《海尔企业并购中不同文化的融合策略案例分析【7000字】》

海尔企业并购中不同文化的融合策略案例分析1并购双方简介1.1海尔集团海尔集团创立于1984年，是一家全球领先的美好生活解决方案服务商。在持续创业创新过程中，海尔集团始终坚持“人的价值第一”的发展主线。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏提出“人单合一”模式，以其时代性、普适性和社会性实现了跨行业、跨文化的融合与复制。海尔集团始终以用户体验为中心，踏准时代的节拍，从资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为引领物联网时代的生态系统，成为BrandZ全球百强品牌中第一个且唯一一个物联网生态品牌。1.2三洋集团三洋集团又称三洋电机株式会社(简称三洋)，由井植岁男1947年创立于日本大阪。在三洋集团发展最为辉煌的时期，三洋集团的业务布局十分广泛。其集团业务涉及诸多方面，包括了手机、家电生产、生物制药等许多领域，在世界各地拥有许多办公室及附属工厂，集团的营业收入也超过了万亿日元。自我国1978年改革开放以来，三洋集团也开始重视和发掘潜力巨大的中国家电市场。公司不停的在深圳、合肥、天津等地与当地企业成立合资公司或达成合作协议，集团也成功的在中国扩展了家电业务领域。例如，在1994年三洋集团与合肥荣事达集团达成协议并且成立家电合资公司。但是因为市场战略和金融危机这两个重要因素的影响，三洋集团在2002年后呈现巨幅亏损的状态，并颓势不止。三洋集团在多年的生产和经营后，集团的业务不断被拆解，集团的家电产品也逐渐退出日本市场。2并购背景三洋集团的建立距今己经有超过60年的历史，三洋这个品牌曾经在日本市场上的知名度和东芝、松下不分上下。三洋品牌在日本家电市场中虽不能称为第一家电品牌，但其家电产品在日本市场的占有率也位居前列。但是在2002以后的几年时间，三洋集团的经营业绩呈现断崖式的下滑。由于公司业绩的快速下滑，三洋集团从大型家电到家电元器件这些领域的生产和换新能力己经大大受损。此外，由于2006年的“电池门”事件的负面影响，三洋品牌在日本和全球市场的美誉度严重下降。2009年松下收购了经营不善的三洋，但仍然没能改变三洋的颓势。2010年松下就重点对三洋集团的能源和电池等这些仍然具有一定核心竞争力的业务进行大力整合和利用，随后松下公司对三洋集团的物流和半导体业务进行了转让。松下为了迎合公司今后的发展战略，开始将日本的三洋零售店一步一步的转变为松下公司的零售店，准备放弃三洋这个品牌。海尔很早就己经开始走出中国，进入更为广阔的国际市场。海尔集团更是最先把企业的国际化经营战略提升到首要位置的家电企业。最为重要的是海尔集团实行的国际化战略不单单是家电的代加工，而是利用集团的自有品牌进行家电的生产和销售。例如:海尔集团先是在欧美的家电市场把研发、设计和营销中心设立好，再利用自身自有品牌的家电产品打入欧美的家电市场，然后在欧美当地实行集团本土化战略，从而满足欧美当地用户的主流家电需求，最后在赢得当地消费者认可和满意后，集团开始进行海尔产品的推广，并最终占领市场大部分份额。海尔集团为了迅速占领日本和东南亚的家电市场份额，提高自有品牌产品的市场占有率，急需对同类行业里的企业进行并购。3并购动因提高海尔品牌在东南亚的影响力提高海尔集团研发能力实现海尔集团规模经济对海尔集团全球化战略的补充4并购过程2009年松下集团通过优先股转换的方式，以46亿美金获取了三洋50.27%的股权，这样三洋就变成了松下子公司。2011年7月份，海尔和松下达成收购意向，收购原三洋在日本以及在越南等东南亚国家的冰箱、空调和其它一些家电业务。2011年10月海尔和松下双方在中国青岛签署正式收购协议，海尔将以大约2.18亿美金对三洋在日本以及在越南等东南亚国家的白色家电业务进行收购。2012年3月末海尔集团在新加坡最终完成了对三洋白色家电所有业务的交割。