激励的迟延效应及其分析

1027/19激励的拖延效应及其分析国家自然科学基金（70072024）和西安交大在职博士基金资助项目（No.BS031）江旭高山行江旭，1979年出生，安徽明光人，西安交通大学治理学院硕士研究生。高山行，1963年出生，博士，副教授。要紧研究方向：国际技术贸易、知识产权法、企业法律制度。（西安交通大学治理学院，710049）摘要激励是治理人员调动职员积极性和制造性的一个强有力的手段，进行激励应当适时，拖延激励会带来负的效应。本文通过构建拖延激励的博弈模型和运用经济学中的边际分析方法，阐述了拖延激励的危害，揭示了激励的拖延效应产生的缘故，并在此基础上，提出了拖延效应的防范措施。关键词拖延激励拖延效应博弈模型边际分析1引言一个组织要在激烈的市场竞争环境中立于不败之地，就应充分调动职员的积极性和制造性，促进组织活力，提高组织的效率与效益。而治理人员调动职员积极性和制造性的一个强有力的手段确实是激励。激励，是指人们朝向某一特定目标行动的倾向，它将阻碍职员们如何样适应一个组织，职员们在特定地点和岗位上怀有的特定动机，会阻碍生产率[1]。资料表明，正常人在未受到任何激励的情况下，能力仅能发挥出20%—30%，而在激励之下能发挥出60%—80%，这还未包括潜力的激励，这一事实讲明了激励的重要性[2]。奖金的使用（支付给产量超过预定标准的职员的现金酬劳）是由弗雷德里克.泰勒（FrederickTaylor）在19世纪晚期推广使用的[3]。一个有味的事实是有些工人在每天工作12小时后，还有精力跑回家在他们的阁楼上工作。这使得泰勒认为，应找到一种方法在工作中利用工人的这种潜在的精力，必能大大提高生产率。由此，各类旨在挖掘工人劳动潜能的激励措施受到企业家们的青睐。我国各级组织的治理人员也注意到运用各种激励手段如物质激励与精神激励、长期激励与短期激励、外在激励与内在激励等来激发职员更为有效地为实现组织目标而努力工作，这在大多数情况下起到了积极的激励效果。然而，激励应当适时，这不仅有利于让职员重复所希望的行为，也讲明了制度和治理人员是值得信赖的。然而，现实生活中经常发生拖延激励的情况，即治理人员承诺职员在其做完某件工作后给其一定量的奖励，但是职员圆满完成任务后，治理人员却借口其他缘故推迟对职员的奖励，有的甚至一拖再拖，最终不了了之，全然不予奖励，极大地挫伤了职员的积极性和制造性，同时也损害了治理人员的威严，这就会产生激励的拖延效应问题。拖延激励在现实生活中专门普遍，后果也比较严峻，但笔者查阅了许多资料，并未发觉国内外关于拖延激励的深入研究特不是深入的经济学研究。本文就试图运用经济学的分析方法，通过建立一种拖延激励博弈模型和运用边际分析来阐述拖延激励的危害，并分析拖延激励产生的缘故，最后针对缘故给出对策。2拖延激励的博弈模型现代心理学研究表明，及时激励有效率为80%，拖延激励的有效率仅为7%[4]，若最后全然不给予激励，还会产生负作用。我们以此构造如图1所示的博弈模型。治理人员治理人员适时拖延适时拖延员工努力员工努力5，56，1不努力1，6不努力2，2图1拖延激励博弈模型在该模型中，治理人员有两种激励方式即适时激励和拖延激励，职员有两种工作态度即努力工作和不努力工作。假如治理人员承诺职员在其完成某一工作后给予奖励（适时激励），职员努力工作，则双方得益各为5，即职员因努力工作而获得适时奖励，收益为5个效用单位，职员的工作给组织带来收益能够看成治理人员的得益也为5个效用单位；假如治理人员讲话不算数，职员努力工作了但却没有及时得到奖励甚至全然就没得到奖励，职员感到不公平，现在得益为1个效用单位，而治理人员却获得了6个单位的得益；若职员没有努力工作反而被适时奖励，则职员得益为6个单位，治理人员得益为1个单位；若治理人员拖延激励，职员不努力工作，则这种情况与不进行激励的情况相似，双方得益均为2。表1得益矩阵中每个元素都由两个数字组成，前一个数字代表治理人员的得益，后一个数字代表职员的得益。运用划线法或箭头法可求得此博弈模型的均衡的解为（拖延，不努力），即治理人员拖延激励，职员不努力工作为一个稳定的纳什均衡。