六西格玛管理

第五节质量管理第四部分六西格玛管理六西格玛管理作为一种全新的企业管理理论和方法，1987年诞生于摩托罗拉公司，它为弥陀罗拉带来的结果是，高品质、高收益和成长为行业领袖，并获得了美国国家质量奖---“鲍得里奇奖”，这是美国品质领域的最高奖。六西格玛管理在通用电气（GE）的成功推行和创造性发展，使GE连续5年成为全球最受推崇的公司，并把杰克、韦尔奇推上了全球第一CEO宝座！《杰克.韦尔奇自传》风靡全球商界，使世界进一步认识了六西格玛管理，也使中国企业家们感受到了它的巨大魅力，六西格玛管理的中国之路考试迅速起步和发展。六西格玛是关于产品或服务业绩的一个统计量。西格玛（sigma）是希腊字母U的中文译音，统计学用来表示标准偏差.即数据的分散程度.对连续可计量的质量特性而言，用”。”可以度量出，质量特性总体上对目标值的偏离程度.西格玛是一种表示品质的统计尺度.任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛来表示.1个西格玛可解释为每100万次机会中有691500个出错的机会，即合格率是30.85%而6个西格玛则为每100万次机会中只有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966%.从统计意义上讲,一个过程具有60能力，意味着过程平均值与其规格上下线的距离为6倍标准差.此时过程波动减小，每100完次机会仅有3.4次落入规格限以外。六西格玛管理是以项目的策划和实施为主线，以数据和树立统计技术为基础，以满足顾客需求为导向，以零缺陷和卓越质量为追求，以科学的工作程序为模式，以降低成本和取得经济效益和社会效益为目的的一种管理方法和企业战略工具。六西格玛管理作为二十一世纪最成功的质量管理方法之一，在国际大型企业已得到成功运用，其实施要点是一种以数据为基础，将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。卡特彼勒于2001年1月在全球启动6Sigma，实现了更大的活力、更多的激情、更卓越的成功。三角集团作为卡特的长期战略合作伙伴，从认识六西格玛、了解六西格玛、实施六西格玛，使管理流程更加顺畅、提升了产品的质量和服务水平。为此，企业不失时机的引入搭建持续改进平台，广泛开展全面六西格玛管理。公司在2006年11月全面启动6sigma战略，制定了明确清晰的6年六西格玛战略规划，分四个阶段完成六西格玛的推广工作，以实现提高产品质量，改善工作流程，达到客户满意的目标，直至六西格玛成为一种习惯。一、公司六西格玛战略推广计划第一阶段，2006年11月至2007年底是全面推行，强制执行阶段。第二阶段，2008年1月至2009年底是贯彻执行，突现业绩的阶段。第三阶段，2010年1月至2011年底是全面深入，文化变革的阶段。第四阶段，2012年是六西格玛彻底融入公司企业文化的阶段。自2006年11月1日公司召开六西格玛战略推进启动大会到现在第七批六西格玛项目的顺利实施，三角六西格玛战略推广已经进行了六年半的时间。时间虽然不算长，但是却是三角的一次重大变革。从不愿意面对自身的“痛”甚至个别员工排斥六西格玛到逐步接受乃至进入正轨，我们经历过挫折，但是重要的是我们吸取了经验与教训。经过员工共同不懈的努力，我们取得了一些成绩，创造了一个又一个的里程碑，开创了六西格玛管理工作的新局面。根据六西格玛管理需要，先后制定出台了《六西格玛项目实施管理办法》、《六西格玛项目财务管理制度》、《六西格玛考核管理制度》等相关标准、制度。公司2008年自主开发了六西格玛项目管理系统，建立了项目跟踪、专栏管理、知识专栏、六西格玛推进简报、六西格玛论坛等6大专栏。公司倡导者、项目发起人、流程负责人、六西格玛推进小组都能够从系统中看到项目的进展情况。实施跟踪监督六西格玛项目进展实施、目标保持及财务管理情况，为公司决策层提供即时信息支持，为全体员工提供一个全面深入了解、学习六西格玛的平台。