火电公司人力资源规划报告分析

78/79“蓝巢事业”人力资源规划报告北京伟业功成人力资源治理顾问有限公司（2004年8月～2004年9月）结构目录：序1、定义2、基于战略的人力资源规划3、规划重点是核心人力资源4、其他类型人力资源一、电建主业人力资源规划1、基于战略的业务量预测2、基于业务的人力需求预测3、现有人员存量盘点与缺口分析4、解决方案（内外）二、运维与检修人力资源规划1、基于战略的运维检修业务量预测2、基于业务的人力需求预测3、现有人员盘点与缺口分析4、解决方案三、PMC人力资源规划1、PMC业务量预测2、基于业务的人力需求预测3、现有人员盘点与缺口分析4、解决方案（内外）四、蓝投人力资源规划1、蓝投业务预测2、基于业务的人力需求预测3、现有人员盘点与缺口分析4、解决方案（内外）结回忆通篇1、蓝巢事业人力资源结构调整方案2、由人力规划反推，形成对业务战略的修正与改进3、考虑其他，引发考虑4、此次规划的方法论意义序一、什么是人力资源规划？我们现在讲的人力资源规划是战略性人力资源规划，是企业经营战略的一部分。确实是由公司的战略动身，推导出应做的业务量，结合各业务的用人情况推导出人员需求预测；之后结合现有人员存量盘点，得出缺口（或冗余）；基于缺口（或冗余）得出解决方案。如此的人力资源规划能够从人力资源的角度形成对公司战略的有效支撑。二、强调：我们的规划是基于战略的略与规划项目小组工作的直接目的确实是为蓝巢的经营战略提供人力资源方面的保障与支撑。2003年以来，火电建设行业遇到前所未有行业繁荣，面对如此的市场机遇，结合蓝巢自身能力的考虑，我们提出了“挑战极限”、“抢市场”、“15＋10”的战略。这决定了以后三年内我们将接手大量的业务，需要大量的人员配备，同时我们新增了运维、PMC、蓝投板块；这一切决定了我们将面临着人力缺乏问题。摸清以后三年蓝巢人力资源需求状况，全面了解我们的人力资源现状，分析可能出现的人力缺口，并做到未雨绸缪及时采取对策，就变成了当前急待解决的战略性任务。而我们的这次的人力资源规划正是从蓝巢的战略动身，结合现实情况所做；反过来，我们的人力资源规划会从人力方面有效支撑我们的经营战略。三、我们人力资源规划的重点是核心人员的规划企业的生存需要有两种能力，一种是一般能力，一种是核心能力。一般能力是维持企业运转所需的日常的容易猎取且容易被人模仿的能力。而核心能力是知识、能力与技术的集合，它能为客户带来特不、与众不同的价值，核心能力的两大特点是有价值，而且是独特稀缺的。有价值表现在：推动创新响应客户需求提供卓越的客户服务实现最优质量有助于流程完善开发新的商业机会直接阻碍效率和生产率最小化产品成本、服务成本、交货成本独特稀缺表现在：在市场上不是随处可见/比较少不能被购买或盗用难以模仿或复制专门的知识、技术和能力难以替代只适合我们公司经由在岗经验进展出来的将我们和竞争对手区分开来的例如：核心能力给消费者带来的利益索尼微型化可便携性联邦快递物流准时送货本田发动机设计、生产值得依靠摩托罗拉无线技术无线沟通能给企业带来核心能力的人力资源叫做企业的核心人力资源。因此，核心人力资源必需是有价值的（与核心能力直接相关），而且是独特稀缺的（是企业或行业所特有的难于猎取的）。以价值和稀缺性作为两个维度，我们能够将人力资源分成四类：高价值高价值低价值普遍性核心异质辅助必备独特性基于以上分析，我们界定了天建的核心人力资源，他们能为企业制造高的价值，而且是在电建行业中是独特稀缺的。我们所界定的主业核心人力资源包括以下11大类：项目高层治理人员、项目中层治理人员、锅炉专业人员、汽机专业人员、电气专业人员、热控专业人员、建筑专业人员、机械专业人员、焊接专业人员、预算专业人员、物资治理人员；以及各专业公司的机、电、炉、热、焊的技术员与劳务工人。运维核心人力资源包括：领导成员、机电炉热（治理层与劳务层两类）、部分综合部门成员。PMC最核心人力资源包括：打算工程师、合同工程师、设备治理工程师、设计治理工程师四类。蓝投核心人力资源包括：投资策划师、项目执行治理经理、财务人员。关于我们目前的四大板块，尤其是我们的主业与运维，这些人员是不可或缺的，否则企业将无法运转。四、以点带面的辐射规划揉合二三两条的意思，这次人力资源战略与规划小组所做的人力资源规划是从战略动身，且以核心人员为主的。由于火电建设、运维检修的项目类型是固定的，因此核心人员与其他类型人员的比例是差不多固定的；为此，我们能够以核心人员为主线，来辐射推导出其他类型人员的规划情况。而PMC与蓝投处于起步时期，人员的编制还不成熟，我们将其另算。第一节、电建主业人力资源规划一、基于战略的主业业务量预测1、以后三年市场份额预测依照＜＜蓝巢战略研究报告＞＞，主业以后三年要实现年均30亿合同额的市场目标。2、主业各类型业务单位合同额：项目类型合同额30万机组近2亿60万机组近3亿100万机组近4亿洁净能源项目（依照环保）1.3亿高建（依照住用电综合楼）1.4亿来自市场部3、以后三年业务结构：依照“年均30亿”市场份额与各类型业务的单位合同额情况，结合近期火电建设的市场开发觉状及以后的市场分析与预测得出我们规划所用的业务量与业务结构预测：开工月份2005年预测2006年预测2007年预测合计1月2×30万高层1月2×30万2月2×60万1×60万3月1×100万（核电）1×100万（核电）4月高层2×60万5月2×30万（燃机）2×100万6月2×60万1×100万7月1×100万（核电）2×60万高层8月1×60万2×30万9月2×60万2×100万10月2×60万2×30万11月1×100万2×60万12月2×60万机组数合计6台30万（2台燃机）

5台60万

2台100万（含1台核电）

合计：13台4台30万

8台60万

3台100万（含1台核电）

合计：15台5台60万

4台100万（含1台核电）

合计：9台10台30万

18台60万

9台100万（含3台核电）年新增装机容量6800MW9000MW7000MW22800MW年新增项目部数9个9个7个25个年新增合同额（亿）29.537.527.594.5注：1.核电项目按照100机组计算；2.造价：30—1.5亿；60万—2.5亿；100万—3.5亿；3、以上数据均经部分推委会委员及市场部批阅修正二、基于业务的人力需求预测1、人力需求预测步骤：1－1、定模板1－1－1、模板形成过程：我们收集了现有的20个项目的进度与用人情况，以此为据，通过与工程部专家的访谈，制定出各类模板的初稿；之后请内部高级专家集体研讨，对模板初稿做出修改并最终审定。1－1－2、模板的结构：模板的差不多结构是一个两维的表格，纵向是项目的岗位结构维度，横向是以项目关键里程碑为标志的时刻维度。1－1－3、模板的类型：高层项目人力资源配置模板，详见Excel表格附属工程人力资源配置模板，详见Excel表格300MW机组人力资源配置模板，详见Excel表格600MW机组人力资源配置模板，详见Excel表格1000MW机组人力资源配置模板，详见Excel表格2×1000MW机组人力资源配置模板，详见Excel表格600MW机组专业施工处人力资源配置模板，详见Excel表格1000MW机组专业施工处人力资源配置模板，详见Excel表格1－2、需求预测工具――项目、工期矩阵以各个核心专业为对象，每类核心人员设计一张表格矩阵；表格横向为项目工期进度，纵向为项目名称；纵横交叉点为该项目在该时期对该类核心人员的需求量。