信息系统开发与管理 2管理信息系统基本知识课件

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LogoCopyright©byARTCOMPTAllrightsreserved.信息系统开发与管理11CompanyLogoCopyright©byA122本章节主要内容及要求掌握管理的基本知识。掌握信息的基本知识.掌握系统的基本知识。理解信息技术的基本知识。22本章节主要内容及要求掌握管理的基本知识。232.1管理的基本知识2.1.1管理的含义2.1.2管理的组织机构2.1.3管理部门的划分方法2.1.4管理幅度与层次2.1.5管理层次与决策类型32.1管理的基本知识2.1.1管理的含义342.1.1管理的含义管理的理论出自于生产由生产逐渐转到经营，由产品转到服务，由低层转到高层，由运营转到战略决策。生产的管理至今尚未完全解决用信息技术解决生产管理问题42.1.1管理的含义管理的理论出自于生产45一、管理的概念2.1.1管理的含义1.管理的概念

古典学派、行为学派、社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派、权变理论学派、管理科学学派、组织行为学派、社会技术系统学派、经理角色学派、经营管理学派5一、管理的概念2.1.1管理的含义1.管理的概念561.管理的概念世界百科全书：管理就是对工商企业、政府机关、人民团体以及其他各种组织的一切活动的指导。其目的是使每一个行为或决策有助于实现既定的目标。管理领域：企事业单位、政府机关、科研机构、学校和军队等。目的：指导人们的每一个行为或决策有助于完成和达到共同的目的。61.管理的概念世界百科全书：管理就是对工商企业、政府机关、671.管理的概念管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动多不能收到的效果而进行的各种活动。概念理解（三个方面）①管理工作的中心是管理其他人的工作。管理工作的目的是通过其他人的活动来收到工作效果。②管理工作是通过协调其他人的活动来进行的，追求群体的协同效应。③管理人员必须同时考虑：其他人的活动、其他人总结：管理就是去营造一种激励环境，使处于其中的所有工作人员努力工作，发挥群体的协同效应，以达到企业或组织的目标。71.管理的概念管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以782.管理与信息系统的关系发现问题：收集信息→经验及标准→发现问题拟定方案：分析问题→拟定若干解决方法→方案评价分析作出决策：综合考虑各方案→选择最合理方案→实时控制实施情况三个步骤管理的过程＝基于信息的决策过程管理是为了某种目标，应用一切思想、理论和方法去合理地计划、组织、指挥、协调和控制他人，调度各种资源，如人、财、物、设备、技术和信息等，以求最小的投入去获得最好或最大的产出目标。82.管理与信息系统的关系发现问题：收集信息→经验及标准→发89补充：管理的性质管理的性质管理是艺术还是科学管理是艺术也是科学管理是定性还是定量管理需要定性和定量管理是文科还是理科管理已成为了一门独立的学科9补充：管理的性质管理的性质910管理是艺术还是科学有人过分强调它是艺术，有人过分强调它是科学。我们说它既是艺术又是科学。任何事物当我们对它不甚了解的时候，就表现为艺术，例如：孙悟空一个跟斗十万八千里；如果我们对其规律和推理有所知时，就表现为科学，例如，二次世界大战中的火箭，几百公里甚至上千公里也能射到，可能距离目标很近，也可能差几十公里；如果我们对某种事务完全了解并掌握了它们的规律，那么它就变成一种技术或工程，例如，当今的火箭，发射几千公里误差不超过两米，而且次次灵验。

10管理是艺术还是科学有人过分强调它是艺术，有人过分强调它是1011管理是定性还是定量当我们对一个事物不了解时只能定性，例如，只要能赚钱这个生意就可以做。定性是表示是或否，做或不做。定性分析往往依赖于经验，但经验有时也不仅给出定性，也可能给出量的估计，如成功率大约为70％等。

定量多依赖于科学，依赖于数学计算

管理科学和一般管理的区别:定量方法上的强调是最重要的一面。11管理是定性还是定量当我们对一个事物不了解时只能定1112管理是文科还是理科

在国际上，管理已成为一门独立的学科，我国现在也已把管理学当成一个学科门类，这意味着理、工、农、医、文、法、管都是平行的学科。

12管理是文科还是理科在国际上，管理已成为一门独立的12133.管理现代化管理思想现代化管理组织现代化管理方法现代化管理手段现代化133.管理现代化管理思想现代化1314（1）管理思想现代化表现：重视经营、重视决策管理的重点在于经营，经营的成败在于决策管理的过程=决策的过程企业最重要的决策—战略决策系统的思想和观点是现代管理思想的主导，也是全面分析和处理问题的出发点。14（1）管理思想现代化表现：重视经营、重视决策管理的过程=1415（2）管理组织现代化包含方面：管理体制、机构设置、生产组织、劳动组合表现：在管理体制上做到集权和分权适度；加强各管理层的经济责任制；采用与实现现代化管理方法和手段相适应的高效率的劳动组织和生产组织形式。15（2）管理组织现代化包含方面：管理体制、机构设置、生产组1516表现：生产经营活动中的各种事务，从定性概念发展为定量分析，从依靠经验判断逐渐转向应用数学模型与经验判断相结合来进行决策。（3）管理方法现代化例如：经营预测和决策方法、质量控制的统计方法、全面经济核算、库存管理技术、线性规划、投入产出分析16表现：生产经营活动中的各种事务，从定性概念发展为定量分析1617表现：计算机和通信技术在管理领域中的应用。包含方面：信息处理手段现代化

