CNPC海外石油技术服务竞争策略

CNPC海外石油技术服务竞争策略6第2章CNPC油田技术服务业务发展现状形成了自身专业体系中国石油工业从60年代开始才逐步走上规模化发展道路。在发展初期，我国曾在经济领域、技术领域受到国外特别是西方国家的严密封锁，这迫使中国的石油工业不得不自己建立起具有自身特点的完整的石油工业体系。可以说，中国的油田技术服务业务在发展初期就不知不觉走上了一体化的道路，所有的技术门类都是根据石油工业的发展需要逐步积累建立起来的。在计划经济占主导的经济发展时期，油田技术服务完全以专业需要作为发展的原始动力，没有受到更多经济因素的制约，没有行业内的竞争驱使。油田技术服务业与其他石油业务形成了统一的石油工业体系，而且在不同的石油开发区域都具有相同的重复性的专业设置。因此，在中国各个油气田的专业机构设置上都包括诸如物探公司、钻井公司、测井公司、录井公司、井下作业公司等技术系列齐全的专业部门。中国的各个油田企业自成一体，形成了适合当地油气资源勘探开发实际的业务链条。经过半个世纪的发展和积累，CNPC自身已经具有非常庞大的油田技术服务队伍，具备了一定的综合服务优势。2.2总体竞争力不足2.2.1管理体制落后，制约了自身发展尽管CNPC自身技术服务业务经历了多年发展和积累，但油田技术服务企业一直作为二级下属单位，不具有法人资格，法人治理结构没有真正建立起来，仍然沿用传统的计划经济管理体制。企业经营机制和管理体制仅限于内部要求，根本没有形成对外的市场化运作模式。其服务基本上是以区域为主，与油田勘探开发需求捆绑在一起，很少涉足外部市场，处于自给自足的状态。这种经营机制很难形成专业竞争优势，企业在技术发展、市场开发、经营考核等方面压力不足、动力不足。.2结构性矛盾突出由于在长期计划经济和“大而全”体制下的重复建设，国内各油田都逐步形成了规模很大的油田技术服务业务板块。由于机制和体制的原因，造成了施工作7业能力的大量闲置，设备利用率低，人员冗赘，作业成本高。这种模式下，劳动生产率很低，产值利润率低，许多企业处于负增长状态，难以保证国有资产的保值增值。总体上讲，技术服务企业的基础管理工作薄弱，属于低水平、粗放式管理模式，管理水平与现代企业的要求相差甚远。2.2.3技术服务能力较弱CNPC油田技术服务业务的发展并不是均衡的，在人员、机构扩充完善的同时，技术装备并未得到快速发展。技术创新需要企业投资支持，但更需要建立起符合技术创新要求的机制和体制，能够培养和吸引高端的技术创新人才，培育持续的技术创新能力。CNPC企业技术发展经历几十年风雨后，尽管取得了一定进步，但与世界大的油田技术服务公司相比差距还是非常大的。像测井这种技术密集型企业，不得不长期依赖进口哈里伯顿、贝克休斯等大公司的设备，自身研发能力和技术水平与国外大公司有很大差距，国内技术装备水平比国际先进技术要落后10到15年。2.2.4人力资源整体素质不高经过多年的培养和锻炼，CNPC油田技术服务业务建成了一支规模不小的技术人才和管理人才队伍，对企业的成长和发展发挥了重要作用。但与国外大的石油工程企业相比，仍缺乏核心骨干人才，特别是缺乏懂技术、能管理、善经营、通外语的高层次的复合型人才。国际油田技术服务市场的竞争一定程度上说就是人才的竞争，缺乏符合国际化运作需要的人力资源已经成为业务发展的瓶颈。2.3管理体制改制1999年，为了适应经济全球化的发展形势，积极应对加入世界经济贸易组织的机遇和挑战，全面提升自身竞争力，CNPC企业进行了重组改制，将油气田生产、炼化生产、管道运输、油气销售等核心业务及优良资产，从油气田、管道企业和炼化企业中分离出来，按照建立现代企业制度和股份制改造要求，组建成立了油田股份有限责任公司，并在海外成功上市。同时，被剥离出来的包括油气勘探、钻井、管道建设及技术服务、油田地面建设等以石油工程技术服务为主的业务板块，直接面向市场，以乙方的身份为油公司提供专业技术服务。82.4实施国际化运作2.4.1搭建国际工程业务发展平台为了适应新的海外能源发展形势，着力培育自身技术服务业务国际竞争力，2000年底CNPC组建成立了中油国际工程公司，代表CNPC统一规划、管理和协调对外工程技术服务承包、技术服务和石油设备出口等外经贸业务。中油国际工程公司依托CNPC集团公司的资金、技术、人员、装备的整体优势，发挥专业带动作用，引领CNPC集团整体油田技术服务队伍开拓国际市场，从而形成与中石油海外业务发展相匹配的技术服务保障力量，努力实现海外利益最大化。中油国际工程公司完全是在现代企业制度下建立起来的，具有较完整的公司治理结构。作为母公司，其下属四个子公司，分别为中油长城钻井公司、中油测井公司、中油工程建设公司和中油技术开发公司。这四个子公司具有独立的法人资格，以不同的专业内容为依托，全力开拓国际工程技术服务市场。这是CNPC集团第一次大规模、集中优势资源进军海外工程技术服务市场，可谓意义深远。经过7年的持续发展，中油国际工程公司取得了突飞猛进的发展，累计实现营业收入1024亿元，年平均增长36.8％；累计实现利润48.3亿元，年平均增长110％1。海外作业队伍由最初的41支发展到342支，油田技术服务业务扩展到非洲、中东、中亚、美洲等29个国家，物资装备出口到69个国家和地区。中油国际工程公司在业务发展取得丰硕成果的同时，也为CNPC海外油田技术服务业务培育了两个国际技术服务品牌，分别为国际钻井承包商一GWDC,国际测录试业务承包商一CNLC。中油国际公司的成功运作让世界油公司第一次认识和了解了CNPC油田技术服务的能力，为CNPC海外油田技术服务业务大规模发展积累了丰富的经验。2.4.2物探业务异军突起自2003年开始，CNPC对所属国内外物探业务进行整合，将国内油田企业几乎所有物探业务都重组整合在一起，建立了新的东方地球物理公司（BGP）。在实施国内技术服务保障作用的同时，BGP大力发展国际业务。它是CNPC最早踏入国际市场的油田技术服务企业。经过十几年的发展，BGP海外的物探作业队伍从1一2支，增加到今天的51支，作业范围从1一2个国家，增加到全球四大洲、20多个国家和地区，业务领域从单一的陆上地震采集拓展到陆上采集、滩海和滩浅海勘探、资料处理解释、综合物化探等多个领域，服务的甲方从中小型石油公司延伸到全球性大石油公司，销售收入在国际五大地球物理公司中居于第四位，陆上勘探市场份额跃居全球第一位。