商务系统建设与大商务管理实践（2022年）

2020年安排商务系统建设与大商务管理实践第一部分中建三局及中建三局商务系统简介第二部分中建三局“大商务”管理实践中建三局及中建三局商务系统简介01中建三局简介02中建三局商务系统简介一、中建三局简介中建三局集团有限公司世界500强企业——中国建筑集团有限公司旗下的骨干子企业和排头兵1965年中建三局在攀枝花建立改革开放以后率先出征特区，布局全国，做大做强计划经济时代履行国家使命，投身“三线建设”攀枝花发电厂贵州水城水泥厂“三天一层楼”的深圳速度敢为天下先，永远争第一一、中建三局简介中建三局集团有限公司多元化、全球性、综合性投资建设集团新世纪初立足高端建造，培育新的专业优势进入“十四五”开启深化改革、打造受人尊敬的世界一流企业新征程十二五”至“十三五”加快转型升级，建造与投资“两轮驱动”承接上海环球金融中心、北京央视新址大楼和香港环球贸易广场三大顶尖工程武汉黄孝河、机场河水环境治理项目中建系统2018年最大水务项目空中造楼机，被誉为“大国重器”全国首条深层污水传输隧道……敢为天下先，永远争第一20个省市自治区第一高楼、54座300米以上的超高层建筑100个高端电子厂房、200余座医院。一、中建三局简介2300余公里的市政公路、5000公里高速公路1000公里铁路，1000公里河流治理基础设施业务（规模占比约30%）房建业务（规模占比约70%）“高”、“大”、“新”、“精”、“尖”、“特”上海环球金融中心492米北京中国尊528米深圳国际会展中心全球最大会展场馆宜昌伍家岗长江大桥中建首座千米级特大桥太中银铁路中建首条铁路累计开发项目50余个，总投资额超1200亿元市场遍布7省、15市，年销售额超过200亿元一、中建三局简介承揽水务环保类项目100余个，总投资额超1000亿元水务环保方面地产及城镇综合开发方面“十二五”开始，大力推进投资业务，“地产及城镇综合开发”+“环保水务等绿色建造”中建·光谷之星宜昌共联片滨江生态小镇山东平阴县锦水河水系治理一、中建三局简介100+亿3000+亿6000+亿利润总额营业收入合同额37000+

名员工1900+

个在建项目2021年主要指标完成情况营收规模达到世界500强301位标准ENR国际承包商55位标准规模接近万喜、ACS等世界一流承包商20%企业规模年均增长一、中建三局简介投资与建造“两轮驱动”房建与基建“协同发展”二、中建三局商务管理情况简介组织机构情况11.1历史沿革商务管理经营部合同预算、工程结算2004调整为市场商务部开始建立商务管理体系2009商务部从市场商务部独立出来专职履行商务管理职能2005市场商务部履行商务管理职能从无到有，不断深化二、中建三局商务管理情况简介组织机构情况11.2商务组织架构四级管理、总经负责局总部董事长/总经理分管商务副总二级单位分管商务副总/总经济师商务管理部三级单位分管商务副总/总经济师商务管理部项目经理部商务管理部董事长/总经理总经理成本总监商务经理项目经理二、中建三局商务管理情况简介组织机构情况11.3商务系统的主要职责两个牵头四个负责两个参与8项职责牵头组织大商务管理牵头项目和机构经济活动分析负责项目商务策划和推进负责项目预结算管理负责项目过程成本核算和控制负责项目签证、索赔及商务风险管理参与项目承包责任书签订和竣工审计兑现参与市场营销商务成本测算和合同谈判二、中建三局商务管理情况简介管理制度情况22.1刚性制度、统筹管总工程局：《项目目标责任管理办法》《成本管理办法》《项目商务策划管理办法》《专业分包管理办法》《结算管理办法》二级单位：在工程局制度框架下，制定了详细的实施细则，涵盖了商务管理各项工作二、中建三局商务管理情况简介管理制度情况22.2柔性指导、管理补强业务指导性文件：明晰业务流程、管理要求和操作方法，作为刚性制度的补充造价师实战手册签证索赔技巧指南成本管控字典项目经济资料管理指引项目经济活动分析会指南海外项目商务管理指引盈利能力企业生产经营的出发点和归宿企业发展得以实现的重要前提和保证打造“高质量万亿三局”1.使命：万亿三局2.导向：高质量3.举措：大商务管理“大商务管理”“大商务管理”全系统联动：大商务管理是营销、生产、技术、财商法系统联动的管理全过程贯通：大商务管理是从投标、签约，到设计、生产，再到确权、结算全过程贯通的管理盈利为核心：大商务管理是企业以盈利能力为核心的生产经营组织方式推进大商务管理是提升盈利能力的重要举措大商务管理中建三局“大商务管理”实践01系统联动，凝聚“大商务管理”合力（总体部署）02源头管控，把好高质量营销入口关（市场营销）03精益管理，筑牢项目均质化履约基石（项目履约）04改革创新，培育供应链管理新动能（资源配置）05夯基固本，建强商务综合管理能力（商务能力）06财商一体，构建全口径成本管控体系（绩效考核）系统联动，凝聚“大商务管理”合力PART1大商务管理的思想基础大商务管理总体部署一、系统联动，凝聚“大商务管理”合力大商务管理的思想基础1★商务管理思路★履约是前提、技术是保障、盈利是目标★大商务管理理念★全员参与、系统联动★效益争先文化★追求效益最大化成本管控竞赛（2017-2019）风控大赛（2018-2021）大项目对手赛（2011-2013）商务策划竞赛（2011-2015）系统成本精细化提升（2018-2020）一、系统联动，凝聚“大商务管理”合力大商务管理总体部署2