生产过程的自动控制

信息传递手段现代化（4）管理手段现代化17表现：计算机和通信技术在管理领域中的应用。（4）管理手段1718补充：主要管理科学家的论点泰勒1911年《科学管理原则》第一次把科学原则应用于管理领域，也将管理带入科学殿堂“科学管理之父”科学管理的基本原理凭科学办事，代替凭粗浅经验办事集体行动协调，避免不相合拍作到彼此合作，而不是个人主义的混乱追求产出最大，而不是让它受到约束尽最大可能培养工人，使他们和公司都取得更大的成绩“把蛋糕作大”的思想——把注意力转向增加盈余上而非盈余的分配上。18补充：主要管理科学家的论点泰勒1819把管理看成是一个类似于工程技术、可以以精确计划和严格控制的过程，因此也被称为技术学派。其局限性：适用范围有限，不是所有管理问题都能定量。实际解决问题中存在许多困难。管理人员与管理科学专家之间容易产生隔阂。此外，采用此种方法大都需要相当数量的费用和时间，往往只用于大规模复杂项目。

19把管理看成是一个类似于工程技术、可以以精确计划和严格控制1920法约尔1916《一般工业管理》现代经营管理理论的创始人14条一般管理原则劳动分工职权职责，权责相关纪律，尊重协议，服从，尽力，重视声誉命令统一，一个上级计划统一，指导统一个别服从总体利益报酬公平集中程度等级清晰程序，各有其位，各就其位公道公正使用期稳定首创精神团结精神20法约尔劳动分工职权职责，权责相关纪律，尊重协议，服从，尽20214.管理的基本职能法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并进行了相应的分析和讨论。法约尔认为管理的五大职能并不是企业管理者个人责任，它同企业经营的其它五大活动一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。214.管理的基本职能法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、21224.管理的基本职能1.计划对未来事件作出预测，以制定出行动方案，为事物的发展规定方向和进程。解决问题：目标确定、进程时序2.组织指完成计划所需的组织结构、规章制度、人财物的配备基本要求：按目标要求设置机构、明确岗位、配备人员、规定权限、赋予职责，建立一个统一的组织系统；按实现目标的计划和进程，合理的组织人力、物力和财力，保证他们在数量上和质量上相互匹配，获取最佳的经济和社会效益。224.管理的基本职能1.计划22233.指挥指对所属对象的行为进行发令、调度、检查。功能：运用组织权限，发挥领导的权威作用，按计划目标的要求，把所有的管理对象集合起来，形成一个高效的指挥系统，保证人、财、物在时间和空间上的相互衔接。4.协调指使组织内部的每一部分或每一成员的个别行动都能服从于整个集体目标。功能：保证各项活动不发生矛盾、重叠和冲突，以建立默契的配合关系，保持整体平衡。5.控制指对下属人员的行为进行检测，纠正偏差，使其按规定的要求工作。基本条件：明确的执行标准、及时获得发生偏差的信息、有纠正偏差的有效措施。4.管理的基本职能233.指挥4.管理的基本职能2324管理的五大职能之间的联系相互关联，不可分割的一个整体通过计划职能，明确组织的目标和方向通过组织职能，建立实现目标的手段通过指挥协调功能，把个人的共作与所要达到的集体目标协调一致通过控制职能，检查计划的实施情况，保证计划的实现。24管理的五大职能之间的联系相互关联，不可分割的一个整体24252.1.2组织结构1.直线制组织结构车间主任班组长1班组长2班组长3工人1工人2工人1工人1工人2工人2特点：企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。适用范围：任务明确，有要求领导集中、控制严格的情况，是一种树状结构。252.1.2组织结构1.直线制组织结构车间主任班组长1班2526某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。

其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；事例126某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐2627

其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。

2727282.职能制组织结构优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层,减少了最高领导者的负担。缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难,容易造成办事效率低下等现象。特点：各级行政单位除主管负责人外，还相应的建立一些职能机构。设立职能机构，且职能机构有指挥权适用范围：大型企业，多品种生产282.职能制组织结构优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求28职能制组织结构形式职能制图示：总经理职能部门职能部门车间车间车间职能制组织结构形式职能制图示：总经理职能部门职能部门车间29案例《护士长的烦恼》

在10月份的某一天，在某医院工作的刘明来到院长室，要求调职。“院长，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在内科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了，我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理，要知道，我只是一个凡人，我已经尽最大努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我举个例子吧，这是一件平平常常的事，像这样的事，每天都在发生。”

