供应链物流管理

供应链物流管理理论与实务供应链物流管理主要内容1、物流模式14、海尔－－制造业物流的典范2、采购物流15、沃尔玛物流配送体系3、生产物流

16、宝供物流4、配送中心5、改进传统物流系统6、电子商务物流系统7、如何控制物流成本8、零库存9、盘点10、选择与评估供应商11、采购模式12、物流绩效的评估方法13、物流主管培训1、物流模式1、物流模式

自营物流国内的大部分企业还停留在自营物流上，就是自己运输、自己仓储，没有想到叫别人来帮他一起做，比如说外包等等。外包物流也叫做第三方物流，加入WTO以后国内外包物流比较热，因为企业核心竞争力不在于物流，物流可以外包给别人去做。自营＋外包就是自己的仓储运输能力比较强，或者资源比较丰富的时候，在完成自己任务的同时也可以接外面的活儿，也就是说也可以充当第三方物流角色进入市场的竞争。

从供应商的供应商到顾客的顾客的顾客

什么时候需要物流外包

OEM的意思是外协加工;ODM的意思是外形设计加工;这样的企业也往往需要物流外包。

国际贸易的物流基本是外包;当物流是非核心竞争力的时候也可以外包。

物流外包的注意事项

◆注意外包成本。因为选择外包主要是为了节约成本，所以外包的时候要注意成本是不是划得来，是不是足够低。◆注意外包时对方的反应速度，或者对方的速度是不是能够达到要求。◆注意对方的服务质量。一方面是外包方要求的质量，另一方面是外包方的顾客所需要的服务质量。案例1上海通用汽车物流外包给中远

做到生产零部件JIT（JustInTime）直送工位，准点供应；门到门运输配送使零部件库存放于途中；生产线的旁边设立“再配送中心”。货物到位后两个小时以内就用掉了；每隔两小时“自动”补货到位/蓄水池活水。

案例2联合利华物流包给上海友谊联合利华生产出来的产品，下了生产线以后全部外包给上海友谊物流集团公司做，包括储运、盘点、货物的流通加工（如消毒、清洁、礼品和促销包装、贴标签、热塑封口等）。联合利华就可以集中精力来做新产品开发，扩大市场网络等工作。

友谊物流公司提供24小时发货信息的联网服务，24个小时随时可以上网查询货物现在所在的地点，友谊物流公司还与联合利华休息时间一致，保持全天候储运；为了降低运输的成本，还采用了一种公交车的方式，就是用户可以随时装货和卸货，按照客户的分布对物流的路线进行策划。2、采购物流2、采购物流采购物流包含哪些内容：生产企业的原材料、零部件零售企业的销售包装商品企事业单位的固定资产和日用品.采购物流应该特别注意哪些问题:供应商的选择与评估供应商的动态分类管理采购模式的整合与流程再造

采购订单而不采购库存

库存是万恶之源市场需求拉动采购少批量、多批次、多品种采购订单可以来自生产线上，也可以来自于销售。对于制造型企业来说，生产的订单，就是生产需要的原材料、零部件。对销售型的企业来说，采购就是采购商品，要由市场的需求来拉动采购活动。

戴尔采购订单而不采购库存

没有订单不采购

库存的只是信息

装配时邻居供货

第二方物流节省运费30美元/单,增利6%。第二方物流就是供应商送货上门

家乐福采购实践操作细则

家乐福是全球第二大零售企业，它的操作细则规定的十分严格。◆交货条件:市场最低价,库存天数,随货发票/说明；◆奖罚条款:延误交货或结款每天罚货物总额0.5%；◆付款细则:到货天数,扣除:新品上架费/品牌,新供应商费/家,促销赠品,促销费700元/台,广告赞助400元/家,年节收1000元赞助费/次/家.每年店庆收赞助金3000元/家。采购订单而不是采购库存采购库存3、生产物流生产物流包含哪些具体内容原材料、在制品、半成品、成品在厂内流通通过自动化存取,与生产流程同步通过MRP自动生成物料需求与供应生产物流过程中所要关心的是从初级产品到成品过程中货物的流动，生产物流基本上限制在厂内。生产物流也包括外协加工厂货物的流动，因为外协加工最终还要送回本厂总装，所以这一块也纳入生产物流的范围；还包括为了完成生产计划任务所需要开展的一些物流活动。货物的流动过程有入库和出库，这与生产的流程应该是同步的，否则生产计划就无法如期完成。

生产物流应特别注意哪些问题市场调查直接拉动销售预测销售预测直接拉动销售计划销售计划直接拉动生产计划生产计划直接拉动采购计划在企业中，生产计划是根据企业的销售计划来制定的，而销售计划是根据企业对于市场的销售预测来决定的，销售预测又是根据企业所做的市场调查得出的。

订单需求如何拉动生产物流

没有订单不生产生产订单不生产库存不审单不生产传统生产物流流程图

材料直送工位

物流系统分析案例（一） 某汽车制造厂热处理车间多年来物流系统不佳,常常影响正常生产。为了提高效益，最近对该车间物流系统进行了全面调查与分析，并做了相应调整。该车间主要工作是对已锻造工件进行热处理，之后清理氧化皮、校正、检验、入库等。

(1)系统环境及外部衔接分析。该车间是该厂生产流程中的一部分，夹在锻造车间与成品库之间。物料的输入依靠转运车1和转运车2，输入频率较高。输出依靠转运车18和转运车19，车间内搬运由两个5t行车完成。 (2)输入因素分析。该车间长年稳定生产139种锻件的热处理件。经过ABC分类法，确定轴件、齿轮件和连杆共10条物流为A类和B类物料，其物流状态将决定全车间系统状态。由于锻件表面状态要求不高，属于毛坯件，故取当量系数为1，即以t为当量t。搬运工位器具基本标准化，料箱、料架、托盘均为2当量t承载容积。

(3)流程分析。首先，绘制反映该车间布置情况的平面图，对主要工作设备(热处理炉、油压校正机、检验站、清理设备、酸冼池)、储存地、转运车等进行编码，共编定19个物流设施。根据A、B类物料工艺路线和物流设施编码绘制系统物流流程表。根据该表绘制物流流程图,如图所示，物流图和相关分析图省略。

案例分析（一）案例分析（一）：某车间原始物流流程图北案例分析（一）(4)物流系统状态分析。①该车间物流交叉，迂回严重．其中设施7、8、9、10为连续式热处理炉，每天处理锻件几百吨，主要工作量在7、8、9三个炉上。处理后锻件的清理氧化皮工作绝大部分在设施16酸洗部完成。由于风向等环境因素的约束，设施16只能设在车间最西部。而轴l、轴2、轴3都需要从最东边的转运车3入成品库，造成物流迂回和混乱状态；②车间内大流量物料搬运距离较长，两台天车工作繁忙，且互相干涉，影响效率；③由于到料频繁，工件损失严重，且工作地不整洁，易产生工伤事故；④工位器虽采用标准化料箱料架，但因无负责部门，维修管理不善，损坏严重。