专门显然，那个结果是低效率的，治理人员和职员的总体得益（4个效用单位）低于其他任一组合的总体得益（最低为7个效用单位），因而，由于治理人员的拖延激励，使职员积极为组织工作的热情丧失，导致了组织的总体效益达到最低。若治理人员的行为反复则更是如此，这有时比不进行激励的结果更糟：不进行激励，职员有可能积极、主动地为组织工作，但治理人员一再践约，经常讲话不算数，却会使职员向消极、被动的态度转化，我们称这种情况下博弈双方都陷入了“囚徒的困境”[5]。假如该博弈重复进行，则必定每次都得出“治理人员不适时奖励，职员不努力工作”的均衡解，这最终只能导致职员消极怠工、治理人员威信丧失、组织效率低下、进展速度减慢的严峻后果。3拖延效应的边际分析3.1职员的边际收益分析运用经济学的边际效用或边际收益递减规律，也可得出拖延激励最终是无效的甚至可能有反作用的结论。以上述的博弈模型为基础来考察这种递减规律，被之为边际得益递减规律，如表1所示。表1职员的总得益与边际得益激励职员总得益职员边际得益无激励适时激励第一次拖延第二次拖延第三次拖延25776320-1在一开始没有激励的时候，职员总得益可能确实是单纯的工资或薪金收入，我们把其数量化为2个效用单位；现在治理人员承诺职员给其奖励并按时履约，职员总得益增为5，这其中可能不仅包括物质奖励，还可能表示一种治理人员对职员的精神赞许，这种赞许有时比物质奖励更有激励作用，因而职员的总得益从2快速增到5，边际得益为3；若治理人员不按其承诺办事，有了第一次拖延激励，可能职员的总效用仍接着增加（因为这是第一次拖延，职员认为得到领导下次奖励的可能性专门大），我们假定该得益为7，但其边际效用却从原来的3减为2，讲明职员的积极性已受损害；若治理人员第二次拖延激励，这时职员的总得益已不再增加，我们假定仍为7，边际效用从2减为0，即职员认为有被奖励的可能性已专门少；若治理人员第三次拖延激励，职员的总得益已开始减少，从7降为6，边际得益为-1，即职员不仅不抱有被奖励的希望，反而对治理人员产生一种不信任感，觉得自己没有被重视，因而产生了一种逆反心理，为组织工作的积极性也丧失殆尽，边际得益降为负数。图2和图3分不列出了职员的总得益和边际得益。总得益总得益适时激励时刻适时激励时刻激励时刻图2职员的总得益图3职员的边际得益能够看出，治理人员承诺给予奖励可能引起职员的总得益增加，但职员的边际得益却随治理人员一次次拖延激励而有递减的趋势。这与强化理论所阐述的观点相吻合：假如某行为是令人不愉快的或人们所不希望的，这种行为却反复出现，就会出现不同的甚至是与原来相反的结果[6]。3.2治理人员的边际信誉分析治理人员的信誉也同样随着拖延激励的次数增加而有递减趋势，可称之为边际信誉递减规律。即治理人员开始承诺给予激励时，受到无比的尊敬和爱戴，信誉极高；当治理人员第一次拖延激励时，其信誉已受到损害，受尊敬的程度已开始下降；第二次拖延激励时，治理人员的信誉已趋近最低，差不多不受什么尊敬；第三次拖延激励时，治理人员已无信誉可言，职员也不再尊敬他（职员可能表面上仍尊敬治理人员，但内心却无尊敬之意了）。3.3拖延效应的函数表示传统的治理学观点认为，一个职员的绩效可用如下函数关系表示：绩效=f（能力、激励、环境）[7]当存在拖延激励时，激励的效果可用如下的函数关系表示：激励=f[1/(t0-t)]其中，t0表示治理者许诺给予奖励的时刻，而t为实际奖励的时刻。当t=t0时，即治理者适时给予奖励时，1/（t0-t）趋于无穷，f[1/(t0-t)]最大，因而激励效果最大，这也是职员希望的目标；当t<t0时，即治理者提早给予激励时，1/（t0-t）>0，f[1/(t0-t)]递增，表明职员未完成任务反而获得奖励，职员可能会接着努力工作，也可能会减少工作的努力程度，从而减少激励的效果，能够看出，t越趋近于t0，1/（t0-t）越大，f[1/(t0-t)]越接近最大，激励效果越好；当t<t0时，即治理人员拖延给予激励时，1/（t0-t）<0，f[1/(t0-t)]递减，表明随着治理人员的一次次拖延，激励效果越来越差，若拖延超过一定次数，不仅不能带来激励的效果，反而因治理人员的食言，导致失信于职员，从而带来负的效应。