实现了对项目有效、精细、准确跟踪、管理、监督和全面可视化。公司高层领导非常重视对六西格玛人才的培养，目前现有黑带40名黑带，200多名绿带。参加培训的黑带均以优异的成绩通过了卡特彼勒组织的统一考试并取得黑带证书，另有4名黑带正在培训中。几年来共实施开展六西格玛项目339个，主要包括：技术研发、产品质量提升、提高生产能力、提高设备效率、改善流程、节能降耗、降低不良质量成本等方面。截至2013年9月底，累计实现财务收益40284万元。二、六西格玛管理（一）定义1、Sigma：是希腊字母，表示衡量的统计单位，用以定义总体的标准偏差。它衡量数据的可变性或分布。6Sigma：也是一种衡量可变性的方法。该名称还用以表明有多少数据符合客户的要求。流程Sigma越高，流程输出、产品和服务以及符合客户要求的越多一一或缺陷越少。2、 6Sigma适合领域-有输出...就有流程-有流程.・.就有绩效变动•有绩效变动...就有6Sigma机会6Sigma可应用于所有职能部门、学科领域和业务流程。3、 六西格玛角色及其职责DC-推广倡导者：负责拟定六西格玛战略计划并组织实施，并与管理层合作分配资源、组织对六西格玛项目进行筛选并选择和发展黑带。项目发起人：负责六西格玛项目的批准、跟踪、评审、关闭项目，制定并维护良好的项目章程；负责黑带的分配时间和提供所需的指导；通过提供所需资源（人力、财力及信息等）来支持团队并消除阻碍流程的障碍；在项目的所有阶段与流程负责人密切合作以确保其认可。流程负责人：项目所涉及流程的负责人，对黑带完成并移交的项目进行管理。负责在项目移交后项目控制目标的保持及发挥收益。MBB-主黑带：六西格玛专家，对推广倡导者负责，负责六西格玛项目的长期技术目标，负责培训和指导黑带，协助黑带完成六西格玛项目。BB-黑带：黑带是真正做具体工作的人员，他们是整个项目的关键，是六西格玛的真正领导者。GB-绿带：向黑带提供进行项目所必需的支持，并且为着一个共同的目标而工作。财务代表：负责六西格玛项目财务收益的计算，独立于六西格玛项目小组之外。（二）、DMAIC:改善流程）、六西格玛改善共分五个阶段:定义机会、衡量表现、分析机会、改善表现、控制表现1、 定义阶段（Define）（1） 、目的：确定和/或验证改善机会，制定业务流程，定义客户关键要求。（2） 、主要活动-验证/发现业务机会•验证/制定项目组章程-确定并绘制流程图•确定速赢和完善流程•将客户的声音（VOC）转变成客户关键要求（CCR）。3、 工具和方法流程图、顾客的声音、高端程序图等4、 主要成果项目章程、流程图2、 衡量阶段（Measure）（1） 、目的：确定关键衡量，提出有效的数据收集方法以衡量流程表现。了解6sigma的计算要素，建立团队正在分析的流程基线。（2） 、主要活动：确定输入、流程和输出指标；收集历史数据和分析数据，确定是否存在特殊原因，确定项目财务基线；3、 工具和方法测量计划、控制图、测量系统分析4、 主要成果测量计划、确定财务基线；3、 分析阶段（Analyze）（1） 、目的：对机会进行分层和分析，确定并验证根本原因，确保消除“真正”的根本原因以解决团队的焦点问题。（2） 、主要活动：对流程进行分析；对数据分层并确定具体问题；确定根本原因；对根本原因确认分析;验证根本原因。（3） 、工具和方法帕累托图、假设检验、实验设计、方差分析、回归、FMEA、鱼骨图、因果矩阵图等4、 主要成果数据分析、验证根本原因4、改善阶段（Improve）（1） 、目的：确定、评价和选择正确的改善方案。制定改革管理方法来帮助组织机构适应由于实施方案而产生的变化。（2） 、主要活动：提出方案建议；确定方案，评价和选择方案；3、 工具和方法头脑风暴法、六顶帽子；普氏矩阵；失效模式与影响分析；FMEA等。4、 主要成果改善方案5、 控制阶段（Control）（1）、目的