案例《护士长的烦恼》在10月份的某一天，在某医30

“昨天早上7：45分我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是医院的主任护士李玲给我的。她告诉我，上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午向院长办公会汇报时用。这样一份报告至少要用一个半小时才能写出来。30分钟后，乔医生(刘的直接主管，内科主任)走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉他张医生(外科主任)从我这借走了他们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉他，我也反对过，但张医生坚持说只能这么办。你猜，乔医生说什么？他叫我立即让这些护士回到内科。她还说，一个小时以后会回来检查是否把这事办好了!院长，这种事情每天都发生好几次。一家医院就只能这样运作吗？”“昨天早上7：45分我来到办公室就3132补充：直线职能制组织厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任职能组职能组32补充：直线职能制组织厂长车间主任车间主任班组长班组长班组32直线-职能制组织结构特点33特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷缺点：职能层与管理层协调有难度适用范围：大、中型企业直线-职能制组织结构特点33特点：设立职能机构，但职能机构无33343.矩阵式组织结构特点两维结构一维直线组织一维任务（产品、项目、地区）双重机构，双重领导优点：加强了横向联系、具有较大的机动性。有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于任务的完成，有较好的适应性缺点：人员受双重领导，有时不易分清责任。适用范围：需要集中各方面专业人员完成工作项目343.矩阵式组织结构特点优点：加强了横向联系、具有较大的机3435厂长职能部门（1）职能部门（2）职能部门（3）职能部门（4）甲产品（项目）办公室乙产品（项目）办公室丙产品（项目）办公室矩阵式组织结构图35厂长职能部门职能部门职能部门职能部门甲产品（项目）办公室35364.事业部制组织结构特点：集中决策，分散经营优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团364.事业部制组织结构特点：集中决策，分散经营适用范围：规361、负责召集股东会；执行股东会决议并向股东会报告工作

2、决定公司的生产经营计划和投资方案；3、决定公司内部管理机构的设置；

4、批准公司的基本管理制度；5、听取总经理的工作报告并作出决议；

6、制订公司年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损方案；

7、对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重大事项提出方案；

8、聘任或解聘公司总经理、副总经理、财务部门负责人，并决定其奖惩。37一、董事会职责1、负责召集股东会；执行股东会决议并向股东会报告工作37一、37

1、召集主持股东会、董事会会议；2、签署或授权签署公司合同及其它重要文件，签署由董事会聘任人员的聘任书；

3、在董事会闭会期间检查董事会决议的执行情况，听取总经理关于董事会决议执行情况的汇报；4、在发生战争、特大自然灾害等重大事件时，可对一切事务行使特别裁决权和处置权。但这种裁决和处置必须符合国家和公司利益；

5．决定和指导处理公司对外事务和公司计划财务工作中的重大事项及公司重大业务活动；

6．法律、法规规定应由法定代表人行使的职权。38二、董事长职权1、召集主持股东会、董事会会议；38二、董事长职权38一、贯彻执行国家的方针政策、法律法规和公司章程，尊照《董事会议事规则》和《企业高管工作细则》尽忠职守、勤勉工作。二、执行董事会决议，向董事会报告工作，接受监事会的监督。三、编制公司的年度生产经营计划、财务预算和投资方案，组织实施董事会授权或批准的年度生产经营计划、财务预算和投资方案，保证经营目标和安全生产目标的实现。四、全面主持公司日常生产经营和管理活动，在董事会授权范围内，代表公司签署对外合同、合约，审批、处理公司各项事务。五、协调政府及各职能部门的关系，保持企业良好的运营环境。39一、贯彻执行国家的方针政策、法律法规和公司章程，尊照《董事会39六、搞好增收节支和开源节流工作，依法维护企业、股东和职工的利益，正确处理企业与股东、职工、债权人和客户等之间的相互关系。七、建立健全公司统一、高效的组织体系和工作体系，制订公司的基本规章制度和具体管理制度，并能够适时引进先进的管理模式，推动公司的技术进步。八、提请董事会聘任或者解聘公司副总经理等高级管理人员；聘任或者解聘除应当由董事会聘任或者解聘以外的管理人员，决定公司临时用工招聘事宜。九、坚持民主集中制的原则，充分发挥“领导班子”的集体智慧，提高全体员工的工作积极性和创造性。十、加强企业文化建设，提高员工综合素质，树立企业良好的社会形象。40六、搞好增收节支和开源节流工作，依法维护企业、股东和职工的利40