案例分析（一）流量距离图流量根据物流流程图可计算流量矩阵和距离矩阵，得到系统搬运工作量为／年。流量-距离图的绘制和搬运设备与容器选择对方案的改进与形成很重要。距离 (5)可行方案建立及最佳方案选择。由于该车间酸洗部16位置不佳，造成全系统物流状态不合理，并且该工艺也应改换。因此，可将酸洗工艺改为喷丸处理，同时调整部分设施位置。调整后的物流系统比较顺畅、合理，虽然存在少量物流交叉，但无大规模迂回、倒流，有利于提高管理水平。新、旧方案的具体数值如表所示。经过计算，新系统方案的搬运工作量为／年，总工作量下降了年，仅为原方案的％。

案例分析（一）案例分析一：某车间改进物流流程图新旧方案基本参数对照表序号从至fij(t)dij(m)Wij(t.m)dij(m)（新）Wij(t.m)（新）11~360.34241.24241.221~451.78413.68413.631~58.412100.812100.842~558.84235.24235.252~679.98639.28639.263~798.94395.64395.674~851.74206.84206.885~911.2151681516895~105642244224106~915.3461.2461.2116~1164.5251612.5251612.5新旧方案基本参数对照表(续)序号从至fij(t)dij(m)Wij(t.m)dij(m)（新）Wij(t.m)（新）127~1698.911010879121186.8138~1551.7452326.510517149~1626.520530205301510~1656452520158401611~123105315401201711~1761.612073925533881812~13341225751913~193309020602014~1815.34061255841.52115~1651.720103412620.42216~1415.33045930495新旧方案基本参数对照表（续）序号从至fij(t)dij(m)Wij(t.m)dij(m)（新）Wij(t.m)（新）2316~1898.911010879121186.82416~17118.911013079141664.62517~18129.710129781037.52617~1911.28089660672合计56618.617496.7物流系统案例分析（二）★某机械制造厂设施布置与物流系统分析 •步骤： 1、物料分类； 2、绘制工艺流程图； 3、划分物流量等级； 4、编制现状物流图（现状分析）； 5、绘制现状物流量—距离图； 6、编制综合相关表、综合关系图； 7、绘制规划总平面布置及物流图； 8、初步效益。物流系统案例分析（二）一、物料分类：11物流系统案例分析（二）

二、绘制流程图和搬运活动一览表。流程图记录物料的类型、数量、流动路线及加工与处理的工序。（略）搬运活动一览表把全部物料搬运的活动的主要数据汇总在一张表上，便于查询计算，是各设计步骤不可少的基础资料。（略）三、划分物流量等级A，E，I，O，U，其系数分别为4、3、2、1、0。在本例中流量等级的划分结果是：A级三对，E级八对，I级九对，其余为O级。四、编制现状物流图(现状分析)该图是将物料类别、流量大小、流动路线等在工厂现有的总平面上绘制而成的（是流程图与平面布置图叠加的结果）。流程说明：（1）a类物流量最大，涉及到装配、试车两个生产部门和两个成品库；（2）b类物流量居第二位。物料进厂后流经铸件毛坯库、机加工车间、半成品库及装配车间。（3）C类物流量居第三位。板材库位于这段流程的中段，钣材向北流经下料工段、冲压车间、冲压件库、焊接车间，然后向南到达油漆车间、装配车间及出口成品库。（4）d类物料流量居第四位，它由东门进厂后进入装配车间。（5）e类物料从东门进厂后，存放在北面库房，然后再运到南面装配车间。（6）f类物料主要供应机加工车间。

现状物流图：dac物流系统案例分析（二）分析与讨论：对现状物流图进行分析，找出工厂平面布置中的问题，提出改善意见。物流系统案例分析（二）（参考答案）存在的问题：1、a类物料涉及到装配、试车两个生产部门和两个成品库，局部上看相互位置尚合理，但从全厂看并不合理．因为他们的物流量最大，而运距又最长。2、C类物流量居第三位。板材库位于这段流程的中段，钣材向北流经下料工段、冲压车间、冲压件库、焊接车间，然后向南到达油漆车间、装配车间及出口成品库，流程迂回严重。3、d类物料流量居第四位，它由东门进厂后进入装配车间，路线长．4、e类物料从东门进厂后，存放在北面库房，然后再运到南面装配车间，流程不顺。5、f类物料主要供应机加工车间，而仓库与车间相距较远。6、从全厂看，物料流过份集中在一条主干道上，因而交叉多，流程混乱．全厂仅有东面—个出口，人流、物流交混，既不安全又影响办公区的工作环境，各运输路线均长。

物流系统案例分析（二）五、编制现状物流流量——距离图该图能简明地说明总体布置的合理程度，做到一目了然。本例中全厂38条路线的运量和运距同时出现在一张座标图上，从图上可见，运距超过三百米的有14条路线．显然，这对采用“托盘+叉车”的搬运系统是很不利的．六、编制综合相关表、综合相关图通过上述步聚，对工厂物流系统进行分析，发现工厂现状布置中存在若干问题，就需要进行改进设计，对现有布置进行调整。调整的主要依据是各设施之间的密切程度，并据其相互密切程度编制综合相关表。该厂是大量生产类型的机械工厂，设施之间的密切度以物流因素为主，非物流因素次之。根据该厂特点，两者加权值定为2：1，即物流因素的A级为4分，非物流因素的A级为2分，其余类推。

物流系统案例分析（二）讨论：从综合相关图中，你看出了哪些改进后布置上的特征？物流系统案例分析（二）七、绘制规划总平面布置图及物流图绘制的规划物流图与工厂现状布置相比，主要变化如下：1、轮胎库迁至原随车工具库中；2、随车工具库搬至成品库中；3、汽车库迁至厂界南面新征土地；4、钣材库搬到新建钣材库中；5、钣材厍在原地重建；6、工具车间移到机修车间南面；7、冲焊车间及其仓库合并重建；8、原轮眙库为简易建筑，应予以拆除，改为新产品车间；9、原工具车间改为试制中心；10、南面增设一厂大门，作为物料出入口。

物流系统案例分析（二）思考：该改进方案主要对哪些部门进行了调整，其好处在哪儿？老厂的布置改造应注意哪些方面？物流系统案例分析（二）（参考答案）改进后具有如下特征：(1)增加了一个厂大门，人流物流分开。(2)机加工车间、装配车间和新增厂大门是全厂三个重要的活动中心．其中，机加工车间与十一个部门有联系，而与半成品库、毛坯库及棒料库最为密切．装配车间与半成品库、油漆车间、试车场及新增大门等五个部门有重要的物流关系；新增大门与八个部门有重要的物流关系，与一个部门有重要的非物流关系，它们是成品库、装配车间、钣材库、钢材库及汽车库等；(3)物料流程在全厂形成了两个回路。新增厂大门→钢材库、毛坯库→机加工厂车间→半成品库、配件库→装配车间→试车场→成品库、随车工具库→新增厂大门．新增厂大门→钣材库→冲压车间→冲压件库→焊接车间→焊接件库→油漆车间装配车间→新增厂大门。