那个过程能够用图4表示。tt0激励效果tt图4激励效果随时刻的变化图4激励效果随时刻的变化4激励的拖延效应产生的缘故从上面的分析能够看出，适时激励不仅表现为对职员的物质奖励，更多的是对职员的地位、成就和贡献等的一种衡量，能够大大激发职员的工作热情。物质奖励，尤其是在股票获利后红利的发放是否及时，是对实际利益承认和尊重的明显标志[8]。但假如职员认为自己在团队中的努力没有得到应有的酬劳和重视，职员就会对组织的目标“视而不见”，工作不再努力，导致组织效益降低。拖延激励会产生如此大的危及组织进展的后果，要紧有客观情况、治理人员的主观善意和主观恶意三种缘故。4.1客观缘故现实生活中的人并不是无所不知或具有完全理性，相反，人们都只具有有限理性[9]。在有限理性的情况下，不可幸免地会有未考虑到的可能性产生。治理人员同样受有限理性的约束，尽管他承诺在职员完成任务后即给予奖励，但后来组织却不可预料地陷入了困境或资金临时周转不开，如此，即使治理人员想及时给予奖励，也苦于没有现金而无法实现诺言，从而导致了拖延激励的产生。4.2治理人员的主观善意治理人员在最初承诺时，确实是想在职员圆满完成任务后给予奖励，但职员完成任务后，其工作结果并没有达到治理人员原先的期望或要求。在实际工作中，治理人员通常差不多上依照可观测的结果来评判职员的行为，结果不符合要求就意味着职员的努力程度不够，这就使治理人员专门难及时给予奖励，只能拖延到职员圆满完成任务后再予激励。治理人员如此做也是为了防止其他职员产生不满心理，树立执法公正的形象，否则，假如不管职员的工作是否努力、业绩是好是坏都同样给予奖励，也就起不到真正有效的激励效果，长远而言对组织同样会产生不良后果。4.3治理人员的主观恶意这是由于治理人员与职员之间利益的冲突引起的。治理人员为了自己的利益最大化，而恶意地透露欺骗性的虚假消息，以诱使职员努力工作。具体地讲，确实是治理人员在最初承诺时坚称自己将履行诺言，但他内内心压根儿就没想要给予任何奖励，而是以此为借口“激励”职员为完成组织任务而努力工作，但职员却全然不明白领导的方法，因此，即使职员圆满完成任务，该治理人员也会找各种冠冕堂皇的理由一再推迟给予奖励，直至最终不了了之。治理人员全然不想给予奖励那个“信息”职员事前不明白，从而产生了信息的不对称，而由于这种不对称的信息的存在，必定导致职员被拖延激励，久而久之，职员不再相信治理人员，双方共同陷入“囚徒的困境”。采取这种只讲不做的方式“激励”职员的领导事实上是极其短视的。他们只想到眼前先让职员努力为组织工作，而没有考虑到一旦职员的积极性和制造性遭受打击会对组织的长远进展产生严峻不良阻碍，他们的威信也会因此而大打折扣。因而，我们应尽量幸免这种情况的发生，使治理人员严守承诺，职员努力工作，达到双方共同受益的局面。5拖延效应的防范与应对既然拖延激励后果严峻且其产生又有多种缘故，我们在实际工作中就应从治理人员和职员两方面随时进行防范，针对其产生的各种缘故去寻求对策，幸免拖延激励给组织带来更严峻的后果。5.1及时沟通，相互谅解若是客观情况发生了变化，组织确实遇到了困难，治理人员应及时与职员沟通，让职员了解组织面临的困境，使职员认识到是组织临时无力进行奖励，而不是治理人员有意所致，并向职员保证一旦组织度过了难关就立即给予奖励，以此取得职员的谅解；从职员方面来讲，职员不应产生逆反心理，应主动了解组织的困境，以组织的前途和进展为重，更加努力地工作，与治理人员同心同德共同使组织渡过难关，然后再考虑自身的酬劳问题。5.2降低标准，奖惩分明职员的工作没有达到治理人员的期望或要求，可能有两种情况：一是治理人员原来所订的标准太高，即使职员努力工作也专门难完全达到要求；二是职员确实没有努力工作，以致治理人员拖延给予奖励。假如是标准太高，关于治理人员而言，一方面应适时降低标准，另一方面也要看到尽管职员的工作没有达到要求，但他的努力依旧有一定的成就，能够运用其他激励方式如精神赞许、适当减少奖励的金额等来激励职员，尽量幸免拖延激励的产生；从职员方面来讲，职员还应加倍努力，并证明自己往常的努力是有成就的，使治理人员认识到自己存在的价值，而不应抱怨治理人员所订的标准太高，给治理人员以坏印象。