公司年度预算与策略规划操作手册

公司年度预算与策略规划操作指南

目录一、STEPBYSTEP完成年度打算与预算书

策略导向

实作导向

二、年度打算的outline

年度打算结构

年度打算能带给您这些好处：

三、年度打算体制及schedule

年度打算编列体制

年度打算指引

年度打算编制日程表四、外部经营环境分析经济状况政府法规产业状况客户竞争者人口科技环境

社会文化演变自然环境

供货商五、内部环境分析认清长处的意义评估企业的内部环境六、机会与威胁的对应七、设定年度重点目标订定企业目标的二个方向‧目标的深一层含意企业目标订定方式企业年度重点目标的选定八、设定年度差不多策略策略的意义差不多策略优势的查找方向年度差不多策略的功能环境、资源、目标策略间的关系九、新年度组织图健全组织的条件规划新年度组织职能不部门划分顾客不部门划分通路不部门划分规划组织图无法涵盖的功能责任单位形成责任会计体系业绩评价制度能开发人才的人事制度重视卓越组织的八大属性组织的八大属性XYZ公司年度打算案例十、前期业绩及策略十一、场地位及机会SWOT分析产品魅力度分析十二、行销目标策略目标

策略量化的目标

质化的目标设定行销目标行销目标设定程序十三、策定行销策略市场竞争者市场竞争地位十四、行销方案打算十五、生产目标及策略确定年度生产目标／策略

订定年度生产目标

年度生产目标设定的方向

生产策略

生产策略的决策要因

生产策略规划的九个方向十六、研发策略及方案商品寿命缩短技术为事业之母

研发策略与公司整体策略关连

研发策略具体化的三个步骤十七、设定设备投资策略TIMING策略

市场扩充策略／差不化策略

自行投资／协力厂商投资

购置／租用十八、编制销售预算计量因素

计质因素编制销售预算的CHECKPOINTS十九、编制生产预算年度／月度不产量预算生产机能的二个层次年度生产预算步骤生产打算的三个目标

生产打算决策考量点

存货政策

存货政策的目的

阻碍库存的政策要因年度／产品不直接材料成本预算年度／产品不直接人工成本预算年度／年度制造费用预算间接制造费用直接制造费用年度／产品不单位成本预算产品不单位成本预算

间接制造费用分摊率

单位产品间接费用打算

单位产品直接费用打算

产品不单位成本打算二十、编制研究进展打算二十一、编制资本支出预算资本支出预算申请资本支出审核收回年数法会计酬劳率法

净现值法（简称NPV法）

内部酬劳率法（简称IRR法）二十二、编制年度管销费用预算设定预算政策销售费用预算

物流费用预算

一般治理费用预算确定费用权责单位管销费用的整体概念

自控费用

会计科目／预算费用会计科目与预算费用的项目设定费用编列基准费用基准设定的方向单位不／月度不费用二十三、编列财务预算年度损益打算期间财务打算

个不财务打算运转资金打算销售费用预算现金流入／需求打算

年度资产负债表打算

历年财务指标分析STEPBYSTEP完成年度打算与预算书

坊间一般涉及年度预算及打算的相关书籍或课程，往往以财务观点导向，着重于方便日后的控管，而把重点放在目标分配及数值打算，此种年度打算，忽略了打算的关键重点—策略的制订及水平展开，若打算疏忽了这点，则打算的功能将无法充分发挥，打算对企业年度目标达成的贡献，也打了专门大的折扣。

因此，本份「年度预算与策略规划操作指南」的编成上，特不注意到下列二个特点：

（一）策略导向

对年度打算的公司策略形成有详细的讲明，包括年度策略与中长期策略的关连，年度差不多策略如何展开到各功能部门而产生部门策略，各部门策略经由actionplan实施，以达成部门目标。

（二）实作导向

透过70个打算实作表格（PlanForm），引导我们有系统的完成企业的年度打算。

内容如下：

年度打算的outline年度打算结构企业有的年营业额高达百亿元以上，也有一些规模甚小的中小型企业，同时企业随着业种不同，经营的重点也就不同，有的企业着重生产，有的企业着重行销，因此，企业的年度打算的重点可能有不，但差不多上，其结构是相同的。下面是一家企业的年度打算结构，能够当成模板。年度打算能带给您这些好处：

整合性

年度打算订定了各部门的目标，各部门的目标都通过事先的规划、确认，各个部门的功能能紧密配合衔接，例如生产部门的打算能满足销售部门的需求，可不能发生短缺与过量库存，人事部门能依据其它部门的人力需求打算，进行人力招募的预备工作，财务也可依据资金的需求状况，进行资金的调度或筹募的工作。

效率性

订定打算的过程中，各部门的主管对部门的状况都预先做过分析与评估，如机会、风险、长处、弱点、客户群、产品特性、竞争优势、售价等，关于一些不确定的重大问题，拟定了代案，资源的取得也预做了预备，因此提升了日后经营治理的效率。下图治理循环中，也是以打算为始点。

评价基准

打算能够做为一个重要的绩效评估基准，若是没有一个基准在，将专门难推断绩效的优劣，或许我们能够和去年的实绩做一个比较，然而意义上却是有差不的，因为去年和今年的主客观环境是不同的，同时打算的目标含有对今年的期待（expectations），而期待的达成与否，正是今年企业经营上资源投入的重点。

操纵及对应策略

从另一方面来看，若是销售无法达成打算目标时（如下图），假如有一份年度打算，我们在检讨时，就能有一个基准，例如销售额无法达成打算目标的缘故是新产品导入市场慢了三个月，那么到底是商品开发部门开发慢了呢，依旧制造部门生产进度延缓，或是采购部门采构的零件品质发生问题而导致生进度落后，产品导入市场后，销售人力是否照打算增加，打算的销售价格是否能被客户同意等，各种状况能掌握得专门清晰，能便于我们提出因应的对策。

沟通

策订打算的过程中，除了能增进企业内各部门的沟通，提升参与式的经营外，一份完整的年度打算，往往也是企业对外沟通有效工具，当企业扩张营业资金欠缺，期盼有实力的第三者加入经营，或欲突破技术的瓶颈，希望聘请重要的技术人才，经营打算，扮演了重要的沟通角色。年度打算体制及schedule年度打算编列体制年度打算的编定，涵盖企业全盘的活动，确定年度打算前，须做多项纵向及横向的沟通及调整的工作，因此为了达成年度打算编成的效果及效率，须要有一个正式的年度打算编成体制。

打算编列体制内，要紧包括下列委员，以执行打算编成所有的各项功能。

‧主任委员总经理兼任，负责年度打算的承认及提报董事会认可

‧执行秘书长由企画部门主管兼任，负责整体统筹及编列日程进度控制。

‧财务委员汇总各部门的数值打算，编列损益、资金需求、资产负债等财务报表。

‧各功能及事业主管编列各功能部门及事业部门的年度打算。

‧年度打算指引

年度打算指引（annualplanguidance）的要紧目的是让各个打算作成单位，在规划单位打算时能有依循的前提及方向。

年度打算指引中应提出下面这些内容：

1.对打算期间国内、国外的政经情势，景气动向，财经政策，科技环境及业界状况的掌握。

2.因应上述经营环境的变动，经营层采取的经营目标、策略要点。

3.组织架构的调整。

4.期望的目标利益额及目标资本利益率。

5.为实现上列目标利益所必要的营业额及销售策略。

6.销售成本、销售费用，特不是促销及广告费的预算基准。

7.产品的生产预定量及需达成的目标成本。

8.各项功能治理的新政策及指示。

9.重要设备、机器的添置及环保、公安对策。

10.一般治理费的新政策及研发、教育训练的基准。

11.公司重要活动如十周年庆、品管认证取得、客户全面满足提升活动等。

12.资金打算──必要资本筹措打算的大纲。上述这些要点，部份的内容即是构成年度打算的第一个部份。一般而言，年度打算指引由企画部门拟订，因为年度打算指引的拟订人不仅要熟悉企业的差不多政策及各项问题，同时了解公司的长程打算，另外由于公司年度打算的整体责任由企划部门承担，若指引由各部门自行决定，则不可能产生各部门整体一致的打算。