物流系统案例分析（二）通过相关图的分析组合；得出了三个活动中心和两个回路。简洁而有条理的物料流程，奠定了合理布置的基础，为工厂组成了紧凑而顺畅的生产系统。此方案中主要还是就仓库进行了调整，所涉及的工作量和费用较小。对于老厂，一般难于进行一次性全面改造，需要在合理的设施规划指导下，结合需要与可能，分期予以实行。物流系统案例分析（二）初步效益从规划物流图上可明显看出，全厂33条线路中，距离超过300米的仅剩下一条，流量大的线路缩短了，突出的迂回交叉现象减少了。从整体上看，调整了搬运系统中各环节，密切了设施之间的关系，明显地增强了企业的运营机制，大大有利于企业素质的提高。物流因素方面：计算表明，现状物流量为22000吨公里，31000当量吨公里；规划后为14000吨公里和19000当量吨公里，分别下降了36%和38％，装卸次数共减少34000吨次非物流因素方面：办公部门与主要生产部门之间保持适当距离，既便于相互联系又消除了运输活动所引起的干扰。

经济因素方面，明显可见的有：1、运输量减少36%，估计可省3万元／年；2、装卸搬运量减少，估计可省6万元/年；3、仓库调整合并后，可省地17亩，估计可节省上百万元。

物流系统案例分析（二）思考：你从该案例中能总结出哪些经验？如何看待本企业的设施布局？物流系统案例分析（二）（仅供参考）无数经验说明，企业在进行任何技术改造时，都将引起设施间相互关系及布置上的变化。没有一个合理的总体物料流程图为指导，只能迁就现状，搞“填平补齐”。应该认识到物流图式是合理设施布置的基础，一个正确的物流规划是有效生产活动的首要条件；按照物流图式有效布置设施将使各有关作业高效运转．必须指出的是，这项工作只是一次性的，随着市场的需求变化及科学技术的不断进步应经常进行．只有这样，才能使目前尚不合理的流程逐渐地过渡到提高企业总生产能力而设计的规划流程。对此，工业化国家极为重视，并提出，一个企业有50％一70％的改进工作在于设施布置的合理性。往往在布置上做合理的调整，即可提高10%以上的生产效率，在节约投资方面则仅次于新设备的添置，成为第二位的技术措施。物流图式不但是工厂设计的基础，而且是企业成功的基础。

4、配送中心什么时候需要建立配送中心销售点比较分散跨地区销售时生产厂距离销售市场比较远时

物流的中心应该跟着销售市场的中心走，因为物流是销售的后勤，是为销售服务的。应该把配送中心建在何处销售主市场运输半径短储运成本低运输半径比较短？就是选择的各个销售点，都是比较中心的位置，或者说可以离销售额特别大的城市近一点。找一个相对成本比较低的地方，这个成本包括劳动力成本，包括仓库的租金。另外要考虑辐射面是不是很广，比如北京辐射就多，它的陆空运输特别发达，将配送中心建立在一个销售市场内，叫做地区配送中心(联合库存)。如果做得好，配送中心就不用生产厂家和零售集团自己负责，可以交给连锁店、批发商、代理商、专卖店、店中店，由这些人共同出资来租这个配送中心，这个是真正意义上联合库存的概念。如何完善配送中心的数据库序号目的地公路运输船舶运输铁路运输里程天数价格里程天数价格里程天数价格(1)

(2)

(3)

序号目的地航空运输速递服务邮局包裹里程天数价格里程天数价格里程天数价格(1)

(2)

(3)

【案例】

联想集团的配送中心

北京、上海、广州分别建立配送中心，覆盖华北、华东、华南不是说一个地区只能有一个配送中心，应该是按照需要来的。要在保证顾客满意的情况下，降低物流成本；让生产出来的东西，能够大批量的运到销售主市场去。联想运输也是外包，因为它的核心竞争力不是在物流

联想的运输部门负责处理与物流承包商的合作关系，还包括对运输承包商进行选择，进行定期的考核和定期的评估。

联想通过运输外包和配送中心的设立，满足了全国3000多个销售点的需求。

建立配送中心要考虑的几个因素：①要有销售主市场；②要考虑到成本问题；③要考虑到附近周边地区的物流资源、物流设施。

按销售额等因素综合考虑设立配送中心

下面将以某公司在华北、华东、华南、东北等地区分公司销售额的例子说明建立配送中心需要考虑多方面的因素。

华北地区分公司上半年月均销售额（元）销售额占所在地区百分比北京11,243,59720.83天津12,553,22223.25郑州1,977,2883.66济南9,888,56718.32青岛7,997,66614.81乌鲁木齐5,444,31210.08呼和浩特4,879,4529.04合计53,984,704该地区占集团销售额31.16%华北地区销售额

华东地区分公司上半年月均销售额（元）销售额占所在地区百分比上海12,758,60927.18杭州10,673,08822.74宁波7,223,47615.39杭州10,673,08822.74苏州2,321,7674.95无锡2,231,6674.75常州1,111,1172.37合计46,943,711该地区占集团销售额27.10%华南地区分公司上半年月均销售额（元）销售额占所在地区百分比广州11,289,07629.46深圳11,999,78631.34海口4,556,69811.89长沙3,997,77710.43重庆2,333,4356.09武汉1,222,3213.19贵阳899,6952.35厦门777,6662.03福州1,243,5763.24合计38,320,030该地区占集团销售额22.12%东北地区分公司上半年月均销售额（元）销售额占所在地区百分比哈尔滨7,666,43222.56长春6,541,27619.25大连9,778,88728.77沈阳9,999,76829.42合计33,986,363该地区占集团销售额19.62%销售额是建立配送中心一个很重要的参数，但不是唯一的参数。沈阳占东北地区的％，而大连占％，两者差距很小，如果主要的制造厂是在南方的话，那么把配送中心完全按照销售额的比例放在沈阳就会出现迂回运输的问题。从另外一个角度来看，要考虑到大连有港口，海运比较方便。所以考虑这些综合因素，还是应该把东北地区的配送中心放在大连而不是放在沈阳。

华南地区销售额最大的是深圳，仅次于深圳的是广州，那么配送中心应该放在广州还是在深圳？广州和深圳都有港口，广州运输车队相对来说比深圳要多。深圳是一个特区，涉及到边防证的问题，货物的进出要边检。从物流的效率、速度来说广州比深圳要方便一些，所以最后配送中心选在广州。

华东地区,上海的比例是该地区的％，仅次于上海的是杭州％，接着是南京％。这三者之间，尤其是南京和杭州，销售额差不多，这就需要考虑综合因素了。如果放在杭州，就无法顾及南京，南京有％，杭州是％，上海是％，综合考虑后选定放在上海。

运作时间长了可以发现，货物还要从上海倒回去拉到南京，因为南京的比例是％，所以可以考虑在南京建一个小一点的配送中心，由南京来负责常熟、无锡、常州一带的配送。

配送中心运输配送方式选择模型分析

配送中心数据库常用表

载重量长度（米）宽度（米）高度（米）容量（立方米）0.6吨车21.31.531.25吨车21.31.9551.5吨车3.21.31.9582吨车41.61.95123吨车4.51.61.9513

5-6吨车4.52.52.12252.52.1235.32.82.33362.82.3376.32.82.3396.82.82.34272.82.34482.82.3498吨车732.347832.35410吨车832.3541032.3681232.381所谓的配送就是短途的运输，市内的送货