事业部制组织结构产品部门化（事业部）机构简图事业部制组织结构产品部门化（事业部）机构简图41通用汽车公司事业部制组织结构简图总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁电器零件部机械零件部轿车和货车部车身装配部出口汽车部凯迪拉克分部BUCK分部奥克兰分部欧滋莫比尔分部通用货车分部雪佛兰分部头顿工程实验室布朗-利普查平部罗吉斯特钢产品部……海厄德轴承部通用汽车公司事业部制组织结构简图总裁执行副总裁执行副总裁执42432.1.3管理部门的划分方法按职能划分部门按地区划分部门按产品划分部门按人数划分按市场划分按工艺或设备等432.1.3管理部门的划分方法按职能划分部门4344按职能划分部门据专业原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门。制造业：生产、销售、财务、采购、品质、运营、研发、工艺、设备等商业：采购、销售、财务44按职能划分部门据专业原则，以工作或任务的性质为基础来划分44这种方法是根据生产专业化原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门的。这些部门被分为基本的职能部门和派生的职能部门。基本的职能部门处于组织机构的首要一级，当基本的职能部门的主管人员感到管理幅度太大，影响到管理效率时，就可将本部门任务细分，从而建立派生的职能部门。这种划分方法的优点是遵循了分工和专业化原则，有利于充分调动和发挥企业员工的专业才能，有利于培养和训练专门人才，提高企业各部门的工作效率。其缺点是，各职能部门容易从自身利益和需要出发，忽视与其他职能部门的配合，各部门横向协调差。45按职能划分部门的特点这种方法是根据生产专业化原则，以工作或任务的性质为基础来划分4546按地区划分部门不同地区的政府机关、银行、法院、工商等。将一个地区的业务组织成一个部门，每一个部门委派一个管理者负责。46按地区划分部门不同地区的政府机关、银行、法院、工商等。将46按地区划分部门相比较而言，这种方法更适合于分布地区分散的企业。当一个企业在空间分布上涉及地区广泛，并且各地区的政治、经济、文化、习俗等存在差别并影响到企业的经营管理，这时就将某个地区或区域的业务工作集中起来，委派一位主管人员负责。这种方法的优点是：因地制宜，取得地方化经营的优势效益。其缺点是：需要更多的具有全面管理能力的人员；增加了最高层主管对各部门控制的困难，地区之间不易协调。47按地区划分部门相比较而言，这种方法更适合于分布地区分散的企业4748按产品划分部门产品：企业中的物质产品或服务多种经营的大规模组织中，按产品或产品流水线划分部门。在企业都是按产品划分部门的：比如惠普打印机产品：入门级打印机部门中高端打印机部门一体机部门商用一体机部门48按产品划分部门产品：企业中的物质产品或服务多种经营的大规4849这种方法划分的部门是按产品或产品系列来组织业务活动。这样能发挥专业设备的效率，部门内部上下关系易协调；各部门主管人员将注意力集中在特定产品上，有利于产品的改进和生产效率的提高。但是这种方法使产品部门的独立性比较强而整体性比较差，加重了主管部门在协调和控制方面的负担。按产品划分部门的特点49这种方法划分的部门是按产品或产品系列来组织业务活动。按产4950其他：按人数划分这是一种最简单的划分方法，即每个部门规定一定数量的人员，由主管人员指挥完成一定的任务。这种划分的特点是只考虑人力因素，在企业的基层组织的部门划分中使用较多，如每个班组人数的确定。50其他：按人数划分这是一种最简单的划分方法，即每个部门规定5051按时间划分这种方法也常用于基层组织划分。如许多工业企业按早、中、晚三班制进行生产活动，那么部门设置也是早、中、晚三套。这种方法适用于那些正常的工作日不能满足市场需求的企业。51按时间划分这种方法也常用于基层组织划分。51按服务对象划分这种方法多用于最高层主管部门以下的一级管理层次中的部门划分。它根据服务对象的需要，在分类的基础上划分部门。如生产企业可划分为专门服务于家庭的部门、专门服务于企业的部门等。这种方法的优点是：提供服务针对性强，便于企业从满足各类对象的要求出发安排活动。其缺点是：按这种方法组织起来的部门，主管人员常常列举某些原因要求给予特殊照顾和优待，从而使这些部门和按照其他方法组织起来的部门之间的协调发生困难。52按服务对象划分这种方法多用于最高层主管部门以下的一级管理层次52531.营销方面的公司按产品划分部门的比较普遍，如家电营销公司：彩电部、空调部、热水器部、洗衣机部、电风扇部等等；

