机械智能年终考核制度实施预案

总经理：（签字）

（2）、时期二：利用每周周例会、月度会检讨重点时期性工作的完成进度，并及时解决出现的问题在本月中，直接主管会与被考核者每周利用周例会检讨重点时期性工作的完成进度，并及时解决出现的问题。到了月末，先由被考核者自行按工作的完成情况对比重点时期性工作表中的考核标准给自己打分，然后与直接主管面谈，由上司再给考核打分，但双方分数不一致时，应相互沟通；达成一致后，双方签字确认。若无法达成一致意见时，可由行政人事部出面调查各项工作完成的实际情况做出报告，报总经理审批，以总经理核准的考核结果为准。在进行绩效面谈的同时还可同时确定下一个月的重点及时期性工作。（3）时期三：将主管人员的考核总分划分为时期性工作、部门日常工作治理、团队协助、属下指导和制度实施几个部分重点时期性工作的考核分为正向考核分，再加上该治理人员的部门日常工作治理、团队协助、属下指导和制度实施几项负向考核的分数（这几项工作做得好考核分为零分，做不行考核分为扣分）便可得出该主管人员的考核总分。

2）研发人员的绩效考核

考虑到研发人职员作的专门性，专门多研发工作不可能在一个月内出成果，因此将考核期由治理人员的一个月变动为三个月，有的研发项目不能在三个月完成的，也要将考核标准制定成一个时期性的目标或成果进行考核。整个考核方法与过程和治理人员类似。

3）销售人员的绩效考核

其余与治理人员雷同，只是，在重点时期性工作考核中，当月销售回款权重须超过60%以上应收帐款余额率，开发新客户，执行公司政策等也可依照当月实际情况分不给予不同的权重和标准。如此的考核类似于销售人员的“平衡计分卡”，不光只单独考核销售回款一个指标，还得考虑一些长期性的其它指标。

4）生产工人的绩效考核

生产工人的考核以组（或车间）为一个单位，重点时期性工作便是产品合格率、生产效率、成本操纵等指标。每月度对一个团队打分后，再由该队主管对团队成员分不进行打分。各成员考核分的平均分必须等于团队考核分数。