“确保结算利润率2024年在“十三五”末基础上提升1个百分点，争取2025年在“十三五”末基础上提升2个百分点。”2021年，中国建筑股份有限公司下发《“大商务”管理实施方案（指引）》，设定总体目标：一、系统联动，凝聚“大商务管理”合力大商务管理总体部署22021年底，三局发布《项目价值创造能力提升三年行动方案》“两库两表两指标”附件项目成本管控要素库建造项目生产要素指标库主要经济业务管控时限表项目时间成本管控表局属建造单位考核KPI局相关部门考核KPI房建、基础设施、安装成本管控字典4张表共计66项生产要素管控指标42个主要经济业务活动的时间轴和输出成果项目与时间成直接相关的主要成本5个盈利能力提升指标6个业务部门共计26个盈利提升指标一、系统联动，凝聚“大商务管理”合力大商务管理总体部署2明确目标：“确保项目结算利润率逐年提升1个百分点”；关联9大业务系统，分解确定38项量化指标定

位：一把手工程，主职领导推进具体举措：签订责任状，季度总体评价，年度绩效考核事前有目标、过程有管控、事后有考核一、系统联动，凝聚“大商务管理”合力大商务管理总体部署29大业务系统、38项量化指标营销系统EPC类项目合同额占比公投类项目合同额占比项目标前利润率合同优化率合同产值转化率工程系统合同工期履约完成率精益建造成本降低率临时设施费用占产值比主要要素用量节超率项目创优费用占产值比维修费用占产值比项目示范兑现率基础设施系统线性工程标前利润率线性工程合同优化率线性工程临建、安全生产和管理费用占比线性工程目标成本降低率线性工程综合策划创效率线性工程潜亏风险化解率线性工程结算利润率率科技系统非线性工程方案经济比选创效率线性工程工筹创效率图纸优化创效率新技术成果应用创效率【营销品质】【过程降本】【线性工程营销品质和过程降本】【科技创效】一、系统联动，凝聚“大商务管理”合力大商务管理总体部署29大业务系统、38项量化指标EPC项目设计创效率EPC项目设计业务局内设计院服务完成率线性工程设计优化率集中采购成本降低率使用供应链专项金融成本降低额合约规划编审覆盖率负现金流总额占比项目管理费占营业收入比例综合策划创效率过程产值确权率项目分包结算总量控制率潜亏风险化解目标完成率结算利润率设计系统供应链系统财务系统法务系统商务系统被诉案件结案率【设计创效】【资源配置提效降本】【费用降本】【风险控制】【商务策划、过程确权、成本控制和结算】源头管控，把好高质量营销入口关PART2聚焦“三高”提品质底线管理防风险把好合同签订关激励引导保品质“铁三角+”参与投标策划二、源头管控，把好高质量营销入口关聚焦“三高”提品质11.1优化市场布局天津北京沈阳长春哈尔滨呼和浩特石家庄济南太原南京郑州合肥上海武汉西安银川兰州乌鲁木齐西宁拉萨成都重庆昆明贵阳长沙南昌杭州福州广州南宁海口台北澳门★★★★★★★★★★★★★★★★★香港★★★★★★★★★★★★★★★★★一轴京广线三核长江中游城市群、粤港澳大湾区城市群和长三角城市群五区华北、西南、西北、东南和东北聚焦一线城市、新一线城市、省会城市、计划单列市全国前十大城市实现合同额3000亿元+，占比50%

市场布局巩固优势市场

攻坚潜力市场二、源头管控，把好高质量营销入口关聚焦“三高”提品质11.2锚定高端客户发挥全产业链优势加强与国有地产企业合作建立客户维护机制以客户为中心，坚持合作共赢理念输出总承包管理优势大型央企、政府平台、领军企业、事业单位等高端客户合同额占比80%+政府平台公司项目近3000亿元地产客户项目合同额占比压降至13%二、源头管控，把好高质量营销入口关聚焦“三高”提品质11.3跟踪高端项目新签合同额占比80%+CBA公共建筑板块基建版块新基建版块阿里巴巴全球总部武汉长江中心苏州狮子山艺术剧院郑州新郑国际机场三期盐城市第一人民医院二期及医疗综合体广州“三馆合一”太湖湾CBD揭阳潮汕机场京广协同创新中心中信金融中心“一带一路”文化交流中心哈尔滨太平国际机场二、源头管控，把好高质量营销入口关底线管理防风险22.1筑牢营销底线《中建三局有限公司投标管理办法》《中建三局有限公司投标管理办法补充规定》禁止性标准限制性标准地产类底线标准三条营销底线二、源头管控，把好高质量营销入口关底线管理防风险22.1筑牢营销底线禁止性标准（2条禁止）

禁止出借、出租、转让企业资质，搞联营挂靠或通过非法手段获取项目

禁止超越授权，未经审批私自承接项目限制性标准（22条限制）客户规模标准非公投＞3亿公投＞2亿毛利率为正……资金支付标准月进度＞70%非现金＜20%禁止现金支付履约保证金……商务条件标准禁止放弃优先受偿禁止罚款无上限禁止无条件提供禁止人材机不调差禁止不约定结算期限……业主资信标准评级＞60分……分类管控限额审批二、源头管控，把好高质量营销入口关底线管理防风险22.1筑牢营销底线地产类底线标准（10个不得）不得承接红档地产项目不得低于毛利率（4%—6%）不得协助业主提供任何形式的融资不得约定垫资不得低于月度支付比例（75%—80%）不得低于竣工结算付款比例（95%）不得高于商票、以房抵债等非现金支付限额（7.5%—22.5%）不得现金交纳保证金不得放弃优先受偿权不得长于结算时限6个月二、源头管控，把好高质量营销入口关底线管理防风险22.1筑牢营销底线禁止性标准项目：不得承接限制性管控项目：需制定化解措施和限额报告，报局审批地产类项目：严格遵守管控底线不突破针对三条底线，建立决策审批程序市场部法务部商务部财务部承接参照标准