2.5专业化整合重组5.1部署海外油田技术服务业务新格局2007年一2008年，CNPC集团公司大力实施集约化、专业化、一体化整体协调发展战略，继续实施战略性专业化重组，对国内所属油田企业进行了整合调整，逐步建立起两级行政、三级业务管理的体制架构。整合大庆、吉林两个油田企业的钻探业务，成立大庆钻探工程公司；整合四川石油管理局和长庆石油勘探局钻探业务，成立川庆钻探工程公司；整合辽河石油管理局和中油国际工程公司钻探业务，成立长城钻探工程公司；整合华北石油管理局和大港油田集团有限公司钻探业务，成立渤海钻探工程公司；整合新疆石油管理局和吐哈石油指挥部钻探业务，成立西部钻探工程公司。同时彻底改变了原中油国际工程公司所属海外油田技术服务市场格局，以集团行政指令按区域将海外市场统一划分给五大钻探公司，从而形成了国内外一体化发展的格局。2.5.2海外服务资源分散，资源优势难以显现随着CNPC油田技术服务业务的调整，进入国际市场的技术服务力量有很大提升。但是，在行政指令划分市场的情况下，大部分钻探公司没有成熟的海外运作经验，资源配置、机构设置、运作模式等都需要逐步适应海外市场要求。可以说几大公司都是割据地盘，内部资源共享和协调机制显得非常脆弱，没有建立起集中优势资源开拓高端市场和高端客户的协调机制，造成了资源分散，很难显现规模优势。特别是在市场运作上，不同公司的市场化能力存在很大差异，这给老市场维护和新市场开拓带来很大问题。2.5.3品牌优势难以快速形成由于市场的划分、资源的分散、运作主体的不同等等，CNPC目前海外油田技术服务市场很难在短时间内形成合力，集约化、专业化、一体化的竞争优势难以快速形成。相反，如果各划分市场出现运作失误也会造成很大的负面影响，原来形成的单一专业竞争优势也会因CNPC整体形象而受到负面影响。同时，不遵循市场发展客观规律，而以过多行政指令干预市场，也会造成五指难以并拢，这些都可能使CNPC工程技术服务的品牌培育和树立要经历很长一段时间。第3章面临的国际竞争和发展环境国际市场竞争情况市场垄断严重目前，国际油田技术服务市场规模价值近3000亿美元（见表3.1），市场份额的近五分之一被斯伦贝谢、贝克休斯、哈里伯顿等几家国际大公司所占有（见表3.2），其他众多小型服务公司也各显神通，抢占市场空间。几大服务公司竞争势力雄厚，特别是在高端技术服务领域更是独占熬头。根据2009年的统计数字2，他们分别占据了国际地震勘探服务市场份额的30%，定向井钻井服务市场份额的66%，完井服务市场份额的69%，测井服务市场份额的74%。全球一年钻井数量超过10万口，而CNPC不足1%。2009年全球石油工程技术服务市场收入达到2400多亿美元，而CNPC海外工程技术服务总的收入也不足全球总额的1%。又

如，海外定向钻井服务市场价值规模在100亿美元／年左右，而斯伦贝谢、哈里伯顿和贝克休斯三大公司所占市场份额分别达到了31％、17％和18％；海外测井服务期市场价值规模在140亿美元／年左右，其中斯伦贝谢、哈里伯顿和贝克休斯所占市场份额分别为45％、16％和13％；海外完井服务市场价值规模在100亿美元／年左右，贝克休斯、哈里伯顿和斯伦贝谢市场份额分别为29％、23％和17％；海外录井服务市场价值规模在10亿美元／年左右，法国地质录井公司、贝克休斯和哈里伯顿市场份额分别占有30％、18％和13％。有统计表明，在海外油田工程技术服务市场上，约3%的公司控制着市场近50%的收入，7%的公司控制着市场近70%的收入。因此，国际油田技术服务市场处于高度垄断，CNPC在海外技术服市场所占空间非常小，市场竞争压力很大。表l.i2005-2039年国际和油T程技术服务布场收入〔单•位：打万类心［号业卄城 m 2008 BOOT UH m 1Q1口*上令尺枯如；1B.B1S(J-7.3Ifl*上令尺枯如；1B.B1S(J-7.3IflA.F工聊律氐*先tig.nif±5.tHJEldH3.WTiia.iw託丄占归怙屮J-T5.505ti'lM|, 。-ZLiLs-lAl 1>«__ -—_.二二■二■・ib■■■!■■■■S?TfiOHO.^MKJ51T轧商5MJS71W.fM忙闵总fe廿4BI鱼WJ3D童力巧SSWJTO.flldM.MQ45SI61人工聲弘M.I-41M.O3C怕朋1口/1駛4ILS 汗=fiBWS9W^52.5Ja加Oli于鼻ji.isii：.0T65I.WQS3.-QIM臥帽尹suesKJ13”用厲liTTttl*■HQ5BH1t=iSK-£5W7sijas1：3.{W111-20@«i.eoi轩冊*i.2W畔卫地IE日曲誑亠1D44士!!ISSWA■fclj±3祝吧吊F龄$尽S-T210畠讪DI.1H30?爲八站ja.r'isEMWilir.aissi.anTLl\V^l矽殿53-1LT戢取4脚，阳I

估"尹S>,拠辭彌fJ4附⑹51.591血常JR-K丄34.t:fgm^3Y羽"Tlli.SSJ£：烂箝塚11X.5M口小12T71?tld=5lLCS12&43fI2-1S3S11.-KSS的咖IIUCT•F13-WSflQaTl@汁弼W.5M5IG.11DIF.Aflli3=3.061u旳itswS6_6?715-.R2350.303養H2钙詛田卜1$剂tW513MTUId1iW1W2S2J®也21IEIU.111U.M3和册ij-nMi^JhS11.4^2J">3fi5；-4CT总创6討创11.^43C1-0BS叭希pi.ez?；皿』±lgLIEP>£0門ti.Ci?