公司生存现状与未来

公司生存现状与未来之发展 浅析公司与项目间的管理方式明洁公司经过近十年的整合、拓展，通过许多员工的辛勤努力，至今发展为一个拥有一千多名员工，年营业额过千万的中型企业，她的过去是艰辛的，现在是稳定的，将来也必将是美好的，但在发展过程中，现阶段存在的一些问题令人担忧。一、管理者公司现在主要领导干部在管理才能、思维意识等方面已不再适应公司发展的需要，工作思想僵化、管理方式落后是公司目前管理上的真实写照，他们已不能给这个朝阳行业里的全新企业注入更多的活力，更无法在日常管理中诠释新的思维、新的见解以及新的理念。换言之，这些人的存在，一定程度上阻滞了公司的发展，另外，主要领导不稳定，更换频繁，令大部分中层无所适从，一个人一种工作方式，一种思维模式，频繁的更换主要领导，并且这种更换并不是基于对继任者以认真的考察，了解并确信其工作能力的基础上进行的，这对公司中层心理上的打击是显而易见的，刚熟悉了一任领导的工作作风，时间不长，又更换了，常此以往，不仅会使中层对继任者或在职者投以一种不信任的目光，延伸出来，也会对公司产生一定的不信任感，从而造成了他们这部分人的心态浮躁，这样的作法是管理大忌，主要领导岗位“宁缺勿滥”是一定要遵循的管理箴言。对于明洁公司不能留住人才这一现象，我一直在思考，用人方面哪里出了问题，造成这样的结果？最后，所有的思考只集中在两个字上一“氛围”。稍具一定工作能力的“人才”，他们所在意的不仅仅是工薪、福利等现实利益，还包括一个公司整体的工作氛围，因为这部分人往往也是多少具有一些“野心”的人，他们不会长时间满于现状，如果在这块土壤里不能向他们提供可长期生长的“养份”，他们会选择离去，而所谓“养份”就是一种适当的工作生存环境，能够凭借能力稳定发展的“平台”，这个环境不要求有多么的优越，比如高薪、完善的福利政策，都不是，而是一种工作的氛围，志同道合的人多了，这种氛围才可能初步形成，大家在工作上比，在创造上比，惮心竭虑地为自己所在职位工作的创新想办法，提思路，这是一个良性发展中的公司所必不可缺少的要素。而看看我们的现状，工作无人问，项目无人管，那么一群人，在“人事”上“勾心斗角”、“尔虞我诈”，那一幕幕嘴脸，令人思之欲呕，这些人当政，又怎指望能有这样的一种工作氛围？我是毫无信心！公司良好工作氛围的形成还有重要的一点一“企业文化”，对这个词现在各行各业已把它提滥了，滥至提到它我们的管理者反而不知它的真实涵义了。企业文化是什么？企业文化是一个企业在发展过程中，逐步“去浊存菁”而积累出来的一些本企业的亮点和特色。明洁公司存在近十年了，她积淀留存了哪些优良传统？是私有企业中的国有企业？是无序管理下的畸形发展？是外界同行人才的培训基地？还是散兵游勇搭建的“游击混合旅”？是，以上这些都是明洁人的特色，在此不想讨论形成这些“优良传统”的主因是什么，只是想通过认清我们的现状，为下一步的发展夯实基础，而这个基础，氛围的形成都离不开建立完善而系统的“企业文化”，它包容了企业的用人准则、激励政策与质量管理监督机制等方面问题。用人准则就是要打破“人情化”用人，激励政策牵涉到工资体系、严格、严肃奖惩手段，质量管理监督关系到榜样的甄选。这林林总总，大量艰辛的工作是现在这些人所没有能力完成的，这就需要公司在人力的发掘上付出更大的本钱与重视，而由此受到的益处将超过所谓关系人情的收益，并且这方面因素也将是公司获得良好工作氛围的重要保证。二、 等级观念现在公司内，主任无法领导经理，经理管不了领班，领班管不住员工，是很普遍的现象。