所拟订的打算编制指引草案，通过年度打算委员会审议后，由或包括董事长在内的高阶层会议，做最后裁示。

‧年度打算编制日程表

年度打算应于打算年度开始前完成编制，因此必须事前决定编制的日程表（下表），由日程表操纵编制的进度。

日程表的编制，最重要的地点有二点：

1.需依年度打算合理的程序。

2.能正确地给予每个程序需花费的时刻。

程序和时刻因业种不同而会有差不，要紧缘故是业种不同打算的关键的重点有不，许多企业差不多上从前一年度的第三季结束后，即开始着手年度打算的编列。外部经营环境分析企业经营大环境的变化，会给企业带来极大的冲击，也带来机会与威胁，大环境的变化是企业个体没有能力操纵或左右的，因此面对大环的变动的事实，我们必须由衷地确信一句话：「与其改变环境，不如去适应环境」。

经营绩效杰出的企业，都晓得掌握环境的变动，顺势而为的重要性，也明白不管在经济景气或不景气时，环境总是能不断地产生新的机会，例如1970年代和1980年代初期差不多上景气衰退不振的时代，然而70年代的爱迪达球鞋、新力牌的随身听、80年代的丰田汽车、APPLE及IBM个人计算机等都缔造出令人艳羡的业绩，国内景气低迷时，耐吉（NIKE）球鞋在NBA职篮的转播及灌篮高手漫画风行之际，制造了青青年追逐NIKE品牌的高潮。

阻碍企业经营的环境因素特不多，同时每一个企业随着事业经营的范围与型态不同，各种环境因素，带来的冲击层面也不一样，因此外部环境分析首先要明确地指出那些环境因素，会对公司的业绩产生阻碍；并不断地注意这些因素在以后会产生那些变化，针对这些变化所带来的机会及威胁，企业应如何提出应对策略。

接下来我们将以例举的方式陈述，环境因素对企业可能带来的机会与威胁。

‧经济状况

经济状况的好坏关系着消费者的购买力，当物价上升，实质所得相对减少的状况下，一般消费者购物时，将变得十分慎重，利率居高不下的话，会直接阻碍到购屋贷款的成本，将带给房地产空前的不景气。

‧政府法规

美国通过休曼反托拉斯法后，许多知名大企业都饱受这条法规的限制而经常官司缠诉不止，国内公平交易法诞生后，企业的定价、广告、促销等活动都将受到此项法规的限制，其它如国内两岸关系的条例、劳基法的适用对象、健保法的强制投保，对企业的的经营都有重大的阻碍。

‧产业状况

整体产业是供给大于需求或是需求大于供给、新厂商加入是困难或容易、产业在国内经营是否仍有利基、产业是以国内为市场或是能扩大国外市场、产业成功的关键因素有无变动、产业提供的产品及服务的差异化大或小……等。

‧客户

掌握客户需求多样化、个性化的变动及各个区隔市场量的规模、成长潜力是客户分析的最大重点。

‧竞争者

对企业经营环境分析中提出的竞争者，我们的眼光不能太过于短视，只注意目前竞争白热化的品牌竞争者，来自不同行业的威胁，目前已日趋严峻，例如OA专务用品业如全录、震旦行、优美，已进入传统的办公家具业，迅速地瓜分掉大多数的办公室桌椅的市场，化学公司、石油公司以及食品公司等以生命科学为研究中心的行业，也慢慢进入医药用品的竞争。

‧人口

人口多寡构成了潜在市场的大小，因此潜在市场的大小随着出生率、死亡率、年龄分布、地理分布而变化，对企业的短期、长期来讲，都具有差不多上的意义。例如某一年龄层的人口有下降的趋势，则以此一年龄层为销售对象的企业，要维持成长，一定要改变目前的策略，例如设法增加客户的使用量或是开发另一年龄层的客源，吉博公司是采取后一种做法。多年来在广告上以“婴儿是我们的事业─我们唯一的事业”为诉求的吉博公司由于婴儿出生率的降低，而改弦易辙，现在吉博公司的广告词是“吉博公司以照顾婴儿的精神来照顾五十岁以上的人”，目前吉博公司正出售寿险给老人。娇生公司对低出生率的策略是促使成年人改用刺激性最小的婴儿保养油、洗发精。由于家庭的小孩数量减少，父母对小孩的教育更加的重视，一些新兴的行业如儿童潜能开发、钢琴教学、亲子陶艺等行业欣欣向荣。阻碍市场的需求因素当然专门多，例如产品的特性、价格的高低、讯息的传播等，人口虽是其中的一项因素，但它决定了市场的潜量是否够大，是否值得企业把资源投入此一市场。

‧科技环境

科技环境的阻碍是革命性及全面性的，它代表的是一种“制造性的破坏”IC取代了晶体管，复印机扼杀了复写纸，录像机阻碍到电视的收看人口，传真机正取代TELEX。

杜佛勒在他所著“以后的冲系”中一再指出新技术的创新开发正以加速的推动力在扩展。因此企业的经营者必须紧密地注意与公司息息相关的各种技术的变动。

‧社会文化演变

社会文化的演变，反应出人们的差不多信念，价值观，和规范的变动，这些变动，例如“雅痞”“单身贵族”“新新人类”等的族群出现，会阻碍到企业的市场定位，及调整企业的治理方式。

‧自然环境

反污染设备的投资如钢铁业必须投资巨额的资金于反污染设备，汽车工业等须用昂贵的排气操纵器，废弃物的回收如水银电池、宝特瓶及能源成本的变动等自然环境相关问题，都会逐日加重的阻碍企业的经营。

‧供货商

降低原料成本或提高产品品质，是企业获得竞争优势的一项重要策略，因此企业如何运作与供货商间的关系也是阻碍企业经营的重要课题。另一方面，有些原料取得不易如石油、合板、台北市内的建筑用土地等，赢取这些资源供应者的合作也是阻碍企业经营的一个重要课题。

掌握环境的阻碍因素，不是在做打算前才开始搜集资料，您必须在每日的经营活动中，敏锐地观看、见微知着。由于环境因素非广泛，PlanForm1我们只例举一些重要的项目，您要做更有系统的分析，可从大环境（政治、经济、法律、社会、文化、科技、自然环境、国外环境）、产业环境（产业结构、总需求、总供给、上下游的关连、产业的生命周期）、竞争环境（国内外的竞争状况、竞争家数与实力、竞争者的策略联盟）等三个界面详细分析。实务上您可从二个方向更确实地把握住阻碍企业的关键环境变动因素。

1.分析过去的策略受到那些环境因素的变动而成为无效或那些策略因为某些环境因素仍然有效。

2.评估以后拟定的策略要能合于那些环境条件因素才能有效。内部环境分析认清长处的意义

内部环境分析在于了解企业的长处与弱点，也确实是相关于竞争者的实力，在决定那些是企业的长处之前，有必要进一步地讲明企业长处的含意。企业的长处是指企业拥有的资产及能力，做某种组合后，能产生力量，赢得竞争，达成企业的目标，若是不能让资源充分发挥或不当的组合，都无法形成企业的长处，唯有妥当的组合才能发挥企业的优势。

‧评估企业的内部环境

我们可由评估企业的资源，了解企业的实力。企业的资源，可分成二个形态来评估：企业的经营确实是投资在这两种资源上，如PlanForm2，以达成企业的目标，企业的长处是从资源滋生的，然而资源本身不一定会产生利点（strength），除非我们采取一些正确的行动。机会与威胁的对应机会与威胁是来自外在环境的变化带给企业各项事业的可能阻碍。机会（opportunity）指环境的变化带给企业各项事业相对的竞争优势（competitiveadvantage），例如汽车进口关税的降低，增强了进口车的价格竞争力；六年国建打算，使得水泥、电线、电缆内需市场增强。评估企业机会的大小，可用下图的模式。机会赢得可能性的高低，是取决于获得机会的成功关键因素（successfactors），是否正是企业享有的长处（strength）。威胁（threats）是机会的反面，指环境的可能变动带给企业不利的后果，例如台币升值，减低了出口导向厂商的竞争力。评估威胁可用发生的可能性及对企业造成的严峻性来评估。

我们可把PlanForm1、PlanForm2各项结论，汇总于PlanForm3内，例如汽车进口关税降低，对汽车的进口业而言是一个机会，对国产汽车而言，则是代表一项威胁。