-2JflEM>T4B知弱林T■fTI1Eli MfiffE1-9 U11^-17 5249,791iSFEIT124^EUUE-1,1K仗优塞 m； 13% 1™ -Tfl坠 Rt数据乘源：屮国石汕怕息资源网^3.2跨圍彳|油技术服务公词2005—2008<r-经营收人〔单位:忆表兀）项日2005^1'2006T2007年2008年斯伦贝谢经营收入143.09伯23232.7S271.63较上年増悅星20.2949.2140.4638.67平均年增底率，24.6434.392116.7昭里伯顿经营收入101129.55152.64182.79较上年増长呈2k0226.5523.0930.15平均年增长率，26.29262717.0219.75贝克怵斯经营收入71.S690.2710428118.64较上年皓栓量11.0618.4114.0114.36平均年増长率「181925.6215.5213.77资料来源：斯伦贝谢、哈里们顿、贝克休斯年报注：表中哈旦伯顿的经营收入为其能遞服务集团的收入竞争趋第更加凸显200呂年以来t11]T全球金融危机的影响+—-g[高歌前行的国际油111技术服务市场发住了很大变化，山场需求菱缩+服务价格走低，竞争愈发激烈匚在经济萎靡的宜接鷲响下，屈际许塞和沖T程技术服务公厨海外T作憬和经济效益明显下滑*资金供需矛萨突出*面临来自外部和内部的双重爪力口经历了经济危机的严峻寿验「国际汕111技术服茅企业对帀场变化更加敏感，逍加谨视竞牛优块的积累口--方面大的跨国技术服务公诃开始把自C未来的竞争市场由陆上转向海上，利用门己的技术垄断优势幵辟费塞肓端苗场；：足竟争战咯发空重大调整口油田技术服务企业一宜侬靠低成本战略、集中化战略和跨越式发展战略实现nC的快速发展匚随着外部环境和内住条件的变化，其也场战略幵始由低或本战略向差异化战略转变+努力培育自身的差异化竞争优势：由集中化战略向综伶化战略转变，横向上实现业务的育理扩展，纵向.1:建立完整均业务链，以满定石油公诃对参专业综合服务能力的需求；由跨越式发展战略向M持续发展战略转变+实现企业发展速度与发展质量的统一、扩大规模与提高效益的统一3。同时，国际大型油田技术服务公司进一步通过核心技术形成技术壁垒和规模优势，以获得稳固的垄断性地位和超额竞争利润。3.2自身原有竞争优势受到挑战国际绝大多数油田技术服务公司的发展历程都比较相似，都是从单一专业服务做起，经过激烈的市场竞争和优胜劣汰，竞争实力越来越强，于是就出现以电缆测井为龙头老大的斯伦贝谢公司，以完井业务起家的哈利伯顿公司和以钻头服务业务起家的贝克休斯公司，他们后来都大大拓展了自己的服务范畴，形成了更为完整的业务链，最终发展成为世界顶级的综合技术服务公司。CNPC的技术服务从产生那天起，就是以多专业、多门类一起发展起来的，具有完整的工业链条，形成了几个方面的优势。一是综合作业优势。在国有企业特有的行政管理方式下，业务链的紧密程度比较高，能够产生一定的综合作业优势。因此，在承担完整的工程技术服务任务方面有一定的业务基础；二是低成本优势。CNPC油田技术服务早期进入国际市场时，人工成本是很低的，特别是中方员工，整个薪酬体系与国际市场没有接轨，这成为企业发展的很大优势；三是项目运作优势。以原CNLC为代表的第一批开拓国际油田技术服务市场的专业化公司，按照国际作业标准，建立起规范高效的项目运作机制，特别是建立起一整套跨国、跨区域开展资源调配和技术支持的管理体系，有效地保证了项目的顺利实施。但随着2008年国际金融危机对国际石油技术服务市场冲击影响的逐步消退，西方大公司开始认真研究分析自身的不足和运作缺陷，在进一步提升竞争力上下功夫。通过对全球管理组织结构、区域服务业务的调整理顺，对运作模式进行优化改进和减员增效，其项目运作成本和人工成本获得了一定降低。同时，西方公司开始研究CNPC技术服务业务所体现的一体化服务方式，逐步改变过去由单个专业单独招标的传统石油技术服务模式，利用现有资源开始尝试为甲方提供一揽子技术解决方案。这种变化无疑给竞争优势本来就不足的CNPC技术服务业务发展形成很大的阻力和挑战。所处国家政治经济环境恶劣由于CNPC海外投资市场目前主要处于经济比较落后的国家和地区，其技术服务市场也随之主要分布在这些国家和地区。这些国家经济落后，技术水平很低石油工业处于发展初期。有的国家政治环境处于不稳定期，经常发生内部武力冲突甚至发生国内战争。有些国家长期受到美国经济制裁，金融环境恶劣。这样，在当地很难获得较为充足和有效的社会资源支持和保证，甚至还存在很大的社会安全风险。在这种环境下进行施工，给中方管理和技术人员带来很大挑战，对项目实施造成很大障碍。有许多项目被迫搁置，甚至不得不撤出风险无法控制的服务市场。第4章CNPC海外石油技术服务业务SWOT分析164.1优势4.1.1初步形成作业规模优势CNPC海外油田技术服务业务目前已经有16年发展历程，特别是经过近10年的国际化运作，积累了较为丰富的国际项目管理和运作经验，队伍规模、装备实力、管理体系、技术体系等都有了较大的提升。目前，海外技术服务队伍已经达到了760支以上，服务范围扩展到近40个国家。4.1.2具有一体化综合服务优势在作业能力上，能够在各种地域环境下开展工程技术服务活动，业务范围基本覆盖整个技术服务链条。CNPC经过几十年的发展和积累，工程技术服务专业齐全，技术体系完善，具有一定的一体化服务优势，能够承担综合性大型技术服务任务。这种服务模式目前已经受到国际同行的高度关注，许多西方公司开始研究和尝试这种服务模式，这对今后国际油田技术服务市场服务模式发展将起到一定的引领作用。4.1.3拥有技术服务品牌在过去10年的海外业务发展过程中，CNPC已经在海外培育起BGP、GWDC、CNLC等油田技术服务品牌，提升了对外影响力。这些专业公司为后续业务发展积累了丰富的实践经验，为CNPC海外技术服务业务规模化发展打下了坚实基础。174.1.4企业文化优势CNPC企业文化建设所形成的企业精神在海外业务发展中起到了巨大推动作用。面对海外恶劣的自然条件、动荡不安的社会安全环境、缺乏社会资源支持和保障的施工作业环境，中国石油工程师把“大庆精神”和“铁人精神”带到了海外，以顽强拼搏、艰苦奋斗和知难而上的大无畏精神投身于海外事业，成为中石油海外业务发展的宝贵精神财富。4.2劣势4.2.1发展战略规划不明确CNPC在近十年内进行了多次内部业务整合调整，特别是对于工程技术服务业务，大力实施专业化整合，走专业化、集约化、一体化的发展道路。国内原来一对一的市场服务格局被突破，内部资源配置取得了一定进步。但在国际市场发展方面，目前没有形成更为成熟和长远的总体战略规划。对海外技术服务业务的发展定位、运作模式、市场策略、资源调配等都处于初期阶段，没有建立起满足长远发展的管理体制，没有建立起与国际接轨的统一的项目运作标准和要求，尚未形成灵活高效的内部资源协调机制。目前，经过海外市场划分后，CNPC的所有油田技术服务公司都被引入到海外市场，并以行政命令方式进行分片划分。