一方面说明在基层工作的管理者管理素质不高，另一方面也说明我们公司在等级观念上存有极大缺陷，公司没能在必要的时间向中层提供必要的支持，使得主任、经理、领班与员工间没有严格的等级观念，这种现象的始作俑者，是公司人力资源工作的滞后，哪里岗位空缺了，无论这个岗位有多么重要，就用“拿来主义”，伸手一抓，没有经过调查、核实、考察，可以说是毫无依据的将一个完全不了解的人便推到了各个岗位，这种用人方式，一是到职者不熟悉情况，又或不具备岗位所需的基本职业素养，想用这样的人达到我们用人的目的很难，更遑论在短期内使他们享有一定员工信服的领导“威望”了。三、 培训新员工上岗，应有至少一周的专业培训，这一条应该写在公司管理规定上，并且无论在任何困难的情况下，都应坚持，具体培训内容拈手即来，现在不单纯在职工培训上存在这种问题，其他可以牵涉到许多方面，花费那么多的人力、物力，制订这样那样的规定、要求，却从未得到有效落实。比如说职工培训的五个环节，比如说统一的行为规范，比如说质量监督流程等等，往往是在制订时付出大量心力、精力，而在管理上，在实践操作上却是身入宝山，空手而归，不将这些具体管理工作中的细节理顺，明洁公司将会无限止的游离于“正规军”与“游击队”之间的道路上徘徊。四、工资、福利年前张总提出过一个工资体制方案，“叫好不叫座”，都说好，却无人提，无人落实，那个方案张总曾几次征求我的意见，私下认为方案中最好、最应执行的两条，一是“绩效”与工资挂钩，由此可打破“大锅饭”，初步做到干好、干坏不一样，其二是成本控制，利润效益与工资挂钩，做到这一点最难的是对各个项目成本的评估，但难并不等于做不到，公司早就该把目前各项目的固定资产、物料进行系统核实了，现在如让任何一位老总说一下公司的这些基本情况，相信谁也答不出，因在此之前这些数据根本就没认真统核过。一个项目到底一年的成本应该是多少，虽然做起来比较困难，但不能因为困难就不做了，今年的评估与实际有出入，那么是否会给明年提供一些这方面的依据呢？明年这项工作是否就可以做到了？眼永远比手懦弱，在观望与做为之间，我们所能选择的也是必须要选择的永远是“作为”。所以，工资、福利的改革势在必行，而此方案从目前看来，完全可以做到，如果工资中注入了诸如绩效、工龄、节耗、效益等因素，相信会对公司每一个人都将产生极大震撼与鼓舞。在这个问题上，值得一提的还有绩效工资的辐度应再大一些，工资上限应再高一些，大部分职工对此上限可望不可及，只有少数职工可以拿到，而能拿到这个上限的那部分职工，对公司来讲也是值得的，因为公司得到了他相应的付出，对其个人而言，还可成为公司培养的重点人选，这样，就给那些有能力的人才以更大的施报空间，公司在人力上会有更多的收益。五、公司与项目间的联系目前，明洁公司的主体是什么？工作中应以谁为主，谁为辅？在弄明白这个问题之前应先看看公司的利润取向，公司利润是公司向多个项目收取项目管理费而产生的，做为公司本体，并不能创造任何利润，产生利润的主体是项目，就如同工厂一样，工厂各职能中心本身不产生价值，创造利润的是工厂的产品，明洁公司的产品就是项目，各个职能部门应该是围绕着产品（项目）而工作，它是服务于产品（项目）的，所以说，职能部门只应该是服务实体，而不应成为权力实体，所以，公司日常管理工作中，项目为主，职能部门为辅，这一点是需要明确的。但目前公司的现状是，项目产生了问题，到了项目这一层就断了，能解决的项目解决了，不能解决的就被无限期的搁置下来，员工有了情绪，有了问题，好的公司第一时间就知道了，不好的就被项目压下来，由此而造成了一系列不好的影响。所以，在界定公司职能部门与项目的关系上，职能部门应该再多做些服务工作，而项目该得到比目前更多的自主，当然，也不是给项目绝对的自主，而是在公司职能部门中成立一个质量督导部，由认真负责、敢于说话的、有一定专业和管理经验的人组成，每日的工作不是在办公室办公，而是到各个项目调查