三、年终奖额度标准

1）、每位职员都制定一个标准月工资。该工资对应的考核分数为79分，凡是高于79分的都有相应的奖金，凡是低于79分的则从标准工资中扣除相应部分金额工资。

2)、年终奖=标准年终奖基数×（月平均考核分/79）×公司经营系数。

3）、公司经营系数=实际年销售额/打算年销售额

四、建议可作为年终考核的关健绩效指标（KPI）关健绩效指标（KPI）指标讲明产品一次交验合格率：品管部按不同等级标准的成品统计，每周统计一次合格率的具体数据并公布，按月平均值计算的产品一次交验合格率于次月5日前提报人力行政部；废品率：车间统计员依照每日各车间班组提报的废滞品处理单和班组交接单，统计各车间班组废品率，日报于次日9：00前提报生产部和品管部，周报于次周一下午14：00前提报生产部和品管部，月报于次月5日前提报人力行政部；来料检验达成率：品管部IQC在接到仓库开具送检单后半个工作日内完成来料的检验工作并开具检验报告，仓库确认检验时刻，品管统计每周与仓库核对来料检验达成情况填写周报于次周一下午14：00前提报品管部长，月报经品管部长签字后于次月5日前提报人力行政部；试模样品检验达成率：接确认单后2小时内做好确认工作，试模组确认检验时刻，品管部月报试模组确认后于次月5日前提报人力行政部；品质异常处理达成率：出现品质异常后，需及时予以处理，具体时刻以与生产部协商为准，出现逾期未处理或处理不妥善情况，由生产部门开具异常反馈单报主管领导解决。品管部统计每月品质异常数据，生产部统计每月品质异常反馈单数，于次月5日前提报人力行政部；顾客质量投诉率：以销货退回或返工单数为准，品管部每月将数据汇总于次月5日前提报人力行政部；客诉处理达成率：品管部每月将当月客诉处理报告汇总于次月5日前提报人力行政部；交货达成率：打算部门以顾客交期为准，如出现异常更改以更改后的订单执行日期为准（需经顾客确认）；生产部门以生产打算调度日期为准，如出现异常更改生产打算以更改后的生产打算调度日期为准；数据由生管每月汇总于次月5日前提报人力行政部；打算排单准确率：以打算部生产打算安排与生产调度科打算排单执行情况差异为准，打算部每月将数据汇总于次月5日前提报人力行政部；产品定额达成率：生产统计每日按车间班组生产情况统计产品定额达成数据，日报于次日9：00前提报生产部和打算部，周报于次周一下午14：00前提报生产部和打算部，月报经打算部、生产部审核后于次月5日前提报人力行政部；原材料利用率：部门原材料利用率由储运部依财务部门要求按时提报数据为准；车间与班组原材料利用率由生产部统计提报数据为准；仓库与生产统计将相关数据于次月5日前提报人力行政部；安全事故达成率：车间主任每周向生产部经理提报各班组安全事故发生情况，生产统计按月将数据汇总于次月5日前提报人力行政部；标准时刻达成率：以生产调度制定编排的标准时刻为准，生产调度将数据汇总于次月5日前提报人力行政部；返修率：车间主任每日向生产部提报返修数据，车间统计将数据按月汇总于次月5日前提报人力行政部；设备保养维修打算达成率：设备技术部门需按时监控完成设备保养维修打算，并分配班组与设备组之间的保养维修任务，生产部经理随时抽检达成情况，将数据按月汇总于次月5日前提报人力行政部；物料操纵达成率：打算部门将呆滞料品及生产用料操尽情况的相关数据按月汇总于次月5日前提报人力行政部；采购操纵达成率：打算部门将采购用料操纵及交期时刻达成情况的相关数据按月汇总于次月5日前提报人力行政部；异常及时反馈率：各部门、车间、班组在有异常发生时需及时提报上级或相关部门；数据准确率（仓帐、统计）：仓帐数据由打算部和财务部稽核，统计数据由打算部和生产部稽核，按月汇总于次月5日前提报人力行政部；提报时刻达成率（仓帐、统计）：仓帐数据提报时刻由打算部和财务部稽核，统计数据提报时刻由打算部和生产部稽核，打算部统一按月汇总于次月5日前提报人力行政部；收发料准确率：由打算部和生产车间稽核，打算部统一按月汇总于次月5日前提报人力行政部；工艺标准收发及时率：依车间及品管部信息反馈统计数据，由品管部按月汇总于次月5日前提报人力行政部；交办事项达成率：依会议跟踪调查表及部门联络单由办公室统计跟进，按月汇总于次月5日前提报人力行政部；统计项目达成率：由办公室及财务部定期稽核生产统计的相关统计项目达成情况，按月汇总于次月5日前提报人力行政部；工资核算准确率：依财务部及车间职员信息反馈由财务部统计，于次月5日前提报人力行政部；工资核算时刻达成率：依财务部按工资核算时刻达成统计，于次月5日前提报人力行政部；文件收发准确率：依各相关部门文件收发信息反馈由生产部统计，按月汇总于次月5日前提报人力行政部；文件收发时刻达成率：依各相关部门文件收发限1个工作日计，由生产部统计按月汇总于次月5日前提报人力行政部；首件确认达成率：依生产部相关车间确认记录进行统计，由生产部统计按月汇总于次月5日前提报人力行政部；巡检达成率：依相关巡检记录表进行统计核对巡检时刻、印章及抽查产品标识，由品管部统计按月汇总于次月5日前提报人力行政部；最终检验达成率：依品管部相关终检记录表或检验报告进行统计核对，由品管部统计按月汇总于次月5日前提报人力行政部；来料废品率：依生产车间退料单（来料不合格）为准由车间统计，按月汇总于次月5日前提报人事行政部。公司的质量目标：1、产品一次合格率≥95%2、产品交付合格率≥98%3、顾客中意率≥80%人事部培训合格率≥90%；销售部顾客的中意率≥80%，并逐年递增；产品月交货及时率≥90%，09年度≥95%；质检部产品一次合格率≥95%；产品交付合格率≥98%；按规定周期，对检测设备定期送检，确保完好率≥96%；技术部对技术文件和资料的操纵正确率≥96%；不断的改进生产工艺和过程，每年至少完成二项技术革新生产部确保生产设施完好率≥98%；确保产品按时交付率≥99%采购部确保采购物资合格率≥98%；