严格审批二、源头管控，把好高质量营销入口关底线管理防风险22.2信息化手段管控营销风险防控全面覆盖、全程跟踪2021年，驳回高风险项目152个，涉及合同额725亿元营销管理信息系统二、源头管控，把好高质量营销入口关把好合同签订关33.1合同负面清单付款条款履约保证金合同计价条款质量标准工期合理性人材机调差非现金支付业主资信资金安全优先受偿权结算周期……重点审查合同要素《合同负面清单》二、源头管控，把好高质量营销入口关把好合同签订关33.2重视谈判签约树立谈判原则无策划不谈判、无谈判不签约成立谈判小组制定谈判目标保障增收创效全面研读合同编制谈判策划市场、商务、法务、财务联动底线目标争取目标底线条款必改善优化条款争效益单项合同谈判次数记录25次合同优化可量化的效益约1%二、源头管控，把好高质量营销入口关激励引导保品质44.1设立项目营销奖项目营销奖由基本奖、质量奖两部分构成签约项目自施合同额为主项目规模、客户类型及经营布局等要素设定调节系数签约项目效益为主合同计价方式、付款条件及违约处罚等合同质量要素设定调节系数基本奖质量奖二、源头管控，把好高质量营销入口关激励引导保品质44.2设置营销大奖和特别贡献奖对高质量营销单位授予营销金、银、铜奖。对高质量项目授予特别贡献奖。二、源头管控，把好高质量营销入口关“铁三角+”参与投标策划51.研究施工组织和技术方案2.分析工程特点和重难点3.以最低的成本和最合理的工期完成履约。1.分析技术难点和可优化点,做好经济性比选2.实现图纸及施工方案“双优化”1.识别合同风险点2.一对一制定风险化解措施研究招标文件研究施工图纸分析合同文本项目经理商务经理总工铁三角+二、源头管控，把好高质量营销入口关“铁三角+”参与投标策划5某厂房工程，建筑面积63.38万m2。项目体量大、标准高、工期短、总价包干、竞争激烈从拿到招标文件到交标仅39天跨越整个春节假期投标组织和策划要求高...【某厂房工程】？案

例二、源头管控，把好高质量营销入口关“铁三角+”参与投标策划5项目团队选派3天内确定了项目拟派班子成员8名（公司部门助理级以上3人），并要求全过程参与投标。

【具体举措】施工组织设计局技术部协调组织投标团队赴类似项目调研学习，并在2周内完成了项目施工组织设计，先后开展专项技术评审达到11次工程量计算商务经理牵头，10天内完成全部工程量计算，12天内完成全部清单工程量复核。共发现清单工程量偏差超过10%的清单项16项，及时识别工程量差风险3600万元，并制定策划。二、源头管控，把好高质量营销入口关“铁三角+”参与投标策划5分供方标前定价，高效履约组织1周内完成了12家劳务分包、16家专业分包、9项物资分包的预招标，提前与队伍签订标前询价协议，锁定价格，在中标当天即顺利进场，在面临雨雪恶劣天气、春节假期等不利因素的情况下，项目部仍提前11天完成了首个施工节点风险化解策划项目经理牵头，梳理出项目风险化解策划项56项，策划金额高出待化解风险额50%以上，其中原坑浇筑、高支模、钢筋优化等24项技术和设计优化，在项目进场后成功得到运用最终，该项目在市场竞争极其激烈的情况下顺利中标，旗下某公司首次进入高端洁净厂房施工领域，而且由于投标阶段风险识别和策划工作准备充分，项目在进场后成功化解了投标阶段的商务风险，并通过优质的履约得到了业主的高度认可!精益管理，筑牢项目均质化履约基石PART3推进项目总承包管理全面推进精益建造做实项目管理策划强化设计和技术创效项目履约保障措施三、精益管理，筑牢项目均质化履约基石推进项目总承包管理1全需求集成全组织集成全过程集成全资源集成全专业集成注重技术标准与总包服务注重提升组织管理运行效率注重发挥设计龙头作用注重招采前置与价值创造注重参建方地位平等原则优质高效的交付客户满意产品，最终实现综合效益最优三、精益管理，筑牢项目均质化履约基石推进项目总承包管理1三局的“441”计划介绍完善“四个管理体系”——资源保障体系、制度保证体系、绩效考核体系、客户评价体系；2013年，发布《关于加速提升总承包管理能力实施“441计划”的决定》打造“四个职业团队”——总承包管理团队、深化设计团队、采购管理团队、专业分包团队；构建“一个管理模式”——既符合法规要求，又满足市场需求的“全能型”和“全候型”的“总承包管理+专业施工+增值服务”项目管理模式。启动实施“441”计划北京中国尊、天津117大厦，武汉绿地中心等10个项目开展试点先行三、精益管理，筑牢项目均质化履约基石推进项目总承包管理1三局的“441”计划介绍2014年至2021年成立局总承包管理中心发布了项目深化设计管理、项目组织结构与岗位管理等7项实施指南确定A/B/C三类矩阵式组织架构发布《项目集成管理体系》（PIMS1.0）发布《局“十三五”总承包能力提升专项规划》整合全局设计资源，成立设计总院发布设计、商务、建造、计划、报批报建管理五项管理实施细则三、精益管理，筑牢项目均质化履约基石推进项目总承包管理1总承包管理取得的成效截止2021年，全局共计承接工程总承包项目超550个，总合同额超4500亿元，年平均增速116.8%2021年度工程总承包项目合同额占比约30%主要以政府投资或主导的项目为主，华中、西南、华南三大区域为国内主要产出区，占比超70%阿里巴巴、万科等系列EPC战略客户珠海横琴科学城系列项目（一期105亿、二期88亿）三、精益管理，筑牢项目均质化履约基石推进项目总承包管理1【案例：中国尊项目】案