了解计划和实施计划的重要性以及确定将要采取的方法，以确保取得预定的结果，确定控制计划。（2） 、主要活动验证方案并取得sigma改善；确定是否需要补充方案以达到目的；确定团队对剩下机会要采取的未来步骤和计划。（3） 、工具和方法控制图、控制计划、控制进程（4） 、主要成果控制计划、财务收益二）六西格玛项目管理总体流程责任部门公司各部门六西格玛推进小组推广倡导者、项目发起人项目发起人推广倡导者项目发起人黑带相关接口文件项目发起人、六

西格玛推进小

组

相关接口文件财务代表、项目发起人项目的监控财务收益报告表总裁/推广倡导

者奖励及认证认证证书项目发起人、黑

带、流程负责人项目的关闭及保持财务代表、项目发起人项目的监控财务收益报告表总裁/推广倡导

者奖励及认证认证证书项目发起人、黑

带、流程负责人项目的关闭及保持项目移交清单、项

目保持报告表三）管理要求1、 项目的确定：六西格玛推进小组每年年底组织各子分公司及相关部门，根据部门十万火急的难点问题，结合公司战略和管理要求申报六西格玛项目，明确项目发起人。2、 项目的提交及评审（1）、经各子分公司及相关部门项目发起人审核后，确定项目的黑带及项目负责人，由项目的提出者负责登录六西格玛系统提交六西格玛项目。（2） 六西格玛推进小组定期登录六西格玛项目管理系统，审核提交人提交的项目，对项目进行初步筛选后，进行分类汇总，报送项目发起人。（3） 项目发起人组织对项目进行评审和筛选，确定项目的可行性，预算该项目的财务收益，并从以下几个方面进行评审：1） 该项目的根本原因是否已知；2） 解决方案是否已知；3） 所需要数据是否可用；4） 是否在别处处理过该问题；5） 项目对目前的流程是否有改善；6）项目是否能在6个月内完成。3、 黑带的选择培养根据公司人才培养计划，公司六西格玛发展战略，结合公司黑带的分布情况，经各子分公司及发展部推荐，六西格玛推进小组进行评审，按黑带培养标准，选拔优秀管理者参加卡特彼勒亚太区的黑带培训。主要以加大技术研发及生产一线管理者黑带力量为主，充分发挥基层管理的带头作用，促进六西格玛深入推广，运用数据统计方法分析解决生产过程中生产效率、设备、质量以及能耗管理等方面存在的问题。黑带的选拔主要从技能熟练度、项目熟悉程度综合评定后，确定具体的黑带人选。4、项目的实施1） 黑带根据项目计划，组织团队一起进行项目的实施，按定义、衡量、分析、改进和控制五个阶段一一展开。并定期向项目发起人汇报工作，同时向财务代表提交实施相关的数据，以确定项目的财务收益。2） 原则上每周组织召开评审会，每个节点完成时也必须召开节点总结评审会议，黑带需将会议召开的情况形成评审会议纪要，并于会议结束后3个工作日内上传至六西格玛项目管理系统中，由六西格玛推进小组审核确认。3） 黑带将项目的实施情况形成项目月度总结报告，在次月3日前上传至六西格玛项目管理系统中，由六西格玛推进小组审核确认。4） 黑带将项目相关财务数据，在次月4日前上传至六西格玛项目管理系统中，由财务代表审核确定，以确定项目的财务收益。5、项目的跟踪1） 项目发起人组织黑带每周至少召开一次评审会，由黑带汇报项目实施情况，提出存在的问题。2） 六西格玛推进小组每月跟踪项目的实施情况，形成六西格玛工作情况总结汇报和战略推进简报，报推广倡导者批准后，进行全公司通报。6、项目的关闭及保持1）项目的移交关闭项目控制阶段结束后，由黑带组织推广倡导者（公司技术质量总负责人）、项目发起人、流程负责人、绿带及财务代表等相关团队成员召开项目移交报告会，经项目团队成员评审无异议后，由推广倡导者、项目发起人、黑带、流程负责人、财务代表在6sigma项目移交表上签字确认，电子版及纸质版材料由六西格玛推进小组备案存档。2）项目的保持（1） 在项目移交后，按照黑带控制计划要求，流程负责人进行为期一年的项目控制目标的保持。若项目连续3个月未达到控制目标，黑带负责配合流程负责人对项目目标进行控制，并在2个月内达成项目目标。（2） 流程负责人次月4日前将项目相关财务数据上传至六西格玛项目管理系统中，待财务代表审核确认，以确定项目的财务收益。原则上流程负责人提交的财务数据不能更改。（3） 流程负责人次月4日前将项目的目标保持情况以项目保持报告表的形式上传至六西格玛项目管理系统中，待六西格玛推进小组审核确认。7、财务收益的计算1） 六西格玛推进小组负责将各子分公司及相关部门确定的六西格玛项目提报给财务部门，财务部门根据项目的具体实施内容情况，确定财务代表。2） 财务代表定期登录六西格玛项目管理系统，对黑带或流程负责人提交的项目相关财务收益数据进行验证、审核及汇总计算后，上传至六西格玛项目管理系统。考试题:一、 填空题：1、 Sigma是希腊字母，表示衡量的统计单位，用以定义总体的标准偏差。2、 公司在2006年11月全面启动6sigma战略，制定了明确清晰的6年六西格玛战略规划，分四个阶段完成六西格玛的推广工作。3、 六西格玛的定义阶段的主要活动是将客户的声音VOC转变成客户关键要求CCR。二、 判断题1、 6Sigma仅适用于生产业务流程部门。（错）2、 项目发起人：负责六西格玛项目的批准、跟踪、评审、关闭项目，制定并维护良好的项目章程，为黑带的分配时间和提供所需的指导。（对）三、 单选题1、 黑带根据项目计划，组织团队一起进行项目的实施，按定义、衡量、分析、改进和控制五个阶段一一展开。（b）a.项目发起人b黑带c流程负责人d倡导者2、 六西格玛推进小组每年年底组织各子分公司及相关部门，根据部门十万火急的难点问题，结合公司战略和管理要