2吨或者3吨的非箱型车问题都不大。可以用绳子把货物捆好，有时候还需要用油布包裹再用绳子捆扎。还要特别注意根据不同地区有各自的特点，比如有些比较落后的地区会遇到偷货的情况，在一些地方还要注意车辆的高度问题。

如果公司里有完整的数据库，就可以做很好的评测，评测可以大幅度地降低运输成本。比如货物比较重，但是体积小，它可能只用了2/3或者一半的容积，就可以拼箱运输

还要注意配送中心建立后运输路线的安排

比如上海美玲的配送可以说是一个成功的模式，它在上海各个区都有很小的中转中心，可以在很短的时间里把它的矿泉水送到你家里。它的运输路线选择，跟顾客资料的收集、顾客订单处理的及时与否都有关系。

在配送中心这一块，用户就是市场，多一个用户就多一份市场份额。有这么一句话“市场份额是由许许多多用户组成的，小用户可以变成大用户，大用户一定要抓牢，100次中出现过1次严重的失误，对我们来说是1％，但是对顾客来说就是100％。”在配送过程中要注意，第一个是速度问题，第二个是质量问题，

5、物流系统改进传统物流系统的主要弊端

供应链短路:传统的物流系统供应链不是特别畅通，某一个部位或者某一个环节可能会出现问题，即出现短路。不利于物流总成本的控制:库存成本比较高，物流系统的反应速度比较慢，导致成本也相应提高。部门各自为政，不能互相配合，使得物流成本不好控制。市场反应慢传统物流系统中，物流的主要精力集中在仓储和运输方面，没有涉及到整个供应链的反应速度。在相互协调过程中，大家都看着自己的利益，为本部门的利益着想去做物流工作。

改进传统物流系统

传统物流系统最大的弊端就是供应链的短路，供应商和销售点的库存，往往相互之间不通气，无法进行信息共享,造成双方都积压库存，或者某个地方库存很多，另外一个地方却断货了;有人认为库存是商业秘密，其实库存不应该是秘密，整个供应链的库存应该是透明的。要使库存透明，可以通过库存软件，大家共享信息达到快速反应。这样成本可以达到最低，效率可以达到最高。

要改进传统物流系统，要注意国外称为“一把伞管理”的管理方式。管理上最忌讳的是多头领导，领导的意见不一致，下属做也不行，不做也不行，不知道应该怎么样。一把伞管理就是令从一处出，只听一个人的指令，一个人只有一个上司，就有了一个统一的指挥系统。

传统物流系统组织结构图

在传统概念中，财务部负责库存控制、盘点对账、物流的成本管理。制造部门负责物料需求、采购物流、原材料的仓储，还有生产物流。销售部门负责销售预测、物流的顾客服务，还有成品的储存保管、销售物流及配送中心管理。各个部门分别负责各自的物流模块工作，很难进行团队合作。他们的问题是缺乏物流方面的专业人才。除了急需人才之外，还需要大企业带头实行一套比较完整的物流系统。

6、电子商务物流系统电子商务物流系统的子系统

第一套系统称为EOS系统，就是电子订货系统。第二套系统称为ARS系统，有时候也简称AR，是自动供应系统。当生产线上的用料或者安全库存到了再订货点，供应商会通过自动供应系统的信息，自动补货过来。第三套系统称为GPS系统，GPS就是全球定位系统。

电子商务物流系统的运作平台

三个要素：网络、通讯和计算机技术，也就是三网合一在网络运行中，必须把供应商、制造商、销售商三者之间联网。互联网（Internet）的成本低，效率高,企业内部的局域网Intranet投入的成本比较高,我们要充分利用互联网;要充分利用通讯技术。通讯技术不断地更新，速度也越来越快，要通过不断地引进新技术改善物流系统。

计算机技术有助于建立各种各样的数据库。包括运输、仓储，包括各种费用、各种车辆的运行，都要通过数据库来运行.电子商务供应链物流的优越性优越性表现在：第一，即时性。所谓的即时性就是实时监控，可以随时了解信息。第二，低成本。电子商务是通过提高运行的效率来降低成本的。效率高能够带来一种商流，先有商流，然后有物流，然后有资金流，物流是商流和资金流之间的一个桥梁。无论是商流、物流还是资金流必须要通过一个操作平台，这个平台就是信息流。第三，透明性。就是整条供应链上的物流的信息，都应该是透明的。

电子商务供应链系统流程图分析建立电子商务供应链物流系统在组织上的调整

统一监控统一指挥统一标准

调整电子商务供应链物流系统，首先组织机构要减肥，也就是要简化组织机构。号称世界第一的GE公司前任总裁杰克·韦尔奇说：“管理最有效的方法往往是最简单、最直接的方法。”要做到一把伞管理，通过统一的监控，统一的指挥，统一的标准，在组织结构上作一个有效的调整。

如何协调采购、生产和销售物流之间的矛盾

前向一体化:如果通过销售网站，就可以解决生产和销售之间不统一的矛盾，这称为前向一体化（靠近顾客的方向称为前向）。后向一体化:通过供应网站，就可以与合作伙伴进行互相的后向一体化。

内部一体化:把采购、销售、生产三者统一，这叫做内部一体化，

7、如何控制物流成本

有效降低物流成本物流是企业的第三利润源第一利润源——材料成本第二利润源——人工成本第三利润源——物流成本

企业物流成本的构成

显性成本是能够看得见的成本，一般包括装卸费、搬运费、保险费、运输费、配送费、采购费、包装费等等。隐性成本是容易被忽视的部分，它包括人工费、管理费、折旧费、盘点费、信息费、积压费、缺货损失费、货损费等等企业物流的显性、隐性成本

显性成本装卸费

隐性成本人工费搬运费管理费保险费折旧费运输费盘点费配送费信息费采购费积压费包装费缺货损失费

货损费如何控制物流成本

预算与决算制绩效考核奖罚制降低显性物流成本的同时通过流程再造降低隐性物流成本

【案例】方便顾客的同时降低物流成本

某软件公司生产和包装软件盘和手册，然后运送给批发商，再运给零售商出售给顾客。顾客在家里或办公室拆开包装，花时间把软件输入硬盘，很多用户还看不懂使用手册。市场后勤提出的问题是：能否为顾客服务得更好？这个公司为了解决这个问题，想出了两种交货的制度。第一种交货制度，顾客只要拨通公司的，订购一个软件，可以通过电子商务方式付款，之后软件就通过线直接装入用户硬盘。第二种方法就是可以通过软件，比如Windows98，Windows2000，WindowsXP，Windowsme……或者其他的一些操作系统，在顾客订购的时候，由电脑工厂直接装入计算机。通过改变物流方式降低成本

宜家家俱连锁零售店成本节约的来源如下：（1）公司大量购进家俱，从而获得低价格；（2）家俱设计是“可拆装”形式，从而运输成本很低；（3）顾客自运回家，降低了送货成本；（4）顾客不要求商店组装他买的家俱；（5）宜家与竞争者不同，它采取薄利多销的形式。总之，宜家在同样的家俱上比竞争者少花20%的费用。