表头（例：锅炉专业）项目时刻项目04－904－1004－11……06－1……河西项目部141518京丰项目大港项目﹍﹍2005年第二个新开项目01212﹍﹍2006年第一个项目00﹍﹍﹍﹍如此纵向相加就可得核心专业人才在各个时期总的需求情况。这张表格以项目和时刻做为两维，本着项目人员配置效率优先的原则，集中体现了项目工期的交错性，以及人员在项目间的流淌性。1－3、分专业数据录入：依据项目类型、开竣工时刻将模板锚定到需求预测表格。最终得到在不同时期内对各类项目治理核心专业人员与专业公司劳务人员的总需求。详见主业规划专业需求统计表2、人力需求结果（数据汇总）：将各核心专业人员需求分析的结果按统一的时刻序列与格式汇总成为主业项目治理核心专业人员需求总表与专业公司劳务人员需求总表。统计结果见Excel表格。三、缺口统计与分析1、缺口的计算方式：缺口＝需求－现有人员存量2、项目治理核心专业人员缺口分析2－1、项目治理核心专业人员存量盘点与现有人员结构分析在确定了需求分析之后，接下来的工作是现有人员存量盘点。在盘点现有人员存量的工作中，我们充分利用了公司的MIS系统。关于项目班子成员与项目中层，我们从MIS上按治理字段查询，之后进行了分类汇总；关于项目核心专业人员，我们基于工程部提供的＜＜专业人员分析表＞＞进行了盘点与分析。关于盘点出来的数据，我们做了更深一层的数据挖掘，得出了一些有价值的信息。人员存量盘点可见“！主业人力资源规划＿项目部人员统计分析”。人员结构分析结果详见Excel表格“项目部人员结构分析”。2－2、项目治理核心专业人员缺口分析与确定2－2－1、缺口汇总表的形成。将项目治理核心专业人员需求的数据汇总表减去对应专业的现有人员存量，就得到项目治理核心专业人员缺口表汇总。2004年2005年2006年2007年第四季度1季度2季度3季度4季度1季度2季度下半年上半年下半年项目班子-80225-34131619项目中层20333945566264686570建筑-2192519241619417179锅炉3252628413347516978汽机-271521272631282640老职员：新职员电气-31-26-24-20-17-17-14-12-14-1017:41热控-14-9-7-500241812:23焊接-704410-1-40513:19人事371014171919222021打算经营-31-18-17-20-15-22-24-15-8-2物资-12-3571923232523342－2－2、缺口曲线图以缺口汇总表为数据源绘制数据点折图，得到了我们以后三年的人员缺口分析曲线图。2－2－3、曲线分析在上述各曲线图中，我们能够分析出以下信息：趋于稳定型：电气、焊接、热控、预算四个专业，从缺口曲线分析，它们大多落在零基准线以下，或围绕零基准线上下波动不大。这讲明这四个专业的人员存量相对比较富余，差不多能够适应以后三年业务量大的情况。因此在以后三年中，关于这四个专业我们提倡低引进，把精力重点放在现有人员的素养提升与内部流淌优化上。时期增长型：项目班子、项目中层、人事、物资四个专业，从缺口曲线分析，它们都属于时期性增长曲线，即增长后维持一段平台，再增长，再维持一段平台，再增长。这与现实情况恰好相符，因为前三类属于行政治理人员，人员编制相对固定，贯穿于项目始终，它们的变化趋势最能反应我们接项目的情况。而物资专业关于一个项目也是相对固定的编制。波动增长型：建筑、锅炉、汽机三个专业，从缺口曲线分析，它们总的趋势差不多上增长的，但在增长的过程中会出现频繁且较大幅度的波动。由于这三个专业在项目不同时期需求量是不同的，因此曲线的波动正是项目工期交错的反应。在缺口曲线出现波谷的时期，我们能够将精力更多倾向于现有人员素养提升，同时在下一个波峰到来之前提早储备一定量的对应专业的人才。2－2－4、曲线分析在人力资源治理职能板块上的应用综合11条曲线，我们能够得出对人力资源部门职能治理的指导性信息：招聘：分析11条缺口曲线的走向，我们会发觉各个时期曲线的走向是不同的，这就给我们一个启发，各个时期的招聘重点是不一样的，我们能够分时期有倾向的聚拢我们的招聘重点，而不是全面开花，如此能够在一定程度上降低招聘压力。曲线走向持续上升的，平常能够适应多储备些人才，以便日后使用；曲线走向比较稳定的，只需维持一个差不多的平衡点。锅炉、建筑、汽机是需要持续引进人才的。而焊接、电气、热控、预算四个专业能够更多通过内部优化解决以后需求问题。培训：我们讲建筑、锅炉、汽机三大专业缺口曲线是波动型增长的，且波动幅度大，曲线走向一直上升。这就给我们一个启发，我们能够在曲线的各个波谷期间加大培训力度。因为波谷期人员相对富余，能够将一部分精力投入到新引进的职员素养培训上来，如此对接下来的波峰期的到来会是一个专门好的缓解。人力资源治理部门要对这种曲线波峰、波谷的变化时刻特不注意，在适应的时候及时采取措施，保证培训的时效性。而焊接、电气、热控、预算四个专业在一年左右的时刻内可不能出现紧缺，能够在这段时期内提早培训优化，以应对今后更长时刻内的需求。提升：要紧是针对项目中层。我们能够看到，以后三年项目中层将会大量缺人，而中层干部对项目是不可或缺的，那个岗位又不便于直接从外部引入，因此内部提升才是最佳途径。关于中层干部的提升，我们的建议是：分时期，从曲线走向与项目中层曲线走向相反的专业中提升。如此一来能够缓解其他专业的用人压力，二来能够使中层干部的专业结构趋于合理，且有所依据。流淌共享：我们看到建筑、锅炉、汽机专业差不多上呈波浪式增长，在一定时期内，假如完全按照峰值配备人员将会形成对人材的白费。而通过人员流淌共享，能够将人员配备适当降低，解决高峰期用人紧张的问题。表现在曲线上，确实是使各个峰值适当降低，从而使缺口曲线更加平滑。2－2－5、缺口的修正与确定在与各项目现场以及工程专家的访谈中，我们得出一重要信息：现时期项目上普遍存在人员的高职低聘现象，即用增加人员数量的方法来弥补高素养职员的缺乏。故，我们现用模板普遍偏大。而核心人员的能力更多是基于经验的，现时期项目上作业人员必定会在一到两年的时刻内能力有所提升，伴随人员素养的普遍提升项目对各类人员的需求会相对下降。这是我们修正缺口的理由之一。理由之二是以后三年我们会加大培训力度，实施现场帮带打算，这又会进一步促使人员素养的提升。理由之三是我们要实施人员流淌共享打算，这在一定程度上也会使项目对人员的需求相对下降。基于以上三条理由，我们对缺口汇总表配备了相关系数进行向下微调，调整系数如下：2005年为9/10，2006年为8/9，2007年为7/8。最后，我们综合考虑人员总量的流失率，按1.08比例向上调整缺口，形成最终人员缺口预测，这也正是我们接下来人员解决方案的直接数据源。结果详见“！