2.生产型企业一般按职能划分部门，集团型企业的事业部是按照产品进行划分的；企业的生产车间有一部分是按产品进行划分的；531.营销方面的公司按产品划分部门的比较普遍，如家电营销公531.管理幅度2.管理层次3.管理的扁平化542.1.4管理幅度与层次1.管理幅度542.1.4管理幅度与层次541.管理幅度指一名管理者有效的监督、管理其直接下属人数是有限的，当超过某个极限时，管理的效率就会下降55管理者的个人能力工作的难易程度信息的沟通和处理效率1.管理幅度指一名管理者有效的监督、管理其直接下属人数是有限552.1.4管理幅度与层次562.1.4管理幅度与层次5656575757585858管理幅度理论59管理幅度理论5959606060616161626262636363管理层次理论64管理层次：高层管理中层管理基层管理管理层次理论64管理层次：64656565高耸（直式）结构与扁平化结构66高耸（直式）结构与扁平化结构66666767676868686969697070702.1.5管理层次与决策类型管理活动高层—非结构化决策管理活动中层—半结构化决策管理活动低层—结构化决策712.1.5管理层次与决策类型管理活动高层—非结构化决策7171非结构化决策非结构化决策是指那些决策过程复杂，其决策过程和决策方法没有固定的规律可以遵循，没有固定的决策规则和通用模型可依。决策者的主观行为（学识、经验、直觉、判断力、洞察力、个人偏好和决策风格等）对各阶段的决策效果有相当影响。——强调决策者的主观意识往往是决策者根据掌握的情况和数据临时做出决定。

—信息大多来自外部，来自内部的信息具有综合性。非结构化问题带有全局性、战略性、复杂性。非结构化决策非结构化决策是指那些决策过程复杂，其决策过程和决72半结构化决策在决策过程中所涉及到的数据不确定或不完整，虽有一定的决策准则，也可以建立适当的模型来产生决策方案，但决策准则因决策者的不同而不同，不能从这些决策方案中得到最优化的解，只能得到相对优化的解，这类决策称为半结构化决策。半结构化决策通常是指企业职能部门主管业务人员的计划控制等管理决策活动。它多属于短期的、局部的决策。介于结构化和非结构化之间的问题成为半结构化问题。半结构化决策要在结构化决策过程所提供信息的基础上，借助专用模型来帮助。这些模型主要用来改善管理决策的有效性，扩大和增强决策者处理问题的能力和范围。半结构化决策在决策过程中所涉及到的数据不确定或不完整，虽有一73结构化决策结构化决策，是指对某一决策过程的环境及规则，能用确定的模型或语言描述，以适当的方法产生决策方案，并能从多种方案中选择最优的决策。通过计算机语言来编制相应的程序，就可以在计算机上面处理这些信息。结构化决策完全可以用计算机来代替。结构化决策问题相对比较简单、直接，其决策过程和决策方法有固定的规律可以遵循，能用明确的语言和模型加以描述，并可依据一定的通用模型和决策规则实现其决策过程的基本自动化。早期的多数管理信息系统，能够求解这类问题，例如，应用解析方法，运筹学方法等求解资源优化问题。

结构化决策结构化决策，是指对某一决策过程的环境及规则，能用确747575Company

LogoCopyright©byARTCOMPTAllrightsreserved.信息系统开发与管理11CompanyLogoCopyright©byA757676本章节主要内容及要求掌握管理的基本知识。掌握信息的基本知识.掌握系统的基本知识。理解信息技术的基本知识。22本章节主要内容及要求掌握管理的基本知识。76772.1管理的基本知识2.1.1管理的含义2.1.2管理的组织机构2.1.3管理部门的划分方法2.1.4管理幅度与层次2.1.5管理层次与决策类型32.1管理的基本知识2.1.1管理的含义77782.1.1管理的含义管理的理论出自于生产由生产逐渐转到经营，由产品转到服务，由低层转到高层，由运营转到战略决策。生产的管理至今尚未完全解决用信息技术解决生产管理问题42.1.1管理的含义管理的理论出自于生产7879一、管理的概念2.1.1管理的含义1.管理的概念

古典学派、行为学派、社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派、权变理论学派、管理科学学派、组织行为学派、社会技术系统学派、经理角色学派、经营管理学派5一、管理的概念2.1.1管理的含义1.管理的概念79801.管理的概念世界百科全书：管理就是对工商企业、政府机关、人民团体以及其他各种组织的一切活动的指导。其目的是使每一个行为或决策有助于实现既定的目标。管理领域：企事业单位、政府机关、科研机构、学校和军队等。目的：指导人们的每一个行为或决策有助于完成和达到共同的目的。61.管理的概念世界百科全书：管理就是对工商企业、政府机关、80811.管理的概念管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动多不能收到的效果而进行的各种活动。概念理解（三个方面）①管理工作的中心是管理其他人的工作。管理工作的目的是通过其他人的活动来收到工作效果。②管理工作是通过协调其他人的活动来进行的，追求群体的协同效应。③管理人员必须同时考虑：其他人的活动、其他人总结：管理就是去营造一种激励环境，使处于其中的所有工作人员努力工作，发挥群体的协同效应，以达到企业或组织的目标。71.管理的概念管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以81822.管理与信息系统的关系发现问题：收集信息→经验及标准→发现问题拟定方案：分析问题→拟定若干解决方法→方案评价分析作出决策：综合考虑各方案→选择最合理方案→实时控制实施情况三个步骤管理的过程＝基于信息的决策过程管理是为了某种目标，应用一切思想、理论和方法去合理地计划、组织、指挥、协调和控制他人，调度各种资源，如人、财、物、设备、技术和信息等，以求最小的投入去获得最好或最大的产出目标。82.管理与信息系统的关系发现问题：收集信息→经验及标准→发8283补充：管理的性质管理的性质管理是艺术还是科学管理是艺术也是科学管理是定性还是定量管理需要定性和定量管理是文科还是理科管理已成为了一门独立的学科9补充：管理的性质管理的性质8384管理是艺术还是科学有人过分强调它是艺术，有人过分强调它是科学。我们说它既是艺术又是科学。任何事物当我们对它不甚了解的时候，就表现为艺术，例如：孙悟空一个跟斗十万八千里；如果我们对其规律和推理有所知时，就表现为科学，例如，二次世界大战中的火箭，几百公里甚至上千公里也能射到，可能距离目标很近，也可能差几十公里；如果我们对某种事务完全了解并掌握了它们的规律，那么它就变成一种技术或工程，例如，当今的火箭，发射几千公里误差不超过两米，而且次次灵验。