机会与威胁的掌握及幸免，决定于企业拥有的实力，实力的评估可藉由企业的长处及弱点分析着手。

掌握住外在环境带来的机会及威胁，即掌握住企业必须（must）要做什么，掌握住企业的长处及弱点，即掌握住企业能（can）做什么。PlanForm3的汇总能简洁清晰反映出企业如何利用现有长处及强化现有长处以对应所处的市场地位，这种汇总表也最为一般企业采纳。

因此PlanForm3能发挥下例的功能：

‧确认目前企业存在的长处及在新年度中要强化某些长处，以把握外部环境存在的可能机会。

‧对外部环境的威胁能预先订出规避风险的方案及确认企业有那些课题（弱点）在新年度需要谋求解决。

‧做为企业设定新年度目标的一些制约条件。设定年度重点目标设订年度重点目标是企业达成经营的任务（mission），实现企业愿景（vision）中的一个短期目标，因此目标的设立必须和企业中长期目标紧密衔接，如此方能保证企业的中长期目标，能够达成，才能实现经营者的期望。企业长、短期目标设定的考虑方式，可参考下图。‧订定企业目标的二个方向

1.着眼于既有事业的领域，调整经营的方式、结构，以因应环境变动

例如，航空界起初是一种运送事业，目前经营方式转变成一种如何获得顾客、如何满足顾客要求的服务业，Delta及新加坡航空公司比其它公司先发觉那个现象，在公司的经营结构上做了适当的调整，公司业绩蒸蒸日上。

日本超级市场业界也在营业型态上，做了重大调整。昭和三十年日本超级市场进入高度成长期，以大量进货、大量销售和扩大店面能力，当时只要满足「只要廉价就好」的消费心态，就能迅速的进展，然而随着生活品质的提升，过去「以量取胜的营业方式」，已开始动摇，业者必须改变经营方式，从事「质」的贩卖，要满足客户「好一点的，合意的东西才买」的心态。银行业界则从传统金融中介者的身分，转为提供个人理财咨询服务。

大量生产的方式，调整为小量多品种的生产方式以满足分层的市场，机械式为主的商品、工具或生产器材转变为电子式的商品、工具或生产器材。上面这些转变，我们称为结构性改变，事业的领域尽管不变，但经营的方式、满足客户的手段却需做重大的转变。

2.变更企业的方向

企业跨入不同事业领域或变更既有的方向。

大多数企业在各年度的目标设定时，都可能同时存有这两种不同方向的目标，差不的只是资源投入不同方向的大小。

前面我们也已提过，企业完成的许多情况都不是一年的时刻能够完成的，就如柏林围墙的倒塌过程是通过若干年的奋斗，因此企业的年度目标，包含有达成企业中长期目标的时期性目标，包含着企业短期环境因应的目标，也包含着前一年度尚未解决的一些课题。

‧目标的深一层含意

我们该如何把握住「目标」的含意？「目标」和「目的」有什么差不呢？本公司出版《中阶主管NewManagementWay治理训练指引》中有一些讲明，能供您参考：

「目标」它指出方向及到达点，例如提升个人销售力，每月销售目标五十万元，因此目标除了指出方向外，并能够衡量评估，通常设定目标是我们会问：「做什么？做多少？做到什么程度？」

「目的」是代表一种追求的意义，是一些精神价值的追求，较为抽象，例如提高企业印象、发挥团队精神……等，因此目的较不易衡量。

「目的」和「目标」有什么关系呢？目标设立之际总是会和达成目的的精神价值相关。例如设定「今年八月份前取得ISO9000的认证资格」这是一项目标，它的目的是为了要全面提升工厂的品质，认证的取得只是为了达成提升品质目的的一种做法，若是我们只顾及目标而忽视了目的，那么也许会为了达成认证的目标而只做一些形式上、表面上的品质文书作业，因此「目的」是位于目标的上一阶层，您在设定目标时，一定先要认清您的目的是什么。

目标是有层次地堆积而成的，例如企业先有希望取得的市场，希望拥有的产品及服务，希望培养的独特能力等，然后才能订出如销售成长目标，获利目标，投资酬劳率目标，总资产酬劳率等量化的目标。

因此目标至少要能告诉我们三件事：

1.目标是达成目的的一个时期性指标。

2.目标要明确，最好数量化。

3.目标须再层级化、细分化。

‧企业目标订定方式

企业的年度目标该如何订定呢？差不多上每一个企业在新的年度评估了企业所处的环境、自己拥有的资源及特有能力后，对新的年度会期望企业能改变成什么模样，那个期望的模样可讲确实是企业概括性的目标。

目标不能只停留在概括性、抽象的时期，它必须明确化、数量化，必须订出目标值。

一般企业目标订定的方式有：

‧获利率（税前获利率≧8％）。

‧效率（成本下降5％、应收帐款完成全省计算机联线作业、库存周转率不超过三天）

‧市场（市场占有率25％，新开拓50家经销商）

‧客户满足度（客户满足度自75％提升至85％）

‧职员的满足度（薪资水准比同业高15％，收入的1～2.5％做为职员训练）

‧提供客户最好的服务（导入新服务制度）

‧营业收入（成长率≧经济成长率的3倍，个人生产值成长率10％以上）

‧营业收入组合（传统专业70％，新事业30％）

‧社会责任（编列环保预算）

‧强化及进展独特的能力（如成本降低能力、短缩产品开发期间的能力）

‧产品领先竞争者（研发费用，占收入的5～7.5％）

‧职员生产力（每人年毛利自150万提升至180万）

‧新事业（每年增辟一项新事业）

‧建立企业独特的文化

‧生存（人员成长、费用比去年下降15％）

‧海外事业进展（设立国外分司、国外生产据点）

‧事业概念的改变（食品加工事业→健康长寿产业）

‧企业年度重点目标的选定

重点目标是从企业整体的观点进展出来的，相信每一位有经验的主管都清晰，每一个企业的功能部门（生产、销售、财务、研发、人事）都有不同的绩效标准与价值观，因而每一个部门观点都会特不强调不同的目标及衡量绩效的尺度，例如：

生产部门

强调降低成本，产能充分发挥，操纵生产进度，低库存及品质稳定。

销售部门

满足客户的不同需求，市场占有率，顾客关系、品牌印象。

研发部门

创新、设计完美及生产技术可行性。

财务部门

利润、投资酬劳率和现金流淌。

人事部门

职员满足度、职员前程规划、职员福利及组织稳定。

因此上述的部门观点差不多上需要的，每一个观点对企业都有好处，然而想要同时满足所有的目标是不太可能的，因此年度重点目标的订定，必须从企业整体的观点做选择，相对的重要性必须决定，优先级也要决定，同时当企业的环境有了改变时如PlanForm1，环境分析（经济状况、政府法规、竞争者、人口、科技环境、社会演变、供货商、自然环境），企业的年度重点目标也必须跟着改变，因此我们必须不断评估企业内外情况，强调的重点目标及优先级也不能始终不变，否则企业就会丧失其适应和创新的能力。

另外，年度重点目标之因此称为重点目标，是因为我们相信，只要企业的年度重点目标能够达成，企业的整体目标必定也能达成。设定年度差不多策略策略的意义差不多策略优势的查找方向您考虑差不多策略优势时，可从三个方向着手：

‧从企业竞争优势上着手。

‧从经营策略的选择上着手。

‧从对应产品生命周期着手。

一、从企业竞争优势上着手

环境分析着手，指出企业面临的机会及威胁；如何透过企业长处及弱点的分析掌握机会，克服威胁，以达成企业的目标，是策略策定的要紧考虑方向。Procter&Gamble有超强的市场行销能力，Maytag公司以产品设计及生产为竞争优势，美国电话电报公司提供最好的服务及人才，让客户得到最大的满足，超强的公司也不可能在每一个企业功能上或每一个事业部都独占鳌头，例如一个财务体质极强的大型公司，它在应对市场区隔变化迅速的对应上，将不如小型企业弹性迅速，一个制造零件的优良厂商，想要进一步制造成品，销售成品，它所享有的优势及面临的威胁，将与原先的事业全然不同。