5并购双方文化差异5.1民族文化差异从民族文化层面上来看，中日两国发展所面对的不同历史与政治背景，使得两国的民族文化也不尽相同。从上述海尔集团与三洋集团的民族文化特征也可以看出，两个集团民族文化特性有很多相似的地方，但是也涌现了一些差异性。1.日本虽地理位置位于亚洲，但日本人仍然喜欢把自身归类于西方。具有西方典型特色的惟利是图的观点，不断的冲击着日本人和日本企业的思想。所以日本企业也就慢慢接受代表着西方文化的功利主义思想，三洋也是如此。但是我国受传统观念影响，在对待个人与国家取舍的问题上，我国传统民族文化特别强调整体的和谐统一、要舍小家顾大家。而海尔集团受重义轻利中国传统观念的影响，在企业发展壮大的过程中，海尔始终把国家利益放在发展的第一位。海尔文化中的“敬业报国，追求卓越”，时时刻刻地体现了国家利益为重的精神，这种精神时刻激励着海尔人不断进取。由于所受民族文化的不同，导致了双方企业所追求的价值观也不尽相同。2、日本地理条件较差、物质资源缺乏、地震等自然灾害频繁发生，这一切都造成了日本人自身拥有非常强烈的危机感和忧患意识，所以三洋集团的员工特别希望可以成为强者。然而海尔集团受中国传统文化中儒家思想的影响，更偏向注重员工之间的“和”。此外，海尔员工在中国传统民族文化影响下，相较于日本员工显得更为积极主动。最后，日本民族文化有着强烈的民族自尊心，推崇集体间的相互团结，对于集体有着极高的忠诚度。因此，日本企业对于自身的文化都有着极高的认同感和崇拜感。这就导致了在海尔并购三洋的初期，三洋集团的员工是很难接受企业被并购，对于海尔集团也充满着敌意。处于不同国家、不同民族文化背景的员工之间势必会产生摩擦，处理好两个集团间员工之间的摩擦，这也是海尔集团对三洋集团进行文化整合的重要抓手。5.2企业文化差异1、人才培育方式不同。海尔集团在公司内部制定了一系列制度，让海尔员工有能够充分发挥自身能力的条件。针对每个员工，海尔都为他们“量身定做”相应的培养方法，让每个人都能最大的发挥自己的长处。虽然三洋也很重视人才的培养，但是三洋集团是根据企业发展要求，对员工进行相应的技能培训。这样会导致员工技能单一化，不利于员工的内部流动2、薪酬制度不同。海尔集团的薪酬制度是以人单合一的模式为基础，颠覆了代理机制、股权以及薪资体系的传统薪酬体系，把员工的利益和客户利益绑在一起，提出“用户付薪”的概念，这样极大的增加了员工自身的自主性和积极性。年功序列制是三洋集团使用多年的薪酬制度。这种薪酬制度是指，根据集团员工的工作年长、经验来确定员工的工资和职务，只要员工任职的时间越长，工资和职务就应该高于其他人。这种薪酬制度虽然可以使三洋员工长期固定在企业中服务，勤勤恳恳地做好自己的本职工作，但是也让员工缺乏进取心。3、管理方法不同。海尔和三洋的管理方法是有很大差别的。以OEC管理法为基础的海尔管理的优点是，使企业的管理精细化程度能够大幅度的提升、企业的产品流程控制能力得到提高。日本三洋集团以终生雇佣制为基础的管理方法中，包括集体决策、保障雇佣和坚持企业经营的持续性、长期性。这容易使企业形成稳定的员工队伍，企业和员工双方达成长期的合作关系，从而保证企业自身人力资源体系和组织结构的平稳，也能保证三洋内部员工思想的稳定。在此次并购中，这两个成长于不同民族文化背景的企业，其组织结构、工资制度和管理方法这些方面有很大差异。如果不对这些差异进行必要的整合，就会进一步扩大双方文化差距，就极有可能出现文化冲突，进而影响此次并购的效果甚至是成败。所以海尔在对三洋进行文化整合时，必须首先要认识到双方文化的差异性，只有对双方文化差异性有所了解，文化整合才会具有针对性。6海尔集团并购三洋集团后文化融合过程中的冲突表现海尔集团对一些公司制度进行了改革，以适应收购三洋集团的过程。海尔集团对其公司结构和目标进行了一系列调整，并对员工安排进行了相应的更改。在相互融合的过程中，企业文化的各个层面必须在各个方面存在冲突。这种差异和差异直接导致企业并购之间的冲突。