例建筑高度528m，总建面43.7万㎡，北京第一高楼，世界首座8度抗震设防区超500米的建筑，集甲级写字楼、会议、商业、办公及多种配套服务功能于一体北京中信大厦项目（中国尊）建筑及结构概况工程名称北京中信大厦项目（中国尊）工程地址北京市朝阳区CBD核心区Z15地块建设单位中信和业投资有限公司设计单位北京市建筑设计研究院工程概况建筑高度528米，世界上首座在8度抗震设防区超过500米的建筑。总建面43.7万㎡，地上108层，地下8层，全球地下室层数最多的超高层建筑。主体结构贴合外形设计，呈方柱状中部收腰形态，形成独特双曲造型。大厦集甲级写字楼、多功能中心等功能于一体，是北京第一、中国第四、全球第九高楼。三、精益管理，筑牢项目均质化履约基石推进项目总承包管理1【案例：北京中信大厦项目（中国尊）】组织优化：建立总承包管理组织体系，以计划管理为主线，形成从报批报建、工程设计、招标采购到建造施工的全周期工作计划，明确岗位职责并确定相应人员设计优化+招采前移：充分发挥设计的龙头作用，以合约界面为抓手推动招采前移，注重设计、采购、施工的联动通过规范分包管理和搭建协同平台等手段，实现多专业、全过程有效协同，最终按期完成建设目标品质提升与价值创造实施效果：按期完成建设目标，并获得“鲁班奖“经济效益：风机盘管、管井、二次结构的设计优化，累计增加约0.8万m2可使用面积，若按15万/m2出售价计，为业主创造经济效益12亿以上全面实行总承包管理采取措施取得成效案

例三、精益管理，筑牢项目均质化履约基石推进项目总承包管理1【案例：福州京东方项目】案

例总建筑面积95万㎡，其中，厂房建筑面积83万㎡，建筑高度最高36米；合同额46亿。体量大、工期紧、施工条件恶劣。福州京东方项目建筑及结构概况工程名称福州京东方项目工程地址福建省福州市福清融侨经济技术开发区建设单位福州京东方光电科技有限公司设计单位中国电子工程设计院世源科技工程有限公司工程概况建筑面积95万㎡，总工期400天。厂区主要包括阵列厂房、成盒及彩膜厂房、模块厂房、化学品车间、综合动力站等,建筑高度最高36米。生活区包括18栋宿舍楼、餐厅、活动中心等。三、精益管理，筑牢项目均质化履约基石推进项目总承包管理1【案例：福州京东方项目】投标阶段开展超前策划，将工程分阶段进行部署策划重点对总平面布置进行规划，制定各区域堆场的移交时间对洁净包、机电包、装饰包等分包商进行网格化分区管理合同工期：提前一个月交付，将同类厂房3年工期缩短至1年建成投产后续价值：顺利承接京东方、华星光电等厂房系列项目以计划管理为主线，确保清扫仪式、设备搬入等关键节点采取措施取得成效案

例三、精益管理，筑牢项目均质化履约基石全面推进精益建造2规模扩张品质发展客户满意总承包管理理念精益建造优质履约降本增效抓手和途径三、精益管理，筑牢项目均质化履约基石全面推进精益建造22.1精益建造核心内涵“三减两降一提升”减少多余工序减少工作面闲置减少资源浪费降低质量风险降低建造成本提升工程品质追求目标“零窝工”

“零返工”

“零缺陷”“零事故”

“零浪费”

“零库存”精益建造以客户为中心，面向建筑产品的全生命周期，持续地减少或消除不增值的活动，转变建造理念、改进管理模式、创新施工技术，实现“三减两降一提升”及“六个零”的管理目标。三、精益管理，筑牢项目均质化履约基石全面推进精益建造22.2精益建造推进历程2017年打造“云城模式”围绕工序穿插和两图融合等核心内容，逐步形成了项目精细化管理模式。精益建造“启动年“结合《一体化施工技术》《工序穿插施工技术》，总结发布了《住宅工程精益建造实施指南1.0版》，并试点应用。2018年2019-2020年精益建造“推广年”迭代推出住宅、公建、基础设施工程精益建造实施指南，形成了成套提升工程品质的方法和工具，在项目减少浪费、提高品质、缩短工期等方面取得了良好效果。以客户满意为目标，全面推进精益建造向“全业态覆盖、全过程实施、强制性应用”转变，探索通过信息化、标准化、工业化手段推动精益建造实践落地。2021年精益建造“深化年”三、精益管理，筑牢项目均质化履约基石全面推进精益建造2三局6S精益建造体系设计优化、工艺优化、措施优化及全面质量管理三级四线计划、四大穿插模型、招采前置、快速启动绿色施工技术、绿色施工设施、过程建造绿色三级信息系统、物联网技术、BIM技术合约规划、商务集中管控、资源集中管控LC6S体系优质建造快速建造绿色建造智能建造低成本建造体系工具消除隐患、智能管控安全建造商务意义消除浪费优化增值工期、工作面优化，提效降本拒绝浪费管理效率降本低成本合约规划——“三清晰”合同界面采购计划成本测算商务集中管控——“三集中”策划预算钢筋翻样资源集中管控——“三统一”采购加工配送三、精益管理，筑牢项目均质化履约基石全面推进精益建造2特点1：设计集成化以房建工程为例在设计环节，通过单专业设计优化、多专业设计集成，制作精细化施工图，避免错漏碰缺，确保接口清晰，实现一次成优通过优化全混凝土外墙，外窗企口、滴水线与结构一次成型承插式烟道在结构上设置凹槽和反坎卫生间反坎与结构同步浇筑、下水管使用止水节各专业洞口精准预留，屋面和地下室底板结构找坡等设计，降低渗漏风险，提高工程品质。三、精益管理，筑牢项目均质化履约基石全面推进精益建造2特点1：设计集成化建筑高度388m，深圳市在建第一高楼，集办公、会所、公寓于一体城脉金融中心大厦项目建筑及结构概况工程名称城脉金融中心大厦项目工程地址深圳市罗湖核心区建设单位深圳市脉远地产有限公司设计单位筑博设计股份有限公司工程概况总建筑面积18万㎡，地上70层，地下7层，巨柱框架核心筒结构，集办公、会所、公寓于一体，为深圳在建第一高楼。案