10管理是艺术还是科学有人过分强调它是艺术，有人过分强调它是8485管理是定性还是定量当我们对一个事物不了解时只能定性，例如，只要能赚钱这个生意就可以做。定性是表示是或否，做或不做。定性分析往往依赖于经验，但经验有时也不仅给出定性，也可能给出量的估计，如成功率大约为70％等。

定量多依赖于科学，依赖于数学计算

管理科学和一般管理的区别:定量方法上的强调是最重要的一面。11管理是定性还是定量当我们对一个事物不了解时只能定8586管理是文科还是理科

在国际上，管理已成为一门独立的学科，我国现在也已把管理学当成一个学科门类，这意味着理、工、农、医、文、法、管都是平行的学科。

12管理是文科还是理科在国际上，管理已成为一门独立的86873.管理现代化管理思想现代化管理组织现代化管理方法现代化管理手段现代化133.管理现代化管理思想现代化8788（1）管理思想现代化表现：重视经营、重视决策管理的重点在于经营，经营的成败在于决策管理的过程=决策的过程企业最重要的决策—战略决策系统的思想和观点是现代管理思想的主导，也是全面分析和处理问题的出发点。14（1）管理思想现代化表现：重视经营、重视决策管理的过程=8889（2）管理组织现代化包含方面：管理体制、机构设置、生产组织、劳动组合表现：在管理体制上做到集权和分权适度；加强各管理层的经济责任制；采用与实现现代化管理方法和手段相适应的高效率的劳动组织和生产组织形式。15（2）管理组织现代化包含方面：管理体制、机构设置、生产组8990表现：生产经营活动中的各种事务，从定性概念发展为定量分析，从依靠经验判断逐渐转向应用数学模型与经验判断相结合来进行决策。（3）管理方法现代化例如：经营预测和决策方法、质量控制的统计方法、全面经济核算、库存管理技术、线性规划、投入产出分析16表现：生产经营活动中的各种事务，从定性概念发展为定量分析9091表现：计算机和通信技术在管理领域中的应用。包含方面：信息处理手段现代化

生产过程的自动控制

信息传递手段现代化（4）管理手段现代化17表现：计算机和通信技术在管理领域中的应用。（4）管理手段9192补充：主要管理科学家的论点泰勒1911年《科学管理原则》第一次把科学原则应用于管理领域，也将管理带入科学殿堂“科学管理之父”科学管理的基本原理凭科学办事，代替凭粗浅经验办事集体行动协调，避免不相合拍作到彼此合作，而不是个人主义的混乱追求产出最大，而不是让它受到约束尽最大可能培养工人，使他们和公司都取得更大的成绩“把蛋糕作大”的思想——把注意力转向增加盈余上而非盈余的分配上。18补充：主要管理科学家的论点泰勒9293把管理看成是一个类似于工程技术、可以以精确计划和严格控制的过程，因此也被称为技术学派。其局限性：适用范围有限，不是所有管理问题都能定量。实际解决问题中存在许多困难。管理人员与管理科学专家之间容易产生隔阂。此外，采用此种方法大都需要相当数量的费用和时间，往往只用于大规模复杂项目。