这种冲突是非常有害的，不利于员工的和谐发展和企业和谐的工作氛围。员工之间的冲突破坏了公司并购的稳定性，并且对实现公司发展目标产生了不可避免的破坏性影响。6.1物质层文化的冲突（1）海尔集团VI植入太生硬了：海尔集团进入三洋集团管理层后，为了表达两家公司合并的信号，在公共办公场所制作了大量宣传材料，并增加了海尔所有工作形式和系统。组的LOGO。初期缺乏合作是海尔集团向三洋集团员工发出信号的原因，但是这种行为更有可能在管理冲突时引起三洋集团员工的厌恶情绪。（2）海尔集团的工作服安装遭到三洋集团的抵制：海尔集团对中高层员工有统一的工作服要求，但员工需要承担购买服装的50％的费用。关于海尔集团为三洋集团中高层员工量身定制的工作服，三洋集团的管理层代表表示，员工不愿为自己付出代价。海尔集团的“理所当然”的工作服要求三洋集团的员工不付款，这进一步加深了三洋集团员工之间的管理冲突。6.2行为层文化的冲突（1）沟通习惯冲突：在公司并购过程中，公司之间的沟通非常重要。在收购三洋集团的过程中，海尔集团提出的要求远高于三洋集团，而且态度相对强硬。海尔集团拥有足够的资金来进行这项谈判，并且比三洋集团拥有更大的全球声誉和企业资源。起初，海尔集团并未以平等交流的心态与三洋集团进行谈判，这引起了三洋集团员工的内在抵触情绪。因为三洋集团也是一家历史悠久的发达的化学发光公司。在研发，销售和管理方面都取得了良好的成绩。海尔集团对三洋集团的收购可以直接获得三洋集团拥有的所有资源。这是非常有利可图的。但是，海尔集团还必须面对三洋集团不同的企业文化。以如此优越的姿态来管理三洋集团显然是不可能的。三洋集团是一家总部位于北京的公司，在北京有许多传统习俗。在这方面将需要一些时间。但是海尔集团对此不太了解，也不知道为什么要在这些不切实际的事情上浪费时间。从长远来看，偶尔的言语不当行为会对三洋集团的员工造成意识形态上的损害。作为被收购的公司，三洋集团是海尔集团的员工，但内心仍然充满着抵抗和叛逆。因为我习惯于在原始公司中松散地做事并随时随地表达自己的意见，所以当我来到新公司时，我肯定会感到非常不自由，从而引起许多冲突。（2）不同的客户响应机制：在竞争激烈的市场环境中，海尔集团强调快速响应市场需求的变化，而三洋集团则希望稳步，稳定地使其产品成熟。因此，海尔集团会认为三洋集团的回应和反馈很慢，而三洋集团会认为海尔集团一天变化3次，缺乏主导思想和专注意识。6.3制度层文化的冲突企业管理模式和企业文化相互影响，企业文化在某种程度上是企业管理模式。并购后企业管理模式中出现的问题可以通过企业文化来解决。不同管理模式的并购将产生多元文化的企业模式，因此企业文化的整合非常重要，多元文化主义是企业并购发展的方向。海尔集团收购三洋集团后，由于经营模式的差异而产生了冲突。（1）三洋集团的制度比较宽松，海尔集团的管理很严格：三洋集团的管理模式不是很严格，员工的管理相对来说是自由的。优点是，它可以更好地激发员工的创造力并减少员工的自由。领导者对雇员放任自流。免费模式，对员工的充分信任以及积极利用员工的固有优势。海尔集团规模大，层次严密，企业文化保守传统，选拔制度严格，上级对下属具有绝对权力，公司模式正规。海尔集团收购三洋集团后，两种不同的管理模式将发生冲突。海尔集团的一些员工认为，三洋集团的管理模式过于宽松，工作效率过低，没有严格的等级制度，每个人的职责分工也不严格。但是，海尔集团的一些员工认为，三洋集团的工作氛围非常舒适，更有利于高性能输出。三洋集团对海尔集团的管理模式也有很多认同和分歧，因此需要一定的适应过程。（2）人力资源管理体系的实施带来的冲突：具有不同文化背景的公司对人力资源的管理不同，三洋集团和海尔集团的人才选拔方法也大相径庭。三洋集团的员工招聘系统以为每个人设置职位为基础。主要重点在于员工的工作是否可以发挥实际作用，以及公司的发展可以发挥多少作用。海尔集团具有明确的职位设置资格。人们，招聘过程漫长而缓慢。海尔集团在人才招聘方面相对严格。员工的进入门槛很高。薪水相对稳定并统一支付。