关怀；3、从个人工作到团队工作4、从职业性工作到项目性工作；5、从单一技能到多技能；6、从上司权利到顾客权利；7、从上级协调到同事协调。一、企业战略与组织结构的关系

组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标与战略转化成一定的体系和制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调作用，以保证企业战略的实现。组织结构反作用于战略组织结构服从战略2、从企业发展阶段，看战略与组织结构关系（1）增大数量战略

（2）扩大地区战略

（3）纵向整合战略

（4）多种经营战略

简答题简述企业战略与组织结构的关系．参考答案：（1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：组织结构服从战略．（2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整．主要战略有：增大数量战略；扩大地区战略；纵向整合战略；多种经营战略．第二单元能力要求企业组织机构变革的程序组织结构诊断实施组织结构变革变革后的企业组织结构评价六组织结构变革确定问题：提出存在的问题，以及组织改革的目的组织变革组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断分析提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择组织评价确定实施计划：明确方法步骤具体措施和工作重点评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案组织诊断第一步组织结构诊断：针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。一、组织结构调查

系统地反映组织结构的主要资料：1、工作岗位说明书2、组织体系图〈职责、权限、相互关系〉3、管理业务流程图（业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制）把死材料同活情况

相结合，明确组织结构方面存在的问题和缺陷二、组织结构分析（一）组织结构现状与分析1、随着内外环境变化，导致企业经营战略和目标的改变，需要增加，或

加强，或

取消，或

合并哪些职能？2、哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后置于组织结构的中心位置。3、分析各种职能的性质及类别

三、组织决策分析

1、为实现组织目标，企业应当有：（1）哪些决策（2）何种类型决策（3）决策各由哪个层次来做（4）决策涉及哪些部门（5）谁是决策的负责人及参与者（6）决策作出后应通知哪些部门三、组织决策分析

2、在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素：（1）决策影响的时间（2）决策对职能的影响面（3）决策所要求决策者所需具备的能力（4）决策的性质

四、组织关系分析分析某个单位应同哪些单位发生联系？要求别人给予何种配合与服务？它又应给予别的单位提供什么协作和服务？第二步实施结构变革一、企业组织结构变革的征兆1、企业经营业绩下降2、组织结构本身弊病的暴露3、员工士气低落二、企业组织结构变革的方式：改良式、爆破式、计划式三、排除组织结构变革的阻力（13）第三步企业组织机构的评价对变革后的组织结构进行分析，考察组织结构变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。第二单元能力要求企业组织结构的整合一、企业结构整合的依据结构整合主要是为了解决在结构分化过程中出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。二、新建企业的结构整合按照规定的标准，对分解后的各个部门各个层次、各个岗位和各个职位之间的关系进行修正和确认，排除那些相互重复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织总目标的局部要求。三、现有企业的结构整合分析原有结构分解的合理性，检查是否存在不协调的问题。四、企业结构整合的过程1、拟定目标阶段2、规划阶段3、互动阶段4、控制阶段变革组织结构的注意事项1、改革方案要仔细研究和充分酝酿2、先试点，后推广3、建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。简答题组织变革阻力的表现及其根本原因有哪些?如何保证组织变革顺利进行?参考答案：（1）组织结构变革常招致各方面的抵制和反对．表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等．人们反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势．（2）为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下措施：①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感．②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位．③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力．案例分析某电子产品公司的组织结构及各部门人数见下图．总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作．下设副总经理2名，其中一名负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一名负责研发部、销售部以及企业规划部的工作．随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露，如：产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生．在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争力的目的家电产品部总经理一人机械控制产品电信产品部人力资源部办公室销售部行政部研发部财务部企业规划部副总一人副总一人1、请讲述原有组织结构的主要问题．2、该公司组织结构应该如何进行调整？3、促进变革顺利实施的措施有哪些？参考答案1、原有组织结构的主要问题：缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人．要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题．因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业．总经理行政部人力资源部财务部电信产品部机械控制产品家电产品部销售 生产研发 销售 研发 销售 研发