19把管理看成是一个类似于工程技术、可以以精确计划和严格控制9394法约尔1916《一般工业管理》现代经营管理理论的创始人14条一般管理原则劳动分工职权职责，权责相关纪律，尊重协议，服从，尽力，重视声誉命令统一，一个上级计划统一，指导统一个别服从总体利益报酬公平集中程度等级清晰程序，各有其位，各就其位公道公正使用期稳定首创精神团结精神20法约尔劳动分工职权职责，权责相关纪律，尊重协议，服从，尽94954.管理的基本职能法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并进行了相应的分析和讨论。法约尔认为管理的五大职能并不是企业管理者个人责任，它同企业经营的其它五大活动一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。214.管理的基本职能法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、95964.管理的基本职能1.计划对未来事件作出预测，以制定出行动方案，为事物的发展规定方向和进程。解决问题：目标确定、进程时序2.组织指完成计划所需的组织结构、规章制度、人财物的配备基本要求：按目标要求设置机构、明确岗位、配备人员、规定权限、赋予职责，建立一个统一的组织系统；按实现目标的计划和进程，合理的组织人力、物力和财力，保证他们在数量上和质量上相互匹配，获取最佳的经济和社会效益。224.管理的基本职能1.计划96973.指挥指对所属对象的行为进行发令、调度、检查。功能：运用组织权限，发挥领导的权威作用，按计划目标的要求，把所有的管理对象集合起来，形成一个高效的指挥系统，保证人、财、物在时间和空间上的相互衔接。4.协调指使组织内部的每一部分或每一成员的个别行动都能服从于整个集体目标。功能：保证各项活动不发生矛盾、重叠和冲突，以建立默契的配合关系，保持整体平衡。5.控制指对下属人员的行为进行检测，纠正偏差，使其按规定的要求工作。基本条件：明确的执行标准、及时获得发生偏差的信息、有纠正偏差的有效措施。4.管理的基本职能233.指挥4.管理的基本职能9798管理的五大职能之间的联系相互关联，不可分割的一个整体通过计划职能，明确组织的目标和方向通过组织职能，建立实现目标的手段通过指挥协调功能，把个人的共作与所要达到的集体目标协调一致通过控制职能，检查计划的实施情况，保证计划的实现。24管理的五大职能之间的联系相互关联，不可分割的一个整体98992.1.2组织结构1.直线制组织结构车间主任班组长1班组长2班组长3工人1工人2工人1工人1工人2工人2特点：企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。适用范围：任务明确，有要求领导集中、控制严格的情况，是一种树状结构。252.1.2组织结构1.直线制组织结构车间主任班组长1班99100某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。

其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；事例126某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐100101

其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。

271011022.职能制组织结构优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层,减少了最高领导者的负担。缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难,容易造成办事效率低下等现象。特点：各级行政单位除主管负责人外，还相应的建立一些职能机构。设立职能机构，且职能机构有指挥权适用范围：大型企业，多品种生产282.职能制组织结构优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求102职能制组织结构形式职能制图示：总经理职能部门职能部门车间车间车间职能制组织结构形式职能制图示：总经理职能部门职能部门车间103案例《护士长的烦恼》

在10月份的某一天，在某医院工作的刘明来到院长室，要求调职。“院长，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在内科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了，我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理，要知道，我只是一个凡人，我已经尽最大努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我举个例子吧，这是一件平平常常的事，像这样的事，每天都在发生。”

案例《护士长的烦恼》在10月份的某一天，在某医104

“昨天早上7：45分我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是医院的主任护士李玲给我的。她告诉我，上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午向院长办公会汇报时用。这样一份报告至少要用一个半小时才能写出来。30分钟后，乔医生(刘的直接主管，内科主任)走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉他张医生(外科主任)从我这借走了他们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉他，我也反对过，但张医生坚持说只能这么办。你猜，乔医生说什么？他叫我立即让这些护士回到内科。她还说，一个小时以后会回来检查是否把这事办好了!院长，这种事情每天都发生好几次。一家医院就只能这样运作吗？”“昨天早上7：45分我来到办公室就105106补充：直线职能制组织厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任职能组职能组32补充：直线职能制组织厂长车间主任车间主任班组长班组长班组106直线-职能制组织结构特点107特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷缺点：职能层与管理层协调有难度适用范围：大、中型企业直线-职能制组织结构特点33特点：设立职能机构，但职能机构无1071083.矩阵式组织结构特点两维结构一维直线组织一维任务（产品、项目、地区）双重机构，双重领导优点：加强了横向联系、具有较大的机动性。有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于任务的完成，有较好的适应性缺点：人员受双重领导，有时不易分清责任。适用范围：需要集中各方面专业人员完成工作项目343.矩阵式组织结构特点优点：加强了横向联系、具有较大的机108109厂长职能部门（1）职能部门（2）职能部门（3）职能部门（4）甲产品（项目）办公室乙产品（项目）办公室丙产品（项目）办公室矩阵式组织结构图35厂长职能部门职能部门职能部门职能部门甲产品（项目）办公室1091104.事业部制组织结构特点：集中决策，分散经营优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团364.事业部制组织结构特点：集中决策，分散经营适用范围：规1101、负责召集股东会；执行股东会决议并向股东会报告工作

2、决定公司的生产经营计划和投资方案；3、决定公司内部管理机构的设置；

4、批准公司的基本管理制度；5、听取总经理的工作报告并作出决议；

6、制订公司年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损方案；

7、对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重大事项提出方案；

8、聘任或解聘公司总经理、副总经理、财务部门负责人，并决定其奖惩。111一、董事会职责1、负责召集股东会；执行股东会决议并向股东会报告工作37一、111

1、召集主持股东会、董事会会议；2、签署或授权签署公司合同及其它重要文件，签署由董事会聘任人员的聘任书；

3、在董事会闭会期间检查董事会决议的执行情况，听取总经理关于董事会决议执行情况的汇报；4、在发生战争、特大自然灾害等重大事件时，可对一切事务行使特别裁决权和处置权。但这种裁决和处置必须符合国家和公司利益；