西尔斯巧用人才降低物流成本西尔斯是美国老牌的零售企业，是美国三大零售企业之一。1993年西尔斯聘用了中将威廉·G·帕奇斯,威廉·G·帕奇斯是一位三星将军，在“沙漠风暴”战中，他负责管理队伍的行动和给养。西尔斯任命他为市场后勤高级副总裁。这个任命发出一个清楚的信号，西尔斯认为市场后勤在零售成功的战斗中是至关重要的。新领导上任以后，西尔斯送货上门的家电和家俱存货地点由50个减少到了7个，从而也减少了3亿美元的存货成本，同时减少库存70%。

物流冰山图

物流成本预决算用表

月份预算开支实际开支误差率%原因分析（1）

（2）

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合计

8、零库存

寄售零库存

挑战供应链零库存的方式可分为两种:寄售零库存方式（ConsignmentStock,CS)和供应商管理用户库存方式（VendorManagedInventory,ＶＭＩ）。

零库存不是库存等于零，否则生产就没有原材料可以加工，销售就无货可卖，物流也就无物可流。所以零库存不可能是库存的数量等于零，这不可操作。可以用下面的三句话来概括零库存的概念。何时需要何时供应，不早也不迟。要多少就供多少，不多也不少。要什么样的产品就供什么样的产品,正是所需。“少食多餐，看菜吃饭”。零库存做起来难度是比较大的，它其实是一种极限，就是非常靠近零，但是永远不等于零。

通过库存的周转速度提高库存水平——张瑞敏

寄售零库存对供应方的意义

把需方厂房或仓库内部分场地以租金或免费方式租给供方，作为供方的仓库，这时，需方的库存为零，供方的库存也有了定向的销售。该仓库里的库存可由需方或供方管理。需方可随意到仓库里取货，领取后将单据交给供方，并定期付款。

需求方不用花钱去储备，这样供应方不是吃亏了吗？但是供应方的很多库存放在仓库里，需求方随用随拿，供应方实现了定向销售。供应方也省掉了管理的费用。本来需要供应方管理的货物现在放在用户那里去，供应方就没有保管成本了，这就实现了双赢。

双赢缩短采购周期缩短生产周期

寄售零库存对供需双方都有利。对供应商来讲，直接把货物放在生产第一线，销售速度非常快，又节省了销售成本；生产方的采购和生产周期会非常短，同样会降低成本。尤其是采购周期、生产周期的缩短，会大大增强产品的竞争力。

实施寄售零库存的条件非标件紧缺料远距离用一句话概括就是，采购难度大。采用寄售零库存时应注意的问题供应原料的质量要达到零缺陷

进行贮藏质检就是要把质量控制线延伸到供应商那头去，因为质量是设计出来的，最好是看看供应商的生产设计流程是怎样的，从源头控制质量。不要等用的时候才发现问题，再来回返工，这样就把整个生产周期拉长了，就会引来一大堆问题。

联合盘点与单证操作

寄售零库存是一种合作，要尽量避免纠纷，最好是联合盘点，然后在同样的单据上双方签字确认，双方备份。

【案例1】日本新力公司寄售零库存

寄售零库存由日本新力公司首次启用，并被命名为“自来水仓库”。就是在生产现场建一个仓库。“自来水”的含义就是什么时候需要喝水，打开水龙头就有水喝，不喝，关上就没有水了，所以不必为了喝水而用水桶储存，由供水公司储存就行了。其基本观念是由供应厂商负担库存。新力公司所采购的电线、小螺丝、电阻器等标准件，与特定的供应商订立购买合同，将供应商使用的库存空间无偿出借，并代为管理。这样，供应商在负担库存的同时免去了管理成本。

【案例2】日本藤泽公司寄售零库存

日本精工藤泽公司则将此法发展成为“专柜库存”。将本公司的工具室分散管理的材料和零件统一集中到一个仓库中，并设立了NSK专卖店，使其成为材料供应中心，从而获得如下优势：将供应厂商的6000多种材料和零件预先寄存在本公司内的专卖店中，用多少物品就付多少货款。因为所有的工具室都取消了，使生产的操作空间大大扩增，提高了库存资金的利用率和固定资产的投资回报率。由于每月一次按量付款，库存记账、品质验收等日常事务性的许多繁杂工作都大大减少了。由于订立了3个月或6个月一次的意向采购协议，从而有效地简化了购买手续。这叫大合同小批量送货。如果合同量订得小，供应商每天要送多次货，他的运输费用就会增加很多，零零星星发货是一件很烦琐的事情。如果订立了大合同，然后叫他分批送，因为有个定向销售的好处，他就会非常乐意。这个合同不是真正的实施合同，它是一个意向书，意向书也有法律效力，从而简化了购买的手续，这样双方的成本可以下降。供应商管理用户库存方式

VMI（VendorManagedInventory），即供应商管理用户库存，也就是用户需要的库存由供货商代为保管。这种方式与寄售零库存刚好相反，寄售零库存是把库存放在用户这里，随用随取，用完以后付款；而VMI是把库存放在供货商那里，随用随送。VMI有两种操作方式：一种是付定金，一种是不付定金。

不付定金常用于用量非常大的情况，几乎每天都要用，所以就用不着定金，付款方式方面给予优惠就可以了。

由供应商管理用户指定的库存库存存放在供应商的仓库里，随用随送。

从零售角度来讲，也就是先给供应商一个意向的采购合同，在销售合同进展的时候不断补货进来，销售完了再付款。有代理制的形式，其中包括买断的形式，但是买断的风险比较高。

另外，库存放在供应商的仓库里面，随用随送，这叫自动补货系统。比如用户生产线上库存消耗情况以及相关数据，通过IT技术可以共享，使供应商可以随时看到随时进行自动补货。

为什么要实施供应商管理用户库存方式

供应商实现了定向销售从表面上看,这种库存管理方式好像把供应链库存风险转嫁给供应商了，实际上，从深层次来讲，供应商也得到很大的好处：首先，它的销售有了定向性和稳定性；第二，它的不确定性因素也减少了。这样，通过VMI方式，供应商实现了定向销售。用户实现了零库存从用户来讲，在资金上已经实现了零库存。用户没有必要按照传统的买卖方式一手交钱一手交货，也没有必要要那么多库存，用户能够适应市场的动态波动，使资金不至于被套牢。所以VMI真正体现了双赢：既实现了用户的零库存，也实现了供应商的定向销售。在什么情况下最有必要实施VMI对供应商来说，一是考虑距离和供货及时性的问题，二是质量问题。供应商与用户相邻时如果与供应商离得非常远，而用户需要的材料比较多或者很频繁，它可能无法及时送到。最好是供应商与客户离得比较近，这样才能保证及时送到生产线上。

供应商在用户附近联合库存时用户用量比较大的情况下，供应商会非常乐意合作，所以即使比较远也可以联合建一个仓库，只不过是由供应商管理，在用户需要的时候马上送到生产线上。采用VMI时应该特别注意的问题

双管齐下，一个是质量控制，另一个是交接单。驻厂检验因为是供应商把货送到生产线上，在这样的情况下不可能对它进行现场的质量检验。但是用户需要零缺陷，所以最好的方式就是驻厂检验，即到供应商的厂家或者库房进行检验。