企业规划部办公室生产生产3、促进变革顺利实施的措施有：①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；②大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力．第二节企业人力资源规划的基本程序一、企业人力资源规划的内容（一）狭义的人力资源规划：按照年度编制的计划主要有人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。（二）广义的人力资源规划：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划；人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工绩效管理计划；其他计划。二、企业人力资源规划的作用1、满足企业总体战略发展的要求2、促进企业人力资源管理的开展3、协调人力资源管理的各项计划4、提高企业人力资源的利用效率5、使组织和个人发展目标相一致三、企业人力资源规划的环境（一）外部环境1、经济环境：经济形势；劳动力市场的供求关系。2、人口环境：社会或本地区的人口规模；劳动力队伍的数量、结构和质量。3、科技环境：4、文化法律等社会因素（二）内部环境1、企业的行业特征2、企业的发展战略3、企业文化4、企业人力资源管理系统四、制定企业人员规划的基本原则1、确保人力资源需求的原则2、与内外环境相适应的原则3、与战略目标相适应的原则4、保持适度流动性的原则五、制定企业人力资源规划的基本程序1、调查、收集和整理涉及及企业战略决策和经营环境的各种信息。2、根据实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。3、人力资源需求预测4、制定总体计划和各项业务计划，并提出不同情况下采取的不同措施5、人员规划的评价与修正六、企业各类人员计划的编制（一）人员配置计划的主要内容1、人员数量2、人员的职务变动情况3、职务的空缺数量及填补办法（二）人员需求计划（人员规划中最困难、最重要的部分）人员需求计划应该成为含有工作类别、员工数量、招聘成本、技能要求，以及为完成任务所需要的管理人员数量和层次的清单。（三）人员供给计划（人员需求计划的对策性计划）1、人员招聘计划2、人员晋升计划3、人员内部调动计划（四）人员培训计划（两类培训：为了提升而培训；为了弥补现有技术不足而进行的培训）包括培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核。（五）人力资源费用计划（控制人工成本）常见的人力资源费用：招聘费用、调配费用、奖励费用、其他费用。（六）人力资源政策调整计划此计划应该明确计划期内的人力资源政策的调整原因，调整步骤和调整的范围等。包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬福利政策、激励政策、职业生涯规划政策等。（七）对风险进行评估并提出对策简答题简述企业人力资源规划的基本程序企业各类人员规划的基本程序是：（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息．（2）根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料．（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测．（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施．（5）人员规划的评价与修正．第三节企业人力资源的需求预测什么是人力资源需求预测？

估算组织未来需要的员工数量和能力组合，是企业编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是企业发展规划和年度预算。人力资源预测与人员规划的关系

人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分，是企业规划未来的依据。人力资源需求预测的内容1、企业人力资源需求预测2、企业人力资源存量与增量预测3、企业人力资源结构预测4、企业特种人力资源预测人力资源预测的作用一、对组织方面的贡献1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求2、提高组织的竞争力3、人力资源与其他直线部门沟通的基础。简答题简述人力资源预测的作用．

参考答案：人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势．人力资源预测的作用主要表现在以下两个方面：对组织方面的贡献：（1）满足组织在生存和发展过程中对人力资源的需求．（2）提高组织的竞争力．（3）人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础．对人力资源管理的贡献．（1）人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据．（2）有助于调动员工的积极性．二、对人力资源管理的贡献1、实施人力资源管理的重要依据2、有助于调动员工的积极性。人力资源预测的局限性1、环境的不确定性会影响人力资源预测的科学性2、企业内部的抵制3、预测的代价高昂4、知识水平的限制影响人力资源需求预测的一般因素