企业在策略上的优势及弱点，能够从财务、市场、制造、职员、资源等关键因素（factors）着手分析。

财务上

‧资金的取得、成本、利息负担是否优于竞争者。

‧成本计算、预算打算、利润打算、稽核程序是否优于竞争者，并能迅速提供有效的决策情报。

行销上

‧市场占有率

‧有效的市场研究部门

‧产品组合

‧服务品质

‧新产品开发的leadtime

‧专利

‧包装

‧价格策略

‧销售力（销售人员、通路、广造、促销）

‧售后服务

‧品牌印象

制造上

‧成本是否低于竞争者

‧产能是否能对应市场需求

‧是否拥有有效率的设备

‧是否有效取得材料

‧卫星厂商的能力及关系

‧工厂设置地点是否具有地利

‧工厂治理制度是否优于竞争者

‧是否有效的垂直整合

人员

‧职员素养

‧经营者的能力／topmanagers和谐度

‧劳资合谐度

‧作业人员的生产力与薪资水准

‧是否有好的人事制度、绩效评价、升迁、训练及能力开发、薪资、红利

企业资源

‧企业的信誉

‧有效的组织机构及工作气氛

‧企业规模─新加入竞争的难易度

‧策略规划与治理能力

‧对法规、政府的阻碍力

‧信息处理与治理的能力

‧研究进展的实力

‧幕僚作业的能力

‧商品开发的技术力

经营者能充分了解本身目前及以后可能的优势及弱点，如下图的考虑方式，必能策定出妥善有效可行的策略，赢取机会、克服威胁，达成企业的目标。我们从市场上、财务上、制造上、职员，拥有的资源上，找出面对环境变动的策略优势及如何将这些优势有效的组合，即可建构出企业的核心专长（thecorecompetenceofthecorporation），而订出清晰的年度差不多策略。

二、从经营策略的选择上着手

企业在事业进展的过程中，为了达成企业各时期的目标，可能会选择一些如下面所列的差不多策略，做为达成经营目标的手段。

‧将生产与销售分开或统合

‧合并一些事业或裁撤一些事业

‧寻求技术的合作

‧本业维持，投入新事业

‧本业专业化经营

‧开拓国外市场

‧国外设立公司或生产据点

‧并购海外公司

三、从对应产品生命周期（productlifecycle）着手企业只有单一事业时，产品生命周期的策略对应，往往成为企业优先考虑的差不多策略，各期间的策略对应如下表所示。年度差不多策略的功能

年度差不多策略即是指导企业在行销上，生产上、组织规划上、研究进展行政治理上的优先级及资源分配，透过年度打算的各项功能打算，如行销打算、生产打算、组织打算等的执行以达成企业的年度目标。

‧评估您的策略

一个绝好的策略必定具有充分的创意，创意要能实现才能发挥效用，同样地策略要能实现才能产生效果。如何确保您的策略能达成目标呢？您可依照下面几点评估您的策略。

1.可行性

可行性代表您提出的策略是能够执行的，是有能力执行的，也确实是您的策略要能因应环境的变动，您的企业拥有的资源能够履行、完成您策略中所要求的执行活动。

因此，您要评估您策略中的每项活动是否可不能和环境因素背道而驰，您的资源是否能满足策略活动所要求的质与量。

2.选择性

能提出多种策略方案的选择，能让您的决定更周延。

3.创意性

好的策略一定能符合「分析＋创意」。

4.带来改变

策略要能带给现状改变，若是做与不做差不多上循着目前的现状趋势进展，那么那个策略的效果显然不彰。

5.可操纵因素与不可操纵因素

您的策略含有那些较可操纵的因素？那些较不可操纵的因素？假如一些关键要素中不可操纵因素的成份过高，那个策略达成目标的风险就高。

6.短期效益或长期效益

策略是多种选择，您要评估各个方案的长、短效益，是否短期有效，但长期带来重大的困扰。

‧环境、资源、目标策略间的关系

环境、资源、目标、策略这四个因素是交互阻碍的，环境、资源阻碍着目标的设定及策略方案的选择。好的策略构想，让您有提高目标、增加资源投入的雄心，因此逻辑上先设定目标，再研拟达成目标的策略，但绝大多数较有策略规划制度的企业，在年度目标及策略的决上，差不多上同时考虑环境、资源、目标、策略四项因素而决定的。规划新年度组织图STEP1健全组织的条件‧组织要有配合策略目标实现的执行力

什么是健全的组织？健全组织能反映及配合企业的策略考虑，同时能发挥完全的执行能力。

什么是组织能反映及配合企业的策略考虑？假如国内一向垄断的电信事业开放民营化后，仍维持功能式的多层级官僚体系的组织，那么那个组织势必无法及时及有效地对应电信事业开放后的市场剧烈变化及满足客户多样、弹性的需求。

什么是完全的执行能力？从经营者，中层治理人员，到一般作业职员，往往听到他们抱怨组织带给他们的困扰及造成的问题。例如决策的速度过慢，最适合处理问题的人没有决定权，有决定权的人不了解问题的状况，部门与部门间本位主义的作风无法摒除，上级单位推诿责任，指示模糊，不敢担当。有这些问题点存在的组织，是无法完全发挥组织的执行力。

如上所述，考虑组织时，要考虑二个层面的问题，一是组织要配合企业的策略，另一个是组织的执行力。唯有这些问题获得了解决或改善，企业才能获得成长；也唯有企业成长，才能吸引优秀的人才；有了优秀的人才，企业方有培育人才的对象，进而才能带给企业成长的动力。STEP2规划新年度组织佛洛里达州波卡拉顿市（BocaRaton,Florida）的某地，有一座由仓库改修成的简陋平房，谁都可不能多看它一眼，但这却是IBM的一个产品开发工作室。1980年IBM的一伙年轻工程师，搬进此处工作；结果一项革命性的个人计算机设计在此悄悄地开发完成，震惊了整个个人计算机（PC）业界。

这是IBM的一个项目部队，完成独立作业，不受IBM公司现有的制式化政策及规章约束。

那个IBM的项目小组，不同于一般企业的产品开发部门，由于产品开发的工作要承担风险、投入大量的预算，进行上格外慎重，往往每一步的行动都要向上层报告，取得认可，费时费劲；而IBM的那个项目小组却一切能自由，项目小组的主持人飞利浦‧艾思曲琦讲：「我们那个小组，有如一个全新的公司，我们能够自己制造一切。」如同小组中的一位设计专家讲：「当我选择设计使用的零件时，只考虑适合与不适合，完全不需在意是否合于IBM的现有系统。」

我们举出那个案例不是要强调项目小组的有效性，而是讲明规划组织时要能配合策略，策略要能配合市场环境。1980年代，IBM完全以中大型系统计算机见长，大系统开发的时限要求、零件品质标准、设计概念等异于满足个人计算机需求的PC，因此，在策略上必须摆脱现有的开发模式，组织规划配合着策略需求而采行独立作业的项目小组，以求能迅速满足PC市场需求变动迅速的环境条件。

愈是对组织深入探讨，愈能发觉设计完美组织的困难，甚至可讲一个完美的组织全然不可能长期存在，因为和组织最有关系的二个要素─事业所处的经营环境及组织中的人─都在变动，同时企业从创立到成长也会经历不同的进展时期，因此规划组织时，专门难经由模仿其它的企业而产生一个有效的组织。

那么我们要如何规划企业新的年度组织呢？首先我们可先了解不同形态的组织可能会有那些优缺点：

‧职能不部门划分产品不部门划分顾客不部门划分通路不部门划分明白了不同形态组织的优缺点及原则后，我们可经由三个步骤规划新年度的组织。

STEP1.明确地了解企业的目标、策略、经营环境及企业内的人力资源状况。

评估组织是否健全的第一个要件是组织是否能配合企业的策略执行，以达成企业的目标。因此，您必须清晰地了解企业的目标、策略、经营环境及企业人力资源的素养。

STEP2.找出对应市场环境或满足客户需求的分工项目

Step2您要决定的是要用什么项目把您的组织做第一时期划分。例如以全球为市场的企业，由于区域特性不一样，往往先将组织划分为亚太地区、欧洲地区、北美地区及南美地区等。

第一时期划分的项目有专门多，例如产品不、客户不、通路不、地区不、市场区隔不、事业不、功能不、加工时期不……等。选择这些项目的考量缘故有二个，一个是最能接近市场、满足客户的需求，另一个是经营起来效率最高。