入库手续货物送到生产线的时候还需要办理入库手续，以便于对财务进行跟踪和控制。【案例】

美国DC公司的供应商管理用户库存

美国达可海德（DC）服装鞋业公司把供应商管理用户库存（VMI）看作增加销售量、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系的战略性措施。在实施VMI过程中，DC公司发现有些客户希望采用EDI先进技术并且形成一个紧密的互惠、信任和信息共享的关系。

为了对其客户实施VMI，DC公司选择了STS公司的MMS系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。DC公司采用WINDOWSNT，用PC机做服务器，带有5个用户终端，并且在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则，技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理编制了特定的程序。在起步阶段，DC选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。经过一段时间的运行，分销商的库存减少了50%，销售额增加了23%，取得了较大成效。接着，DC公司将VMI系统进行扩展，并且根据新增客户的特点，采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新功能。有些分销商要求提供一个最低的用于展示的商品数量。DC公司与这些客户一起工作，一起确定他们需要的商品和数量（因为数量太多会影响库存成本），然后用VMI中的工具设置好，以备以后使用。VMI系统建立以后，客户每周将销售和库存的数据传送到DC公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DC公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节、款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据而不是当前现有的库存数。为此，DC公司增加了一个简单的EDI/VMI接口程序，计算出客户需要的现有库存数。有些客户没有足够的销售历史数据进行销售预测。为了解决这个问题，DC公司用VMI软件中的一种预设的库存模块让这些客户先运行，直到积累足够的销售数据后再切换到正式的系统中去。为把工作做好，DC公司运用了不同的预测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需求管理中，他们主要做的管理工作是：计算可供销售的数量和安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补充库存的订货量等。所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然后根据下一周或下一天的业务，输入主机进行配送的优化，最后确定出各配送中心装载/运输的数量。DC公司将送货单提前通知各个客户。一般情况下，VMI系统需要的数据通过ERP系统获得，但是DC公司没有ERP。为了满足要求，同时能够兼顾VMI客户和非VMI客户，DC公司选择了最好的预测软件，并建立了另外的VMI系统数据库。公司每周更新数据库中的订货和运输数据，并且用这些数据进行总的销售预测。结果表明，DC公司和它的客户都取得了预期效益。

9、盘点盘点的涵义、目的及原因

盘点工作往往容易被企业所忽略，虽说这是件很简单的事，但是它直接影响到库存数据的准确性和及时性，也会影响到仓储管理的质量。盘点的涵义:盘点就是对企业全部资产进行衡量，然后跟资产的卡片和账目进行核对，存在质量或毁损的问题。经过点数、过秤、对账、质检，确定资产的真实情况。经过盘点，资产的水分就会被挤掉，资产就比较真实。有些上市公司第三方人员参与盘点，确保报表真实可靠，不能欺骗股民。盘点是企业不可或缺的一个流程。按照中国《会计法》规定，每年的12月31日之前至少要做一次盘点。现在上市公司至少半年度要公布BS（资产负债表），其中就涉及到一些库存资产的问题。

为什么要盘点

核实资产：确保账、卡、物相符首先要核实企业的资产，做到心中有数。账卡物相符这一点是盘点的主要目标。账是财务的账或仓库账物员记的账；卡就是货物的上调卡，说明货物什么时候进来，什么时候出去，进多少，出多少；物就是实际的货物。这三者都要相符。有时候卡上的数据跟财务上的数据不符，有时候卡跟实物不符，有时候卡跟实物相符了却与财务上的帐不符。不符是难免的，不能保证百分之百正确。因为仓库是物流的中转站，要进要出，不断进出的操作过程中难免会有误差。要按照实际情况来分析原因，采取相应的奖罚制度。眉毛胡子不能一把抓，要具体问题具体分析。量化采购：使采购清单更趋合理盘点还可以起到量化作用。因为做采购清单的时候盘点数据的依据是MPS（生产计划）按照产品结构图的分析，然后通过MRP系统自动生成一个采购清单，这个采购清单生成之前已经减掉了现有库存量，所以如果现有库存量不准确，得出来的清单采购量也就不准确了。所以盘点使采购量更加准确。为库存、生产、销售、投资等决策提供准确依据盘点为库存、生产、销售乃至企业的一系列投资的决策提供科学的依据。一项决策做得是否准确，很大程度上依赖于提供的基础数据是否准确和准时。盘点的方法和流程

（库存数据分析表）库存数据分析表1：出入结余（这种方式不计金额，只算数量，适用于固定金额的货物。）入库出库结余月日数量累计月日数量累计

3.16565

653.31580

80

3.42020603.520100

80

3.6305050

3.7106040库存数据分析表2:移动平均（这种方式是将先后入库的同类但不同价的货物金额平均计算）

入库出库结余日数量单价金额数量单价金额数量单价金额12010200

20102002

1010100101010031015150

2012.52504

1012.51251012.512552020400

3017.5525库存数据分析表3:先进先出（这种方式是先入库的货物先出库，但结余时只能取平均数。）

入库出库结余日数量单位金额数量单位金额数量单位金额12010200

20102002

1010100101010031015150

2012.52504

1010100101515052020400

3018.3550库存数据分析表4:后进先出（这种方式是后入库的货物先出库，但结余时只能取平均数。）

入库出库结余日数量单位金额数量单位金额数量单位金额12010200

20102002

1010100101010031015150

2012.52504

1015150101010052020400

3016.7500库存数据分析表5:总平均法（这种方式不再纠缠在金额的计算方法上，而是最后对货物数量和金额进行结算。）

入库出库结余日数量单位金额数量单位金额数量单位金额12010200

20

2

10

10010

31015150

20

4

10

15010

52020400

30

合计501575020153003015450盘点方法

永续盘点就是当天进来的货当天就盘点，这种货大多属于Ａ级货物，价值非常高，一旦盘点出现误差，库存误差就大了。如果进货较多或者比较难盘，如小五金电器、说明书、防伪标志等不可能一下子盘出来，就要循环地盘，明天盘今天剩下的，后天盘明天剩下的。定期盘点是每个企业必须要做的，每年至少要盘一两次。年终结账时一定要盘点，不然资产负债表做不出来。盘点常见方法一览表

序号方法名称操作规程优点（1）永续盘点法入库时随之盘点，及时与保管卡记录核对可随时知道准确存量，盘点工作量小（2）循环盘点法按入库先后，每天盘点一定数量的存货节省人力，全部盘完后开始下一轮盘点（3）重点盘点法对进出频率高、易损耗、价值高的存货重点盘库可控制重点存货动态，有效防止发生差错（4）定期盘点法（全面盘点法）定期（周/月/季/年末）全面清点所有存货便于及时处理超储、呆滞存货盘点流程图

