我国零售业人力资源管理的问题及对策设计研究

.PAGE.我国零售业人力资源管理的问题及对策研究江娅宁XX工业职业技术学院物流管理系[摘要]：随着时代的进展,新事物代替旧事物发展的趋势也越来越快,企业的竞争也就是人才的竞争,企业要发展,要在市场竞争中脱颖而出,必须重视人力资源的开发和管理,必须重视新鲜血液的注入。本文选取我国零售业为研究对象,深入分析了我国零售业人力资源管理所具有的特点。在此基础上,也分析了当前我国零售业人力资源管理所存在的问题。最后,针对这些问题,结合人力资源管理理论提出了相应的对策。[关键词：人力资源零售业问题对策Abstract:thedevelopmentofenterprisesshouldbeabletocompetesuccessfullyinthemarket,wemustattachimportancetohumanresourcesdevelopmentandmanagement.Inthispaper,selectedforthestudyofChina'sretailindustry,in-depthanalysisofthehumanresourcesofourretailmanagementfeatures.Onthisbasis,theanalysisofthecurrenthumanresourcemanagementofChina'sretailindustryproblems.Finally,tosolvetheseproblems,combinedwithhumanresourcemanagementtheoryputforwardcorrespondingcountermeasures.

Keywords:humanresourcesretailProblems目录一．零售业人力资源的特点1<一>人才专业类多,结构复杂1<二>人员素质要求高1<三>需求量大2<四>员工工资水平低2<五>明显的时段性、季节性和区域性2二、我国零售业人力资源管理的主要问题2<一>人力资源素质普遍偏低,且构成不合理2<二>具有专业技能人才存在严重的供不应求3<三>对人力资源管理重视不够3<四>人力资源部门管理战略职能没有充分发挥4<五>人力资源管理基础薄弱4<六>人力资源开发不足4<七>人力资源管理人员素质不高4〔八人才的流失率过高5三、我国零售业人力资源管理对策6<一>树立"以人为本"的管理思想,高度重视人力资源6<二>把人才资源开发纳入企业发展战略,开展以培训为主的人才建设6<三>建立有效的激励机制,激发员工的工作积极性7<四>加强企业文化建设,营造良好的企业文化氛围8<五>优化人员结构,力争形成完善规范的人力资源开发管理体系8〔六人才流失的应对策略9<七>加强人力资源管理队伍建设,提高人力资源管理水平11四、总结：11[参考文献]12致谢13现代零售业的人力资源是指能适应企业内外环境和经营活动需要的、服从企业组织管理的现在和潜在的员工。认识零售业人力资源的特点是搞好企业人力资源管理的基础,由此产生对员工的特殊要求。一．零售业人力资源的特点在经历了漫长的社会发展和各种产业结构变化之后,零售业已形成具有自己特点的经营模式和管理方式,就人力资源的管理来说也有其自身的特点,表现在以下方面:<一>人才专业类多,结构复杂零售业从业人员既有营销服务人才、业务工作人才、经营管理人才、研究开发人才,又有专业技术人才、党务行政人才等,涉及到零售业企业经营管理各个方面。