到底是满足客户需求重要呢？依旧效率高重要呢？以长期的观点来看，毫无疑问满足客户需求是最重要的；但短期而言，何者为重，可能要从各个企业的状况来推断，但大多数的情况，我们都建议在Step2的步骤中，要以是否最能满足客户做为划分第一时期分工项目的考虑基准。

STEP3.决定给予那些功能，让它能有效率的满足客户需求

企业提供满足客户需求的产品或服务，一定要结合一些功能。例如适当原料的取得要透过采购的功能、产品的生产要透过开发设计及制造的功能、人力的来源及训练要透过人力资源开发的功能、资金的取得要透过财务调度的功能。

Step2的步骤，您已决定要以产品不划分组织或以地区不划分组织，接下来您要决定的是给予它们那些功能部门。例如以地区不划分的组织，是否每个地区不都给它产、销、人、发、财等功能部门的配属或生产功能独立出来由一个专门部门负责，将生产的产品供应给不同的地区。

因此在Step2的步骤划分的组织下，给予产、销、人、发、财等所有的功能，它必定最能有效果的满足客户的需求，但是它是否最有效率而能不让费企业的资源呢？是否能享有经济规模的效益呢？是否有足够的符合条件的人力资源呢？这些差不多上step3那个步骤中该检讨的问题。

上述的三个步骤是规划企业组织的进行方法，事业的分工与分工后的有效合作仍然是规划组织不变的原则，希望您也能经由这三个步骤规划出您的组织。STEP3规划组织图无法涵盖的功能组织图上表明的事项

组织图代表着企业经营的架构，但组织图上充其量仅能表明下列事项：

1.每一治理人的职称。

2.何人对何人负责。

3.何人主管那一部门。

4.设有甚么部门。

5.组织的指挥体系。

6.让组织中人人可知本身的职位，及在组织中的地位。

这些事项是无法保证组织能完全发挥组织的执行力，因为组织是靠组织中的“人”才能发挥执行力。人能够成事，人也能够败事，如何让组织中的人能积极参与、积极行动呢？您除了规划组织图外，另外您还要同时规划下列五项工作：

1.责任单位形成。

2.责任会计体系。

3.业绩评价制度。

4.能开发人才的人事制度。

5.重视组织的八大属性。

‧责任单位形成

一般而言，直线的营业单位及制造单位较容易成为一个明确的责任单位，而其它的功能部门扮演支持的角色较难形成一个明确的责任单位，但目前的组织部门间更需要相互的配合支持。因此，您尽可能地规划出如利润中心、费用中心、成本中心、各种项目team等具体的责任单位，以促成共同合作、承担责任。

‧责任会计体系

责任单位确立后，接下来需建立一个责任会计体系掌握各责任单位的绩效。

‧业绩评价制度

评价业绩是特不重要的，假如每个人、每个部门、每个责任单位都有各自的评价制度，那么，每个人都将全力以赴，自然就提高了工作效率，同时能激发每个人想学习得更多、做得更好。

‧能开发人才的人事制度

人才是企业的命脉，人才的开发是企业的一项长期投资，因此必须建立能配合人才开发的人事制度，如轮调、资格制度、企业内培训制度。STEP4重视卓越组织的八大属性组织的八大属性

彼得司及华特曼在他们合着的《追求卓越》中，提出了他们认为“卓越的组织”所应具备的八大属性。这八大属性可讲是组织显现出的一种文化，您在规划组织时也能够选择一些您认为该重视的地点，在企业内强调这些方法及做法，以形成组织的文化，而强化组织的执行力。

组织的八大属性：

‧具有行动的倾向

‧接近客户

‧鼓舞创新、自动

‧重视每位职员的生产力

‧以积极参与与企业价值主导职员

‧坚守自己的优势

‧精简与稳定

‧开放自由但对目标与承诺执着

‧XYZ公司年度打算案例Step1检讨前期业绩及策略行销目标及策略（marketingplan）是年度打算中，最重要的一环，因为企业的策略考虑源自顾客及市场的变化，如下图。企业的各项源源的投入也源自行销目标，例如生产部门即是依据行销部门提出的销售打算，规划生产打算；研究进展部门也依据客户的需求，设计出能满足市场需求的商品，完成了销售打算，我们才能预先打算出年度的收入，成本、费用及利润打算。

‧行销打算内容及程序

行销目标及策略涵盖了那些内容呢？企业的经营是持续的，因此检讨去年度的业绩及策略，以确实掌握住前一年度存在的课题及期望改善的事项是订定目标及策略的第一步。

同时在制订行销目标及策略前，要充分及清晰地了解topmanagers从企业总体的观点订出的年度目标及差不多策略。接下来我们可循市场导向及竞竞争导向的考虑方式，评估企业是处在什么市场、市场总需求有多大、是成长或是衰退、目前及新年度各项商品的市场性（marketability）、竞争者可能对我们带来什么样的阻碍、企业的市场地位如何？……等，订出新年度企业期望的各项市场目标，有了目标以后，如何汇合大伙儿的智慧，研拟出各种策略的替代方案及ActionPlan。

为了方便我们对行销目标、策略及方案作成的讲明，我们把它的作成分为五个步骤：

STEP1前一年度销售业绩及策略检讨

STEP2状况分析─确认市场地位及市场机会

STEP3设订行销目标

STEP4策略行销策略

STEP5行销方案打算

在打算的实务过程时，因此不可能一成不变地循序进行，例如行销目标设订后，若各种行销策略的替代案，都无法确保目标的达成，则誓必修正行销目标，或者是有卓越的策略然而却缺乏执行策略必须具备的资源，同样地，也必须修正策略，也唯有有通过这种参与、检讨的打算考虑程序，才能发挥打算的功能，提高经营的效率，而逐步将企业带往我们期望的远景。

STEP1前一年度销售业绩及策略检讨「结果」是良师，也是现成的指导者。

企业实绩代表者企业用目前的方法，投入资源所产生的结果，因此，对前期未达成目标的项目，应评估及反省，找出问题的真正缘故。

找出引发问题的真正缘故，最有效的方法为不断地问「什么缘故」，真正缘故找出后，对策也就能自然出现了。

不同行业检讨业绩的方式或许不同，然而重点是一致的，差不多上为了要找出阻碍业绩的真正缘故，找出问题点，可参考PlanForm7-1、PlanForm7-2，从业绩达成状况及策略执行状况，检讨出前期的问题点，例出重大的问点后，我们必须找出造成问题点的真正的缘故，做为新年度的改善策略。

下面是一个销售医疗仪器Y公司对业绩不良的C产品，所做的缘故分析及对策。前期的业绩检讨，能让我们从整体业绩、市场占有率、区域状况、产品状况、目标市场、产品贡献度、行销组织、人力、行销组合等项目，发觉现存的问题点及真正的缘故，以反应在新年度的策略上，同时前期的业绩检讨也是针对行销的活动做状况分析（situationanalysis）的工作，以了解企业各项事业、产品所处的市场地位。Step2确定市场地位及机会STEP2确认市场地位及市场机会从经营者summary中，我们能得到政治、经济、社会、技术等环境变动，对新年度的营运，可能带来的机会与威胁，前期业绩状况的review，我们能掌握住企业目前的经营实力及问题点，同时评估行销部门平常所做的市场分析情报，如总需求成长状况、产品区隔状况、消费者对品牌的偏好状况、竞争者的策略及实力，目的即是要确认企业的市场地位（marketposition）。

市场地位的涵意为企业本身及各事业、各产品目前在产业的实力及阻碍力，同时描绘出它对市场机会及威胁对应上的优势及劣势。明确把握住企业所处的市场地位；我们才能订出，以后企业的各个事事该往那个方向进展及思索达成目标的策略。

汇总市场地位的表示方法专门多，但没有一个方法能把一个庞大企业的市场地位，一目了然的呈现在眼前，此处我们用二种方法描绘企业的市场地位。

‧A-1SWOT分析

SWOT分不代表企业的长处（strength），弱点（weakness），机会（opportunity）及威胁（threats）。

SWOT分析的方式如PlanForm1、2、3，只是此处我们以行销为中心，评估目前销售的产品在现今环境的市场上所处的地位，分析方式您可参考后面所述XYZ公司年度打算案例─SWOT分析。