例三、精益管理，筑牢项目均质化履约基石全面推进精益建造2特点1：设计集成化主体及二次结构施工“零湿作业”施工人员：对比同类超高层项目总人数减少40%优质建造、快速建造、低成本建造采取措施取得成效各类管井、洞口反坎一次成型采用封堵和导流相结合的层间断水措施设备基础一次成型、外框隔墙采用复合墙板机电管井后浇板一次成型、外框地坪采用架空网络地板等机械设备：施工电梯布置节约1台降低建造成本：垃圾外运费用降低30%

大幅降低人工费、措施费和管理费成本提高品质：减少渗漏风险、一次成型、一次成优案

例三、精益管理，筑牢项目均质化履约基石全面推进精益建造2特点2：技术便捷化施工措施优化永临结合一体化施工传统施工方案优化达到效果提高施工工效减少资源浪费环境友好创新技术手段优化施工工艺达到效果提高施工的可建造性降低质量安全风险外立面线条优化墙体管线压槽反坎一次成型门垛一次成型三、精益管理，筑牢项目均质化履约基石全面推进精益建造2特点2：技术便捷化深圳市已建成36m最深7层地下室城脉金融中心大厦项目采取措施取得成效通过加压泵与消防主管进行永临结合设计，取消临时消防水管，按正式消防系统图布管及开孔，完成套管安装及洞口封堵，每层就近设置消火栓箱，实现楼层断水地下室风机以正代临减少潮湿环境，为7层地下室各工序穿插提供先决条件采用正式电线和灯具代替临时LED灯带提前完成合同节点最终9个月实现7层地下室结构全面封顶、B2层顶模安装及3道环撑拆除大幅降低了项目生产临建成本提前15个月移交业主700个停车位，为业主取得了较好的经济效益案

例三、精益管理，筑牢项目均质化履约基石全面推进精益建造2特点3：资源集约化过全专业合约框架梳理、合约界面划分等，实现合约内容完整、界面清晰、招采有序、成本可控建立合理的全专业集成的合约框架，明确整个合约内容如何划分及各个合约包之间的关系优化招采策略，充分利用资源及各方平台，实现最优发包以项目总控计划为核心，全过程集成编制合约招采计划表注重招采前置的价值创造资源集约三、精益管理，筑牢项目均质化履约基石全面推进精益建造2特点3：资源集约化案

例总建筑面积68万㎡，合同额约51亿，专业众多且复杂、招采工作量极大西安市红会医院高铁新城院区项目建筑及结构概况工程名称西安市红会医院高铁新城院区项目工程地址西安市经开区西安北客站北侧建设单位西安市红会医院设计单位中国建筑标准设计研究院有限公司工程概况总建筑面积68万㎡，3000张床位，64个护理单元，131间手术室（百级洁净25间），202部电梯，118个气动站点，814个机房，CT机、质子加速器等大型医疗设备53台，涉及净化、防护、气体、纯水、废水、动力等31项医疗系统。三、精益管理，筑牢项目均质化履约基石全面推进精益建造2特点3：资源集约化采取措施取得成效充分利用“大EPC总包”、“小EPC分包”理念，实现了各专业及各分包之间的界面管理优化净化单位负责给排水、暖通、电气、智能化、装饰及医用气体的实施红会医院负责麻醉塔、吊塔、手术床及无影灯的实施EPC总承包单位负责结构及消防的实施并统筹总承包管理净化区域手术室实现采购成本综合降低额超4000万元，降低率超3%优化总工期22天避免不同专业间合约内容漏项、工作界面混淆案

例三、精益管理，筑牢项目均质化履约基石全面推进精益建造2特点4：穿插有序化强调全空间、全专业、全过程穿插施工，突出穿插提效的理念，实现资源均衡投入四大穿插地上室内穿插外立面穿插地下室穿插室外穿插三、精益管理，筑牢项目均质化履约基石全面推进精益建造2特点4：穿插有序化案

例采用容柏生院士独创的“薄腹板加劲大跨钢箱梁”技术，对标G20峰会设计圆桌会议厅，集高端会展、会议及宴会功能为一体，珠三角功能最完善、配置最齐全、设施最先进的专业场馆建筑及结构概况工程名称珠海国际会展中心二期项目工程地址珠海十字门中央商务区湾仔片区建设单位珠海十字门中央商务区建设控股有限公司设计单位广州市设计院、广州容柏生建筑结构设计事务所工程概况总建筑面积11.59万㎡，设有7500㎡展厅、6800㎡无柱式宴会厅、1600㎡圆桌会议厅及2个贵宾阶梯报告厅等，集会议、展览、酒店、剧院、甲级写字楼及配套商业于一体的大型会展综合体。珠海国际会展中心二期项目三、精益管理，筑牢项目均质化履约基石全面推进精益建造2特点4：穿插有序化采取措施取得成效实施计划管理体系，通过超前策划、统一指挥、一体化穿插地下室封顶60天后，基本实现亮灯项目钢结构楼屋盖一体化整体提升，相比传统满堂架或高空车的施工方法，吊装单项节约成本560万元，节省工期98天案