其中多家企业原来都是在国内实施作业，所接触的社会环境、作业模式、管理机制等等与海外有很大差距，海外管理和作业施工经验非常欠缺，难以很快适应发展环境。同时，海外技术服务资源分属不同的国内公司，分属不同的利益主体，相互之间没有资源联合调配机制，难以实现资源的全球调配和最优化利用。4.2.2核心技术竞争优势尚未形成油田技术服务业务属于技术型企业，特别是像电缆测井、随钻测井业务属于技术高度密集型行业。国际上几大巨头公司掌控了国际市场80%以上的测井市场份额，靠的就是自己的先进技术装备，形成了很强的市场垄断。中国测井技术装备发展相对国外要落后10到15年，在国际市场发展初期只能依靠别人的技术装备开拓市场，基本上属于借品牌创品牌。这种技术能力很难承担高端技术服务，难以进入高端服务市场。尽管CNPC自90年代开始就加大对测井技术装备的研发力度，但由于运作体制等方面的问题始终没有突破性发展，技术装备受制于人的状态没有得到根本改变。4.3机遇4.3.1海外油气投资持续增加自2008年金融危机以后，国际石油经济开始回暖，各大石油公司海外投资势头保持平稳上升趋势。根据巴克莱投资银行对全球387家石油公司的最新调查结果，2010年世界E&P投资预计将回升至4390亿美元，比2009年增长11.3%。CNPC紧紧抓住国际金融危机和国际油价大幅回落的时机，在2009年大力开展海外油气投资合作业务。与BP等国际大石油公司联合中标伊拉克鲁迈拉(Rumaila)油田服务项目；与道达尔等合作伙伴联合中标伊拉克哈法亚(Halfaya)油田服务项目；与伊朗国家石油公司签署北阿扎德甘油田和南帕斯气田开发服务合同；与土库曼斯坦、哈萨克斯坦、乌兹别克斯坦、俄罗斯的油气公司签订一批油气合作协议，扩大了建设油气战略通道的资源基础；与加拿大阿萨巴斯卡油砂公司签署了合作开发油砂项目的协议；斥资33亿美元成功收购哈萨克斯坦曼格什套油气公司，进一步扩大了在中亚地区的油气合作业务。至此，CNPC已在全球29个国家运作81个油气合作项目，初步建成了非洲、中亚—俄罗斯、美洲、中东和亚太等五个海外油气合作区，海外原油作业产量达到6962万吨，天然气作业产量达到82亿立方米/年4。由此可以看出，CNPC在海外推进和开拓油田技术服务业务具有一定的内在优势。在同等竞争条件下，能够比较容易获得自身运作油气项目技术服务的机会，这为其油田技术服务业务的发展壮大提供了先天条件。目前，CNPC进入海外的760多支技术服务队伍有60%服务于自身投资项目。2010年CNPC预计海外投资将达到200亿美元，比2009年增长42.9%，这更加凸现了其海外投资的发展趋势和企业强劲的发展势头。4.3.2国际市场发展空间很大目前，CNPC油田技术服务业务已经进入了非洲、中东、中亚、美洲等39个国家，油田技术服务市场空间非常大，特别是像苏丹、伊朗、伊拉克、哈萨克斯坦、土库曼斯坦、委内瑞拉等油气资源丰富的国家，油田技术服务业务发展快速，为CNPC技术服务业务的发展壮大提供了很好的外部环境。4.4威胁4.4.1国际市场竞争日趋激烈CNPC工程技术服务市场进军海外初期，并未对其他竞争对手造成重大冲击，甚至一些国际大的石油技术服务公司根本没有把CNPC技术服务队伍放在眼里。随着作业规模和市场份额的不断扩大，CNPC技术服务业务在区域市场上开始与竞争对手产生激烈对抗，特别是在常规作业市场上形成对峙局面，借助于低成本优势甚至占了上风头。金融危机后，各大技术服务公司开始调整自身竞争策略。哈里伯顿、贝克休斯和威德福等服务商通过降低生产装备配置，简化作业程序，降低使用成本，在中低端同质化竞争市场上开始降低服务价格，抢占市场份额，服务利润空间进一步压低。这种竞争形势对CNPC工程技术服务业务造成很大压力，市场开发难度进一步加大，在作业安全、施工质量上稍有差错就可能失去现有市场。4.4.2利润空间被进一步压缩目前，全球原油生产成本低于40美元/桶的仅占三分之一，其余都在40〜100美元/桶。油公司为了降低成本，开始进一步压低工程技术服务行业的利润空间。特别是在后危机初期，工程技术服务队伍处于过剩时期，因此对服务价格没有发言权，一些技术服务业务开始进入微利时代。第5章国际大公司的国际化发展实践启示国际石油经营环境风起云涌，每个企业都时刻面临潜在的经营风险。特别是2008年世界金融危机爆发，对国际工程技术服务业务造成很大冲击，有些企业因此一蹶不振，有些企业则是依托自身实力，成功度过了冰冻期，转而进入新的发展期。为了增强自身抵御经营风险的能力，始终掌握发展的主动权，大型国际石油技术服务公司非常重视自身的发展战略研究与战略管理工作。其中最具代表的就是斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯等国际知名综合性石油技术服务公司，以及威德福、DGC、CGG和Parker等几大专业技术服务公司。他们在发展过程中，形成了具有自身鲜明特点的管理优势和核心技术竞争优势，积累了宝贵的国际化发展经验，成为世界其他竞争者学习的榜样。通过对以上公司所呈现出来的共同发展特点进行分析，有助于CNPC技术服务企业进行对比分析，深刻认识自身优势和不足，借鉴大公司成功经验，真正找到一条适合自己的国际化发展道路。5.1战略和目标明确斯伦贝谢公司的战略目标是全球性石油工程技术服务的供应商，其经营战略是以技术创新为核心，强化知识管理，市场决策准确及时，为油公司提供一体化解决方案，在确保客户较低成本的情况增加服务附加值，成为“油田科技领域的专家和领导者”。哈里伯顿公司确立了“技术领先、运营优秀、业务创新和员工充满活力”的战略目标5。其经营战略为在全球范围内寻求发展机遇，采取自身发展和业务并购等发展策略，努力提升自身竞争实力，拓展服务范围，完善业务链条，保持市场合理布局。同时，持续推进技术研发和技术创新，为企业、为客户创造更大价值。贝克休斯公司的战略目标是建立高素质的企业文化，保持最优的产品系统，集中统一配置资源，寻求公司内部各业务部门的发展机遇6。而其他专业公司在自身发展中都明确了以强化专有技术、提高设备资源效率、提升服务质量、加快规模化发展的总体战略目标。同时，制定了以自身专业和市场开发实际相结合的战略措施，获得了长足发展。21敏锐的行业洞察力和预见性在行业发展中，具备超强的长远预见性和市场发展洞察能力，是自身生存和发展壮大所必需的。斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯等石油工程技术服务公司就是因为具有了这方面的能力和素质，才发现了行业的内在发展规律和市场机遇，找到了创造新价值的方向，以此来引领和改变了整个石油技术服务行业的发展。斯伦贝谢的成功经验就在于把产品类公司的业务模式创造性地运用到油田技术服务类公司管理中，并与自身实际有机结合，实施新的业务模式，创造了企业更多发展机会。因此，大技术服务公司都是通过开展系统的、长期的研究，才有机会发现别人难以察觉的发展动向，获得发展的先机，形成适合内外部实际情况的发展新模式。在这些大公司的变革实践中，油田技术服务范围也由原来的以提供产品、技术、项目管理服务为主，发展到为石油公司进行资产管理，直接进入石油公司的相关经营领域、甚至相关职能领域，与客户的关系越来越紧密。管理架构符合战略发展斯伦贝谢于1998年对业务管理模式进行了调整。调整后斯伦贝谢采用集权式管理模式，根据不同地域来划分业务单元，目前形成了北美洲、拉丁美洲、欧洲、独联体和西非地区、中东和亚洲地区几大业务板块。每个业务板块在自己的细分市场中为客户提供服务的同时，相互紧密合作，利用彼此的专业技术特长和地域优势，为客户提供综合性解决方案，包括获取数据、信息管理、网络解决方案和IT服务等等。根据客户需求、技术发展的变化以及企业自身的业务特点，斯伦贝谢的业务模式由以前的“提供单项产品和服务”发展为“提供油田服务系列化解决方案”。贝克休斯在管理模式上采取以分权为主，分权与集权相结合的管理模式，分设6个部门，每个部门产品线的运营相对独立，包括技术开发、客户服务、现场作业和财务管理等。同时，贝克休斯在业务上更加集中于油田产品和服务业务，主要包括测井、完井/修井、钻井技术/泥浆、生产用化工产品、电潜泵以及钻头六大业务板块。这样的组织结构有利于捕捉和了解客户的独特需求，有利于新产品的开发和服务质量的提高，确保自己有能力提供行业内最佳的产品和服务。哈里伯顿在2002年进行了业务重组，将能源服务和工程服务两个集团相对独立运行。将原来两个业务板块共享的一些支持职能部门分别划入两大集团，从而简化管理，提高经营效率。哈里伯顿在能源服务板块中采用集权式管理22模式，产品改进、生产、研发和营销职能全部集中。在作业模式上进行了变革，通过网络通讯使为同一个项目服务的所有业务单元实现一体化运作。高度重视科技创新技术创新是石油技术服务行业生存和发展的基础和动力，几大公司都制定了自己的科技领先战略和科技发展战略。斯伦贝谢公司是典型的技术引领者，其依靠最先进的技术，帮助客户经济、安全地发现和开发油气资源，研发工作目标是开发符合客户需求和引领市场需求的新技术、新工艺，为客户提供最优解决方案。围绕科技创新，提出了油田服务技术领先策略、科研市场导向策略、内部研发协同策略、新技术快速转化策略及知识管理信息化策略等五大科技发展策略。国际大石油技术服务公司都建立了自己实力雄厚的研发支持体系。如斯伦贝谢公司坚持采用多元的研究方式，分别在英国剑桥、美国康涅狄格州和挪威斯塔万格设有战略研究机构，主要从事未来10至50年内石油技术的前瞻性研究。同时，在全球设有11个技术研发中心，从事能源行业10年内的产品和技术研发。除了建立自主研发机构外，还广泛与世界著名的40多家科研院所和石油公司保持着密切的技术合作关系。哈里伯顿公司为实施其技术领先战略，也建立起卡洛敦研究中心（美国得克萨斯州）、邓肯研究中心（美国俄克拉何马州）、休斯敦研究中心（美国得克萨斯州）和雷德多普研究中心（荷兰）等四个技术研究中心，每个中心根据具体专业需要开展各自的技术研究或技术协作，为客户提供最优技术解决方案。与客户建立战略联盟国际油田技术服务行业发展经历了几个阶段，第一阶段是一体化时期，在石油工业早期油气勘探开发与技术作业捆绑在一起；第二阶段是分立期，石油公司将更多的油气勘探技术研发和推广工作划给技术服务板块，成立专门的石油工程技术服务公司，技术服务公司根据石油公司的需求提供更加快捷和更加具有针对性的解决方案，一些国际石油公司也将内部的专业技术作业部门分立出去成为单独的作业公司。第三阶段就是目前的战略联盟时期。随着国际技术服务市场竞争日益激烈，石油技术服务的业务范围、作业功能、实现方式都发生了实质性变化，技术服务由单一的项目合作向全面的综合合作方式和战略联盟方向发展。服务公司从提供产品、技术及项目管理服务，发展到为石油公司提供资产管理服务和相关经营领域服务，服务公司与油公司越来越成为战略合作关系。转向一体化服务模式目前国际石油技术服务存在两种工作模式，一是一体化业务模式，二是专业化业务模式。斯伦贝谢、哈里伯顿和贝克休斯等大公司都属于一体化石油技术服务公司，规模大，实力强，业务涉及石油天然气勘探开发全过程，其在全球石油技术服务领域处于垄断地位，具有较强的竞争优势。这些公司能够为石油公司提供一揽子解决方案，增强了油气勘探生产活动各环节技术服务业务的紧密性。专业化服务公司一般在某些单项技术上居世界领先地位或垄断地位，以此作为市场竞争或垄断资本。为了扩大发展规模，降低经营风险，许多专业化公司也在逐步拓展服务领域，向一体化方向延伸，以寻求更多技术服务机会。依托并购拓展业务规模并购是一种依托外部资源实现企业快速外延式发展模式，世界上大的技术服务公司都是依靠这种方式来快速扩大自身业务规模的，在比较短的时间内形成齐全的业务链条，国际竞争力迅速提升。斯伦贝谢在20世纪60年代还是一家专业化的测井公司，此后，通过收购Dowell（I960年）、Anadril（11977年）、Geo-prakla（1985年）、Geoquest（1992年）、IPM（1995年）、Semaplc（2001年）、Geosystem（2007年）等，以及组建合资公司WesternGeco（2000年），使业务范围很快覆盖到地震、测井、完井、生产及项目管理等领域，逐渐成为大型综合性油田服务提供商。2010年斯伦贝谢公司以110亿美元全资收购美国钻机供应巨头史密斯国际公司（SmithInternationalInc.），这次收购号称是国际油服业史上最大并购案。此次收购也是斯伦贝谢公司在全球范围内提供全套钻探产品和服务的“关键环节”，进一步强化了其在石油钻井技术和天然气生产方面的竞争优势。2006至2007年，斯伦贝谢公司在物探技术服务业务上就有6次并购举动。贝克休斯公司在其发展