主业人力资源规划＿项目部结果展示”2004年2005年2006年2007年0第四季度1季度2季度3季度4季度1季度2季度下半年上半年下半年项目班子-8-1206-20111317项目中层20293438505254625561建筑-2182118231515325670锅炉3172723352838445868老职员：新职员汽机-21121526232526213417:41电气-31-27-25-22-17-18-16-11-15-1012:23热控-14-10-8-6-10140713:19焊接-7-1352-20-4-24人事36811161616201719打算经营-34-21-15-22-13-22-25-16-11-2物资-16-534171720231929小计2671110113176152169223239308流失率0.0828771191221901641822412583333、核心专业施工技术人员与劳务人员缺口统计与修正3－1、专业公司人员存量盘点对专业施工处人员的存量盘点，我们采纳了现场问卷调查法，请各项目施工现场负责人填写本项目上各核心专业的“治理人员、技术人员、班组长、劳务工人”的数量。将回收数据进行加总，确实是各核心专业总的劳务人员存量。之后，我们通过MIS系统以及与各专业公司领导电话访谈进一步验证，保证了存量盘点的准确性。3－2、项目治理核心专业人员缺口分析与确定3－2－1、各专业公司人员需求曲线图以需求汇总表为数据源绘制数据点折图，得到了我们以后三年的人员需求分析曲线图。3－2－2、各专业公司人员需求曲线分析分析各专业公司人员需求曲线的走势，能够得出：2005年各专业人员需求将大幅度上升，尤其热控、汽机、电气三个专业的劳务工人，人员需求的增长趋势明显，将分不产生260、290、290的缺口；锅炉专业的劳务工人需求也有较大幅度的增长，但由于其基数较大，只产生170人左右的缺口。热控、锅炉、汽机三个专业公司技术人员均会有1倍的增长；而电气的技术人员的需求量会增加2倍。假如2005年人员缺口顺利解决，2006年将会是人员需求状况相对轻缓的一年。各专业公司的劳务人员增长趋势明显低于2005年与以后2007年的增长趋势。假如把05－06－07年的需求曲线走向看作是一个梯田，那么2005年与2007年是向上走势的部分，意味着这两年需要大量引进人才；2006年是平滑时期，恰是梯田中能够耕作部分，能够在2006年将精力重点转移到培训等其他方面上来。2007年3月份开始，热控、锅炉、电气三个专业的劳务人员出现新一轮的需求增长，且增幅较大；6月汽机专业劳务人员需求也开始较大幅度增长。3－2－3、人员需求75分位修正修正理由：一是人员招聘不能完全按照峰值进行，否则会造成人员的严峻白费；二是充分考虑了现有模板偏大的问题；三是结合需求曲线的波状走向；我们认为人员需求按75分位定标相对科学也符合人员规划常规。修正方法：分年度操作，具体到某一年，先中将各个月份人员需求量求出均值，再找出本年度人员需求的峰值，最后将该年度人员需求的均值与峰值再次平均便得到人员需求的75分位点。修正结果：详见“！主业人力资源规划＿专业公司人员统计汇总”。3－2－4、缺口表的汇总将75分位修正过的专业公司技术人员与劳务人员需求的数据汇总表减去对应专业的现有人员存量，就得到专业公司技术人员与劳务人员缺口表汇总。这也正是我们接下来人员解决方案的直接数据源。以上数据均可详见“！主业人力资源规划＿专业公司人员统计汇总”2005年2006年2007年存量均值峰值75分位比例均值峰值75分位比例均值峰值75分位比例热控施工处纯技术人员40699079104115109115130122热控施工处工人1843335564442.416206826511.476928307611.17锅炉施工处纯技术人员20374239434846515955锅炉施工处工人3764886085481.465826576201.137739538631.39汽机施工处纯技术人员24375847556259739081汽机施工处工人1953305524412.265365835591.275657266451.15电气施工处纯技术人员22597265819387859992电气施工处工人2074525474992.415175655411.086497727101.31高压焊工1092332.142881.243621.26中压焊工44942.141161.241461.26四、解决方案（项目治理的解决方案＋劳务的解决方案）1、项目治理（含专业公司技术人员）人员解决方案1－1、治理与技术人员供给分析：我们对治理与专业技术人员的供给进行了理性分析，总结出以下三条结论：一是电建行业的这些核心人员可不能散落在社会上，差不多上集中在不的电建企业里，要得到就必须得挖。二是现在行业处于井喷期，所有企业都急需如此的人，大伙儿都可不能轻易让核心人员流失而且都争着招聘这些核心人员，不行挖。三是此类核心人员是需要有一定经验的，但鉴于社会资源供给缺乏，校园招聘依旧将会成为一个重点的解决渠道。1－2、引进：1－2－1、基于超前原则的原始统计引进打算：我们在第三步得出的缺口是每段时期内的需求量与现有人员存量的差。假如前一段时期的缺口得到弥补，后一段时期的缺口将相对减少。因此我们的先是从2005年第一季度起，将每时刻段的缺口减去前一时刻段的缺口，把形成的新的缺口插入到该时刻段的表格中。现在，缺口表中数据的意义确实是，在上一时刻段的缺口差不多解决的假设前提下，该时期产生的新的人员缺口，即该时期的原始统计引进打算。基于引进打算的超前性原则，我们将每时刻段的引进打算提早一个时刻段实施，如此更能与现实操作接轨。得到的基于超前原则的原始统计引进打算如下：2004年2005年2006年2007年第四季度第1季度第2季度第3季度第4季度第1季度第2季度下半年上半年项目班子020400524项目中层9541322800建筑183020092414锅炉19100705131910汽机811392111614电气11000501630热控10000712126焊接032000000人事323500400打算经营000000000物资03113133061－2－2、基于现实供给情况的最终引进打算：我们依照现实供给的实际情况，在时刻与人员类不两个维度对原始统计引进打算进行了调整，具体如下：时刻维度：鉴于2004年的第四季度难以招聘到有经验的治理技术人员，且2004年的应届毕业生差不多分配完毕。因此将2004年第四季度的引进打算平均调整到2005年的第一第二季度。人员类不维度：项目班子与项目中层合计的三分之一依靠猎头招聘。剩余的三分之二通过内部晋升解决。通过内部晋升解决之后产生的新的缺口叠加到原打算招聘数中一并解决。2005年2006年07年第1季度第2季度第3季度第4季度第1季度第2季度下半年上半年项目治理人员（猎头）51610411建筑10111010142414锅炉19131005131913汽机91392115614电气2140511630热控2140712136焊接32000000人事53500400打算经营00000000物资311313306小计58725216129055541－3、配套措施：1－3－1、建立虚拟区域分公司（参见劳务人员配套措施的相关内容）1－3－2、建立多元化的招聘渠道建立猎头招聘、人才市场猎取、校园引进、网络招聘、职员推举等多元化的招聘渠道。1－3－3、激励措施引进激励引进激励的对象：没有专职招聘职能的部门、单位与个人。激励的标准：被引进职员年总收入的5%。激励的兑现时刻：被引进职职员作期满一年。