绩效考核也很严格。但是，三洋集团的薪水在同一职位的社会平均水平的下游。评估较为肤浅，考勤制度相对宽松。在后来的新员工手册，招聘流程，薪酬结构调整和绩效考核中，发生了一系列激烈的冲突。（3）人才保留机制薄弱：一般而言，合并方属于强方，在企业发展和员工薪资方面比并购方更具优势。被收购公司的制度和待遇对被收购公司而言是更好的。员工是一个很大的吸引力。但是，由于三洋集团的系统标准和薪资待遇不足，因此面临核心员工流失的风险。两家公司完成合并后，海尔集团未及时对三洋集团核心员工实施人才保留机制，致使大量核心研发人才流失。6.4精神层文化的冲突企业文化的实质是公司在长期生存和发展中所产生的价值。这是正确的行为导向，可以指导员工的行为并规范员工的企业价值观。在企业并购中的各种冲突中，企业文化冲突是最深刻，最普遍的冲突。正如不同地区的人具有不同的文化价值观和生活习惯一样，不同公司的不同员工也有不同的价值观和生活习惯，再加上每位员工的个性和思想的不同，必然会导致不同价值之间的冲突。系统。每个公司都有非常明确的价值。价值观是非常主观的，不能轻易改变。因此，在接受其他公司的价值观时会有很大的冲突。（1）海尔集团强调``做事''，而三洋集团则重视``做人''：海尔集团的工作以结果为导向，以执行为导向，而三洋集团则更加注重过程管理，强调没有信誉和努力。结果是，海尔集团认为三洋集团内部资源消耗严重，三洋集团认为海尔集团在管理上是非人格化的，不考虑员工。（2）海尔集团强调“狼性”，三洋集团强调“和谐”：改变思想往往很困难，与改变行为不同，改变企业管理思想就更加困难。海尔集团收购三洋集团后，取代了三洋集团的高级管理人员。但是，两家公司员工的想法仍然不同，这一不同时刻将得到体现。海尔集团派遣给三洋集团的高级管理人员严格按照海尔集团传统的管理模式对三洋集团的员工进行管理，试图事先在三洋集团的员工中树立声望，但是由于三洋集团以前的管理模式是自由放任模式，因此引起了员工的极大不满。（3）海尔集团遵循“规则”，三洋集团则强调“灵活性”：海尔集团每次员工执行任务时都需要经历一系列复杂的审批模式。三洋集团已经发展了十年，员工们已经形成了默契，氛围相对和谐，文化相对稳定，内部相对统一。面对海尔集团的合规要求，三洋集团的员工感到非常不自在。海尔集团员工的内部团结相对较差，员工遍布全国，难以形成和谐的氛围。因此，企业并购过程中会出现各种冲突。因此，海尔集团与三洋集团合并是一个相对长期的过程。7并购后的文化整合措施1、调整以往封闭的工作坏境为更加自由开放的工作环境，创造更加自由开放的交流和共同平台。公司内部信息渠道更加开放，员工能及时知道公司的有关信息；并且由于员工与领导者在同一空间进行办公，大家可随时商量工作上遇到的问题；并且在反映问题时也改变了过往要先走程序的这一繁文缛节，改为更加直接高效的面对面解决，这样大大提高了解决问题的速度和效率。调整三洋集团原有的模式为“人单合一”模式，即把三洋集团原有的以企业为中心、以老板为中心，并不在意产品是不是消费者要的，只是执行上面的意见这种观念打破，真正调整到关心用户、聚焦顾客需求上去。同时通过树立不是为海尔服务，也不是为三洋服务，而是为公司产品的消费者服务的思想来加强他们对这一模式的认同感。改善三洋集团原有的组织架构和管理方法，引入海尔集团基于“人单合一”的倒三角组织架构和优秀的OEC管理方法。改革日本企业的终身雇佣制度。对终生雇佣制进行了改变，摒弃原企业内部排资论辈的思想，重视年轻员工的活力与作用，大胆提拔有能力的年轻员工担任公司内部重要岗位负责人。推出退休人员再雇佣制度，返聘己经退休的员工。改善工资薪酬体系。打破了以往固有的工资和奖金分配制度——年功序列制，并且在公司内部建立了新的薪酬分配指标，完善了薪酬分配体系，以市场业绩为依据作为工资的衡量标准，采取按照责任不同、贡献不同、努力程度不同进行奖金的分配方法。加强员工融合。主张在当地融资和融智，即充分利用日本当地的资源和有能力的员工。从而有效消除中日民族的文