确保采购物资及时率≥98%；售后服务部确保客户口头投诉≤5起/年；确保客户书面投诉≤3起/年；仓库确保库存物资完好率≥99%；做好标识，确保标识正确率≥98%；考勤：人事行政部统计当月职员考勤数据于次月3日前交办公室审核后，由办公室于次月5日前提报人事行政部；奖惩：办公室统计当月职员奖惩数据于次月5日前提报人事行政部；人事绩效：各功能、职能部门主管于每月10日收到人事行政部的考核表后，依考核表人事考核评价项目初核分数，12日前初核完毕交上级部门复核分数，上级部门复核完毕后于14日前交人事行政部。以上绩效考核注意时刻节点为：1、相关部门于每月5日前将统计数据交人力行政部；2、人力行政部于每月10日前将数据汇总填表交主管领导审核；3、主管领导于每月14日前批准完毕交人力行政部通报归档。4、绩效考核面谈：绩效考核结束后，应由直接上级安排对下属的绩效考核面谈。绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并由被评者加注意见，报办公室备案。五、年终考核评优要点1、年终评价得分计算方式职员每月绩效考核得分，由人力行政部依照每月的考核结果转换成分数，进行全年汇总累计除以参加的考核月数（不满一年的按实际参加的考核月数计）计算出每个职员全年绩效考核平均得分形成年终评价得分（公式：年终评价得分=∑每月绩效考核得分÷参加的考核月数）。2、年终评价的等级年终评价得分从高到低依次分为“优秀”、“良好”、“合格”、“差不多合格”、“不合格”五个等次，考核采纳100分制。考核结果分为五档，分不对应考核得分如下：优秀90－100分；良好80－89分；称职70－79分；差不多称职60－69分；不称职59分以下（含59分）。以形成绩效考核年终评价，作为全年绩效考核的结果，具体见下表：等次讲明分值范围优秀远超过工作要求90-100超等的绩效有可能提升到上一级不良好超过职位要求80-89经常表现出来的长处能够弥补间或的不足合格具有工作所需要的能力70-79能够完成岗位工作间或表现出来的长处能够弥补间或的不足差不多合格牵强完成岗位工作60-69间或表现出来的长处不能弥补频繁的不足不合格不能完成岗位工作59以下需要监督其工作不得不考虑降职或转岗或辞退在实施正态情况下，各部分人员所占比例原则上做如下要求（由部门负责人进行操纵）：绩效等级分值区间人员比例优秀（A）120%以上不超过5%优良(B)（110%--120%）20%左右合格(C)（90%--110%）50%左右差不多合格(D)（70%--90%）20%左右不合格(E)70%以下5%左右六、差不多考核频率及考核结果的使用1、职员的差不多考核频率日常工作考核比重占80%，例外工作占20%。直接主管对本部门的工作进行分配，将各职位的日常工作形成岗位职责，岗位职责是绩效考核的要紧参考依据。部门主管依照各职位的责任，对岗位职责所述工作确定权重分值。依照公司业务特点，除岗位职责的日常工作外，职员还有例外工作，总经理和副总经理安排的工作（包括部门主管对下属职员安排的工作），视为责任人的例外工作。列入绩效考核表的要紧例外工作一般不超过4项。考核对象、内容、频率参看下表：被考核者考核内容差不多考核频率部门各部门车间项目组关键绩效指标基准指标月考核、季考核、年汇总个人总经理、副总经理关键绩效指标80%、周边绩效10%、职员中意度10%、基准指标月考核、季考核、年汇总部门第一负责人部门绩效80%、周边绩效10%、职员中意度10%月考核、季考核、年汇总其他各级治理人员任务绩效80%、周边绩效20%月考核、季考核、年汇总科员、文员任务绩效80%、周边绩效20%月考核、季考核、年汇总销售人员关键绩效指标90%、周边绩效10%月考核、季考核、年汇总生产职员生产任务80%、周边绩效20%月考核、季考核、年汇总2、考核结果的使用(1)、关于部门正副经理级不职员在考核时除日常工作外，还包括其打算、协作、督导和培训指导四个方面的能力进行考核。