激励额度的计算：激励额度＝∑被引进职员的年总收入×5%使用的激励与约束：使用的激励：激励的对象：为公司战略储备或为其他项目部培养了其编制外职员的部门、单位、项目部。激励的标准：按激励对象市场工资80％的标准，对培养编外人员的单位进行激励，费用由公司统一负担。激励总额的计算：激励总额＝∑编外职员的月市场工资水平×编外职员在该单位的实际工作月份×80％使用的约束引进职员在用人单位工作期间出现非正常退出时，将对用人单位实施一定程度的约束。立即每年的职员流失率以KPI的形式对各用人单位的正职进行约束。附：成本预算2005年引进与使用成本预测：引进成本＝引进激励支付的金额＋招聘成本＋猎头成本＝30人×4万×5％＋198人×0.1万＋13人×15万×（30％＋10％） ＝104万使用成本＝198人×20％×4万×80％＝126万（注：20%编外人员）合计：引进成本＋使用成本＝230万2006年引进与使用成本预测：总成本＝2005年人均总成本×2006年的引进总数×1.05＝230万÷198×157×1.05＝190万1－3－4、内部挖潜打算挖潜的途径：在充分开发外部人力资源的同时，我们积极探求内部挖潜打算，要紧包括流淌共享机制、“师带徒”机制、人力资源梯队配备机制三种方式。流淌共享机制将各核心专业人才分不抽取最高精尖的一部分形成“人力资源蓄水池”，在各个项目间流淌作业，一来能够共享项目建设的能力与知识，二来能够提高对高精尖人才的使用率，三来能够形成对一般性职员的指导与帮带。我们讲，1个核心人员在一年内假如能够流淌2次甚至3次，那么它在人员存量上能够看作是2－3个人。在该机制试行初期，我们建议先按60万模板配齐一班高精尖的核心专业人员，外加核心劳务人员，在新开的2－3个项目间流淌。通过一年到一年半的试运行，能够如法组建3－4套高精尖的专业队伍，在各个项目间流淌作业。及时解决问题。此机制的潜在收益将是巨大的。“师带徒”方式（参见劳务人员“师带徒”方式）人力资源梯队配备机制依照能力梯队按比例配备核心人员。新老职员能力参差不齐，有必要建立起职员素养模型并以此为依据建立起能力梯队，依照职员能力高低将其锚定入各个梯队层级。在给新开项目配备人员时，能够按比例抽取各层级的人员若干（比如第一层级职员1名，第二层级职员3名，第三层级4名；加起来能够完成原来4个第一层级职员完成的任务）。如此就可不能出现分派到新项目上去的职员全是新人而阻碍施工的现象。2、专业公司劳务人员解决方案2－1、劳务人员供给分析：2－1－1、可预期的供给（已预定）：学校名称专业数量学历可能毕业时刻吉林市第一技工学校发电厂及热动专业110技校2004-12-31吉林市化工技工学校管焊专业33技校2004-9-1吉林市化工技工学校管焊专业90技校2005-3-15吉林市第一技工学校发电厂电气安装专业30技校2005-7-30吉林市第一技工学校起重技术专业30技校2005-7-30承德高级技工学校焊工50技校可能2005年4、5月份到厂实习承德高级技工学校机电一体化40技校可能2005年4、5月份到厂实习承德高级技工学校高级钳工30技校可能2005年4、5月份到厂实习承德高级技工学校高级电工3技校可能2005年4、5月份到厂实习河北宣化赵川职业高中电气50技校2005年3-6月份河北宣化赵川职业高中汽修20技校2005年3-6月份河北宣化赵川职业高中计算机10技校2005年3-6月份合计：4962－1－2、待开发的供给：2005年全国电力行业应届毕业生统计表学校名称专业数量2005年可提供毕业生数量重庆市水利电力学校计数17469重庆市三峡水利电力学校计数7660郑州电力学院，电力中专计数10300新疆电力学校计数6234太原电力学校计数17联系不上四川省水利电力学校计数8联系不上四川电力职业技术学院计数6578沈阳市电力学校计数10山西机电职业技术学院计数7联系不上山东省临沂电力学校计数1联系不上山东省博山电力技工学校计数3联系不上南宁电力学校计数10内蒙古电力学校计数7500绵阳水利电力学校计数12200兰州电力学校计数5430江西电力职业技术学院计数260江西电力高级技校计数2100华北机电学校计数3联系不上哈尔滨电力职业技术学院计数40广西水电学校计数2联系不上广东省水利电力技工学校计数10广东省电力技工学校计数7510广东省电力工业学校计数7270福建电力职业技术学院计数10120安徽电气工程职业技术学院计数40总计数1504431对上述学校进行分析，能够把这些学校分成以下几类：1、我们的项目所在地学校：这些学校包括广东、内蒙2、未开发的生源集中学校：集中在四川、重庆3、未开发的生源散落地：有生源但不集中，比如安徽、河南、新疆2－1－3、供给绝对量预测：假定待开发的生源中，我们可猎取总量的15%，即4431＊15%＝670人。再加上差不多预定的496人，至少能够猎取670＋496＝1166人，这部分人预期在2005年5月完成引进工作。依照缺口分析，2005年劳务人员有1215人的缺口；这讲明2005年的劳务人员供给差不多能够弥补各专业公司劳务人员缺口。2－2、引进：引进原则：超前原则。则2004年第四季度我们就开始着手引进2005年需求的劳务人员，引进的人数将达到2005年总缺口的12%；2005年第一季度解决剩余的88%。时刻引进相对量引进绝对量2004年第四季度12%1432005年上半年88%1072合计100%12152－3、配套措施：2－3－1、建立虚拟区域分公司2－3－1－1、设立意向：从劳务人员实际所得利益考虑，我们应该建立虚拟区域分公司。关心解决异地招聘的职员的户口、档案问题。综合我们现有项目部的分布情况，差不多建立合作关系的学校的分布情况，待开发生源的分布情况；我们建议在内蒙、广东、浙江、山东、东北、四川六地建立虚拟区域分公司。2－3－1－2、虚拟区域分公司的运行方式：虚拟区域分公司的运作依托蓝巢事业在当地的项目部及当地的人事（劳务）代理公司。其中，虚拟区域分公司代表蓝巢事业托付当时人事（劳务）代理公司对当地劳务人员进行雇佣。在项目属地，虚拟区域分公司以当地项目部为要紧载体；在未开项目但生源比较集中的地区，单独挂牌成立虚拟区域公司。在虚拟区域内的招聘由人事部统一规划、组织、推进。2－3－1－2、各相关方要紧职责：人事部：招聘打算的制定与执行、与校方关系的维护、生源的预定、人事（劳务）代理协议的恰谈与签定。虚拟区域分公司：配合招聘、协办人员引进与退出的手续。人事（劳务）代理公司：代理人员的劳动关系（劳动合同、保险、户口、档案等）治理、协助解决在当地的劳动争议。2－3－2、建立异地培训提升体系异地培训提升指的是在生源集中地进行的属地培训，培训借用专业学校的硬件设施，由公司统一策划培训的方式、内容、标准。建立异地培训提升体系一来能够就地取材，降低培训成本，二来借助了专业技工学校良好的教学环境、专业的师资与设备，能够提高培训效率，保证培训效果，且有专门强的实际操作性。2－3－2－1、体系运行方式：入职培训培训对象：新引进的职员入职培训地点：毕业生所在学校入职培训时刻：入司前两周资源配置：学校提供培训场所、培训器材等硬件设施；蓝巢事业提供课程策划与师资力量。