3D% 单项朋综合项目管3D% 单项朋综合项目管过程中也兼并了大量具有领先技术的油田服务公司，其中包括：从事完井服务的布朗石油工具公司(Brownoiltools)、CTC公司、埃迪科公司(EDECO)和埃尔德石油工具公司；从事定向钻井和金刚石钻头生产业务的伊斯特曼•克里斯坦森公司(EstmanChristencen)和德莱克斯公司(Drilex)；从事钻井液生产和服务的Milchem和Newpark公司等等。哈里伯顿公司于1996年并购了兰德马克绘图国际公司。该公司是上游油气工业最主要的软件和服务供应商，全球90%以上的油气勘探开发企业都在使用兰德马克的软件技术，服务领域涵盖勘探、开发、钻井、决策分析及数据管理，同时还包括广泛的咨询服务，使顾客能够优化他们的技术、经营和决策过程。并购使哈里伯顿公司迅速成为此领域内的佼佼者。其他专业公司也不断加快并购步伐，如2006年下半年，地球物理行业世界排名第二的CGG成功兼并了排名第四的美国VeritasDGC公司。合并后，CGG-Veritas公司的综合实力超过了业内世界排名第一的斯伦贝谢西方地球物理公司，成为全球最强大的地球物理专业服务公司。从上述分析可以看出，石油技术服务公司的发展是一种持续的、调整式的发展。在不同的发展阶段，根据不同的发展环境作出不同的战略调整，最终实现自己的战略发展目标。第6章CNPC海外石油技术服务业务发展分析6.1行业竞争力分析迈克尔•波特(MichaelPorter)于80年代初提出了五力竞争模型7，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。在该模型中涉及的五种力量包括：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。CNPC技术服务业务所处的国际环境是开放式、多元变化的，对自身竞争力进行分析是非常有必要的。6.1.1供应商讨价还价能力工程技术服务依托的主要是技术装备(包括硬件和软件)和生产工艺。由于技术创新能力的局限性，目前CNPC许多关键技术环节还是依托外部供应商，要向其购买设备和技术。特别是技术密集型的服务环节，技术壁垒非常高，很难在短时间内形成自己的核心技术优势。以测井专业为例，海外技术服务所需要的特殊方法仪器一直是购买国际大公司的产品，多年来一直处于技术垄断状态。斯伦贝谢公司作为测井市场的技术引领者一直拒绝出售测井装备，只有贝克休斯和哈里伯顿公司对外销售设备。随着国际测井技术服务市场的竞争加剧，贝克休斯已经宣布不再对外销售仪器，而哈里伯顿公司尽管没有停滞销售业务，但供货价格已经高的难以接受，供货周期非常长。在这种情况下，供应商的讨价还价能力超强。6.1.2购买者的讨价还价能力石油技术服务企业所提供的产品就是技术服务，其购买者就是石油公司。目前CNPC技术服务的主要目标市场是国际石油公司和国家石油公司。在这些客户市场服务价格高，市场规模稳定，收益很好。但其对技术水平、服务质量要求也非常苛刻，市场进入门槛高，不易进入，客户的议价能力非常强。6.1.3潜在竞争者进入的能力石油技术服务业属于高端服务行业，投资规模巨大，技术壁垒也很高，行业进入难度非常大。因此，短时间内不会出现竞争力很强的竞争对手。即便有竞争者进入，也只能在一些中小型石油公司市场寻找服务机会，不会构成实质性威胁6.1.4替代品的替代能力从宏观上讲，油田技术服务没有其他的替代品，技术领域比较集中。从微观上讲，存在由于技术进步而升级或更替单项技术的情况。对于CNPC技术服务业务本身来说，目前所具备的技术能力是有限的，由于客户服务需求的调整，很可能被其他掌握更先进技术装备的大公司抢占服务市场。这实际上也是一种服务差异化的竞争。行业内竞争者现在的竞争能力CNPC海外技术服务面对的最强劲的对手是斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯、威德福等大公司，其年收入都在上百亿美元，市场规模巨大，占据了大部分市场份额。这些公司服务链条完整，技术先进，在同样服务价格的情况下，是油公司的首选。还有一些规模和实力都很强的专业公司，掌握着国际最先进的单项服务技术，技术竞争优势非常明显。在这种竞争环境下，CNPC的技术服务市场发展空间受到很大挑战，竞争环境很恶劣。综上分析，CNPC海外技术服务业务总体竞争力不是很强，面临的竞争压力非常大。应该加大竞争战略的研究和实施，以快速提升综合服务实力，防止错失发展机遇。确立战略发展定位CNPC集团已经确立了“建设国际综合性能源公司”总体发展目标，并提出实施“资源战略、市场战略、国际化战略”8三大战略举措。海外工程技术服务业务应该成为CNPC集团海外战略发展的重要组成部分，不仅跟随自身海外投资市场，还应该大力开拓外部市场；不仅限于中低端市场，还要积极抢占高端市场；不仅立足于现在的海外市场规模，还应该抓住时机快速提升自身竞争实力，获得更大的市场发展空间。基于国际各大石油技术服务公司发展实践，CNPC海外术服务业务战略发展目标应该确立为“建设具有较强国际竞争力的综合性油田术服务总承包商”。同时，按照国际化发展的理念和要求，应该尽快理顺内部理，优化资源配置，培育自身核心竞争实力，成为国际市场中的强者。发展阶段分析基于目前发展实际，CNPC海外技术服务业务大致可分为三个发展阶段：一阶段是基础发展期，也可称为专业化发展时期。主要是指1993年至2008年段时间。在这期间，CNPC工程技术服务业务从国内反承包市场逐步走向海外主要以物探、钻井、测井、录井、测试技术服务业务为主。在这14年的发展海外技术服务业务经历了很多艰难险阻，克服了重重困难，积累了丰富的海外场开发经验和国际项目运作经验，培育了服务品牌，培养了一批国际化、高素的管理和技术人才，为海外业务发展奠定了坚实基础。第二阶段应该是规模发期。2008年的技术服务业务大规模重组整合，使国内几大钻探公司的服务力量进入到海外市场，形成新的市场布局。每个公司在海外独立发展自己的业务，发自己的市场，可以说是处于自由成长阶段。这个时期的发展目标就是要充分炼队伍，在竞争中扩大市场份额，逐步形成可与几大公司相匹敌的技术服务能占据相当的市场份额。