不仅包括专用型人才,还聚集了一批通用型人才,在各个不同的岗位上发挥作用。零售业企业是由各种不同性别、能力类型、能级水平、知识结构、年龄层次和身体素质的人才构成,人才群体结构比较复杂,是一个多序列、多层次的动态综合体。<二>人员素质要求高零售业现代化建立在现代科学技术的发展和现代经营理论基础之上,做零售业的经营管理人员,必然要求懂经营、善管理,同时还要用现代方法和理论武装自己。营业员岗位虽然对员工的文化与专业学历要求较低,但对其个性心理素质和交际沟通技能要求很高。工作内容的综合化,要求员工能够灵活发挥多方面的知识和能力;买方主导的交易格局又要求员工有更大的亲和性和自我调适能力。因此,素质高能力强是现代零售企业人才资源的重要特征。<三>需求量大随着消费的升级换代,第三产业的迅猛发展使得就业人数大幅上升。流通市场的开放搞活、零售业的不断繁荣、零售业现代化的逐步推进,对人才数量的需求也越来越大。<四>员工工资水平低零售行业现已进入微利时代,包括国际零售巨头沃尔玛在内,对巨大的人员成本开支也控制地非常严格,加之零售业技术含量及对学历要求低,进入门槛不高,客观上造成了零售业员工工资普遍偏低的现象。<五>明显的时段性、季节性和区域性零售业企业的经营活动和员工的劳动强度有着明显的时段性和季节性,而且还受到所处的地段及顾客流量变化的影响。现代商务理念更强调由于企业经营内容的连锁化,而要求经营特色风格必须同所处社区文化氛围相适应。这就对零售业企业的员工聘用和培训做出了不同于其他行业的特殊要求。二、我国零售业人力资源管理的主要问题然而,目前我国零售业企业在人力资源开发与管理中还存在许多问题。<一>人力资源素质普遍偏低,且构成不合理我国零售企业存在的人力资源素质低,结构不合理的状况使得零售业的发展难以适应市场的要求。我国零售企业中大部分职工,尤其是营业员的学历普遍为中专、职高、技校等。这些职工对自身素质的提高不够重视,而他们又是企业未来发展目标和发展方式转变的主体力量,如此情况使人们对零售业企业的发展实在是感到担忧。另外,企业人员结构不合理。要想使企业的全体成员共同发挥出最大能量,必须使他们以最佳的方式组合在一起,保持最佳的人员结构。具体地说,就要把企业里不同专业、专长、特点及性格的人,以最佳方式组合为一个劳动群体,使其相互取长补短,最大限度地发挥每一个人的主观能动性。而目前我国零售业企业人员结构却不尽合理:工作效率低,岗位设置不合理,忙闲不均。<二>具有专业技能人才存在严重的供不应求零售业最紧缺的主要是管理型人才和市场营销类人才,具体可分为以下四类:①采购人员:采购职能是零售经营的独立职能,采购工作效率与工作质量直接关系着经营的成败。②相关辅助岗位:除了和流通领域紧密相关的岗位外,由于零售商的快速扩张,超市、大卖场、百货店不断增加,相关的辅助岗位也纷纷告急,其中财务、法律、人力资源等岗位都成为零售业的需求热点。③经营管理人员:中层和基层管理人员已经成为目前行业内争夺最激烈的人才。④具有专业技能的营业员:随着消费的发展与变化,顾客不仅对商品有独特的要求,也要求营业员具有独特的专业技能。