在职技能培训培训对象：技能有待提升的专业作业职员在职培训地点：与被培职员最近的专业技工学校在职培训时刻：在工期相对闲暇或工程量相对不足的时段资源配置：由蓝巢提出培训要求与培训目标，然后做为专项培训项目托付技工学校执行。由学校提供培训场所、培训器材等硬件设施，培训所需要的课件与教材等软性资料，以及培训所需师资力量。培训评估与资料转移：培训结束后，由人事部组织相关专业人员进行培训评估。培训过程中的所有课件、教材等资料由人事部负责收集整理与转移。2－3－2－2、体系运行前期预备：对外：与生源所在地校方的洽商，打算将承德高级技工学校做为试点，于2004年11月底完成洽商工作，建立首例蓝巢事业劳务人员异地入职培训体系。对内：课程策划、课件与教材的制作与出版、师资的确定与配置。2－3－2－3、培训课程设置一是公司情况介绍二是相关专业技术简要书面原理培训三是公司文化培训，即蓝巢哲学的培训。我们讲一个职员只有当他认同公司的价值观时才能最大效用地发挥自己的才能，同时蓝巢哲学的培训有助于提高职员对蓝巢事业的认知与认同，使新职员以更饱满的热情投身于蓝巢事业。2－3－3、人员配置与培养方案2－3－3－1、人员配置打算截止到2005年6月，打算引进1215名劳务作业职员，完成2005年全年劳务人员缺口的弥补；2005年下半年，打算引进2006年所引进522名劳务作业职员，完成2006年全年劳务人员缺口的弥补。2005年打算全年引进1737名劳务作业人员。引进的职员全部分配到机电炉热焊五个核心工种。具体分配打算如下：上半年引进与分配打算引进人数引进时刻拟分配去向拟分配人数1432004年第四季度汽机施工处35电气施工处20锅炉施工处30热控施工处25第一管道结构公司18第二管道结构公司153582005年第一季度汽机施工处50电气施工处55锅炉施工处65热控施工处88第一管道结构公司60第二管道结构公司407142005年第二季度汽机施工处194电气施工处180锅炉施工处90热控施工处110第一管道结构公司80第二管道结构公司60下半年引进与分配打算引进人数引进时刻拟分配去向拟分配人数5222005年下半年汽机施工处140电气施工处72锅炉施工处60热控施工处200第一管道公司30第二管道公司20全年引进汇总表引进人数引进时刻拟分配去向拟分配人数17372005年全年汽机施工处419电气施工处327锅炉施工处245热控施工处423第一管道公司188第二管道公司1352006年引进与分配打算（引进2007年的新的劳务需求）引进人数引进时刻拟分配去向拟分配人数6092006年全年汽机施工处86电气施工处169锅炉施工处243热控施工处110两年累计招聘劳务人员2346名。2007年只需招聘前两年自然流失或退出的人员，即可满足主业进展战略的要求。2－3－3－2、人员培养约束打算培养约束的经济来源：由人事部统一预算，公司统一支付。经济补贴对象：由蓝巢总部新分配到各专业公司的劳务人员，专业公司自行引进的劳务人员不享受经济补贴。经济补贴享受时刻：新职员在培养期享受经济补贴，培养期后不再享受经济补贴。各专业劳务人员的培养期如下图专业汽机电气、热控、锅炉其他培养期限24个月18个月12个月约束的经济补贴标准：每人每月500元。（参考天津市最低工资标准450元/月确定）专业公司经济补贴的总额：月度总额＝当月享受经济补贴的人数×补贴标准经济补贴的分配：各专业公司在总额范围内，在不违反各项工资制度的前提下，自主分配。总额的调整：依照新进劳务人员的流失率对经济补贴总额做适应调整。依照国际职员8%的平均流失率做为调整的基准依据，流失率小于8%的专业公司享受一定调增；流失率大于8%的专业公司处以一定的调减。标准如下流失率5%以下5%～8%8%～10%10%～15%15%～20%20%以上调整率15%10%不调－10%－15%－20%，且就地免去正职职务培养期职员调配：在培养期内的劳务职员由人事部统一调配，所在单位必须无条件执行。但人事部需提早30天通知调配人员所在单位。培养经济补贴成本测算：2005年培养成本测算专业公司人数经济补贴标准（单位：元）补贴月份（75分位修正）总额汇总汽机施工处41950091885500电气施工处32750091471500锅炉施工处24550091102500热控施工处42350091903500第一管道公司1885009846000第二管道公司1355009607500小计173750097816500考虑对流失率低的公司的奖励，总额上调10%：7816500×（1＋10%）＝860万元2006年培养成本测算总成本＝（2005年招聘职员＋2006年招聘职员）×500×10＝1173万元2346人2－3－4、人员培养挖潜打算挖潜的途径：在持续推行职业技能鉴定的前提下，采取多种形式的专业作业职员内部挖潜方式，要紧包括师带徒，技能比武，岗位轮换与复合，末位改善或淘汰四种要紧方式。“师带徒”方式：师与徒关系建立的原则：梯级原则，即高一级的职员帮带次级职员的原则。师徒关系建立的方式：协议的方式。师徒协议的差不多内容：包括协议期限、指导内容、指导方式、指导打算、技能提升评估标准等。“师带徒”方式的约束：确定培训不同层级的徒弟的单位约束标准，以奖金形式，依照培养出的合格徒弟的数量，在评估结束后一次性支付给师傅。导师的评聘与解聘：由人事部或人事部托付的单位执行。技能比武：定期在现场按专业进行技能竞赛，关于表现优秀者给予一定的奖励，并给予导师评聘优先权。岗位轮换与复合：每年选取优秀职员的20%与优良职员的50%在火电施工、运行维护与电力检修三大板块之间进行岗位轮换，实现技能复合。末位改善或淘汰：每年对处于绩效考核末位3%－6%的各个专业作业职员实行末位改善或淘汰。人力资源梯队配备机制（参照项目部治理人员，注意新老职员比例）2－3－5、外包各专业公司也要积极探究外包的途径来解决人员供给紧张的问题。我们现有的外包队存量是300个，正在使用的92个。这讲明在外包业务这一块我们还有专门大潜力，外包资源不紧缺。相反，我们没有形成对外包资源的充分利用。能够通过两点来改变这种情况，使外包更好地为我们服务：一是外包能力识不，看看我们的外包商到底还能做些什么，做多少，做到什么程度。二是分包模式的探究，现在要紧方式是包清工（纯包人工）；我们需要探讨除了人工外的材料、机械、治理等综合外包。第二节、运维与检修人力资源规划一、基于战略的运维检修业务量预测依照＜＜蓝巢战略研究报告＞＞，公司要积极开发成长业务——开创电力运维服务产业。如此做有两个目的，一是抢占这块潜在的大的市场份额，力保蓝巢事业的长期稳定；二是解决井喷期过后的人员退出问题――转型到运维行业。依照公司三年进展规划，结合近期运行维护和检修业务的市场开发觉状及以后的市场分析与预测，有如下市场预测：2004年2005年2006年2007年业务台数合同额(万元)台数合同额(万元)台数合同额(万元)台数合同额(万元)运行维护8320020800040160006024000电力检修4150083000125000166000小计：4700110002100030000二、基于业务的人力需求预测1、运维检修人力需求预测步骤：1－1、定模板1－1－1、模板形成过程：通过对运行维护业务板块的分析调查，综合考虑现有托电运维现场人员配备和运维部门专家的意见，我们修正了河曲投标模板，以此为运维标准化模板。