5．决定和指导处理公司对外事务和公司计划财务工作中的重大事项及公司重大业务活动；

6．法律、法规规定应由法定代表人行使的职权。112二、董事长职权1、召集主持股东会、董事会会议；38二、董事长职权112一、贯彻执行国家的方针政策、法律法规和公司章程，尊照《董事会议事规则》和《企业高管工作细则》尽忠职守、勤勉工作。二、执行董事会决议，向董事会报告工作，接受监事会的监督。三、编制公司的年度生产经营计划、财务预算和投资方案，组织实施董事会授权或批准的年度生产经营计划、财务预算和投资方案，保证经营目标和安全生产目标的实现。四、全面主持公司日常生产经营和管理活动，在董事会授权范围内，代表公司签署对外合同、合约，审批、处理公司各项事务。五、协调政府及各职能部门的关系，保持企业良好的运营环境。113一、贯彻执行国家的方针政策、法律法规和公司章程，尊照《董事会113六、搞好增收节支和开源节流工作，依法维护企业、股东和职工的利益，正确处理企业与股东、职工、债权人和客户等之间的相互关系。七、建立健全公司统一、高效的组织体系和工作体系，制订公司的基本规章制度和具体管理制度，并能够适时引进先进的管理模式，推动公司的技术进步。八、提请董事会聘任或者解聘公司副总经理等高级管理人员；聘任或者解聘除应当由董事会聘任或者解聘以外的管理人员，决定公司临时用工招聘事宜。九、坚持民主集中制的原则，充分发挥“领导班子”的集体智慧，提高全体员工的工作积极性和创造性。十、加强企业文化建设，提高员工综合素质，树立企业良好的社会形象。114六、搞好增收节支和开源节流工作，依法维护企业、股东和职工的利114

事业部制组织结构产品部门化（事业部）机构简图事业部制组织结构产品部门化（事业部）机构简图115通用汽车公司事业部制组织结构简图总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁电器零件部机械零件部轿车和货车部车身装配部出口汽车部凯迪拉克分部BUCK分部奥克兰分部欧滋莫比尔分部通用货车分部雪佛兰分部头顿工程实验室布朗-利普查平部罗吉斯特钢产品部……海厄德轴承部通用汽车公司事业部制组织结构简图总裁执行副总裁执行副总裁执1161172.1.3管理部门的划分方法按职能划分部门按地区划分部门按产品划分部门按人数划分按市场划分按工艺或设备等432.1.3管理部门的划分方法按职能划分部门117118按职能划分部门据专业原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门。制造业：生产、销售、财务、采购、品质、运营、研发、工艺、设备等商业：采购、销售、财务44按职能划分部门据专业原则，以工作或任务的性质为基础来划分118这种方法是根据生产专业化原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门的。这些部门被分为基本的职能部门和派生的职能部门。基本的职能部门处于组织机构的首要一级，当基本的职能部门的主管人员感到管理幅度太大，影响到管理效率时，就可将本部门任务细分，从而建立派生的职能部门。这种划分方法的优点是遵循了分工和专业化原则，有利于充分调动和发挥企业员工的专业才能，有利于培养和训练专门人才，提高企业各部门的工作效率。其缺点是，各职能部门容易从自身利益和需要出发，忽视与其他职能部门的配合，各部门横向协调差。119按职能划分部门的特点这种方法是根据生产专业化原则，以工作或任务的性质为基础来划分119120按地区划分部门不同地区的政府机关、银行、法院、工商等。将一个地区的业务组织成一个部门，每一个部门委派一个管理者负责。46按地区划分部门不同地区的政府机关、银行、法院、工商等。将120按地区划分部门相比较而言，这种方法更适合于分布地区分散的企业。当一个企业在空间分布上涉及地区广泛，并且各地区的政治、经济、文化、习俗等存在差别并影响到企业的经营管理，这时就将某个地区或区域的业务工作集中起来，委派一位主管人员负责。这种方法的优点是：因地制宜，取得地方化经营的优势效益。其缺点是：需要更多的具有全面管理能力的人员；增加了最高层主管对各部门控制的困难，地区之间不易协调。121按地区划分部门相比较而言，这种方法更适合于分布地区分散的企业121122按产品划分部门产品：企业中的物质产品或服务多种经营的大规模组织中，按产品或产品流水线划分部门。在企业都是按产品划分部门的：比如惠普打印机产品：入门级打印机部门中高端打印机部门一体机部门商用一体机部门48按产品划分部门产品：企业中的物质产品或服务多种经营的大规122123这种方法划分的部门是按产品或产品系列来组织业务活动。这样能发挥专业设