但是,目前我国零售业中此类人员严重不足。另外,一项调查资料表明,[1]多数零售企业拥有高级职务的专业技术人员不到员工总数的4%。,中级职务的各类专业技术人员仅占职工的2%,初级职务的专业技术人员数约占总数的4%。缺乏具有先进技能的人才资源,无法适应其大集团、大人才、多元化、跨地域的经营发展战略,又怎能与国外先进的零售业企业竞争?更令人担忧的是,目前在各类专业技术人员紧缺的情况下,仍然存在外流、改行两大漏洞的人才流失问题。<三>对人力资源管理重视不够虽然当前我国多数零售业企业将人事部门的名称已改为"人力资源"部门,但是许多仍遵循着传统的人事管理方式,尚未彻底扭转原有体制下人事部门那种消极管理的落后状态,真正开展起现代企业的人力资源管理。长期以来,大部分大型商场的高级管理者都疏于对企业人力资源的开发与管理,往往将主要目光和精力放在商品的经营、规模的大小和创利水平上,反而忽视了对企业最重要的"人"的资源管理。<四>人力资源部门管理战略职能没有充分发挥职能狭窄,或者干脆置人力资源管理的战略性职能于不顾,没有发展成为全方位的人力资源管理,是我国大多数零售企业人力资源管理中存在的主要问题。他们只是部分地履行了人力资源管理的经营性职能,往往忽视了工作的分析、员工的职业发展和劳动关系等职能,不能对企业战略发展提供强有力的支持。<五>人力资源管理基础薄弱许多企业在有些方面如招聘、晋升、岗位设置、内部轮岗等方面还没有形成制度和规范,人力资源开发管理各职能仍呈机械、孤立的状态,没有依照它们的内在联系有机地结合起来,也没有充分利用其为企业的长期发展战略服务。而且这些不利的因素,在很大的程度上阻碍了零售业企业的进一步发展,削弱了企业竞争能力,给企业战略决策的实施造成了偏差。<六>人力资源开发不足多数零售企业缺乏对人力这一资源进行有效的开发、合理利用和科学管理,这不仅仅包括人力现有能力的充分发挥,也包括人力潜在能力的有效挖掘,资源开发手段较为贫乏,大多数企业的培训没能结合员工个人发展的实际,只重过程不重结果,从而造成培训只是流于形式,浪费了企业的人力、物力。<七>人力资源管理人员素质不高我国零售企业的大多数人力资源管理人员仍不具备正确高效地履行人力资源管理职能所需的知识与技能,没有掌握现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务,对员工的招聘与甄选、绩效评估和激励方式、薪酬与福利体系的设计、员工的培训与开发、劳动关系的改善等方面的实际工作原则、方法和技巧一知半解,甚至完全不了解,这就严重制约了人力资源管理职能的发挥。〔八人才的流失率过高高素质人才供求不匹配,竞争对手之间日益激企业日渐具有行业领先地位,开始成为行业对手或行业跟随者的"重点关注"对象,行业竞争对手或行业跟随者主动通过各种手段"诱惑"企业的员工,大家都希望学到企业某些管理体系,技术经验和营销模式,造成员工非企业内部原因的流失,员工对企业依附度逐步减弱,流动性增加也成为一种必然趋势。薪酬福利激励不到位,员工价值未得到充分认可,企业职业发展通道不能有效支撑员工的发展需要。一是企业职业发展路径窄,如技术工人、专业管理人员、营销人员、项目经理等都缺少职业发展路径的设计。二是职业发展层次少,员工职业晋升等待时间长,形成"天花板"效应,特别是年青的大学生希望晋升要快速,三是缺乏对员工个人职业发展的明确规划,员工不能清晰地看到自己未来的职业状况。部门领导欠缺育人意识或能力。少数部门领导只忙于日常事务,对新入员工缺乏必要的指导和关注,造成新员工对公司和领导的不满意。有些员工因个性原因与主管领导不能融洽相处,员工流动倾向增加。没有对工作不满和工作压力的宣泄机制。当员工对现有工作不满意时,因缺少宣泄心中不满的渠道,员工对工作的不满意程度就会日趋严重,最后只能选择跳槽或降低工作绩效。内部培训机制不健全。现代社会的发展,要求知识更新速度不断加快。而人才的工作更多地依赖知识或自身拥有的知识,因此在公司不能提供适当培训时,他们不再和公司荣辱与共,而选择保全自己的职业生涯。当前,企业培训是系统和不全面的,特别基层的年青员工得不到专业培训。新员工"先就业后择业"和"出去看看"的思想较为严重。近年,高校对毕业生就业的宣传导向就是"先就业后择业"。由此,大学生毕业到公司就业一段时间,有了一定工作经验后,就开始跳槽寻找更理想的工作机会。有部分新大学生总觉得要到社会上去闯荡一下,看看外面"精彩的世界",认为年轻的时候不出去看看就会留下遗憾,人个家庭因素。年轻员工随配偶或男女朋友流动,或者回到父母身边等情况也是员工流失的一个重要原因。三、我国零售业人力资源管理对策结合我国零售业市场环境及其人力资源特点,运用人力资源管理相关理论,现提出对策如下:<一>树立"以人为本"的管理思想,高度重视人力资源以人为本,就是以人为中心。在新的经济时期,知识日益成为决定企业生存和发展的重要资源。人作为知识的主人、企业知识资源的驾驭者,人的主动性、积极性和创造性调动和发挥的程度如何直接决定着企业的创新能力,最终决定着企业的生存和发展。因此零售业企业要树立"以人为本"的管理思想,高度重视人力资源及其开发管理,在企业经营发展过程中,把对人的能力的培养和积极性的发挥放在头等重要的位置。关心人,尊重人,满足人的合理需求,以调动人的积极性。<二>把人才资源开发纳入企业发展战略,开展以培训为主的人才建设人的素质与能力不是自然形成的,而应有计划地进行开发。人力资源开发的主要手段是教育和培训。从某种意义上说,员工培训是企人力资本增值的重要途径,是企业组织效益提高的重要过程。人力资源管理部门要把对员工的教育培训作为一件大事来抓。对培训工作加强管理,当前特别要做好以下三方面的工作:

1．对培训要有全面的计划和系统安排。人力资源管理部门必须对培训的内容、方法、教师、参加人员、经费和时间等有一个系统的规划和安排。

2．要建立培训激励机制。教育培训工作应与员工的考核、提升、晋级、调动等紧密结合起来,以提高人们参与培训的积极性。

3．要加强营业员的培训。过去,零售企业考虑培训人选时,往往优先考虑中高层管理人员,对营业员考虑较少。然而,在零售业中,营业员在顾客面前的显现率很高,因此,整个营业员队伍的建设对零售业企业经营是十分必要的,尤其是要格外注意他们的举止和外表要求的岗前培训。另外,提高营业员知识技能,将有利于提高整个企业经济的效益。<三>建立有效的激励机制,激发员工的工作积极性传统人事管理所采取的激励方式,基本上以物质激励为主,激励手段单一,远远不能适应企业发展的需要。零售业人力资源具有人才专业类别多,结构复杂的特点。因此,针对不同层次、不同岗位的员工要采取不同的激励手段,零售业人力资源管理的一项重要任务就是要建立一个有效的多维交叉的员工激励机制,激发和调动员工的工作积极性。

1．要建立有效的人员配置机制。零售企业要根据各岗位不同的目标和工作任务,按照量才使用、用人所长的原则,对员工进行合理配置和组合,使他们学有所用。同时要有计划地进行工作轮换,给予更富挑战性的工作,从而激发员工的工作热情,并在完成一项工作后得到自我满足感。在人员选拔方面,企业应及时发现人才,尽可能鼓励和实践从内部、尤其是在一线经营员工中提升管理人员,创造环境以最大限度发挥人才潜力,从而更好地留住人才。

2．建立合理的报酬机制。为鼓励员工努力为企业作贡献,在做法上可采用多种激励方式,如设立依据成绩进行核定的绩效奖金制度,设立依据岗位和业绩进行考核的年终奖金制度等。如果是股份制零售业企业还可建立员工分红制度,按利润高低和相应的比例提取红利,分配给员工或者是弹性福利计划。

3．要建立有效的考核机制。考核为企业各项人事政策如任用、晋升、培训、薪资等提供客观依据,是人力资源管理的关键环节,也为人员合理配置和调整提供有效的参考。通过建立有效的考核机制,可以加强零售企业员工的责任意识和成果意识,引导员工在本职工作中为企业整体目标的实现以及企业持续发展做贡献。零售企业要针对不同的岗位选取合理的考核方式,根据职位特点科学地选取关键业绩指标<KPI:KeyProcessIndication>[2]。,达到效用与成本最好的配比。对于一线营业人员不仅要参考各项财务指标更要注重顾客满意度等方面的考核,既定性又定量地进行评估。考核结果要及时向员工反馈,否则,优秀的员工也会逐渐消极,而不好的行为也会得不到及时的更正。

4．要建立有效的精神激励机制。管理者应从满足人的精神需要出发,尊重、理解和关心企业职工,大力改善工作环境,建立良好的人际关系,实行有人情味的管理,以激发职工的上进心和积极性,增强他们的主人翁责任感和事业心,从而使企业焕发出勃勃生机。<四>加强企业文化建设,营造良好的企业文化氛围企业文化是企业在长期经营实践中逐步形成的文化观念。企业文化犹如企业的灵魂,是企业成员之间相互理解的产物,是企业制度、企业精神、企业道德规范和价值取向的,总和[3]。

在零售业市场竞争中,企业面对的不仅是资金、技术的竞争,而且更体现为文化的竞争。当前零售企业中员工年龄偏低,尤其是营业人员大多在二十岁左右,为了对他们进行正确地引导,加强企业文化建设具有现实性和迫切性。人力资源管理部门要加强企业文化建设,营造良好的企业文化氛围。要制定以岗位责任制为核心的各项规章制度,使企业员工养成自觉遵守并维护企业政策、制度的良好习惯和氛围。要做好工资福利保险工作,从生活上关心员工,为他们解决实际困难,以增进员工对企业的感情和归属感。要实施激励机制,奖优罚劣,以激发员工的成就感和创新精神,增强企业的凝聚力和战斗力。<五>优化人员结构,力争形成完善规范的人力资源开发管理体系我们知道竞争规律是市场经济中的重要规律,这就要求零售业企业要将竞争机制引入人力资源的开发管理中来,从而建立起科学而又符合市场经济需要的企业用人机制。

不仅如此,零售企业还应以合理的用工制度、有效的管理手段来保证企业人员结构优化这一目标的实现。

具体而言,零售企业人员结构优化就是根据企业经营目标需要,结合各职位特点,组织结构的整体需要和所需人员条件建立起具有良好的整体功能,层次分明的,高效和谐的劳动群体。〔六人才流失的应对策略1.建立关键岗位后备人才队伍制度。第一,确定各关键岗位；第二,根据关键岗位设置基本的胜任条件；第三,由部门提出后备人才,公司进行考察；第四,关键岗位后备人才配备到位,并设计实施后备人才培养计划；第五,给后备人才适当的薪酬倾斜。确立人才梯队,发展组织能力,这是解决问题的核心。