通过对检修业务板块的分析调查，我们与蓝巢电力检修公司内部专家共同制定了检修业务的标准化模板。1－1－2、模板的结构：由于运行维护业务具有相对持续性，即一旦中标，各类人员数量将相对固定在该项目上；由于检修业务作业周期短，在那个较短的周期内，人员配备也是相对固定的。基于以上，我们运维与检修的模板结构相比主业模板要简单（减去了时刻维度），运维模板与检修模板均由岗位构成与各岗位的人员定编数量构成。1－1－3、模板的类型：2×600MW机组运行维护人力资源配置模板4×600MW机组运行维护人力资源配置模板600MW机组检修业务人力资源配置模板1－2、数据录入与汇总以各个模板为基数，乘以每年的业务量，便得到每年各专业的人员需求量。然后进行汇总，得到每年的总需求量。2、运维检修人力需求预测结果：详见“！运维检修人力资源规划”表格。三、现有人员存量盘点与缺口分析1、现有人员存量盘点：现有人员盘点：目前托电运行维护项目部现场职员249名，项目班子成员和治理人员及机、电、炉、热四个工种的技术、治理和作业职员为150人，其余99人是非核心工种及不能独立工作的辅助治理和操作人员。2、缺口计算与分析2－1、缺口计算：需求即缺口我们电力检修与运行维护公司人员存量差不多编入托电项目部，没有可调配的人员存量。又由于运行维护业务的持续性，人员一旦定编，各类人员将固定在该项目上；再有新的项目中标，新项目对人员的需求确实是新的缺口。电力检修工期较短，在检修期内人员编制也是固定的，我们按2004年开一个检修项目，2005年同时开两个检修项目，即两台机组同时检修，2006年同时开三个检修项目预测检修需求量。则，2005年需要新增加一台机组的检修人员配备，2006年需要再增加一台机组检修人员配备。运行维护缺口展示表部门岗位现有人员存量2004年缺口2005年缺口2006年缺口2007年缺口总计领导成员项目经理1258823现场经理、商务经理兼总工程师5411181851副总工程师2411181851小计810274444125治理部门质量主管1258823人事主管258823经营主管258823物资主管1258823安全主管1258823综合主管1258823综合事务员2258823文秘1258823网络维护员1258823资料员1258823小计920508080230汽机队汽机队队长1258823汽机副队长兼专责工程师126101028汽机队技术员4616262674汽机队技术工人2070190310310880小计26802173543541005锅炉队锅炉队队长1258823锅炉队副队长兼专责工程师126101028锅炉队技术员5616262674锅炉队技术工人301002754504501275小计371103024944941400电气队电气队队长1258823电气队副队长兼专责工程师326101028电气队技术员3616262674电气队技术工人1550135220220625小计2260162264264750热控队热控队队长258823热控队副队长兼专责工程师26101028热控队技术员2616262674热控队技术工人4560165270270765小计4770192314314890治理和核心作业人才合计149350950155015504400综合队综合队队长1258823综合队副队长兼专责工程师0258823电工08223636102架子工010264242120保温工010264242120油漆工0412202056防腐工010264242120起重工0412202056建筑工0412202056小计154146238238676总计1504041096178817885076电力检修人员缺口展示表部门岗位一台60万机组检修定编人数2004年需求即缺口(同时承接1台机组检修)2005年新缺口(同时承接2台机组检修)2006年新缺口(同时承接3台机组检修)领导成员项目经理1111现场经理、商务经理兼总工程师1111副总工程师1111小计3333治理部门质量主管1111安全主管1111综合主管1111小计3333汽机队汽机队队长1111汽机队技术员3333汽机队技术工人40404040小计44444444锅炉队锅炉队队长1111锅炉队技术员3333锅炉队技术工人40404040小计44444444电气队电气队队长1111电气队技术员3333电气队技术工人30303030小计34343434热控队热控队队长1111热控队技术员3333热控队技术工人30303030小计34343434治理和核心作业人才合计162162162162综合队综合队队长1111电工4444架子工5555保温工5555油漆工2222防腐工5555起重工2222建筑工2222小计26262626总计188188188188运维、检修人员缺口汇总表：运维、检修人员缺口汇总2004年缺口2005年缺口2006年缺口2007年缺口三年合计领导部理部门23538380239汽机队1242613983541137锅炉队1543465384941532电气队94196298264852热控队104226348314992合计51211121712155048862－2、缺口分析人力资源缺口包括核心专业四个：汽机、锅炉、热控、电气，及治理人员。对比以后三年人力需求预测与现有人员存量，现有人员远远不能满足当前业务和以后业务进展的需要。集中表现在三点：1、数量上不能满足以后三年业务量的人力需求。现有存量相对与巨大的需求而言能够忽略不计了。从图表中不难看出：从2004年到2007年，由于市场扩张，人力资源需求越来越大，缺口越来越大，06年最大，为1712人。四年总缺口4886人。2、在需求结构上，由于运行维护和检修业务为劳务密集型业务，作业职员需求远远大于治理及技术职员需求。在作业四个工种中，机务专业需求大于电热专业，其中以锅炉专业需求最大。3、现有人员能力层次有待提升。在劳务密集的前提下，人力资源能力尤其是经验性技能是运行维护与检修业务的核心能力。托电运行维护项目部及专业公司现有作业职员核心技能水平的提升是改变我们服务好、技能低的形象的唯一途径。四、解决方案1、供给分析：人员供给能够分为以下四个途径：内部转岗、从电厂猎取、招收应届毕业生、定单式培训。具体如下：1－1、内部转岗今年5-10%的人通过专业公司内部转岗猎取，要紧是为了培养核心技能人才，培养一批有责任心，专业忠诚，熟悉系统和设备，善于言传身教的师傅，将他们的专业能力向运维方面拓展，他们将是我公司技能提高的内部火种，是带徒弟的师傅。明后两年，作业职员全部从外部猎取，到07年，将以专业公司内部转岗为主。今年内部转岗打算见下表工种转岗人数汽机7锅炉10电气10热控9合计361－2、从电厂猎取电厂运行及检修人员熟悉系统和设备，有较强的电厂运行经验，且熟悉运行和维护及检修的流程及操作规程，但由于电厂待遇偏高，我们猎取较为困难，但关于核心技术检修人员，我们会设法引进。1－3、招收应届毕业生作业职员大规模引进渠道是招收应届技校毕业生，并以电力技校为主。电力技校课程设置符合我们的电厂运行和检修业务需要，教学打算合理，实践课程占总学时比重较大，有专门强的有用性和聚焦性。通过调查，2005年应届技校毕业生市场资源较丰富，他们在今年底陆续结束课堂教学，我们将提早介入各电力技校选拔人才。