假如职员的工作没达到要求是因其未努力导致的，治理人员就应赏罚分明，对职员进行批判教育，指出其缺点，并给以严厉惩处；要是职员态度恶劣，认识不到自己的错误，依旧我行我素，治理人员就应及时把其解聘，以防止其不良行为阻碍其他职员，阻碍组织的进展。从职员方面来讲，职员应放弃这种错误的行为，积极努力地为组织工作，只有如此，才能在组织进展的基础上增加自己的酬劳。5.3签订契约，约束治理人员由于信息的不对称而产生的拖延激励后果比较严峻，应引起各级治理人员的重视。能够想象，假如治理人员的意图职员能清晰地洞悉，那么就可不能存在拖延激励的问题，其结果确实是我们在前面的博弈模型中得出的假如治理人员拖延激励，职员就消极怠工的恶劣局面。但现实生活中大多数情况下职员全然不可能洞悉治理人员的意图，即职员全然不可能获得关于治理人员每次决定是否适时激励的完全的信息，因而，对组织有利的事即职员努力工作在长期可能可不能发生，因为职员可怕上当受骗，或是可怕与治理人员交涉（以促使治理人员适时给予奖励）而阻碍治理人员对自己的看法，结果同样是陷入了“囚徒的困境”。那么职员对此是否就束手无策了呢？事实上不然。职员能够依照治理人员往常的作风、其它人对治理人员的看法以及对治理人员个人信誉进行专门的调查来推断治理人员承诺给其奖励是否可信，假如能得到这方面的信息，通常是能够了解治理人员的真实意图的。假如不能得到这方面的信息，我们还能够求助下一个对策。治理人员承诺给职员以奖励，那么他的这种口头承诺是否具有约束力呢？假如治理人员只是随便讲讲，事后没有凭证以约束治理人员，治理人员往往会只讲不做，这确实是所谓的契约的不完善。当契约不完善时，其达到约束人们承诺的力量就专门有限，即使治理人员不履行诺言，职员也不无他法。但假如职员和治理人员之间签订有完善的契约——激励合同[10]，用这种显性的、合同式的契约来约束治理人员，“囚徒的困境”也许就可不能发生，因为治理人员也可怕在这种有据可凭的情况下自己的信誉遭受损失。因此，第二个对策确实是与治理人员签订完善的契约，让治理人员严格按承诺办事，如此，就能幸免治理人员的“败德行为”，对其产生良好的约束作用，同时也能激发职员的工作热情。假如治理人员确实不履行合同，职员就能够以辞职相挟制，来促使治理人员及时给予奖励。实际工作中，我们还能够依靠组织制度和文化的建设来达到有效激励的作用，这要紧包括以下几个方面的建设：上下级间是否能以诚相待？治理人员与职员是否相互信任？组织是否具有严守承诺的优良传统？是否具有明文规定的能催人奋进的激励机制？只要能确信回答这些问题，相信拖延激励的问题就能够解决。6结论（1）进行激励应当适时，拖延激励会打击职员的积极性和制造性，使职员的行为偏离组织目标，也会降低治理人员的信誉，从而长时期地损害组织的进展，给社会带来负效应。（2）拖延激励的产生有其一定的缘故，要紧有客观事实的变迁、治理人员的主观善意和主观恶意三种情况，治理人员应针对这三种情况，给出不同的防范措施来幸免拖延激励。（3）治理人员应真正树立“以人为本”的思想，积极主动地去了解人，了解人性，设计符合人性的激励方式，适时给予激励，努力提高职员素养，挖掘职员潜力，充分调动职员的积极性和制造性，促使职员能动地、高效率地为实现组织目标工作，幸免拖延激励使自己的信誉受损。只有如此，才能促进组织效率，提高组织经济效益，使组织在知识经济时代经受考验，奋勇向前。参考文献1MBA必修核心课程编译组.人力资源组织和人事.中国国际广播出版社,1997年8月:329-3302HYPERLINK/qikan.htm/qikan.htm3[美]加里.德斯勒.人力资源治理.中国人民大学出版社,1996年第6版:4604HYPERLINK/及时激励.htm/20010226/及时激励.htm5谢识予.经济博弈论.复旦大学出版社,1999年6月第2版:8-106周健临.MBA治理学.上海财经大学出版社,1996年12月:291-2927席酉民.经济治理基础.高等教育出版社,1998年6月第1版:2608李啸尘.新人力资源原理（第三