例工序名称插入时间最晚完成时间备注A5区结构封顶N//支模架拆除、清理及闭水养护满足要求N+7d按螺旋线路拆模清理，采用塔吊转运材料砌体施工N+8d(N+8)+10d需拆模清理后、通过深化设计预留设备运输通道、机电管线留洞天棚刮白N+14d（N+14）+7d按功能间进行砌筑，砌筑完成后插入天棚刮白，此时闭水需完善机电管线安装N+18d（N+18）+15d每个区功能间完成即可进行机电管线施工，并逐步流水施工砌体抹灰施工N+25d（N+25）+10d/地坪施工N+35d（N+35）+5d地下室均使用一次精平收面，完成即可进行面层施工设备安装与调试N+40d（N+40）+5d设备必须提前进行招采，设备基础完成后即可安装设备防火门安装N+42d（N+42）+5d防火门提前招采，且设备房门前需用砌体砌筑反坎进行挡水整体施工完成/地下室封顶后50d做好成品保护措施，机电系统提前启用，保证地下室排水顺畅、通风干燥三、精益管理，筑牢项目均质化履约基石全面推进精益建造2特点5：现场标准化重点抓好“三个样板”、质量风险识别与防控、实测实量等基础性工作通过设计、工艺、措施等多维度优化，着力解决“渗、漏、空、裂、错”等常见质量问题三个样板工序样板工序穿插样板交付样板三、精益管理，筑牢项目均质化履约基石全面推进精益建造2特点6：管理信息化智能识别质量安全检查建筑工人实名制工地可视化教育培训打通建筑工人实名制、教育培训、工地可视化、智能识别、质量安全检查等功能模块将施工现场数据集成化、智能化，实现各类数据的收集、监控、分析、共享依托互联网、物联网等技术手段，构建“智慧工地”云平台规范管理流程强化制度执行促进质量安全管理行为落地三、精益管理，筑牢项目均质化履约基石做实项目管理策划3实现项目科学组织施工，提升管理效率，最终实现项目盈利目标项目策划商务策划的前提和基础项目全过程管控思路的体现企业对项目定位和管控思路的体现执行和考核的纲领性文件和依据三、精益管理，筑牢项目均质化履约基石做实项目管理策划3“一个核心”——“以客户满意为核心”运用总承包管理，以项目全生命周期服务管理为理念，满足合同要求，建设完美工程，实现建设方满意。“两条主线”——“以计划管理与成本管理为两条主线”强化项目计划管理龙头作用，以主导工程建设相关方所需要开展的工作，实现项目均质履约；加强成本与计划联动，追求业主满意下的合理利润。“三个到位”——三个基本文件到位“项目策划书、项目管理目标责任书、项目实施计划书”，是项目管理体系有效运行的基础。三、精益管理，筑牢项目均质化履约基石做实项目管理策划33.1项目策划的管理机制分段编制专家评审交底实施策划细化项目中标后30天内完成，重点项目45天内完成“三边工程”，分阶段策划针对局重点、公司重点、一般项目，分级组织专家评审，全面覆盖《项目策划书》完成后，由总承包管理支持中心向项目部交底、实施项目策划交底后，项目部结合项目策划的目标，思路，进行细化，编制项目的《项目实施计划书》，明确各项工作的细化措施和方案、责任人、完成时间等全系统覆盖分级评审分公司编制三、精益管理，筑牢项目均质化履约基石做实项目管理策划33.2发布项目策划范本项目策划重点确定项目定位响应合同要求编排工期节点；确定项目组织架构；主要方案比选；确定资源组织模式；明确创效思路（风险化解措施）；资金平衡方案。发布《项目策划》范本某项目一体化《项目策划》三、精益管理，筑牢项目均质化履约基石做实项目管理策划33.3项目策划的执行与考核量化项目策划考核指标运用信息化手段定期考核工期节点完成率精益建造实施率实测实量达标率成本降低率定期开展各业务板块策划情况与实际实施情况的分析，强化策划执行的考核，推进项目履约及能力水平的提升基于项目策划三、精益管理，筑牢项目均质化履约基石强化设计和技术创效44.1创效方法及原则深化设计方案优化施工方案做好图纸会审5类创效方法2项创效原则有利于保证工程质量、保障施工安全等，提高企业经济和社会效益必须符合国家法律、法规、规范、标准及合同等规定单项科技创效效益额≤50万元，奖励效益额的15%50万元＜单项科技创效效益额≤100万元的，除1项奖励外，再奖励超出部分效益额的10%科技创效效益额＞100万元的，除2项奖励外，再奖励超出部分效益额的5%重视变更洽商或技术核定推广“四新”技术和技术创新优化设计+技术创新项目创效三、精益管理，筑牢项目均质化履约基石发布《局EPC项目设计创效管理指南》“工可+初设+施工图”优化强化设计和技术创效44.2设计创效三、精益管理，筑牢项目均质化履约基石强化设计和技术创效44.3技术创效《中建三局“百项新技术”推广应用清单》“回转平台”“基于5G的塔机远程控制”“空中造楼机”“移动式高精度测量机器人”“循环电梯”产学研用效