（2）、每月的部门月工作总结打算应细化，各部门需将各项工作落实到具体的执行人，工作完成的结果和及时性作为其考核的要紧依据。各部门的月工作总结打算表需在每月5号前报送人力资源部，如因专门情况不能发送，需在上述规定时刻内以口头形式报送月工作总结打算，未按时报送的每次扣部门负责人当月绩效考核分2分/次。（3）、在月未考核时，未完成的要紧工作按该项工作分值的80%扣分，未按要求完成按50%扣分，未及时完成按20%扣分；例外的工作未完成按3分/项扣分，未按要求完成按2分/项扣分，未及时完成按1分/项扣分。（4）、被评为“优秀”和“不合格”的职员各部门均应与职员沟通，并提供书面记录材料阐明理由，真正做到以理服人，以起到表彰先进，关心后进职员进行改进，提高工作效率的目的。人力资源部依照每个职员年终评价等次由高到低依次排列（同一等次的按分值从高到低依次排列），适时适机公布绩效考核结果。绩效考核结果与当年的年终分配或下一年的岗位、岗位工资调整掛钩。公司每年年终依照部门级的优秀职员经综合平衡调整后评出公司级的优秀职员和优秀团队，并给予嘉奖。（5）、依照公司《职员行为规范》的规定，每违反《职员行为规范》中的一项，扣0.5分/次。特不地，关于上班时刻玩游戏、大声喧哗、随地吐痰、乱扔烟头纸屑或其他杂物者、上班时刻看与工作无关的书报、网站者，每违反一次扣1分。七、对评优实施的讲明1、对未完成指标的附带讲明A、.考核表中的生产任务完成奖。若当月生产打算因待料（且生产打算无法调整）及其它非本班组可操纵因素而造成生产任务打算未能完成的，可按规定获得奖金（完成其它生产任务），但必须要有事实依据或书面报告并经相关人员有效批准方可。若因生产、返工、安排不当等缘故而造成未完成生产任务的，则取消所有的生产任务完成奖。B．若因原材料质量问题而导致产线返工，必须要有事实依据或书面报告并经相关人员有效批准，不阻碍班组考核。C．安全事故处罚指若因违反了操作规程或其它主观因素导致而成。2、考核流程：（1）每月最后一个星期，人力资源部门将各职位的《职员月度目标考核表》或《行为绩效考核表》发放到各部门经理处,由部门经理分发给职员。（2）职员对比自己的工作完成情况进行自评，并填写未完成的工作及其缘故、工作中存在的问题及改进措施、工作体会及对公司部门的要求与建议。职员应在每月2日前将《职员月度目标考核表》或《行为绩效考核表》报送本部门主管处。

（3）直接主管依据职员岗位职责，并结合职员实际工作情况，依照《职员月度目标考核表》或《行为绩效考核表》进行考核，于4日前交人事行政部。

（4）人力资源部负责审核、汇总各部门职员的业绩考核情况，将考核情况于每月6日前汇总报总经理核批。

（5）人力资源部将经总经理核批的考核结果于7日前反馈到各部门负责人处，各部门负责人应通过面谈的形式把考核结果反馈给被考核职员，并与职员共同针对不足进行分析，指明今后努力方向，为职员实施绩效改进打算提供关心，并跟踪改进效果。

（6）每月的考核结果在最近的一次总经理办公会上予以通报。

3、注意事