从华北网5个电力技校的资源供给情况分析，假如我们超前行动，今年底我们将会有专门好的预期。目前仅保定电力职业技术学院的中专生签定就业协议的就有40人，预期与该校至少70名学生签约，占总毕业生电热专业总人数的三分之一。华北网电力技校05年应届毕业生供给序号学校名称专业生源数1保定电力职业技术学院热动专业80电热专业1202太原电力学校电气设备检修80热动专业40发电专业60热自专业10供用电专业603临汾电力学校发电专业804内蒙电力学校热动专业300发电专业2005山东电力学校热动专业700发电专业500小计热动专业1120电热专业960电气设备检修80热自专业10供用电专业60合计2230我们在2004年第四季度和2005年将产生1624人的缺口，仅从华北电网所属的五个学校的毕业生供给来看，能够弥补一大部分的缺口。1－4、定单式培训经考察，公司分不与内蒙古机电学校和保定电力职业技术学院签约，托付两家单位为公司的定单式培训基地。今年差不多开班的定单式培训共270人，其中电热专业95人，机务专业175人。这270人明年底能够进入现场实习。2、招聘打算2－1、基于原始数据统计的招聘打算运维、检修人员招聘打算2004年打算招聘2005年打算招聘2006年打算招聘2007年打算招聘三年合计领导部理部门23538380239汽机队1242613983541137锅炉队1543465384941532电气队94196298264852热控队104226348314992合计51211121712155048862－2、基于提早招聘原则的修正招聘打算修正原则：超前原则。修正公式：目标修正年份的打算招聘人数＝本年度的缺口＋1/2*下年度缺口。运维、检修人员招聘打算2004年打算招聘2005年打算招聘2006年打算招聘2007年打算招聘三年合计领导部门13＋1530－15＋2447－24＋2244－22134治理部门23＋2753－27＋4183－41＋4080－40239汽机队124＋130261－130＋199398－199＋177354－1771137锅炉队154＋173346－173＋269538－269＋247494－2471532电气队94＋98196－98＋149298－149＋132264－132852热控队104＋113226－113＋174348－174＋157314－157992合计512＋556＝10681112－556＋856＝14121712－856＋775＝16311550－775＝77548863、成本预算：招聘成本：100元/人。使用成本：每人每月补400，只补一年。总成本＝招聘成本＋使用成本2004年成本＝100元/人×1068人＋400元/人月×1068人×3月＝139万2005年成本＝100元/人×1412人＋400元/人月×1412人×10月＝579万2006年成本＝100元/人×1631人＋400元/人月×1631人×10月＝669万4、配套措施4－1、建立虚拟区域分公司（参照主业劳务人员解决方案）4－2、建立异地培训提升体系（参照主业劳务人员解决方案）4－3、师带徒打算实施（参照主业劳务人员解决方案）4－4、外部定单式培训接着与保定电力职业技术学校、内蒙机电学校合作，定向培养技校生。为开发东部区域市场，我们将考察确定华东地区的一所电力技校，托付其为公司培养和储备东部区域技能人才，打算今年底或明年初托付其培养技校生100名。近三年定单培训打算见下表学校名称2004年2005年2006年合计保定电职院160210110480内蒙机电学校21011050370华东电力学校100100200合计37042026010504－5、基于各技术模块的知识积存与整合打算。公司编制的检修和运行维护技术模板为职员提供了一套操作和学习的岗位作业文件包。职员在工作中应该不断学习，不断提高自己的专业技能；职员对各自的作业文件包有升级换版的职责，在工作中边学习边改进，不断将实践出的技术与知识整合到各自的标准作业文件包中，使之更有效指导新进职员的工作。4－6、外包（参照主业劳力人员外包方案）第三节、PMC人力资源规划一、PMC业务量预测PMC业务种子的最重要意义在于通过它的积存和成长，最终促进我们远景业务的实现，使我们成为中国有实力的国际型工程项目的总承包商。依照“蓝巢事业”战略研究报告，我们得到PMC业务的市场目标定位：PMC1-3年尝试电建自有项目的项目治理承包业务3-5年PMC业务已初具规模，同时差不多积存了一定经验，成为知名品牌，除了做电建的PMC业务以外，还能够进入工民建、路桥等工程项目的PMC5-10年PMC规模接着扩大，逐渐实现PMC业务的做大做强，为今后向国际工程承包商方向进展打下基础项目数量4-8个6-10个15-20个累计合同额5-6亿8-10亿12-15亿利润率15%20%25%累计利润额1亿1.6-2亿3-4亿我们在着手做PMC板块人力资源规划前，再次请公司部分推委会成员对PMC的业务量做出预测，初步得出以后三年内PMC板块的业务量。之后，我们将这份数据交于公司市场部批阅修正，得出最终做规划时所用的业务量预测，如下：每年新增项目数量PMC60万（台）30万（台）2005年312006年432007年32二、基于业务的人力需求预测通过对PMC部门的访谈，我们界定出PMC所的核心人员以及每种项目对各类核心人员的需求量（也确实是表格中的模板）。由于PMC业务中，从项目开始到项目结束人员配置是可不能变化的，因此我们在做每年人员需求预测时能够使用以下公式：业务量×每类业务对人员的需求量＝总体人员需求预测。因此，PMC人员规划也要体现我们动态均衡的思想，即一个项目结束，人员能够立即转入下个新开项目。模板、及分析结果见Excel表格。三、现有人员盘点与缺口分析现有人员盘点：据PMC人力资源部提供数据，PMC现有人员73名，均是火电建设人员编制而成，是双重身份。打算工程师、合同工程师、设计治理工程师、设备治理工程师目前尚未有纯粹意义上的PMC人员存量。缺口分析：对比以后三年人力需求预测与现有人员存量，我们不难发觉，现有人员不能满足以后业务进展的需要。集中表现在三点：1、数量上不能满足以后三年业务量的人力需求。假如05年接3台60万机组、1台30万机组的PMC项目，我们总人力需求为120人，会出现47人的缺口。按06年业务量，由于05年所开的项目可不能结束，我们会新增200人的缺口。到07年，由于05年项目会陆续结束，人员能够陆续撤出转入07年新开项目，故07年会有20人左右的缺口。2、现有PMC人员构成上，专业不齐全，配置不成比例。由于完成一个纯粹意义的PMC项目，所需人员在专业上必须是齐全的，各类人员的搭配也是成比例的；但我们现在严峻短缺打算工程师、合同工程师、设计治理工程师、设备治理工程师，其他人员的组成也不符合项目需求的比例。3、现有人员能力层次有待提升。现有PMC人员能力更多是集中在火电建设领域，处于行业价值链末端。要完成纯粹意义上的PMC项目，PMC人员能力需要更多向甲方靠拢，全面提升自身的能力层级。四、弥补缺口的建议打算在着手弥补打算之前，我们先看一下PMC业务的战略背景、现状与意义，以便有更符合实际的举措。PMC业务的战略背景表现在三个不成熟：宏观政策环境不成熟、中观产业环境不成熟、业务运作模式不成熟。