1、顾客需求的变化2、生产需求3、劳动力成本趋势4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、出勤率8、政府的方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利人力资源需求预测的具体程序准备阶段构建人力资源需求预测系统预测环境与影响因素分析岗位分类资料采集与初步处理构建人力资源需求预测系统企业总体经济发展预测系统企业人力资源总量与结构预测系统人力资源预测模型与评估系统预测环境与影响因素分析SWOT分析法竞争五要素分析法岗位分类企业专门技能人员分类企业专业技术人员分类企业经营管理人员分类资料采集与初步处理数据的采集数据的处理人力资源需求预测的第二步——预测阶段1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求3、统计出现实的人力资源需求量4、对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，统计出未来的人员流失状况5、根据企业发展战略规划统计出未来人力资源需求量6、将上述情况汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测人力资源需求预测的第三步——编制人员需求计划P37页第二单元人力资源需求的技术路线与方法人力资源需求预测的原理1、惯性原理2、相关性原理3、相似性原理人力资源需求预测的技术路线（38页）人力资源需求预测的对象指标：总量需求预测指标；结构需求预测指标等。人力资源需求的依据指标：影响需求预测的变量因素（需求预测定量分析的关键因素。）人力资源需求预测的定性方法1、经验预测法2、描述法3、德尔非法德尔菲预测技术（集体预测法）集体预测法---是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。目标---通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期预测。操作方法：1、选择专家2、安排预测3、匿名问卷4、归纳反馈5、重复修改，趋于一致集体预测法（德尔菲预测技术）HR部门的工作要求1、为专家们提供充分的信息----已经收集到的历史资料和有关的统计分析结果，目的是使专家们能够作出准确的预测。2、所提出的问题应该尽可能简单，以保证所有专家能够从相同的角度理解员工分类和其他相关的概念。3、必要时，可以不问人力需求的总体绝对数量，而应该问变动的百分比或某些专业人员的预计变动数量。4、对于专家的预测结果不要求精确，但要专家们说明对所做预测的肯定程度。人力资源需求预测的定量方法1、转换比率法2、人员比率法3、趋势外推法4、回归分析法5、经济计量模型法6、灰色预测模型法7、生产模型法8、马尔可夫分析法9、定员定额分析法转换比率法

转换比率法是首先估计组织所需要的具有关键技能的员工数量，然后再根据这一数量估计其他人员的数量。转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，它适合于短期需求预测的方法。如考虑劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可使用员工总量需求预测方法：

计算题某高校2006年有在校生15000人，师生比例为1：20，2007年计划增加招生1800名，由于工作条件的改善，预计工作效率提高5％．根据需求预测的转换比率法，计算该校2007年需要的教师人数．解：2007年需要的教师数量＝回归分析方法

回归分析方法---根据数学中的回归原理对HR需求进行预测。最简单的回归方法是趋势分析，既只根据整个企业或企业中的各个部门员工数量的变动来对未来的HR需求做出预测。比较复杂的回归方法是计量模型分析法。基本思想是确定与组织中劳动力数量与构成关系最大的一种因素-----工作量。1、研究在过去组织中员工数量随着这种因素变化而变化的规律，得到业务规模的变化趋势和劳动生产率的变化趋势；2、再根据这种趋势对未来人力需求进行预测；3、预测的需求数量—供给的预测数量的差额=HR净需求的预测量。

人力资源需求预测定性方法的注意事项1、如果员工的数量取决于多个变量就采用多元回归分析方法。2、人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。第三单元企业人力资源的总量预测一、影响人力资源需求预测的参数（影响企业专门技能人员需求；影响专业技术人员需求；影响经营管理人员需求）二、企业人力资源总量需求预测举例（48页）第四单元企业人力资源结构预测举例（58页）

第四节企业人力资源供给预测与供求平衡第一单元企业人力资源供给分析一、内部供给预测自然流失、内部流动、跳槽二、外部供给预测1、影响企业外部劳动力供给的因素分析2、企业外部人力资源供给的主要渠道企业人员供给预测的步骤1、盘点2、分析历史数据，统计出调整的比例3、了解可能出现的人事调整情况4、汇总5、分析影响人力资源供给的因素，汇总企业内外人力资源供给预测情况，最后得出企业人力资源供给预测

企业内部人力资源供给预测的方法

一、HR信息库：是计算机运用于企业HRM的产物，它是通过计算机建立的记录每个员工的技能和表现的功能模拟的总称，从中可获取每个员工的晋升、调动、解聘等方面的信息，它比传统的个人档案容量大，调用灵活方便，文字信息丰富充实，能确切反映员工流动信息。HR信息库类别1、技能清单----一般员工〈收集员工岗位适合度、技术等级、潜力信息〉

美国一案例：（1）员工岗位、经验、年龄；（2）员工技术能力、责任、学历；（3）员工提升准备条件评价；（4）员工最近一次的工作表现评价2、管理能力清单----管理者〈反映管理者的才能及业绩，为其流动决策提供信息〉主要内容：（1）管理幅度范围；（2）管理的总预算；（3）下属职责；（4）管理对象类型；（5）受到的管理培训（6）最近的管理业绩二、管理人员接替模型：对于管理人员供给的预测，最简单而又有效的方法是设计管理人员接替模型。（65）三、马尔可夫模型：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。（66页）第二单元企业人力资源供给与需求平衡企业人力资源供求绝对平衡是不可能的。企业HR供不应求

要根据具体情况选择不