第三阶段是成熟发展期。在此阶段，CNPC海外技术服业务总体形成较强的技术服务能力，具有很强的品牌影响力，占据较大的高端场份额，成为国际技术服务市场的主要竞争者。296.4发展战略选择不同的发展阶段具有不同的发展任务和发展目标，应该设定不同的发展战略。在基础发展期，主要发展目标就是要形成较稳固的市场基础，服务得到客户认可，与油公司及相关方建立良好的合作关系，取得一定的信任度。这个阶段，核心技术优势、作业规模优势、综合服务优势等尚未形成。因此，专业化发展应该坚持低成本战略、技术创新战略、重点市场和重点客户战略等。在规模发展期，主要发展目标是进一步扩展和完善服务链条；加强技术创新力度，形成特色技术竞争优势；实施内涵式和外延式发展模式，扩大作业规模，大力提升专业服务能力，培育起综合性服务品牌。这个阶段应该在坚持低成本战略和技术创新战略的同时，实施差异化战略、战略联盟战略、兼并与收购战略、一体化服务战略；在成熟发展期，主要发展目标就是通过运用综合竞争实力，成为行业的引领者和市场垄断者。这个阶段应该坚持实施技术创新战略、差异化战略，战略联盟战略、一体化服务战略，在实力很强的情况下可以转化为行业领导者战略。以上不同阶段不同战略的实施，都是以品牌战略为核心的，都是为培育国际知名品牌而服务的组织结构与核心业务设置不同发展阶段具有不同的战略目标和战略措施，因此需要设置与之相匹配的组织结构和核心业务内容。CNPC海外技术服务业务在基础发展期属于专业化发展时期，以单项业务或几项业务组合作为发展主体，主要实行分权形式的组织结构，授予各业务单元独立的发展自由度。在规模发展时期和成熟发展期，应该实行分权和集权相结合的组织结构，既保证各业务单元有自身的决策发展空间，又要保证CNPC集团掌握统一配置资源的主动权，保证业务发展的一致性和集中性，以实现利益的最大化。对不同的业务单元，在核心业务设置上既要突出单项技术服务优势，又要兼顾一体化服务能力的培育，保证阶段战略目标的实现。31第7章CNPC海外石油技术服务业务竞争策略大力实施品牌战略作为特大型石油石化企业，CNPC企业品牌已经树立起来。2010年，英国《金融时报》发布全球500强企业排名，CNPC以3293亿美元市值位列榜首，首次超过美国埃克森石油公司成为全球市值最大的企业。但对于工程技术板块来说，远没有形成这样的品牌影响力。与几大油田技术服务巨头相比，在市场规模、技术实力、管理运作等方面都有很大差距。因此，CNPC海外技术服务品牌建设还有很长的路要走。由于专业化整合及海外市场的划分，目前海外工程技术服务管理相对分散，没有建立内部协调机制，各企业发展基本以自身规划为主，难以发挥资源集中优势去开展品牌建设。因此，在CNPC集团层面应该设立掌握相应权限的职能机构，系统规划海外业务发展，发挥资源和市场协调作用，真正形成发展合力，以品牌建设统领各项业务发展。同时，品牌战略是企业发展战略的核心，具有长期性、连续性、系统性、全局性、统一性、稳定性和全员性的特点9。品牌建设是一项系统性工程，建立历程非常长，需要明确阶段的建设目标。不同阶段的发展战略要与品牌建设要求相一致，并为其服务。坚持“一体化综合服务”战略“一体化综合服务”模式目前已经逐步被石油公司所认可，国际大石油技术服务公司正在将其服务方式由单一技术服务向综合技术服务方式转变，为油公司提供“一揽子”解决方案。同时，他们积极与油公司结成战略联盟，发挥自身技术优势和管理优势，围绕油公司的需求展开技术攻关，提出更多更有实效性的技术解决方案，成为油公司可以信赖的合作伙伴。CNPC技术服务在这方面具有一定专业基础，业务链比较完整，在国内区域市场已经有多年的实践经验积累。目前，CNPC进入海外的专业服务公司竞争能力并不均衡，有的仍然按照专业化方向发展，并获得了很强的竞争优势；有的开始走国际化石油工程技术总承包商的发展模式，取得了一定突破。因此，为了发挥综合技术优势，对于大型油气技术32服务项目或高端客户项目，需要各业务单元联合进行投标，围绕油公司的需求共同开展项目方案设计，合作运作项目。针对目前海外业务管理现状，CNPC需要建立内部的协调管理机构，确保资源配置和专业组合高效有序，确保实现项目统一规划、统一实施。大力实施技术创新战略技术发展目前已经成为CNPC海外技术服务业务“卡脖子”的问题，不解决就难以进一步前行。尽管企业在技术发展方面进行了多年实践，投入了大量人力物力，对科研管理体制和机构设置不断调整改革，但总体效果还不尽人意。因此，有几个方面的问题需要切实解决。首先要转变技术创新的传统观念，真正建立培育持续创新能力的体制和机制。原来的科技研发更多强调的是早出成果、出好成果，是一种急功近利式的科研思维，没有从科技研发的自身规律出发。科技创新应该在培育持续创新能力方面做文章，特别是要建立更为科学、更有利于自主研发的机制和体制。在现阶段，科技创新一定程度上说不是人的问题，不是投入的问题，而是机制的问题。只有建立好的机制才能吸引高端技术人才，才能激发创新的潜力，实现技术突破，并快速转化成生产力。二是需要建立与业务发展紧密联系的研发和支持机构。由于CNPC没有建立完整的技术研发和支持保障部门，没有形成覆盖所有业务板块的统一技术知识体系和管理体系，所属工程技术服务公司都在坚持开展自己的技术创新，以满足自身业务发展需要。这种模式是一种过渡型的，但造成了重复建设和科技资源的浪费。目前CNPC技术创新总体还处于技术跟随和集成创新阶段，更多依托的是现有技术，没有达到原始创新或自主创新的阶段。因此，需要从长远考虑，建立与业务发展紧密相依的工程技术研发和支持机构，改变现在科研创新能力弱、资源优势难以发挥的状态。要坚持开展具有自主知识产权技术和装备的研发工作，不能总走复制克隆已有技术的路子，只有依靠自己的研发成果才能培育出实质意义上技术竞争优势。三是要持续加大研发投入。斯伦贝谢公司近20年里每年的科研投入占当年营业总收入的3％°8.6％，哈里伯顿公司每年大约投入2.1亿°2.3亿美元用于研发，贝克休斯在2001至2005年，每年研发投入达到1.74亿美元左右，平均占其销售收入的3.1％。中石油应该结合自身实际，加大研发投入，保持技术创新的发展态势。33实施海外并购战略跨国并购是中国大型企业海外发展的必然选择。