蓝巢PMC现状：当前PMC的运作要紧依附于主业，并没有形成真正意义上的PMC；人员结构不合理，人员配备不完整，要紧是在主业人员中进行了双重身份设置，尤其是打算工程师、合同工程师、设计治理工程师、设备治理工程师四个岗位的核心人才缺乏；现有人员能力层级与接手纯粹意义PMC业务的经验有待提升。蓝巢PMC业务的意义：提升价值链定位，向上游进展；在改制过程中，发挥特定的资源积存与能力积存功能。PMC人力资源战略的导向是培育火电工程项目的高端能力。从时刻维度上看，在近期内，依托主业项目，培育能力，长期积存PMC所需的高端专业人才，等待PMC产业环境和市场的成熟和机遇。基于上述大环境的分析，我们建议采取以下措施弥补PMC板块的人力缺口：1、外部猎取。首先外部猎取的对象是难以通过内部转移得到的，要紧集中在打算工程师、合同工程师、设计治理工程师、设备治理工程师四个岗位；猎取方式分两类，一是基于个体的招聘、二是与相关机构进行联合。2、内部培育。关于能够内部解决的专业，进一步完善队伍构成比例，进一步提升人员能力层级。使之能适应纯粹意义的PMC业务。2005年每个专业培育1个专家。内外结合能够形成一个专业齐全的结构差不多合理的班子。进度打算：05年招聘打算工程师、合同工程师、设计治理工程师、设备治理工程师各2名，或以协议的方式与上游单位、设计院聘用该四类人员各2名；与此同时，各招4名相关专业应届毕业生，跟班学习。关于能够内部解决的专业，2005年每个专业培育1个专家。争取能够做一到二台纯PMC模式。06年，保证我们的人员能够做到三到四台纯PMC；并加大力度使人员结构合理、配备齐全，能力层级不断提升。07年保证能够做到6台纯粹意义上的PMC。第四节、蓝巢投资人力资源规划一、基于战略的蓝投业务依照＜＜蓝巢战略研究报告＞＞，蓝巢投资分三种方式：其一，内化式——基于电力行业价值链提升的资本运作。这就要紧如“干”字型战略所设计，资本运作业务作为纽带，把资金策略性地投向各战略性业务，促进业务之间的优先、均衡进展，并持续实现资本增值与积存，以最终实现我们在电力建设领域的产业升级，成为国际型总承包商。其二，外生式——进行新的产业投资。按照差不多的投资标准和产业调研选择投资风险相对较小，投资收益相对较高的新产业进行投资，进入新的业务领域。其三、飞跃式——集中资本资源，买壳上市，迅速实现10倍增值。蓝巢投资近期内要紧是开展内化式业务。由于蓝巢投资正处于起步时期，在近期乃至以后相当长一段时刻内（大于三年），蓝巢投资板块要做好两件事：一是逐步完善基于投资业务的流程系统的搭建，完善组织建设和功能建设，为开展第二第三种业务打下坚实铺垫。二是积极开展内化投资业务，把资金要紧投向与主业相关的项目，从资金的角度对主业提供有力支持，在企业的改制过程中发挥相应的资本平台功能，并给投资者和股东带来投资回报。二、基于业务的人力需求预测基于蓝巢投资的专门性，这一块我们从人力资源的结构规划动身，推导数量规划。蓝巢投资要运转起来，必须要有一整套基于投资流程的不可或缺的部门设置，它们是：1、投资策划部门，要紧负责项目的收集、行业与市场的分析、技术的先进性与可行性分析、实施产业化的可行性分析、市场潜力分析与占有策略定位、财务与经济效益分析、投资环境评价、合作伙伴选择、风险分析、退出设计等。通过投资策划部门工作，我们能够掌握应该投哪些什么类型的项目，也确实是我们平常所讲的“做正确的事”。投资策划部门还能够成立自己的咨询团队，独立对内对外经营，实现自身造血功能。2、产业治理部门（或投资治理部门）要紧负责投资项目的实际推进执行工作。包括一些法律文件的签发；参与人员及董事会监事会的人员等机构的组建；注资及法定手续的办理；对投资的公司建设、经营及项目的进展情况保持跟踪治理；合理地应用有关合同、章程所给予的权利、义务对企业的治理层给予适当的督促和阻碍，促使公司业务尽快步入进展或成熟期；在技术开发、远景规划、营销策略、治理架构、财务打算与引进外资等，积极给项目治理层提供必要的辅导、建议与关心，积极促进所投资的项目高速成长；不定期到项目企业去进行调查研究，每半年应向公司财务部提交一份联营公司的财务报表及分析报告，发觉问题，及时汇报；关注企业外部环境的变化，如相关政策、技术、市场、用户等；项目终结时对项目起止的各个环节的内容作总结性评价，并做存档处理。产业治理部门更多是在“正确做事”。财务部门。蓝投财务部门除做好一般财务部门应做好的职能外，还要做好以下：投资估算或资金使用打算(总投资、固定资产、流淌资金、无形资产)资金来源及落实情况经济效益分析：(营业收入、成本、费用、税、毛利、纯利)盈亏平衡点及敏感性因素分析财务状况分析（基于经审计的财务报表）要紧财务指标分析或现金流量表分析财务分析结论4、行政部门。负责综合治理与日常行政事务。基于以上分析及对蓝投高层的访谈，我们得出以下的人力需求基于流程的部门设置岗位现有人数以后1－3年需求投资策划部投资策划经理01－2投资治理部投资项目治理经理02财务部财务总监11财务部经理11出纳11财务会计11行政部总经理11人事主管11行政部门经理11行政秘书11注：投资策划经理、投资项目治理经理身兼A、B两类职能。三、现有人员盘点与缺口分析现有人员盘点与缺口在上表中差不多一目了然。显然，我们现在缺乏的是完成投资策划与投资治理的核心人才各2名。而在财务部与行政部不是数量上的缺口，更多应该是素养与能力的提升，即，使我们的现有人员达到投资公司人员要求水平，适应投资业务运作，逐步培养投资项目经验。四、解决方案蓝投的人力资源在于“精与专”而不在于“多而庸”，这是由资本运作那个行业所决定的。为此我们从完善基于投资流程的组织建设入手，一方面引进所缺人才，一方面全面提升现有人员素养（诸如行业敏感性、机会把握性、反应速度等）具体建议有以下：1、投资业务的外包：在资金、投资环境成熟、可行性确定的情况下，能够与外部专家或咨询公司联盟解决自身能力不足问题。2、人员的外部猎取。投资策划人员与投资治理人员的专业与能力当然重要，但经验的比重不可忽视。故，校园招聘与一般的社会招聘专门难猎取到能胜任者；我们要想得到这方面人才只能通过：猎头公司、在与外部专家或咨询公司合作过程中实际考查发掘、行业中高端市场的交流等。3、内部招聘。在蓝巢内部招聘合格的投资专家，他们的优点是明白专业，适合于近时期相当长时刻内内生式的投资项目。4、外部猎取投资专业人才与内部猎取电建相关各专业人才相搭配进行，达到比例配备最佳。5、持续提升现有财务与行政人员与投资相关的素养与能力。使之在投资专业相关领域能力有进一步的进展，更有效地为整个投资流程系统做好支撑与服务工作。总结一、蓝巢事业人力资源结构调整方案1、人力资源结构调整的前提：当蓝巢事业对职员实际的数量、素养的需求，与理解配置产生差距时，我们需要对其进行适当的结构调整。因为蓝巢事业现在正处于高速成长期，各级各类人员均出现不同程序的短缺现象，尤其是经验丰富的核心职员。因此，在今后的一段时刻内，蓝巢事业人力资源结构调整的重点有三：一是要大量引进新职员；二是不断提升职员素养；三是要优化结构使已有职员效率最大化。2、蓝巢事业人力资源结构调整的具体方法：业务板块间人员调整的方法同在蓝巢事业下的火电施工、电厂运行维护与检修、PMC三个业务板块间有着相当的相关性。因此，能够借助三大业务板块在不同时期不