2.职业发展通道重新设计。一是建立各专业序列的职业发展通道。二是扩充职业发展通道层级,青年员工每二至三年能实现晋升,中年员工四至五年能实现晋升。三是点对点帮助员工设计或调整职业规划并促成职业发展的实现。合理设计人才发展的通道,让员工清晰地看到自己的上升空间,员工才会安心工作。

3.尝试实施关键技术人才协议工资制,实现关键技术人才薪酬与市场对接。不仅对外部引进的高级管理和关键技术人才实施协议工资,对内部核心人才也可以尝试实施协议工资制,避免因薪酬分配内外不公平造成内部人才流失。由于内部人才协议工资可能会对当期内部薪酬体系造成冲击,可以将协议工资增加额作为一种二至三年后滚动兑现的中长期激励。

4.设立月〔季度奖金制度,增加薪酬分配的灵活性,起到调节收入水平、及时激励、拉开收入差距。减少员工对薪酬不满情绪。

5.工作流程标准化,降低对个人的依赖。各项工作的开展无疑离不开员工个人的操作,但是应当通过优化业务流程,科学设计岗位,加强知识管理等方法,降低对个别能力出色的核心员工的依赖,弱化核心员工对企业资源的控制,避免出现因核心员工流失造成无可挽回的损失。对有离职倾向的员工,及早采取应对措施,避免公司机密外泄,依据离职对象,采取紧急办理或暂缓办理等方式。

6.严把招聘关。如果企业招到的是不够忠诚、缺乏职业道德的员工,很难通过后期培养和共事让他对企业忠诚。抓好招聘关,设立基本职业道德规范标准,实施相应的心理测评及背景调查,从人员选用阶段控制员工的基本素质。

7.在制度契约的基础上,要建立对新员工的"心理契约"。新员工流失率高往往是不能用制度来解决问题的。首先,招聘过程中给应聘者真实地介绍公司基本情况,人力资源部和用人部门做好应聘者入职期关心、关怀；其次,定期组织一些培训,不光是仅入职培训而已,不断地修正新员工心理预期；再次,给予新员工一些更具挑战性的工作；最后,各级领导加强与新员工的沟通,特别是针对流失高峰月份之前加强与新员工沟通和辅导。

8.启用一些在企业表现优秀的大专生充实到管理、营销、现场技术岗位。企业一般招聘了较多的大专毕业生都在一线工作,这部分员工中一些表现很优秀,将他们充实到相关管理、营销、现场技术岗位使用,这样既可以让一线员工看到职业发展希望,保持稳定,又可以减少相关管理、营销、现场技术岗位流失率。

9.向非人力资源部门的管理者提供更多更好人力资源管理相关培训。让各级管理者接受最新、最适用的工具和方法,了解当前员工的心态,掌握沟通方式,提高留人技巧。留人的关键在于员工上级管理者,而不是人力资源部门。

人才的流动是必然的,也是必须的。保留人才的目的是为什么?决不是为保留而保留,而是能够使人才为企业所有,为企业创造价值。与其怕人才流失,不如正确面对人才流失。建立人才梯队,发展组织能力,这是解决问题的核心。公司必需创造多种组合工具和方法才能达到长期留住员工的目标。无论是长期还是短期的留住人才都会涉及到财务方面及精力的投入,只有这些都做到了,才有可能达到有效地留住人才的目标。

总之,我国的零售商业是一个劳动密集型企业,由于历史及管理水平等原因形成以上人力资源管理中的问题,造成了与现代企业制度和现代商业管理不相适应的矛盾,也导致了技术知识的流失和人力资源管理上的高额成本。

在建立优化的零售企业人员结构时应注意几点:

第一,要以能级原理为指导思想,使每个人的能力、专业和专长及其所在岗位一致。

第二,零售企业的组织形态按能级分层确定,企业人员的能力也就与之相对应。由于人的能力有大有小,企业职位有高有低,因此,在人与岗位的配备时,就要使个人能力与岗位的高低一致。

第三,建立零售企业人员结构优化的标准。这种标准的整体效应的具体体现是:企业组织中所有成员共同劳动时发挥的能量,必须比他们每个人单独劳动所发挥的能量之和要大。这反映出这一劳动群体内部人员能力、知识及特点是互补的,是一个高效而和谐的劳动群体。<七>加强人力资源管理队伍建设,提高人力资源管理水平各项人力资源管理活动,都离不开人力资源管理人员,人力资源管理人员素质的状况关系到人力资源管理成效的大小。人力资源管理工作很多,负责不同业务的管理人员需要不同的知识和技能。负责招聘的管理人员,必须了解有关学