近几年，CNPC随着国际化发展步伐的加快，大力实施跨国并购，快速拓展海外业务规模。特别是兼并和收购了很多海外油气勘探开发项目，使海外油气生产能力迅速提升，具备了年原油作业产量7000万吨，天然气作业产量100亿立方米的能力，摸索出一条依托海外投资实现快速发展的路子。CNPC海外油田技术服务业务目前已经处于规模发展阶段，必须利用各种机会和各种资源扩大市场规模和作业实力，以争得更大发展机遇。因此，要向国际大公司学习，坚持内涵式和外延式的发展模式，在提升自身综合素质的同时，借助于外部力量，兼并或收购全球技术资源，快速增强业务竞争实力，拓展和完善自身业务内容。坚持差异化战略斯伦贝谢公司在业务发展过程中，通过对客户实际需求的分析，采取了定制式服务的措施，并将其大规模推广，成为自己发展的诀窍。这种定制式服务既为客户解决了实际问题，拉近了战略合作关系，又提高了对市场需求的反应速度，提高了效率，节省了成本，也成为区别于其他竞争对手的差异化服务。CNPC工程技术服务业务应该吸取大公司的实践经验，深入追踪和研究客户的具体情况，在实现技术和服务的产品化、标准化的同时，开发定制式技术服务和特色服务。特别是要利用综合技术服务优势，充分发挥各专业的技术特长，把各专业从不同角度获取的技术资料进行有机分析，对油藏信息进行联合“会诊”，这样才能够提出更加科学、实效的解决方案。通过这种特色和贴心式服务，能够与合作伙伴建立更为密切的战略联盟关系，扩大自己的品牌影响力，赢得更大的市场空间。坚持成本竞争和价格竞争策略油田技术服务业务是高投入行业，设备成本和人工成本非常高。油公司在项目招投标中除了对技术标内容严格审查外，对商务标中的价格指标异常敏感，尤其对成本构成非常关注。海外许多工程技术服务项目都是按天收取费用的，如一台陆上钻机平均每天的服务价格要在几万美元，一台海上钻机平均每天的服务价格要在几十万甚至上百万美元。因此，要保持在项目招标和运作过程中的竞争力，就必须从专业化管理和人员配置上下功夫，提高作业的效率和质量，减少作业时间，控制作业成本，降低服务价格。实施切合实际的市场策略海外油田技术服务市场属于不完全竞争市场范畴中的多寡头市场10。尽管如此，油田技术服务市场可以根据服务内容和要求、装备和产品项目、服务区域和等级差别等进行市场细分。中小技术服务公司可以根据细分市场的特点和竞争要素，结合自身特点与能力，确立优势服务和业务链，制定相应的市场竞争策略。CNPC海外技术服务业务要进行深入的市场研究，选择和采取不同的竞争策略，建立和发展竞争优势，以实现提高质量、减少成本、增加效益和降低价格的目标。可以考虑实施不同服务层次的错位竞争、不同区域市场的多点竞争以及通过竞争加合作维持发展的竞合策略等。实施海上市场跟随策略目前世界上除了中东等不多的几个陆上油气富集区外，石油勘探开采业务已逐渐转向海洋，尤其是深海。近年来，跨国石油公司在西非等地的海洋作业中已获得了巨大成功，技术服务收入快速增加。以钻井业务为例，近几年全球每年海上钻井业务收入达到了400亿美元以上（见表7.2），而陆上每年钻井业务收入仅有200亿美元左右（见表7.1），海上技术服务价格、市场空间对西方大公司产生了极大诱惑。与跨国公司相比，CNPC海上技术服务能力比较弱，应该加大在这方面的技术研发和技术储备。要紧跟市场发展，在项目管理、施工工艺、装备技术等方面做好全面准备工作。表7.1 20002009年主要技术服务公司陆上合同钻井业务收入（单位:亿芙元）公司名称20052006200720082009Nhbors工业公司24.333.2934.1139.9625bblrrorichSPayno7.7712.1215.8420.1513.25派特森・51能源公司14.8521.6917.4218.046Bisign资源圾务集团11.1713.6912.2214.29.7格雷沃尔夫公司.6.979.469.078.750圣安东尼奧公司5.136.297.35e7斯仑贝谢公司2仍4.66.157.077.4尤尼特公可4.626.996.286.232.35P^9CiSi"钻井信托公司8.038.656.296.50SaiperrS?A公司2.5634.156.47.5KG^jButag公可2.653.644.685.551ntegra集团1.23.794.14.53成徳福国际公司2.323.433.584.054.Q先驱钻井公司2.573.964.174.571.95西伯利亚服务公可33.544.253.5帕克钻井公司2.482.462.684.164.15欧亚钻井公司12.233.33.35Saxon能源服务公司0.451.572.352.952.15布朗克公司0.842.8632.811.25埃及钻井公司0.951.151.52.525Savanna 务公司.0.81.111.451.740.9l\feurelelFVom0.651.21.51.751.65Chirm能沥公司1.151.31.51.71.5□19ates国际公司0.871.351.431.770.5Alis-Chairrers能源公司0.550.811.081.561.48Akita钻井公司1.341.561.31.31普宙德国际公司0.670.441.161.251.15卢旺公可1.221.811.952.21.4612\公司0.60.70.91.11.05威普里特生产服务公司0.50.630.660.680.38土耳具勘探开发公司0.120.150.160.170.09其它4仁555465231市场总规棋155.69213.03212.4241.19160.36注：289年为估计数。资料來源：S^earfiassociates（.2003年油田山•场报告》表了2刘叮-就讯年主要技术服务公「f海上忤同钻井业务收入（单覆：亿美元）住司名称20Q520062007200S2009Trangocean公司44.03629591.65107.56107.5蝦婪魄阀祥公⑴12.Z20.5225.6S35.443&5hbble钻井r.9619.3127.1432.9934.56BCD国际金司10.6710.2421.4424.7522晋雷德国际公司12.6lb.722Q0622.2118.85Seadrill/Ehed/ig去司S.8211,SBU521