‧A-2产品魅力度分析

产品魅力度分析是一种产品投资组合（productportfolio）分析，它是以市场整体成长率及自己产品的成长率二项要素，让您推断公司的各个产品在市场上处在什么样的位置、整体结构是否健全、是如何分布，并让您明白该采取什么样的因应对策。

我们将市场年成长率做为纵轴，将相对市场占有率做为横轴如PlanForm9，我们能够现金流量的角度，将产品分为四大类：

(1)问题儿童（problemchild）

市场高度成长，但公司产品在那个市场只占极低的占有率。您要评估是否有足够的资金、能力来扭转目前的市场地位，若是以后没有可能的突破机会，那么要检讨其存在的价值，以推断是否要缩小经营规模，或选择完全退出市场。

(2)明日之星（start）

市场高度成长，而公司产品在那个市场上占有专门高的占有率。公司为了满足客户需求，抢先占有市场，必须在生产产能上、行销通路上、销售促进上投入相当数量的资金，以猎取更大的市场占有率，而打下好的基础，替公司赢得以后长远的利益。

(3)摇钞票树（cashcow）

市场低度成长，但公司产品在那个市场占有极高的占有率。由于市场已趋成熟，成长率底，较难吸引新的厂商加入竞争，公司的产品在目前的市场上处于优势，能获得正常、稳定的利润，是企业资金的来源，能供企业进展新产品，并支持其它的产品线。

(4)落水狗（dog）

市场低度成长，而公司的产品在那个市又只有极低的占有率。企业在那个市场的现有产品，一定较缺乏竞争能力，除非有革命性的更新，否则可考虑退出市场。

从产品投资组合分析，我们能够大体看出公司是否处在稳定的经营状况，也能够看出它以后该采取的因应措施与策略走向。假如公司有太多的问题儿童与落水狗，又缺乏培养明日之星的实力，则经营起来将备感吃力而岌岌可危。

同样地，我们将市场上不同品牌放在PlanForm9中，就能专门清晰地看出企业的各个产品在市场上所处的地位。Step3设定行销目标策略目标（objectives）和策略（strategy）的关系特不紧密也最混淆，我们用二个keyguestions来讲明二者的不同。

策略目标

‧我们要完成什么？（whatarewetryingtoarhieve？）

那个用what开头的句子，最足以引申出策略目标的涵意。

策略

‧我们要如何完成上述目标？（howdoweintendtodothat？）

那个用how开头的句子，是策略考虑的起点。

设定企业经营目标及策定策略，由上而下，必须要能一致，例如企业的策略转成事业单位的目标，事业单位的策略转变成产品线的目标，它们的关系如下图。企业目标（corporateobjectives）常表现的方法有二种，一种是能够数量化的，另一种无法数量化。

量化的目标

‧税前净利及营业额

‧销售金额成长率

‧现金回收

‧投资酬劳率

‧总资产酬劳率

质化的目标

‧建立一个开发、生产、行销的企业体制

‧多角化经营

‧提升客户的中意度

企业目标的设定，具有下面二个要紧目的：

1.透过目标的设定，将组织的力量、资源朝同样的方向发挥。

2.做为各事业体的准则。

行销目标（marketingobjective）设立的途径如下图：行销目标如市场占有率提升若干个百分比或销售成长若干个百分比，是由topdown的方式设定，但在实务作业上，经营层或是corporateplanner和事业部的行销人员，经多次充分沟通，才能将目标确定。

规划行销目标前，top层需先明确下而三点：

(1)企业的事业领域

例如企业是否要从事务机器跨入通讯产品。

(2)企业的市场范围

如伊利沙白亚当的一块洗脸的肥皂要$800左右、IVORY则是一般消费价格、LAVA能洗净特不的油垢，这些厂商生产的差不多上肥皂，但市场却是不同的，因此确定市场范围后，方能可能出市场的需求量，市场需求是企业订定市场目标的一个指针。

(3)企业可运用的资源及核心专长

企业资源及拥有的核心技术对市场目标的制定是一个限制因素，企业资源的评估可了解企业的长处及弱点，也就可推断出企业的相对竞争优、弱势。

‧设定行销目标

依照外部环境分析及内部资源评估，所得到的情报，我们明确了产品及企业的市场地位（marketposition），行销人员要订出年度的目标，简单地讲确实是订出企业所期望的市场地位（desiredmarketpositions）。

表现期望的市场地位方式有：

‧市场位有率30％

‧连锁店家数领先竞争者

‧推出新产品X，期望在A区隔市场获10％的市场占有率

‧产品组合胜过同业

‧持续高品牌、高价位的产品

‧定位售后服务持续维持90分以上的中意度

如何达成期望的市场地位也确实是后面市场策略（marketingstrategy）讨论的主题。

行销目标的设定有一些限制例如：在上述的限制范围内，行销人员对行销目标形成的考虑的途径，因市场的状况不同，可采取二个方向。

(1)客户导向

客户导向重视的是客户的需要（needs）与欲望（desire），尽最大的努力提供消费者最大的满足，因此厂商必须制造出客户想买又能买得起的东西，而非厂商最有把握制造的东西，客户才是真正的老总，最后的仲裁者。

几年前，可口可乐公司只卖两种饮料，可乐和TAB饮料，然而今天可口可乐的产品包括新配方可乐，传统可乐、不含咖啡因可乐、减肥可乐、以及含钙和不含钙的TAB饮料，这些产品还分成罐装、瓶装以及宝特瓶装一至少可分为四十二类，以满足客户的需求。

(2)竞争导向

在日益竞争的市场环境里，竞争者的功防策略都会对企业带来大的损害，例如富士胶卷固对樱花胶卷改名而来的柯尼卡胶卷掉以轻心，使得柯尼卡得以乘虚坐大，因此撑握市场动态，将市场目标着眼于竞争者或潜在竞争者可能的攻击行为，努力建立、维护相对的竞争优势，也成为今日企业设定行销目标的一个探讨方向。

行销目标的设定，不管是客户导向或竞争者导向，设定时涉及的因素及斟酌的范围都需深思熟虑，至目前为止，并没有一定标准的公式依循，因此行销目标设定妥当与否，将有赖个人的经验及敏感度，我们在此处仅能整理出行销目标设定的程序，经由这些程序，多次演练，对您设定目标必有助益。

‧行销目标设定程序

STEP1指出企业在那些市场销售，有那些具有潜力的市场。

STEP2预测市场潜在需求量及各区隔市场的占有率，并选定目标市场。

STEP3分析各个市场客户的需求及欲望。

STEP4指出各个市场竞争状况，并剖析各厂商在各个市场的优势及劣势。

STEP5明确企业期望达成的市场地位。

上述这些程序，是我们设定行销目标的打算步骤。Step4策定行销策略市场策略源自策略方法（strategicidea）或称为差不多策略概念（grandstrategicconcept）。例如亨利福特制造「Ｔ型车」的差不多策略方法为以大众为市场，提供大众一个操作简单、价格廉价、满足大众需求的运输工具。GE的中兴始祖史龙二世也在他的时代，洞察出汽车的演进分为三个时期：○11908年往常只有高价车的少数消费者时代○21908年至1920年中，是福特「Ｔ型大众车」的时代○31920年后，应是变化较多的大众车及高级车并行的时代来临。在这种方法下，史龙二世提出了他的差不多策略「提供适合不同所得、不同目的、不同品味的汽车给不同的人」。

好的策略方法往往简单、清晰、易明白。市场策略源自策略方法，成功的行销策略具有三个特性：

(1)合宜的（feasible）

能配合企业的特点及专门的环境。

(2)有效的（effective）

能超越竞争者的策略对应，达成企业期望的目标。

(3)可行的（implementedcapably）

必须是企业能够执行的。

一个伟大的策略方法是构成策略的重心，为了实现策略方法，达成市场目标，必须转化成一些更具体的行销策略（marketingstrategy）。为了能有系统地考虑、选择出妥善的行销策略，我们从三的方向，构想出最能达成目标的市场的策略，提供大伙儿参考。

(1)市场（market）

(2)竞争者（competitors）

(3)市场竞争地位（position）

1市场

以市场导向（market-oriented）策略的重心，在于确定企业今后要对那些客户提供我们的服务，我们有三种方案，选择我们的市场。

(1)全部市场（marketaggregation）

不做市场区隔，以市场的所有消费者为目标市场，差不多的方法是企业所提供的产品，能满足所有的消费者。如各年龄层、个性、所得、社会阶层、地区，没有必要去做市场区分，这种产品如米、面粉、大宗物质。