盘点准备印盘点标签和盘点常用的报表，印好后分给有关人员。日期盘点日期跟整个公司或者整个集团会计的截止期应该是一致的，跟记账日期也是一致的。如果规定每月的27、28两天盘点，那么这两天里入的货物或者是出的货物都不记到下个月去。财务上日期要统一，不能总公司有好几个分公司、子公司，每个子公司盘点的日期都不一样，否则总公司的财务账就没有办法做好。培训这个培训不是几天的培训，而是盘点前一两个小时跟大家沟通一下这次盘点的注意事项，以及上一次盘点有哪些经验教训可以总结。有时候会出现这样的情况，货卡没拿下来，结果盘点的工人就不盘，照账目抄，等于没有盘点。管理上要防这个老鼠洞，这是完善管理制度的问题。理仓盘点以前仓库里的东西要理好，如果坚持做５Ｓ活动的仓储，就简单得多；但有些没有做５Ｓ的仓储，盘点以前账单要做好，货也要分区分位摆好。仓库整理是有一整套章法的，要做到横看成行纵成列，系统固定在哪个位置，事前地上都要划标识，分区分位等等。方法因为盘点的方法很多，所以要确定每次采用哪一种方法。以盘点签的方法为例，比方进来的货插白色卡片。如果用了这个货，就用一个黄色卡片插在白卡的外面。假如盘点时，白卡还插在那里，那么它的数量肯定是正确的，因为没动过。所以只要看有没有违反仓库的规定，数量上就不用再去确定了。原因盘点过程中难免出现盘盈盘亏，所谓盘盈是实物比账上的数量多，所谓盘亏就是实物的数量比账上少。盘盈盘亏都要分析原因。处理对盘盈盘亏和不良品要及时地加以处理。由质检人员确定盘点过程中发现的不良品。因为参与盘点的人不一定是仓库的工作人员，有时候还有财务人员、行政人员和质检人员，年终的时候涉及的面也比较多，方方面面的都要来盘点。如果碰到这样的情况，要让参与盘点的人熟悉这些货物等等。检讨盘点检讨，就是对这次盘点进行总结，发现了哪些问题，为什么产生这些问题，这些原因找到以后，处理了没有，这次盘点可以为下一次提供哪些教训，从这里可以思考盘点流程是否有问题，可不可以做一些调整。这是管理学上的PDCA循环，从而不断地提升管理水平。

盘点标签

日期：年月日

和规格编号

货物存放地点

存货名称

货物品质状况合格品

报废品

项目

组别盘点数量填表人

确认人

使用说明：把盘点的数量分成两组记下来，盘点人跟确认人都要在上面签名，先是一个人点数,一个人记账，然后点数和记账的两人互换再进行一遍，复核一下，每个人都要在上面签两次名字，还要填上日期。盘点汇总表

公司名称

存货放置地点盘点日期填表人复核人

盘点人员

编号存货名称和规格单位成本帐存数量帐存余额实存数量实存金额溢余、短缺毁损、报废数量金额数量金额

结论

使用说明：盘点人员填写货物名称和与数量有关的项目。涉及到金额的问题，像账存的金额，账存的余额，实存的金额，由财务填写；如果不涉及金额问题，只涉及数量问题，那么只核实数量是否正确；如果发现质量问题则叫质检人员来核实处理。不良品盘点汇总表

使用说明：不良品盘点汇总表汇总出来要马上交给质检部门，由质检部门加以确认处理。货仓名称

填表日期填表人

年

月

日复核人

编号不良品损坏程度<50%50%-100%货物名称规格单位数量金额数量金额数量金额1

2

合计

10、选择与评估供应商

选择与评估供应商

供应商对供应链成功的战略意义

小批量、多批次的采购策略，需要供应商的密切配合

原材料和外购件按时按量到达，更需要供应商的优质服务采购新产品的稳定、优质，需要供应商的良好的生产加工技术优秀供应商是企业成功采购最关键的决定因素没有好的供应商，就没有高效的有竞争力的供应链企业的竞争越来越取决于供应链成本与效率的竞争考核供应商的指标以及内容

考评供应商的指标

质量价格批量技术交货期前几年华东理工大学做了比较详细的市场调研，对用户评估供应商的指标做了统计，其中涉及的面非常广；但是用户基本上还是认可质量第一，价格第二，交货期第三，第四是交货的批量能不能做到小批量、多批次，然后是技术改进改造的问题，即供应商的技术能不能保证它的质量的稳定，以及与生产者的配合程度和沟通协调程度。还有反馈的速度，物流的运输配送效率和效益等等因素。

调查供应商的主要内容

管理水平技术能力质量体系

【案例1】供应商考核的四大量化指标

某公司规定，把价格、质量、交货期、协调作为考核供应商的四大指标，价格占40%，质量占30%，交货占20%，协调占10%。根据市场最高价、最低价、平均价和自行估价，标准价格对应分数为20分，每高于标准价1%就扣2分，每低于标准价1%就加2分。同一供应商供应几种物料的，按平均价计算。品质量化计算主要按退货率、平均合格率、总合格率来计算，得分为30分。其中退货率=退货批数/货总批数。交货量化计算主要按逾期率计算，得分为20分。逾期率=逾期批数/交货批数。另外，逾期一天，就扣1分；逾期造成停产一天，扣2分。协调就是供应商的配合程度、灵活应变能力和技术的共同开发能力,是一项定性指标。定分标准因企业不同而不同。比如说，出现问题不予配合的，可扣3分。最后，得分在85分---100分为A级/优秀供应商；75分---84分为B级/合格供应商；60分---74分为C级供应商，需要进一步培训与辅导；60分以下的是D级供应商，应予以淘汰。【案例2】

某公司规定所有供应商都必须满足ISO9001的要求。经审核的供应商分为"已认可"、"潜在"和"继续"三类。通常从"已认可"的供应商中采购。该公司对供应商的质量进行月考核，来料必须经质量确认，并采用比较法来判断质量，即将供应商与其他类似产品的供应商比较。主要考虑两大因素：一是来料免检的比例分，从0%到100%对应打分0到10分。二是按实际来料的批次合格率打分（免检部分按来料在线率=100%－来料报废率），依合格率对应打分0-100分。两个因素的分数相乘即为供应商的总得分，其得分范围为0-1000分。

档次分数如下：分数>990分，为优秀；分数在950-990分之间，为良好；分数在900-950分之间，为一般；分数<900分，为差。【案例3】

某公司制定的供应商考核办法包括来货质量和交货准时率两方面，分别由在仓库办公的QC员和仓库收货员按供应商月度考核办法具体实施。供应商月度考核办法规定：（1）所有供应商都纳入考核，主要有来料批次合格率和准时交货率两大指标，各占50%；（2）由采购员汇总考核结果，并依此做出选择并进行定期改进；（3）若连续3个月考核低于50分，则该供应商必须更换。供应商质量与交货准时率考评细则一览表

批次合格率得分交货准时率得分＞99%97%-98%95%-96%92%-94%90%-91%<90%50403020100＞98%95%-97%92%-94%90%-91%85%-89%84%50403020100【案例4】

某公司根据采购物品的分类模块，将供应商分为伙伴型、优先型、重点型和普通型四类。前三者进行月度考核，普通型只统计季度考评分数。考核因素除了批次合格率和交货准时率外，还有价格和支持两大因素。详见下表：

供应商价格与支持季度考评细则一览表

价格得分支持得分报价合理、具体、透明2反应及时、到位5价格具有竞争力12合作态度好3不断降低成本2沟通手段齐备3让顾客享受低成本2积极配合改进5收款发票及时2其他支持程度4满分2020

然后针对供应商的实际表现，实施如下奖惩措施：（1）正常状态：连续6个月>80分，优秀，长期合作；（2）警告状态：连续6个月<80分，一般，限期改进；（3）开除状态：连续12个月<80分，差，停止合作。