益三、精益管理，筑牢项目均质化履约基石强化设计和技术创效44.4创效案例库全过程在线全案例分享全业态交流组织医院类、EPC项目类等交流会28次总结各业态创效经验2000余项全局创效案例实时查阅对创效占产值比例低于2%的项目主动推送创效案例立项、审批、实施、奖励、总结全过程在线及时立项，及时兑现，及时总结医院类交流会轨道类交流会在线管理系统创效案例库三、精益管理，筑牢项目均质化履约基石履约保障措施55.1开展项目管理飞行检查始终坚持“履约就是保效益”理念提升客户满意度组织及运行机制项目管理飞检组由4名局资深工程管理专家及16名质量、安全等专业人员组成全年常态化开展项目检查评估、复查督导按季通报检查、复查情况及问责追责情况主要检查内容项目策划管理情况---项目策划编审及落实评估项目管理水平---人员履职，精益建造实施，进度、质量、安全、环境、疫情防控等现场实体状况---实测实量客户服务情况---开展业主对接交流，获取客户评价信息三、精益管理，筑牢项目均质化履约基石履约保障措施55.1开展项目管理飞行检查全年检查项目超过600次完成与500余个客户在项目现场面对面交流沟通检查流程按照“四不两直”原则，直奔项目现场，当天通知受检项目，对每个受检项目当天出具检查评估报告，检查问题按照责任单位分级整改、督办。检查组出发前签订《廉洁承诺书》，检查过程中公示廉洁举报电话，定期对检查组履职行为组织线上评价。检查结果项目按照综合评分划分为A、B、C、D类。树立正反典型，设立“红黑榜”。根据评分情况，每季度公布“红黑榜”名单，并采取相关奖励、惩戒措施。三、精益管理，筑牢项目均质化履约基石履约保障措施55.2搭建局工程指挥中心线上管理体系巡检重点工程调度应急管理指挥履约直通车以线上监管和远程调度的方式对履约过程中的人员管理、施工成效等方面实施指导和协调疫情防控巡检专项检查一键快速反馈一键可视进度客户使用手机通过微信公众号三局智链，进入履约直通车模块，提出诉求，高效掌握客户对项目的评价及需求一键查看整改三、精益管理，筑牢项目均质化履约基石履约保障措施55.3重大履约事项决策局项目管理委员会公司项目管理委员会分公司项目管理委员会委员会职责主要负责研究解决项目管理和项目履约过程中的问题，形成审议事项和会议决议，督办决议事项快速实施，助推项目高品质履约决策会议重点审议内容客户反复投诉、重大工期风险、工期异常紧张等履约困难项目的解决方案关于项目停工、缓建、退场、复工等项目履约重点事项决策三、精益管理，筑牢项目均质化履约基石履约保障措施55.4开展履约评价评价内容结果应用履约品质方面底线管理方面客户第三方评估情况局（分局）组织“飞行检查”情况客户投诉与反馈重点工程关键节点完成情况超合同工期项目精益建造管控体系现场观摩与工程创优工程质量安全生产环境事故或事件欠薪、停牌等负面事件违规停工、缓建、退场事件客户反复投诉事件评估或检查连续排名靠后情况局设立二级生产单位履约优胜奖、三级生产单位履约优胜奖、履约标杆项目奖同时对未完成指标任务或突破履约管理底线的情况，进行相应惩戒措施。改革创新，培育供应链管理新动能PART4供应链管理内容供应链改革目标搭设全新供应链管理体系提升供应链价值创造能力建设数字供应链一体化平台四、改革创新，培育供应链管理新动能供应链管理的内容1全品类全过程全方位供应链管理全口径、全品类资源配置管理劳务、专业分包、材料、设备全部纳入供应链管理范畴，并扩展至其他服务品类。采购+成本管控全过程管理覆盖品类管理、计划管理、招标管理、合同管理、订单管理、物流管理、结算管理、供应商管理等全过程。开放的管理平台建造可视化供应链控制塔，提供全局数据洞察，增强供应链价值创造能力。四、改革创新，培育供应链管理新动能供应链改革的目标2开放共享合规高效可视智能数字供应链一体化平台“一平台”“一圈”“一链”客户项目供方

敏捷精益协同供应链生态圈2022年，力争供应链降本10亿元四、改革创新，培育供应链管理新动能搭建全新供应链管理体系33.1重塑组织体系成立云采供应链公司，开展大宗主材电商化交易，推进供应链管理迈入实体化运作阶段。外部调研8家单位内部研讨20次局供应链管理中心18家二级单位87家三级机构812人专业团队四、改革创新，培育供应链管理新动能搭建全新供应链管理体系33.2规范管理制度＋供应链管理办法（试行）2021年6月集采管理分供方管理合同管理集采支付分供方评价分供方合约规划招采管理细则（试行）2021年6月“1+N”供应链制度管理体系规范了岗位职责、业务流程、工作标准涵盖内容：1个《供应链管理办法》7个细则及指南62个流程41张表单四、改革创新，培育供应链管理新动能提升供应链价值创造能力44.1增强采购集约管控年度开展集采1731次，同比增长21%覆盖品类174个，金额达1504亿元物资集中采购率达到68%全局一盘棋划分7大区域作战单元统一制定三级集采计划四、改革创新，培育供应链管理新动能提升供应链价值创造能力44.2提高需求响应效率利用信息手段对招标时效性监控预警应用电子评标模型全面推广电子合同和电子签章缩短10.8%缩短90%四、改革创新，培育供应链管理新动能提升供应链价值创造能力44.2提高需求响应效率标准化文本跑步进场工期紧张紧急采购抢险救灾快速进场机制提升采购合约及清单编制、评审效率保障60余项应急工程如期交付4大专业85个常用品类提高效率保障交付招标文件工程量清单合同文本四、改革创新，培育供应链管理新动能提升供应链价值创造能力44.3发掘采购创效空间“总对总”战略合作：与宝武钢铁、五矿发展、施耐德电气等行业知名企业广泛开展。单价降低50元/吨中建三局集团有限公司宝武集团中南钢铁有限公司签订时间：2021年3月签订地点：中国·武汉战略合作协议中建三局集团有限公司湖北江汉建筑工程机械有限公司签订时间：2021年9月签订地点：中国·武汉战略合作协议钢厂直采商砼税改战略采购2021年武汉地区商砼“13%税率”补充协议实施方案中建三局集团有限公司2021年7月2021年西南地区钢筋贸易采购实施方案中建三局集团有限公司2021年2月钢贸采购单价降低134元/吨单价降低10%单价降低5%四、改革创新，培育供应链管理新动能提升供应链价值创造能力44.3发掘采购创效空间专业分包主材自采：推进钢构、幕墙等自采，提高专业分包效益率。四、改革创新，培育供应链管理新动能提升供应链价值创造能力44.3发掘采购创效空间专项供应链金融授信：保障快支付、快周转，降低采购价格和资金成本。四、改革创新，培育供应链管理新动能提升供应链价值创造能力44.3发掘采购创效空间清单制招标：严控费率招标，增强要素成本管控能力。四、改革创新，培育供应链管理新动能提升供应链价值创造能力44.3发掘采购创效空间区域价格对标：发布主材价格分析报告，有效管控区域采购价格差异。四、改革创新，培育供应链管理新动能建设数字供应链一体化平台5数字供应链管理平台业务全在线数字供应链一体化平台资源全连接数据全服务计划管理采购管理合同管理物流管理结算管理评价管理支付管理……生产厂家贸易商家优质分包物流平台战略业主行业协会金融机构……计划协同产能协同订单协同物流协同价格预测行情分析标准制定……四、改革创新，培育供应链管理新动能建设数字供应链一体化平台5三局严选商城三局严选商城简介三局严选商城是一体化平台的重要组成以服务项目、提升效率为导向保障资源精准供给促进建立诚信公平的交易环境商城运营由云采供应链公司负责运营可以提供自营和撮合交易服务核心业务主要有集专区、竞价、厂家直供、第三方平台合作、工匠产业园等商城宗旨以降本增效为宗旨不赚取差价，不收取管理费用依托局供应链金融授信，实行T+7付款，对分供方足额支付，同时为项目提供合理账期商城交易局属单位可与云采公司及撮合交易分供方签订统一采购合同；司属项目按计划引用合同并在商城开展采购。夯基固本，建强商务综合管理能力PART5推行项目责任承包制建设区域商务中心加速竣工结算系统化人才培养启动商务信息化建设五、夯基固本，建强商务综合管理能力推行项目责任承包制119841992探索在国贸大厦项目率先施行责任制升级以成本核算为主线的“珠海经验”项目管理模式成熟“三个100%”目标责任管理体系至今人人都是成本管理者人人都是利润创造者压实管理责任结合生产线、经济线五、夯基固本，建强商务综合管理能力推行项目责任承包制11.1项目目标责任书签订100%坚持“谁管理、谁签订”坚持“不签订、不奖励”坚持“重效益，全覆盖”坚持“精测算、重应用”由项目的直接管理机构负责签订。未签订不奖励营销奖，不发项目兑现以经济效益和承包上缴为核心，覆盖经济、质量、工期、资金、资源消耗、安全、环境、科技、法务等9大管理指标各部门分工测算，商务汇总；与投标测算的差异不大于3%，超过3%要追查原因，严肃问责；责任上缴目标是项目经理考核兑现和市场营销激励的基准值。五、夯基固本，建强商务综合管理能力推行项目责任承包制11.2风险抵押金（岗金）交纳100%人资部商务部财务部审计部财务部项目成立后，统计在岗人员名单确定交纳范围、标准1个月内，交齐，建立台账结算后，出具项目审计结果1个月，退还、处罚或兑现“三不”不交纳不下文不交纳不享受待遇不交纳不参与兑现项目管理目标奖=（创效奖-目标成本超耗处罚）×兑现系数五、夯基固本，建强商务综合管理能力推行项目责任承包制11.3项目考核兑现100%原则1：超耗处罚，增效有奖实行“3612”管理+过程兑现管理，要求3个月、6个月、12个月内兑现比例不低于25%、40%和70%，鼓励开展过程兑现原则2：过程考核，快速兑现项目管理目标奖发放范围为项目班子成员和骨干人员，项目经理分配比例不低于20%原则3：班子骨干为主，其它岗位为辅项目经理离任必须进行审计，厘清前后任责任。因项目经理管理原因出现亏损的，不得再担任项目经理。原则4：离任必审、厘清责任原则五、夯基固本，建强商务综合管理能力建设区域商务中心2区域公司商务中心四大主力公司局总部为项目一线商务基础工作提供“一站式”全业务链服务“企业内部咨询公司”“集约化、服务型”五、夯基固本，建强商务综合管理能力建设区域商务中心22.1商务中心四大职能2.成本管控中心3.竣工结算中心1.计量计价中心4.人才孵化中心组成：固定编制人员+新入职员工+部分项目商务人员原则：“快速流动”“以老带新”、“以干代训”编制项目结算书和结算策划保证结算书编制及时、准确参与结算书核对工作编制施工图预算背靠背项目+内部评审制审核分包最终结算合同内图纸工程量合同外签证变更费用合同价格复核强服务