(2)市场区隔（marketsegmentation）

将市场依地理变量如北、中、南或人口变量如年龄、所得、单身、已婚或心理变量如个性、价值观或行为变量如追求利益、使用频度等，把市场划分为各种不同的市场；针对不同的市场，制度不同的策略及行销组合来满足各个市场的专门需求。如低脂奶粉以中年人或怕胖的人为市场、娇生婴儿洗发精以婴儿为要紧市场、劳力士表以标榜财宝的人为市场。

(3)市场集中策略（marketconcentrationstrategy）

选择一个区隔市场全力以赴，争取最大的市场占有率。例如天美时（Timex）一直以一般大众消费者为目标市场；奔驰（Benz）以有钞票人为目标市场。几年前，奔驰为了扩大市场，列入了昂贵的跑车。市场集中策略，由于他们对他们的特定市场的消费者的特性，能比其它人更有经验，更了解，因此制出产品的特性能合于客户需求，并能选择有效的通略及促销方式。

市场导向的策略中心思想为找出消费者独特的需求，独特的需求包括了未满足的需求（unmetneeds）、潜在需求，并找出满足消费者需求的解决方法（solution）。

2竞争者

除非是独占的事业，否则任何企业都须查找及制造竞争优势（competitiveadvantage），在经营的过程，对竞争厂商会采行一些攻防策略。企业由各种的竞争方法，以应变经济环境的变动，porter将竞争策略分为三个类型如下图。成本领导策略（overallcostleadership）

达成成本领导策略的方法

‧产能充分利用

‧不断地进行costdown活动

‧严密操纵各项费用

‧成本最低化（如研发、采购……）

成本最低化不能以牺牲品质及服务换取，这是成本领导厂商的策略中心思想。低成本容易取得高市场占有率，而对原材料的采购能以最低价取得，产能又可充分利用，进而能提供客户更有吸引力的价格，最近一些日本厂商及如德州仪器、惠而浦、GoodYear等差不多上这方面的佼佼者。

(2)差异化策略（differentiation）

厂商针对不同的市场区隔，设计不同的产品或提供不同的行销组合，以迎合不同消费者的需求，借着差异化策略，厂商更能在每个区隔市场获得更稳固的地位，并能拥有更高的顾客忠诚度与重复购买。

(3)市场区隔策略（marketsegmentation）

市场区隔化前面已有详细的讲明。

Porter的三项竞争策略，要能产生效果，资源的运作及组织上需具备一些差不多的需求如下表。

3市场竞争地位

依据企业握有经营资源的质与量，与竞争对手比较，可产生四个type。

上述四个type的特征如下：

上述四种类型的竞争策略可汇总如下表。

上述三个考虑行销策略的方向，尽管有些是殊途同归，若您都能认真地去思索，必定能拟出有效的行销策略，落实您的策略方法。行销方案打算行动方案（actionplan）是为了执行策略做成的行动打算方案，更明确的规划出企业要进行那些活动，投入多少人、物、金、在什么时候进行那些活动，需要多少费用，期望能产生什么样的效果，职员有明确的方案在手，彼此间能更容易协调配合，企业也能明确地评估方案执行的好坏及方案是否能产生预期的效能。

不同的策略，会产生不同的方案组合行销方案打算有如：

‧新产品导入市场方案

‧举办大型展示会方案

‧年度市场调查方案

‧年度广告方案

‧公益活动方案

‧开拓新经销商方案

‧客户满足度调查方案

‧业务人员训练打算方案

‧业务人员竞赛方案

执行这些方案，需在适当的时刻投入适当的人、物、金，因此，每个方案需要有明确的打算如PlanForm12。生产目标及策略不管您拥有多么强大的行销力量，提出了倾倒众人的广告创意，并享有雄厚资金的支持，若是您生产的产品、提供的服务，拥有的设备及技术能力不具竞争力，您的企业仍将无法踏上成长的道路，因此我们要深切地体认，生产制造是企业活动的一个原点。

生产是利用企业的生产资源包括各种动力、原材料、零件、生产技术、资金、设备、人力、信息等。经由治理及一定的流程将这些资源有效的整合运用，制造出有形的产品或提供无形的劳务，满足客户的需要。简单的讲，企业将投入的资源转换成产品或劳务的过程确实是称为生产（production），因此，生产是一个投入、产出的过程。年度生产目标及策略须依循企业的目标及差不多策略外，生产单位的目标，也和其它单位交互阻碍。例如企业整体及各部门对生产部门有这些要求：

整体策略合理化、具特色的生产技术、完全的降低成本、省力化。

销售部门多样化、小量化、交期短缩、低价格、高品质、迅速对应供货的变动。

财务部门降低库存、检讨设备投资的效益、利益贡献度、节约资金。

人事部抑制增加职员、减少劳务费、活用临时人员、降低劳资纠纷。

研究部门量产能力提升、生产技术向上。

因此，生产目标及战略的策定，逐渐和这四个方向密不可分。

1.从大量生产转换到多品种少数量的生产系统。

2.短缩开发、制造的期间，以实时因应客户的需求。

3.差不化能力的培育，以建立独特性的利基。

4.全面降低生产成本。

5.建立高效能的生产体制。确定年度生产目标／策略‧订定年度生产目标

生产单位的差不多功能为开发设计出客户现在或以后需要的商品，并以最具竞争性的成本，在客户需要时，提供给客户，以猎取最大的附加价值。上述的功能指出生产单位最重要的二项工作：

1.在客户所需要时刻内，生产出客户所需要的产品。

2.生产出在成本上具有竞争性的产品。

生产出客户所需要的产品，事实上即是在回答企业的差不多任务─Whatbusinessarewein？及企业制造什么价值给客户。因此，生产制造单位的年度目标是遵循着企业年度目标而策订的。

‧年度生产目标设定的方向

年度生产目标设定的方向有：

■年度生产量、生产值

达成年度各产品Q、C、D的目标

Q（品质）：不良率0.3％以下

C（成本）：各项产品的成本金额或costdown比率

D（交期）：指定交期率100％达成。

■体质改善

‧ISO9000认证取得

‧成本计算系统计算机化

‧降低损益平衡点10个百分点

‧改善目前的生产体制

■个人产值的提升

‧个人产值每年提升10％

■技术力提升

‧取得某项技术knowhow

‧降低制程不良率

■生产成本的下降

‧降低人工费15％

‧库存金额下降20％

■提升商品开发的效率

‧完成三个商品开发上市

‧短缩商品开发所需期间的20％

■扩大产能

‧投入新的设备或设立新厂将产能于三年内提升100％

■自制率提升

‧提升自制率至70％

■改善职职员作环境

‧工作环境硬件的改善

‧弹性上班、劳动时刻短缩化

‧生产策略

日本是个天然资源匮乏的岛国，二次世界大战后，日本在战前建立的工业基础都被摧毁，日本只能从制造业的外销取得资金，逐步地建立它的经济实力。

日本处在这种情势下，采取的策略是全力投入生产制造成熟时期的产品。这种策略不需要投入大量资金于开发新产品，因为成熟时期的产品，市场早已存在，在策略上只要在生产成本及品质上着力，自然能在市场上赢得一席之地。

这种策略方法，促使日本将资金积极地投入自动化生产设备开发与导入，以降低生产成本。同时由于资源稀少，努力地钻研如何减少呆料、降低库存也成为经营的共识，因此有「及时」生产方法的发明，对降低库存及生产流程改善有了巨大的突破。

另一方面，日本也致力于品质的改善，对每一个细节都不惜投入心血从事改善，累积了许多小小的改善，使得日本的产品在国际上获得了品质优异的信誉。日本的产业进展，在上述的生产策略下，引导日本成为工业大国。