供应商选择的案例分析

某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其他企业购进，年需求量为10,000件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不同，质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。详细数据见下表：如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要用于返工的费用。为了比较分析评价的结果，共分3个级别评价供应成本和排名：第一级仅按零件价格排序；第二级按价格+质量水平排序；第三级按价格+质量水平+交货时间排序。

供应商价格(元/件)合格率（%）提前期（周）提前期的安全期(周)采购批量（件）A9.5088622500B10.0097835000C10.5099111200按第一个级别即价格水平排序如下：

供应商单位价格排名A9.501B10.002C10.503按价格和质量成本的绩效排名,有缺陷零件的处理成本可根据不同供应商的零件质量水平来计算，

供应商缺陷率(%)缺陷数(件/年)缺陷费用(元/年)质量成本(元/件)总成本排名A121,2007,2000.729.50+0.72=10.222B33001,8000.1810.00+0.18=10.181C11006000.0610.50+0.06=10.563最后综合考虑价格、质量和交货时间等因素，评价供应商的运作绩效。交货期长短的不同主要导致库存成本的不同。其中主要考虑下列因素：交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、缺陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。

供应商总库存成本(元)年缺陷零件造成的费用/元实际总库存成本/元A15400184817248B2935288130233C2427242451与零件库存有关的维持费用，如库房租赁费、货物保险费等，按库存价值的25%计算（这个系数根据企业的不同而不同）。计算结果如下：

供应商实际总库存价值维持费用单位零件成本/件A1724843120.43B3023375580.76C24516120.06根据价格、质量成本、交货期的综合评估结果为：

供应商价格质量成本交货期成本总成本排序A9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621【结论】通过对三家供应商的供货运作绩效的综合评估,在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商C最有优势，最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。

供应商选择与评估作业流程图分析

第一步要对它的质量体系进行全面、深入、认真地调研。因为质量体系是质量稳定的保障。

第二步进行初步评审。按照企业的发展状况，需要什么样的质量支撑，对质量体系进行初步评审，评审完以后，对合格品可进行样品评估。评估结果可能分成两种情况：一种是产品不合格，中断合作；另一种是产品合格，接下来进行品质的确认，要给它一个确认书。品质确认在实践操作中要特别注意封样制度，在封口上还可以用签名制度。接下来要到厂家去做技术调研，调查样品是不是供应商生产出来的，要重点研究其工艺是否可靠。在此基础上，就可以询价议价了。谈价格要有技巧，首先要了解市场的平均价格，还要了解其成本组成、大概毛利是多少，按照其工人的工资、现有的设备状况、工厂的销售规模、生产能力，可以大概知道其利润空间有多少。价格谈好以后，就进入采购合同阶段。合同一旦签订，就要建立档案，并要保管好合同。为了减少纠纷，合同一定要详尽，锱珠必录，条目不能过于简单，还要有很多附件。虽然质量方面有封样制度，但是具体的合作过程、细节问题在合同里写得越清楚越好.另外最好有中文和英文两份，因为英文是一种解释性语言，能够把问题写得很清楚。合同签好以后，要建立一个档案，并进行专门的保管。ISO9000的1994年版和2000年版都有严格的规定，档案都要保存５年到15年。还必须有文字档案。进行定期的考核，每次考核的结果都放在档案里。考核完以后，还要进行动态分类。因为一次考核只是某个时间点的静态结果，随着时间的变化，供应商的情况也会有变化，所以要连续考核，进行动态分类。动态分类也有两个结果：继续合作或中断合作。供应商评分表

序号项目档次：极差差较好良好优分数：0分1分2分3分4分(1)产品质量

(2)服务能力

(3)交货速度

(4)市场信誉

(5)产品价格

(6)付款期限

(7)人员才干

(8)产品说明

本表列出了８个考核因素，这些因素并不是完全按照其重要性顺序排列，不同企业可以有不同的排法。另外，每个企业也可以以此表所列项目为基本依据，按照实际需要增添或删减一些内容。

这里还涉及到一个权重系数问题

选择与评估供应商测试题

该问卷满分为100分，总分在60分以下的为不合格供应商，60分-74分的为合格供应商，75分-84分的为优良供应商，85分-100分的为优秀供应商。

◆了解供应商发展合作关系的兴趣：(1)毫无兴趣，不愿透露生产成本数据；（0分）(2)愿作出一些努力，发展合作关系；（3分）(3)有浓厚兴趣，愿意长期合作。（6分）◆了解供应商送货表现：按预定期限，准时送货的百分比为：(4)60以下；（0分）(5)61--70；（2分）(6)71--80；（4分）(7)81-90；（7分）(8)91-100。（12分）◆了解供应商定价策略：(9)持续地高于市场价；（2分）(10)基本上等于市场价；（7分）(11)一般都低于市场价。（8分）◆了解供应商节约成本的表现：(12)极少有节约成本的想法并付诸实施；（0分）(13)已做出一定量化计划；（5分）(14)持之以恒地计划节约成本。（10分）◆了解供应商备货时间：(15)较长的备货时间，缺乏弹性；（0分）(16)相当于市场的平均水平；（7分）(17)备货时间持续低于竞争对手。（10分）◆了解供应商无缺陷供货情况：(18)有几次被拒收的记录，存在周期性的缺陷(2分)(19)没有证据表明存在供货系统的缺陷。（8分）◆了解供应商对质量问题的反应：(20)提供的很少或根本没有反应；（0分）(21)会进行调查，但缺乏应有的反应；（2分）(22)快速深入调查，有效纠正并提供必要补偿。（5分）◆了解供应商授权情况：(23)授权方面有严重疏忽；（0分）(24)授权非常全面。（6分）◆了解供应商运输单据的质量：(25)曾遗失重要单证；（0分）(26)能提供所有单证（如订单号、批次号等等）。（7分）◆了解供应商货盘和货卡情况：(27)有些破裂的货盘，没有货卡，货物堆放混乱;（0分）(28)货盘良好，货物摆放整齐，货卡清晰。（7分）◆了解供应商沟通能力：(29)对请求反应迟缓，从未主动提供信息；（0分）(30)总能得到迅速反应，高度职业化。（10分）◆了解供应商技术能力：(31)几乎没有技术知识；（0分）(32)具有一般技术知识；（6分）(33)具有优秀的技术知识，并在需要的时候能得到专家的支持。（12分）11、采购模式采购模式类型和采购成功关键

采购模式的类型

◆统一采购。集团统一采购，能达到降低成本，提高效率的目的。◆招标采购。可以在更大范围内选择和评估供应商。◆在线采购。用ＩＴ技术来提高采购的工作效率。◆本土化采购。因为国际采购流程周期比较长，另外操作起来难度也比较大，所以现在越来越提倡本土化采购。

采购成功的关键因素

充分了解市场均价价格还要涉及两个因素：第一，质量等级，不同质不同价；第二，付款周期，如果付款周期比较长，价格可以稍微高一点，付款周期很短的，价格要优惠些。要了解市场的平均价格，就要建立一个数据库，包括不同供应商的报价。如果采用招标采购的方法，这个数据库就会发挥作用。数据库建立以后，同样的质量在市场中的均价就比较清楚了，也就可以用均价考核供应商，当然还涉及到供应商的距离问题，本土