控量价

育人才五、夯基固本，建强商务综合管理能力建设区域商务中心22.2商务中心运行机制商

务

部：体系建立、计划制定、考核评价商务中心：具体业务工作项

目

部：配合施工图预算编制、评审及算量成果内外运用职能边界人员组成薪酬考核商务中心运行机制固定骨干编制人员+新入职员工+项目流动抽调人员总体按照“增效不增员”控制机关固定编制人员原则上在商务中心连续工作时间不超过3年鼓励多劳多得、优质优奖“基本工资+计件工资”计件工资与月度工作完成量、完成时效、完成质量等关联五、夯基固本，建强商务综合管理能力建设区域商务中心22.3商务中心取得效果

新中标项目45天完成施工图预算完成结算书编制1个月内新竣工项目依托商务中心内部成本压降外部结算增效项目价值创造能力提升某局属三级单位公司：在2014年成立商务中心，十三五期间，年均结算额超80亿元、结算利润率14%以上、年均盈利5000万以上结算项目4个、平均结算周期7个月，日均资金存量20亿元以上。结算项目分包结算复核率100%五、夯基固本，建强商务综合管理能力加速竣工结算3316：

开工即结算开始、竣工即结算结束3整盘营销费率完工前3个月核定成本1整盘营销费率验收后1个月内报送结算书；6整盘营销费率竣工6个月内完成结算；高效、优质的履约一直是致胜的“法宝”“快速、快速、再快速”是商务结算的理念源头策划、过程落地、阶段锁定。五、夯基固本，建强商务综合管理能力加速竣工结算33.1强化目标引领目标引领“双效”推进通过A8+数据管理平台，实现工程部竣工项目实时推送，动态掌握竣工未结算项目清单根据清单精准确定项目销项节点目标，保证待结算项目全覆盖、全监控项目清单根据近三年产值、结算规模等情况，拟定年度竣工目标结算额确保结算额增速不低于产值增速增速定总额A8+数据管理平台五、夯基固本，建强商务综合管理能力加速竣工结算33.2推行全生命周期负责制推行全生命周期负责制项目经理作为项目第一负责人结算效果列入项目经理业绩档案累计达到2次不在岗，扣减其结算奖的10%；超过3次及以上不在岗，提议更换结算第一责任人。更换项目结算责任人提议获批准后，取消其结算第一责任人资格，

不再作为结算第一责任人参与结算奖。五、夯基固本，建强商务综合管理能力加速竣工结算33.3抓实项目经