反观二次世界大战后的美国本土，由于未受战争的波及，工业基础保持的完整无缺，特不是战争期间为了供应战时所需的大量物资，产能都已充分的扩大，战后从生产战争货品转移生产消费品，由于产能过大，厂商最关注的是如何制造需求、制造市场，替这些超额的产能找到消费的客户。因此，战后美国各个公司焦点在行销。到了70年代，美国企业盛行兼并，当时兼并都站在财务基础或行销基础上进行，生产策略几乎都被忽视，长期下来，生产都扮演着陪衬的角色，无法进入公司策略的核心，导致生产和企业的策略脱节。例如汽车是满足客户多样需求的产品，因此要能提供客户多种选择的车型，是行销部门的差不多要求；但设计多种不同的款式，提供客户更宽广的选择，对制造而言是一项庞大的工作，日程、库存、零件种类、冶工具、模具、设备、支持活动……等都须做复杂的处理，若是不能基于在某些拥有的生产利基下对应行销部门的要求，必定导致生产成本高涨、品质低劣、交期延后等恶果出现。这些状况发生的全然缘故是公司考量策略时，忽视了生产功能在策略执行上扮演的角色。

生产战略的策定是企业经营上不同意掉以轻心的，前面我们也一再强调生产事业的投入至产出结果，需较长的时刻及庞大的资金投入。一旦开始投入其调整、变通的弹性也较小，因此企业须慎重地规划它的生产战略。

同时，生产单位为了因应环境的变化如经济景气的变动、汇率的不稳定、劳工不足、工资的上涨，各种贸易的障碍及适时、适量地备足客户的需求，以达成企业的生产目标，必须仰赖明确、有效的生产策略。

‧生产策略的决策要因

生产策略是透过商品设计、地点选择、生产制程（processdesign）、材料购置、品质治理、库存政策、信赖性及维修，工厂布置（layout）、自动化导入、人力资源、策略联盟、降低成本等因素如下图的调整及决策，以制造生产优势而提高企业的竞争优势。商品设计

‧设计适当品质的产品

‧持续改善产品品质

‧持续推出新产品

‧短缩设计开发期限

‧不断地透过客户、产品设计者、制程设计者、材料供货商的沟通提高产品的价值。

‧商品设计能配合企业的市场需求、产品生命周期、产品深度及广度的要求。

制程设计

‧能设计弹性的制程

‧制程的效益优于竞争者。

核心生产技术

‧专门的技术利基

自动化

‧引入自动化

地点选择

‧成本优势

‧人力资源优势

‧客户服务优势

布置

‧成本最低，效率最高

‧生产线平衡

材料购量

‧供应厂商、成本、品质、期间遵守的优势

人力资源

‧多种能力的职员

‧提升人力的生产力

存货

‧存货投入最低化

‧导入及时库存制度

品质治理

‧品质治理取代品质操纵

‧不断地进行品质改善

‧品质不断提升，成本不断下降

信赖性／维修

‧预防重于修护

降低成本

‧有效的成本操纵制度

策略联盟

‧结合外部资源

‧生产策略规划的九个方向

1.对应经营环境经济结构变化的生产战略

Canon对应'92年欧洲共同体（EC）的市场结合，提出「欧洲制造的产品，在欧洲销售」的战略，在西德设立、开发据点，并在欧洲增设生产据点，完成开发到生产的一贯作业，以调整生产战略的方式，对应经营结构的变化。

日本三夹板、纤维、衣服、收音机、洗衣机、计算器等附加价值稀少的低价位产品，及能源成本超过总成本四分之一的炼铝，在日本国内早已无法生存。这些产业的高层经营者，对应整体经济调整的改变，必须先由市场决定价格后，分析材料、原料、生产、销售各时期的附加价值。当附加价值过低，生产无法在国内立足，但市场仍然存在时，就必须考虑垂直整合的可能性或把生产据点移至其它能符合经济效益的国家生产。

2.对应产品生命周期的生产战略

产品处于不同的循环过程中，生产策略需配合企业的差不多策略如下图。3.生产设备的投入战略

生产设备的投入战略可分为二种：

(1)提高产量

当企业的产品处于成长市场时，企业的目标设定在扩大市场占有率时，生产设备投入战略为提高生产量。

(2)合理化、省力化

当市场步入成熟期时，企业的目标放在产生高附加价值，生产设备的投入策略，为提高生产的效率，短缩产品生产的期间及减少人力的投入。如采纳节约成本和时刻的自动化作业方式，藉整个生产规划作业装设「计算机整合制造系统」（CIM）。

4.利用外部资源的生产战略

经济景气的变动，阻碍企业产能的使用率，因此为了幸免庞大固定资产闲置的风险，企业对卫星工厂的灵活运用，培养卫星工厂的能力或共同体，在生产策略上扮有重要角色，如丰田的及时库存制度能使本降低30％～40％，戏剧性地提升了超级的竞争力。

利用外部资源的理由有：

第一是由于有些事业具有急速成长的差不多特性。企业若完全仰赖本身资源，将使事业跟不上市场的成长。

第二，由于事业的寿命周期可能迅速结束，企业因此没有必要冒风险投入大笔资金。

CASIO在生产方面除了关键部分自己生产外，大部分依靠不处的厂商。然而新产品推出初期，公司都自行生产，为的是能自行检讨生产技术上的问题，等到生产稳定后，就会移交给卫星厂商生产，这种做法，不但能将CASIO有限的经营资源做极大的发挥，同时能累积生产技术能力。

5.降低损益平衡点战略

艾科卡在克赖斯勒公司最大的成就确实是将损益平衡点降低50％，因此能仅靠一半的营业额，创下有史以来最高的利润。降低损益平衡点可透过面的一些手段。降低损益平衡点可采取六项措施：

‧自动化

市场销售量成长时，投入新科技，导入自动化，可节约劳工人数；经由变动成本的降低，达成降低损益平衡点的效益。

‧精简职员

经由自动化及培养多功能的劳工以精简生产单位人数，经由办公室自动化设备及计算机的全面应用降低治理单位人数。

‧建立全公司计算机系统

利用网络、共享数据库，建立全公司的信息系统。

‧组织扁平化

缩减中阶层的层级，增进直接沟通和职员参与，加快决策和执行的速度。

‧采纳能提高效能的新方法。

如MRP、JIT、条形码系统等，能提升效率及降低成本。

6.产品开发期间短缩化战略方向

「市场需求迅速对应」是产品开发最挑战的工作，因此建立研究开发的体制及技术力的取得如自行研究、购买或企业合并，差不多上产品开发期间短缩化所触及的战略。

7.提高劳工生产效率的策略方向

提高工作弹性（培养职员二种以上的工作能力），利用自动化设施削减基层劳工，利用计算机化削减幕僚人员、办事员以及中阶层人员，训练、激励有经验、有才能的职员等差不多上生产单位提高生产效率，提升竞争力的当务之急。

8.品质保证策略方向

要做好质量治理的策略方向，首先要有明确的质量治理方针及定义。例如丰田的质量治理定义是保证产品的性能，以满足、信赖和经济增进客户的中意。为了落实质量治理的方向，丰田在质量治理规则中，明确地以「何时」、「何地」、「何人」、「何物」，订出从产品企画到售后服务八时期─产品企画、产品设计、生产预备、采购、生产、检验、销售、服务及品质稽核，各个相关部门该进行的各项工作如下表一。

9.成本操纵策略方向

成本操纵策略，我们仍引用丰田公司的例子来讲明。丰田公司将成本操纵当成一个有效的策略工具，用以支持公司的各项市场策略，因此，丰田公司的成本操纵，不局限在一般的成本降低，它涵盖的范围更广，它是用来规划和执行为达成利润目标的评估标准及促使采取必要手段的一项工具，它是企业从事的整体活动。

为了达成本本操纵目标，丰田制订了成本操纵规则，明确规定各个部门进行成本操纵的活动纲领，纲领由四个项目组成。

●成本打算

●设备投资打算

●成本维持

●成本改善

大体而言，成本在开发时期就已决定了，在产品开发的各个时期都设定了目标成本，这种做法能有效地操纵最终目标成本的达成，同时也要确保能维持最低限度的品质水准。

产品进入量产制造时期，成本的维持和改善成为重要的操纵程序，它是透过公司整体性的预算治理制度和品管圈的改善活动来治理及督促。

成本操纵的活动内容，在成本操纵业务分配手册里有明确的讲明，表二扼要的按各相关部门记载成本操纵规则。研发策略及方案研究开发是企业自主性的根源，也是攸关企业以后成长的关键因素。能不断因应市场的变化，制造新产品，满足客户需求的企